Реферат: Разработка бизнес-плана стратегической реструктуризации предприятия на примере московской фирмы

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

УНИВЕРСИТЕТ ТУРИЗМА И СЕРВИСА»

Экономический факультет

Кафедра «Корпоративное управление и электронный бизнес»

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Теоретические основы реструктуризации»

На тему: Разработка бизнес-плана стратегической реструктуризации предприятия (на примере московской фирмы одежды ООО «FamilyStyle»)

Работу выполнила:

студентка АУД 3-1

Ковалёва И.С.

Научный руководитель:

кандидат эк. наук, доцент,

Самошкина М.В.

Москва

2009

Содержание

Введение

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты РАЗРАБОТКи плана СТРАТЕГИЧЕСКОЙ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

1.1 Сущность, цели и задачи стратегической реструктуризации предприятия

1.2 Принципы и порядок составления бизнес-плана реструктуризации

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «FAMILY STYLE»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2. 2 Анализ финансового состояния предприятия

ГЛАВА 3. СОСТАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ РЕСТРУКТУРИЗА-ЦИИ «Family Style» и мероприятия по реструктуризации

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Главная отличительная черта функционирующих сегодня предприятий в том, что они действуют в постоянно меняющихся экономических условиях. Основными целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива.

Финансовый кризис (снижение темпов падения объемов производства) делает чрезвычайно актуальной проблему стратегического управления развитием предприятия (включая стратегическое планирование, миссию организации, проблемы реструктуризации и т.д.). Лишь при наличии четко отработанных вариантов стратегии предприятия могут формировать систему взаимоувязанных планов, а также разрабатывать механизмы реализации этой стратегии.

Традиционно руководство предприятия ищет пути решения проблем в поиске оборотных средств и привлечении инвестиций, что принципиально невозможно для предприятия в тяжелом финансовом положении. Инвестиции могут быть переданы только здоровому или выздоравливающему в финансовом отношении организму.

Если предоставить руководителю достаточно простые процедуры формирования стратегии и обсудить расстановку приоритетов, организация может разработать “Программу реструктуризации” предприятия, реализация которой даст возможность быстро (в течение 6-12 месяцев) преодолеть негативные тенденции и перейти к конкурентоспособному развитию. Этот процесс – маленькая революция, совершаемая в рамках юридического лица и обеспечивающая серьезную встряску каждому сотруднику фирмы – от собственника до рядового работника.

Почти каждое предприятие сегодня имеет набор достаточно типичных проблем:

· падение объемов и рентабельности продаж;

· потеря традиционных рынков сбыта продукции и затруднения в поиске новых;

· недостаточная согласованность в действиях высшего звена управления;

· отсутствие четко выраженных направлений развития;

В результате реструктуризации предприятие становится полноценным субъектом, “изнутри” подготовленным к новой роли, для чего требуется весь адаптационный цикл, каким бы мучительным он ни был, пройти самостоятельно.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

Объект – московская фирма одежды ООО «Familystyle».

Задача, которая возникла перед « Family Style » , состоит в том, чтобы найти свой профиль деятельности, свое место в деловом мире и свой стиль поведения, позволяющий заложить основы долгосрочного предпринимательского успеха и надежного финансового состояния для устойчивого развития. Процесс реформирования охватывает абсолютно все аспекты деятельности предприятия, включая производственно-кадровый потенциал, организационно-управленческие структуры, правовую форму, хозяйственный механизм.

Основной причиной, по которой проводится реструктуризация предприятия, обычно является низкая эффективность работы компании, вызванная несоответствием бизнеса изменяющимся требованиям рынка. Следствием подобной ситуации становятся неудовлетворительные финансовые показатели, нехватка оборотных средств, высокий уровень дебиторской и кредиторской задолженности.

Целью курсовой работы является разработка бизнес-плана стратегической реструктуризации «Family Style», отвечающего требованиям периода, переживаемого экономикой России.

Задачи для достижения цели: обзор литературы по вопросам стратегической реструктуризации, её отражение в первой главе, и анализ производственно-экономической деятельности предприятия для лучшего представления путей реструктуризации.

Структура курсовой работы: введение, три главы, заключение и список использованной литературы.

1.1 Сущность, цели и задачи стратегической реструктуризации предприятия

В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение:

Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды.

Реструктуризация включает :

1. совершенствование системы управления,

2. финансово-экономической политики компании,

3. ее операционной деятельности,

4. системы маркетинга и сбыта,

5. управления персоналом.

К числу наиболее характерным проблем , препятствующих эффективному функционированию экономики на уровне предприятия, в документах отнесены:

· Неэффективность системы управления предприятием, обусловленная:

[отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

[недостаточное знание конъюнктуры рынка;

[низкий уровень квалификации менеджеров и персонала, отсутствия трудовой мотивации работников, падение престижа рабочих и инженерно-технических профессий;

[неэффективность финансового менеджмента и управления издержками производства.

· Низкий уровень ответственности руководителей предприятий перед участниками (учредителями) за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия.

· Отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом положении предприятия для собственников, акционеров, руководителей предприятия, потенциальных инвесторов и кредиторов, а также для органов исполнительной власти.

Необходимо выделить следующие базовые принципы реструктуризации :

· не предоставляя свободы подразделениям, невозможно сделать их подвижными и инициативными, а все предприятие управляемым и быстро адаптирующимся к внешним изменениям;

· не все подразделения без серьезного реформирования достойны жизни;

· развитие и использование резервов возможно лишь при получении права самостоятельно использовать результаты своих действий.

Очевидно, что ни одно предприятие не может функционировать бесцельно, у каждого должно быть представление о том, что его ожидает, чего оно может достичь. Реализация этих положений достигается с помощью разработки стратегии развития предприятия, эффективного сочетания различных видов планирования, повышения результативности маркетинга и т.д. Это должно делаться постоянно и непрерывно.

Практика показывает, что цели реструктуризации конкретного предприятия могут быть разнообразными. Имеет смысл выделять две разновидности изменения структуры: стратегическую и оперативную реструктуризацию . Стратегическая реструктуризация направлена на приведение структуры в соответствие с новыми функциями и миссией предприятия, оперативная – исключительно на решение краткосрочных задач, среди которых:

· временный отказ от централизованного управления, вызванный невозможностью осуществлять такое управление (например, из-за утраты доверия);

· уход от долгов, «висящих» на материнской компании;

· создание наилучших условий для «естественного» сокращения численности коллектива за счет не нашедших себя в новой экономике подразделений;

· создание «атмосферы преобразований» на предприятии для осуществления тех или иных последующих спорных или «непопулярных» шагов.

Разработке оптимальной стратегии и масштабов реструктуризации конкретного предприятия, как правило, должен предшествовать процесс его хозяйственного позиционирования, рыночного «самоопределения» предприятия . Наилучшей представляется следующая последовательность действий:

1. Анализ стратегического социально-экономического потенциала предприятия – совокупности характеристик внутренних и доступных для использования внешних (сетевых) рыночных ресурсов предприятия, определяющих возможности его функционирования в будущем.

2. На базе определения стратегического потенциала предприятия и анализа тенденций условий микросреды предприятия определение стратегических зон хозяйствования – секторов рынка, в которых будет оперировать предприятие.

3. Определение типа предприятия по скорости и глубине его реакции на внешние рыночные и административно-хозяйственные факторы.

4. Разработка комплексной социально-экономической стратегии предприятия – совокупности решений, определяющих долгосрочные направления концентрации усилий и ресурсов предприятия.

5. Определение оптимальных границ, внутренней структуры предприятия и состава пограничной «интеграционной среды» предприятия.

К сожалению, такая последовательность, хотя и является желательной, весьма редко реализуется на практике. Это связано прежде всего с отсутствием на предприятиях ясного представления о характере и последовательности необходимых действий по идентификации и позиционированию предприятия в рыночной среде, недостаточностью методического обеспечения процесса реформирования предприятий, слабостью финансовых возможностей предприятий по приглашению достаточно квалифицированных и информированных консультантов по реструктуризации. В итоге предприятия нередко вынуждены возвращаться к уже пройденным этапам, затягивая без необходимости процесс полноценной рыночной адаптации. Наиболее распространенной является ситуация, когда предприятия готовят новую структуру перераспределения управленческих функций без проработки комплексной стратегии, учитывающей особенности функционирования предприятия и его потенциал, а ориентируясь на те или иные примеры. Это может привести к нестабильности структуры и, как следствие, к деградации функций предприятия.

Наиболее важным аспектом руководства, определяющим стабильность предприятия, по мнению руководителей крупнейших зарубежных компаний, является определение идеалов корпорации. На этом фактически основан весь бизнес. Причем эти идеалы должны в одинаковой степени касаться как президента компании, так и рядовых работников.

Следующим важным аспектом в повышении стабильности предприятия является постоянная адаптация управления к изменениям окружающей среды – в политике, экономике, технологии. Если этого нет, то предприятие станет жертвой изменений.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие.

Реструктуризация предприятия обычно предусматривает решение двух основных задач :

1. во-первых, обеспечить его выживание в недалеком будущем;

2. во-вторых, восстановить его конкурентоспособность на длительную перспективу.

Для достижения установленных значений могут использоваться такие мероприятия , как:

· коммерциализация и корпоратизация деятельности,

· изменения в организационной структуре субъекта хозяйствования,

· смена собственности,

· реструктуризация (переоформление) долгов,

· дополнительная эмиссия ценных бумаг,

· переоценка активов,

· ликвидация, и т. п.

Стратегическая реструктуризация компании – это долгосрочная задача, требующая постоянных целенаправленных усилий. Она должна начинаться с разработки стратегической концепции компании по определению ее цели. Этой общей концепции должна соответствовать стратегия, которую необходимо выработать, прежде всего, для каждого подразделения, находящегося в составе фирмы. Только после этого можно моделировать организационную структуру, наиболее подходящую для осуществления стратегии компании. Необходимо определить системы управления компанией, людские ресурсы, сроки. Следует постоянно контролировать соответствие стратегии и организационной модели компании изменившимся условиям. Необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства).

Рисунок 1. Механизм реструктуризации предприятия

1.2 Принципы и порядок составления бизнес-плана реструктуризации

Реструктуризация должна осуществляться на основе бизнес-плана или его более традиционной разновидности – организационного проекта, представляющего собой модель развития структуры и функций компании в соответствии с поставленными задачами.

Табл.1

Комплекс оперативных и стратегических мероприятий реструктуризации

План реструктуризации предприятия или другого субъекта хозяйствования обычно охватывает :

· экономическое обоснование ее проведения;

· предложения, касающиеся конкретных форм и методов реструктуризации субъекта хозяйствования;

· способы решения финансовых, социальных и других проблем, связанных с реструктуризацией;

· затраты на проведение реструктуризации и источники их финансирования;

· конкретные мероприятия, направленные на реализацию проекта реструктуризации объекта.

Задачи бизнес-плана :

· сформулировать долговременные и краткосрочные цели предприятия;

· определить конкретные направления деятельности предприятия;

· спланировать хозяйственную деятельность предприятия на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых финансовых ресурсов;

· выбрать состав и определить показатели объема продаж товаров и услуг, предлагаемых предприятием потребителям;

· оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;

· разработать комплекс процедур изменения маркетинговой политики предприятия для прироста выручки за счет поиска новых рынков сбыта продукции (услуг), создания дистрибьюторской сети и агрессивной рекламы конкурентных преимуществах продукции предприятия;

· разработать мероприятия по снижению издержек производства, сокращению дебиторской задолженности;

· провести инвентаризацию имущества и продажу свободных активов, технологического оборудования и незавершенного строительства;

· определить направления совершенствования системы организации и оплаты труда, ориентированные на снижение издержек и повышение уровня продаж продукции и услуг центров самостоятельной деятельности предприятия.

Потребность в разработке бизнес-плана реструктуризации компании возникает в случаях :

· Отсутствие единой стратегии развития компании, несогласованность основных функциональных подсистем (управление, финансы, производство, снабжение, маркетинг, сбыт).

· Несоответствие структуры компании и реальных процессов ее функционирования.

· Низкая эффективность деятельности отдельных бизнес-единиц и направлений бизнеса.

· Несоответствие системы финансового управления потребностям компании.

В результате проведенной работы компания получает сокращение издержек на содержание активов, невостребованных бизнесом компании, создание внутренней конкурентной среды для повышения эффективности направлений деятельности компании.

План реструктуризации как любой бизнес план – документ, в котором отражается по определенным разделам мероприятия, ресурсы и эффективность.

Пользователи : банки, администрация, собственники, менеджеры, страховые компании.

Сроки : 3-5-10 лет в зависимости от пожелания пользователя или в зависимости от окупаемости затрат.

Структура типовая: несмотря на различие планов, можно выделить разделы, которые присутствуют всегда. Они основные: резюме, анализ финансового состояния по коэффициентам или по другой методике за 3 года, маркетинговая ситуация: рынок сбыта, емкость рынка, проект плана продаж, цены, описание товаров, стимулирование сбыта, службы маркетинга.

Структура бизнес-плана реструктуризации:

1. Общая характеристика предприятия.

2. Краткие сведения по плану реструктуризации.

3. Анализ финансового состояния предприятия.

4. Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности.

5. Рынок и конкуренция.

6. Деятельность в сфере маркетинга предприятия.

7. План производства.

8. Организационный план.

9. Финансовый план.

План учитывает интересы и приоритеты :

-налоговых органов;

-кредиторов;

-заимодавцев (с обеспечением и без обеспечения);

-владельцев ценных бумаг;

-поставщиков;

-потребителей;

-персонала и рабочих.

На основании результатов экспресс-анализа и выбранного стратегического курса необходимо тщательным образом спланировать процесс реструктуризации. Весь опыт нашей работы показывает, что "латание дыр" на предприятии не приводит к достижению поставленных целей и существенному повышению стоимости бизнеса.

Приступать к первоочередным мерам по стабилизации надо немедленно (одновременно с проведением более углубленного анализа бизнеса и составления детального плана действий). Именно достижение быстрых результатов в первые недели и месяцы реструктуризации позволяет придать процессу "быстрый старт" и сразу существенно повысить стоимость бизнеса.

Последующий процесс разработки комплексного плана позволяет создать надежные основы для реструктуризации, а его согласование и, самое главное, осуществление в пределах предусмотренных временных рамок ведут к дальнейшему (и уже устойчивому) росту стоимости. Комплексный план является также основой для программы рефинансирования бизнеса, которая в отрыве от него не срабатывает.

Замечательный план, который остался только на бумаге, не повысит стоимость бизнеса, а, скорее всего, приведет к противоположным результатам. Необходимо поэтому немедленно приступить к превращению стратегического плана реструктуризации в четкую программу действий со сроками выполнения каждой задачи, распределением обязанностей и механизмами контроля. Если поставленные задачи не выполняются в установленные сроки, необходимо понять причины и внести коррективы.

Важно правильно сформировать рабочую группу, отвечающую за проект реструктуризации. Привлечение опытных внешних экспертов благотворно для успеха реструктуризации, но контролировать процесс надо самим акционерам/руководству компании. В то же время необходимо, чтобы у руководства одновременно с решением задач реструктуризации оставалось достаточно времени для текущего управления предприятием.

Кроме того, необходимо иметь планы на случай непредвиденных обстоятельств, чтобы неудача в одной области не привела к срыву всей реструктуризации.

2.1 Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью “Family style” было создано 2 апреля 1998 года.

Правовое положение предприятия определяется ГК РФ, принятым Государственной Думой РФ 21.10.94 г. и Федеральным законом “Об обществах с ограниченной ответственностью” от 08.02.98 г.

Цель: целью создания общества является извлечение прибыли и удовлетворение общественных потребностей населения в качественной одежде.

Миссия : ООО «Familystyle» стремится быть одной из лучших компаний в своей отрасли. И это проявляется во всем:

· в бизнесе - путем роста прибылей и доходов;

· в удовлетворении потребителя - чтобы потребитель чувствовал, что он покупает лучшие предметы одежды;

· в удовлетворении персонала – чтобы люди чувствовали, что они важны для компании, что их ценят и о них заботятся;

· во влиянии на общество – чтобы общество признало полезной деятельность компании.

Фирма располагается в центре деловой части города, в 5 мин. от ж/д вокзала.

Почтовый адрес фирмы : 117261, г. Москва, ул. Большая Пионерская, д. 3 стр. 1.

Площадь территории : 10 га.

Фабрика специализируется на выпуске одежды для мужчин, женщин и детей из хлопчатобумажных, шелковых, шерстяных тканей и трикотажных полотен, постельного белья, рабочей одежды и другого ассортимента. Платья, блузы, жакеты, юбки, брюки, комплекты для женщин и детей составляют основную часть производства.

Высшим органом общества является общее собрание участников. Все участники общества имеют право присутствовать на общем собрании, обсуждать вопросы повестки дня, голосовать при принятии решений. К исключительной компетенции общего собрания относятся вопросы по:

· внесению изменений в устав,

· изменения размера уставного капитала,

· образование и прекращение полномочий исполнительных органов общества,

· распределение прибылей и убытков,

· утверждение годовых отчётов и бухгалтерских балансов,

· решения о реорганизации и ликвидации и

· избрание ревизионного органа

Генеральный директор назначается на должность общим собранием участников общества. Общество заключает с Генеральным директором трудовой договор, в котором оговариваются его права и обязанности, пределы хозяйственного ведения имуществом общества, условия оплаты труда и премирования за результаты хозяйственной деятельности и пределы ответственности за ущерб, причиненный обществу по его вине.

Генеральный директор является единоличным исполнительным органом общества и осуществляет оперативное руководство текущей деятельностью общества.

Он осуществляет свою деятельность в строгом соответствии с действующим законодательством, Уставом общества и трудовым контрактом.

В полномочия генерального директора общества входят такие пункты, как:

· совершение от имени общества гражданско-правовые сделки, распоряжение имуществом Общества,

· подписание финансовых и иных документов общества;

· открытие в банках расчетных и других счетов, распоряжение финансовыми средствами общества;

· руководство исполнительным персоналом общества, утверждение организационной структуры и штатного расписания;

· организация учета, обеспечение составления и своевременного представления бухгалтерской и статистической отчетности о деятельности общества в налоговые органы, социальные фонды, органы государственной статистики;

· обеспечение подготовки и представление общему собранию участников общества годового отчета, годового бухгалтерского баланса, информирование указанных органов о текущей финансовой и хозяйственной деятельности;

· осуществление строгого контроля за оптимальным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

· обеспечение создания благоприятных и безопасных условий труда для работников общества, и другие.

Генеральный директор издает приказы, инструкции и распоряжения, обязательные к исполнению всем персоналом общества.

Ревизионная комиссия является постоянным выборным органом, осуществляющим контроль за его финансово-хозяйственной деятельностью.

Данная организационно-правовая форма была выбрана по следующим причинам:

1) для ООО не требуется ежегодного предоставления отчетов о своей деятельности в печати;

2) для ООО нет ограничений по количеству сотрудников;

3) не требуется личного участия членов объединения в делах общества;

4) участники ООО не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков в пределах стоимости своих вкладов;

Поставщиками сырья для производства одежды являются в основном предприятия Московской области: торговый дом «АРТЕКС» представляет на российском рынке турецко-азербайджанско-российский холдинг МКТ и является ведущим поставщиком высококачественной импортной хлопчатобумажной пряжи в России, «Alu wool» поставляет компании шерсть, "Натуральный шелк" – щёлковые ткани.

Коллекции одежды торговой марки «Familystyle» рассчитаны на различные группы потребителей, всего разработано несколько основных линий :

- FamilyWoman - это женская одежда, выполненная из натуральных тканей. В основном одежду из данных коллекций предпочитают состоявшиеся, деловые женщины, хотя многие модели подойдут и для молоденьких любительниц натуральных тканей;

- Family Basic - это модели, выполненные из более простых материалов и имеющих небольшую примесь синтетики. Стоимость на эту линию одежду ниже и она доступна большему кругу потребителей;

- Family TRF - специально разработанные модели для подростков, они отличаются яркостью и неожиданными решениями;

- Family Man - мужская линия одежды, подчеркивающая достоинства представителей сильного пола.

ООО «Familystyle» имеет 5 филлиалов в городах :

1. Астрахань

2. Волгоград

3. Екатеринбург

4. Новосибирск

5. Хабаровск

Головное предприятие имеет в своем составе несколько частных предпринимателей, которые являются представителями ООО «Family style».

Как и любое крупное предприятие, московское ООО «Familystyle» имеет свою организационную структуру, целостную систему, разработанную таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли благотворно работать вместе.

Табл.2

Содержание и направление деятельности подразделений фирмы

ООО «Familystyle» является средним предприятием, так как численность его персонала не превышает 1000 человек.

Персонал ООО «Familystyle» составляет:

· директор;

· секретарь;

· бухгалтера (в т.ч. главный) – 3

· менеджер отдела снабжения;

· специалисты отдела снабжения (в т.ч. инженер) – 5

· технический директор;

· главный технолог;

· основные производственные рабочие – 21

· специалисты производственного отдела – 12

· менеджер по сбыту;

· специалисты отдела сбыта (в т.ч. инженер) – 5

· заведующий складом;

· водители автопогрузчиков – 4

· грузчики - 10

· охранники – 5

· уборщицы – 4

· слесарь – 2

· электрик – 2

Итого: 81 человек.

Рис. 2 Организационная структура управления ООО «Familystyle»

2.2. Анализ финансового состояния предприятия

Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным . Способность предприятия своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе свидетельствует о его хорошем финансовом состоянии.

Финансовое состояние предприятия зависит от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если производственный и финансовый планы успешно выполняются, то это положительно влияет на финансовое положение предприятия. И наоборот, в результате недовыполнения плана по производству и реализации продукции происходит повышение ее себестоимости, уменьшение выручки и суммы прибыли и как следствие — ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности.

Табл.3

Экономические показатели торгово-хозяйственной деятельности за 2008-2009 гг.

Из таблицы 3 видно, что в 2009 г. ООО “Familystyle” несколько улучшило показатели своей деятельности. Так, видно, что товарооборот увеличился на 3%. Валовой доход увеличился почти в 1,3 раза. В связи с этим уровень валового дохода к товарообороту в 2009 г. составил 37,4%, что на 10,4% больше, чем в предыдущем году.

Также почти в 1,3 раза увеличилась прибыль от реализации товаров.

Сумма издержек обращения увеличилась на 29%, положительным моментом является снижение уровня издержек в процентах к обороту на 1,8%.

Внереализационные доходы снизились ровно на половину, одновременно в 3,5 раза возросли внереализационные расходы.

Исходя из этого, сумма балансовой прибыли в 2009 г. увеличилась на 63 тыс. руб., или в 1,4 раза.

Табл. 4

Организация труда, состав и структура персонала ООО «Familystyle»

Таким образом, в 2008 г. наибольший удельный вес в структуре персонала организации приходился на основных рабочих – 47%, управленческий персонал и торговые работники имеют одинаковую численность - 6 человек (7,7 %), ИТР – 4 человек (5,12 %), вспомогательный персонал – 25 человек (32 %).

В 2009 г. произошло увеличение численности работников предприятия до 81 человека. Наблюдались также и изменения в структуре персонала.

В 2009 г. увеличилось количество и доля рабочих предприятия до 39 человек (48,14%), управленческий персонал не изменился в своём количестве, однако удельный вес их в общей численности работников снизился до 7,40%. Произошло увеличение численности торговых работников до 7 человек, также увеличилась численность ИТР. Однако количество вспомогательного персонала снизилось на 2 человека.

Проанализируем эффективность использования трудовых ресурсов на предприятии. Данные для анализа представлены в табл. 5.

Табл.5

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

Таким образом, по данным табл. 5 можно сделать вывод об улучшении использования трудовых ресурсов на анализируемом предприятии. Производительность работников в 2009 г. сильно повышается и составляет для среднесписочного работника – 40,93 тыс. руб. а для торгового работника – 109,61 тыс. руб. Увеличивается размер прибыли на одного работника. Всё это является положительной тенденцией в организации труда на данном предприятии.

В целом организация труда в ООО “Familystyle” находится на относительно высоком уровне. Созданы все условия труда, удобство рабочих мест, комфортабельные сидячие места, комната отдыха.

Однако, необходимо заметить, что отрицательным моментом является плохо разработанная и на предприятии системы материального стимулирования торговых работников, что повысило бы эффективность и качество труда.

Табл. 6

Состав и структура основных фондов ООО “Ай – Пи”

Таким образом, в 2009 г. произошло увеличение среднегодовой стоимости основных фондов на 731,2 тыс. руб. В 2008 г. в структуре основных фондов наибольший удельный вес – 90,71 % приходился на здания. В 2001 г. ситуация практически не изменилась, но показатель доли зданий возрос до 91,24 %. Такая структура основных фондов является характерной для предприятий торговли.

Для получения более полного представления о структуре основных фондов предприятия целесообразно их деление на производственные и непроизводственные (табл. 4.2.)

Табл. 7

Структура основных фондов

Таким образом, в структуре основных фондов преобладают производственные основные фонды, что соответствует требованиям. Кроме того в 2009 г. происходит

Рис. 3. Структура основных фондов по экономическому назначению

Для оценки состояния основных фондов предприятия необходимым является оценка их динамики (табл. 8).

Табл. 8

Показатели динамики основных фондов ООО “Familystyle”

Из табл. 8 видно, что наибольшими темпами в 2009г. увеличивалась стоимость транспортных средств – на 69,63 %. Почти одинаковые темпы роста имеют машины и оборудование и производственный и хозяйственный инвентарь – 122,07 % и 114,30 % и темп роста остальных основных средств составил – 106,93 %.

Таким образом, на основе анализа состава, структуры и динамики основных фондов фирмы, можно сделать вывод о достаточно благоприятных тенденциях в их изменениях, так как наблюдается повышение стоимости основных фондов.

Составление бизнес-плана стратегической реструктуризации ООО «Family Style» и мероприятия по реструктуризации

Очень часто для того, чтобы "поднять" предприятие, не нужно ломать все до основания, а затем строить новое. Порой бывает достаточно улучшить управление, ужесточить финансовую дисциплину и управление издержками, повысить эффективность работы с дебиторами, пересмотреть маркетинговую политику, цены, изменить систему закупок и ассортимент, поработать с человеческим фактором (изменить мотивацию поведения сотрудников). В таком случае даже при существующей структуре возможно увеличить доходы и рентабельность до 20-30%.

План реструктуризации включает следующие разделы :

1. Общая характеристика предприятия.

2. Краткие сведения по плану реструктуризации.

3. Анализ финансового состояния предприятия.

4. Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности.

5. Рынок и конкуренция.

6. Деятельность в сфере маркетинга предприятия.

7. План производства.

8. Финансовый план.

1.Общая характеристика предприятия была дана во второй главе.

2. Краткие сведения по плану реструктуризации:

На сегодняшний день существует несколько способов реструктуризации ООО "Familystyle", различающихся по форме и методам, срокам и стоимости работ, которые необходимо провести в системе управления.

Первый путь реструктуризации – улучшитьуправление издержками (затратами), дебиторской задолженностью, финансами, закупками, ассортиментом, себестоимостью, маркетингом, ценообразованием, сбытовой сетью и персоналом.

Второй путь реструктуризации - процесс более сложный и длительный, требующий гораздо больших усилий. Это может быть смена юридического статуса, продажа или закрытие отдельных производств, переход на новые виды продукции, новые схемы сбыта. Такие проекты весьма эффективны и способны увеличить оборот предприятия как минимум в два раза. Вся сложность заключается в том, что само предприятие не может осуществить такой проект. Обязательно, особенно на начальных стадиях нужны консультанты, которые смогут организовать работу, подсказать способы реализации, оценить стоимость мероприятия.

Третий способ реструктуризации - это привлечение инвестиций. Но здесь нужно отдавать себе отчет, что никто не будет вкладывать деньги в "лежачее" предприятие. Инвестиции вкладываются в развитие предприятия, а не в его оживление. Привлечение инвестиций, как правило, следует либо после реструктуризации, либо после наведения порядка. Таким образом, два первых пути можно считать подготовительными по отношению к третьему. Когда появиться возможность продемонстрировать, что предприятие управляемо и имеет стабильный доход, то появится шанс, что инвестор заинтересуется нашим предприятием и будет вкладывать в него деньги.

Четвертый путь реструктуризации ООО "Familystyle" - это банкротство, введение конкурсного управления или распродажа. Это отдельные вопросы и специально останавливаться на них мы не будем.

3.Анализ финансового состояния предприятия также был проведён во второй главе.

4.Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности :

В качестве мероприятий, способствующих восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности предприятия, рекомендуется использовать следующие :

1. смена руководящего звена предприятия;

2. оптимизация дебиторской задолженности;

3. снижение издержек производства;

4. продажа незавершенного строительства;

5. продажа излишнего оборудования, материалов и складированных готовых изделий;

6. прогрессивные технологии, механизация, автоматизация производства;

7. совершенствование организации труда;

8. капитальный ремонт, модернизация основных фондов, замена устаревшего оборудования, приобретение дополнительных основных фондов.

5.Рынок и конкуренция:

Для любой фирмы должен быть обязательным ежемесячный мониторинг цен рынка готовой продукции и основных видов сырья.

Для преодоления конкуренции со стороны других предприятий, производящих широкопрофильную одежду, хочу предложить идею накопительного дисконта .

Дисконты должны вовлечь в общение с брэндом или сервисом, это очень эффективный способ удержать внимание на своем бизнесе. Само наличие дисконтной карты создает сопричастность и иллюзию заботы о клиенте. Взяв дисконтную карту, человек уже, хотел он того или нет, вступил в более близкое общение. Идея дисконта не в экономии средств, а в упрощении выбора. Сам факт наличия скидки — лишь последняя капля, способная убедить клиента. Единственный минус - в магазинах нужно устанавливать особые кассовые аппараты, которые стоят достаточно дорого.

Также не будет лишним установить систему внесезонных скидок . Деньги должны работать, как можно быстрее оборачиваться, даже за счёт существенного снижения цены.

Скидка за внесезонную покупку - мера снижения стандартной продажной цены, которая гарантируется покупателю, если он приобретет товары сезонного спроса вне периода года, для которого они предназначены.

Цель использования скидок за внесезонную закупку состоит в том, чтобы побудить покупателей приобрести эти товары до начала очередного сезона, в самом его начале, либо вообще вне сезона. Это обеспечивает ускорение оборачиваемости активов и позволяет изготовителям сезонных товаров снижать сезонные колебания загрузки своих производственных мощностей.

При хорошо налаженной системе сезонных скидок производители получают возможность организовать и завершить производство товаров для очередного сезона задолго до его начала и своевременно начать подготовку к изготовлению продукции для следующего сезона.

Логика скидок за внесезонную закупку требует их дифференциации во времени: чем ранее до начала сезона приобретается товар, тем больше должна быть величина скидки. Скажем, если в «Familystyle» завоз зимней одежды, шкала скидок может иметь следующий вид:

Табл. 9

Шкала скидок

Завершая обзор мероприятий по преодолению конкуренции, следует рассмотреть использования недавно появившейся бизнес-возможности распространения продукции через Интернет . Одежда становится одной из наиболее популярных категорий товаров в сети. При заказе через Интернет, клиент сэкономит время, которое обычно тратит на походы по магазинам, плюс к этому необходимо ввести практику беспрепятственного возврата товара, что является дополнительным стимулом в привлечении пользователей.

6.Деятельность в сфере маркетинга предприятия

ООО «Family» сгруппировать Потребителей по степени их значимости для предприятия. И уже опираясь на результаты анализа приступать к разработке целенаправленных стратегий ассортиментной и рекламы.

Ассортиментная стратегия : добавление в ассортиментный ряд товаров с характеристиками, выходящими за пределы того, что предприятие продавало ранее. При этом ориентироваться необходимо на полноценный или возрастающий спрос и на соответствующий уровень доходов потенциальных потребителей, а также на состояние и развитие существующих сегментов рынка (внешние факторы) и финансовые изменения, происходящие внутри компании (внутренние факторы). Любое расширение ассортимента неизбежно влечет за собой увеличение расходов. При этом положительные финансовые результаты от изменений в ассортименте могут иметь место только в будущем. В таком случае расширение ассортимента должно рассматриваться, как и всякие операционные расходы.

Стратегия рекламы : кроме печатных изданий рекомендуется использовать телевидение и наружную рекламу, например перетяги и баннеры.

Раздача рекламных листовок также хороша тем, что в них можно разместить достаточное количество информации, что нереально в рекламных роликах по телевидению или радио, к примеру. При этом запоминаемость все информации - это не обязательное условие рекламных листовок, ведь их обычно берут с собой и даже сохраняют на некоторое время, если считают, что информация действительно нужна.

Для того, чтобы при раздаче рекламных листовок их не выбрасывали и рекламная акция имела максимальный положительный эффект, они должны быть красочны, а самым привлекательным был бы слоган, написанный более крупным шрифтом и в самом центре листа, чтоб бросался сразу в глаза. Когда в рекламной листовке печатается действительно хороший, запоминающийся и заставляющий пожелать узнать информацию дальше, слоган, такая рекламная листовка становится действительно продающей, а рекламная компания - эффективной. Для ООО «Family style» лучшим рекламным слоганом будет «Для успешной жизни!» (For successful living!)

Наиболее действенным маркетинговым ходом в подобном бизнесе является дефиле -показы одежды в ночных клубах, ресторанах и других местах.

Фирме необходимо регулярно проводить анкетирования потенциальных

потребителей с целью выявления их отношения к новым или модифицированным видам изделий, оценки их технических характеристик и сервисных удобств.

Типичный рекламный девиз для таких случаев "Продукция, созданная по вашим заявкам" положительно скажется на формировании имиджа предприятия.

При разработке анкеты, сделать ее нужно так, чтобы у потребителя складывалось впечатление, что компания действительно хочет улучшить качество своей продукции, расширить набор потребительских свойств и сделать более комфортной организацию обслуживания его при отпуске продукции. Главное внимание в анкете нужно уделить выявлению мотивации клиента при выборе производителя. Желательно не включать в анкету вопросы, касающиеся оценки его личного благосостояния, так как достоверность этой информации будет достаточно низкой, а некоторых анкетируемых она может даже насторожить.

7.План производства.

Пока показатели производства предприятия находится на должном уровне, то меры реструктуризации не будут слишком глобально изменять что-либо.

Предлагается улучшить процесс управления документацией, ввести электронный документооборот . Для этого придётся потратить средства на покупку готового программного обеспечения. Автоматизация документооборота позволит добиться большей систематизации на предприятии.

Предлагается расположение административных зданий на границе предприятия — что является наиболее распространенным приемом в проектировании. Данный приём позволит улучшить контакт с клиентами и работниками. При таком расположении вход в здание предусматривается с улицы или площади.

Следует ввести ежегодный профилактический ремонт наиболее важного оборудования, а на свободные деньги закупить больший объём оборудования, и некоторые новые его виды, так как производство ООО «Family style» не отличается, и двигаться дальше будет возможно лишь увеличив количество и расширив номенклатуру станков.

Табл. 10

План по закупке нового оборудования

В системе выпуска продукции следует применить стратегию переменного объём выпуска при переменной численности рабочей силы. Она предусматривает наём увольнение рабочих в соответствии с изменениями объёма производства. Такая стратег!-позволит предприятию постепенно увеличивать свои производственные мощностз пропорционально с увеличением рабочей силы.

В 2011 году предприятие планирует увеличить объем выпуска товарной продукции на 40% по сравнению с 2009 годом в результате лучшей организации производства.

Также очень желательным является:

• создание по возможности дополнительных рабочих мест;

• выявление причины и ликвидация потери рабочего времени;

• укомплектовка новых рабочих мест оборудованием;

• выявление причины и ликвидация потери рабочего времени оборудования;

• поиск способов повышения производительности оборудования (модернизация и

т.д.);

• внедрение мероприятий по совершенствованию технологии и организации производства и труда;

• улучшение структуры основных производственных фондов;

• проведение мероприятий по снижению норм расходов материалов;

• внедрение прогрессивных видов сырья и материалов.

8.Организационный план.

До 80% успеха при реализации проектов обусловлены слаженной работе проектной команды, которая, в свою очередь, обеспечивается верным распределением ролей среди участников.

На укрупненном уровне роли, выполняемые участниками проектной команды, можно подразделить на 3группы :

· роли, ориентированные на выполнение задач команды;

· роли, ориентированные на создание/ поддержание работы команды;

· индивидуальные роли (нефункциональные).

Для того, чтобы команда работала эффективно, одинаково важны роли первой и второй групп. Недостаточно ориентироваться только на выполнение задач проекта, необходимо, чтобы участники команды «работали» и на поддержание команды как таковой. Роли третьей группы являются деструктивными с точки зрения командного взаимодействия. Для определения ролей можно использовать матрицу определения ролей, заполняемую, например, в ходе совещания или периодически по мере продвижения проекта.

Для повышения трудовой активности персонала необходимо разработать систему материального стимулирования, в которой используются различные формы премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности, доплаты и надбавки, различные единовременные поощрения за результаты труда и социальные выплаты. Основанием для начисления премий являются данные бухгалтерской и статистической отчетности по итогам работы предприятия за отчетный месяц. При отсутствии средств премии не выплачиваются. Начисление премий рекомендуется водить на заработок по окладам за фактически отработанное время. При этом целесообразно указать, на какие надбавки и доплаты премия начисляется и на какие не начисляется.

В табл. 2.3. представлена рекомендуемая шкала премирования за отдельные результаты деятельности торгового предприятия.

Табл. 11

Размеры премий и виды поощрений

В процессе управленческой деятельности руководителю зачастую будет необходимо пользоваться услугами консультантов .

Основной задачей консультанта становится постоянное предоставление обратной связи заказчику, совместные поиск и обсуждение возможных решений, совместный выбор наиболее удачной стратегии необходимых изменений. То есть консультант может себе позволить быть так называемым процессным консультантом, - помогать в процессе принятия решения: задавать проблемные и развивающие вопросы; предоставлять обратную связь, быть "зеркалом"; посредством специальных технологий оптимизировать процесс обсуждения и принятия решений.

Очень полезным будет внедрение процедур регулярного менеджмента (совещаний, процедур согласований, системы управления по целям, системы планирования и отчетности).

На мотивации сотрудников можно воздействовать через следующие механизмы.

1. Предлагать и приобщать к более содержательной работе, требующей полной отдачи.

2. Высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты.

3. Продвигать подчиненных по служебной лестнице и показывать перспективы их роста.

4. Обеспечивать подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

5. Поощрять и развивать у подчиненных творческие способности.

9.Финансовый план.

Цель его - представить достоверную систему данных, отражающих ожидаемые финансовые результаты деятельности фирмы. Руководство предприятия обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Заинтересованные в деятельности фирмы лица предъявляют определенные требования к результатам ее работы.

Табл. 12

Финансовый план

Главная задача - регулярное обеспечение руководства предприятия информацией о дефиците или излишке денежных средств для текущей деятельности и запланированного развития.

Направленность проекта сокращения затрат весьма разнообразна - в частности, это:

1. внедрение новых, более экономичных, технологий и оборудования;

2. оптимизация организационной структуры компании.

3. аутсорсинг - отказ от собственного производства некоторых изделий или услуг и

переход на закупку их у сторонних организаций (например, нередко встречающиеся

сегодня проекты отказа от вспомогательных производств);

4. изобретательство и рационализаторство.

Существенное влияние на снижение себестоимости оказывают мероприятия, связанные с улучшением использования рабочего времени:

1. определение и поддержание оптимальной численности персонала

2. повышение уровня квалификации, обеспечения опережающего роста производительности труда по сравнению со средней зарплатой

3. применение прогрессивных систем и форм оплаты труда

4. улучшение условий труда

5. механизация и автоматизация всех производственных процессов

6. обеспечение мотивации высокопроизводительного труда и др.

Способы улучшения финансового состояния предприятия:

1. снижение себестоимости (главное условие роста прибыли и рентабельности)

2. улучшение использования рабочего времени

3. внедрение новой техники и технологий

4. экономия энергетических ресурсов

5. улучшение использования всех материальных ресурсов

6. увеличение объемов реализации

7. уменьшение остатков нереализованной продукции

Заключение

Стратегию развития предприятия можно определить как систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию стоящих перед ним задач и выполнение обозначенной миссии. Следовательно, она предполагает формирование и формализацию пакета мероприятий, позволяющих структуре в перспективе изменить свое положение, что фактически означает разработку тактических задач, обеспечивающих стратегические цели.

Реструктуризация, являясь составляющей частью стратегии, представляет лишь один из инструментов достижения долгосрочных целей предприятия. Далее должны быть задействован механизм использования имеющихся у предприятия преимуществ, привлечены финансовые ресурсы на основе повышения инвестиционной привлекательности, сформирована эффективная система управления.

Краткие итоги по каждой главе:

В первой главе были рассмотрены теоретические аспекты проведения стратегической реструктуризации и выяснено, что это долгосрочная задача, требующая постоянных целенаправленных усилий, и решения двух основных задач: обеспечение выживания предприятия в недалеком будущем; восстановление его конкурентоспособности на длительную перспективу.

Во второй главе при проведении анализа компании было выявлено ее неустойчивое финансовое положение. При относительно небольших темпах прироста активов, в скором времени компания будет не способна погасить обязательства имеющимися в распоряжении средствами. «Family style» нельзя назвать рыночно независимой, ей хватает собственных средств на финансирование текущей деятельности, однако говорить о дальнейшем процветании и развитии пока рано.

Организационная структура компании является линейно-функциональной. Данная организационная структура имеет ряд недостатков, которые не позволяют своевременно реагировать на изменения внешней среды, что в современных условиях очень важно для подобных компаний. Однако наблюдается улучшение использования трудовых ресурсов на анализируемом предприятии, производительность работников в 2009 г. повышается.

В результате проведенного исследования можно сделать следующий вывод: самая большая угроза для компании исходит не из микро-, а из макросреды.

В третьей главе представлены все возможные меры по поднятию организации на должный уровень, призванные помочь ей развиться. Все они разбиты на соответствующие пункты, соответствующие бизнес-плану долгосрочной реструктуризации.

Список использованной литературы

1. Бюджетный кодекс Российской Федерации (БК РФ) от 31.07.1998 № 145-ФЗ.

2. Федеральный закон от 26.10.2002 № 127 - «О несостоятельности (банкротстве)»

3. Бараненко С.П., Шеметов В. В. Стратегическая устойчивость предприятия. - М : ЗАО Центрполиграф, 2007.

4. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2005.

5. Жаровская Е.П. Антикризисное управление: учебник / Под ред. Е.П. Жаровской, Б.Е. Бродского. - СПб.: Омега, 2008.

6. Мазур М.И., Шапиро В. Д. Реструктуризация предприятий и компаний. - М.: Экономика, 2004. - 456 с.

7. Реструктуризация российских компаний с целью повышения их конкурентоспособности//Сборник научных статей преподавателей и аспирантов кафедры менеджмента и кафедры экономики предприятий и предпринимательства. -М.: ФЗФЭИ, 2006. - 0.5 п. л.

8. Реформирование и реструктуризация предприятий: Методика и опыт / Тренев В.Н. и др. - М.: ПРИОР, 2004. - 320 с.

9. Скриптунова Е., Болотова Е. В реструктуризации важен не процесс, а результат // "БОСС", №3, 2007г.

10. Слияния и поглощения в рамках реструктуризации российских компаний// Всероссийская научно-практическая конференция «Государство, право, управление». Вестник Государственного университета управления - 2006. - М.: ГУУ, 2006.- 0.5 п.л. (рекомендован ВАК РФ)

11. Эффективность механизма реструктуризации российских компаний// Сборник статей по материалам Всероссийской научно-практической конференции, проведенной ВЗФЭИ 22 апреля 2005 г.: в 4 т. -М.: ВЗФЭИ, 2005. - Том 2 (Ж-Н). - 0.5 п.л.