ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

«ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ …………………………………………………………………………...3

1 ТЕОРИТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ .......................................................................................5

1.1 Понятие малого предприятия...………..…………………….…………..……….5

1.2 Понятие и содержание управления малым предприятием.……….…..............11

1.3 Особенности управления малым бизнесом……….…..………….….……........17

2 АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ОМЕГА» ………………………...…………………30

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия и его среды…........……...30

2.2 Организационная структура управления на предприятии……….…………....35

2.3 Оценка системы планирования на предприятии…………………….…………45

3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ И МЕРОПРИЯТИЙ ПО ДАННОМУ ПРЕДПРИЯТИЮ …………………………………………………………….…...…48

3.1 Рекомендации по борьбе с ценовой конкуренцией..……………..…..….....…..48

3.2 Рекомендации по поднятию спроса на услуги……………..….…………....…..54

3.3 Рекомендации по кадровой работе…………....………………..….…..….……..59

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ……………………………………………………………………...64

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ …………………………………………………………68

В ВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования управления малым бизнесом особенно в нашей стране, существенно отличаются от управления крупными предприятиями. По статистике, малые предприятия в России существуют менее двух лет, только лишь каждое десятое предприятие малого бизнеса доживает до десятилетнего возраста. Эти неутешительные цифры связаны с тем, что предприниматели не предают особое внимание управленческой деятельности малым бизнесом.

Малые предприятия очень важны для развития нормального функционирования экономики. Малое предпринимательство оказывает существенную пользу в развитии народного хозяйства, решение социальных проблем, трудовую занятость населения. Малое предпринимательство – это высокая способность внедрения нововведений, мобильность технологических изменений, внедрение изобретений, быстрый рост сферы услуг и занятости, острая ценовая и неценовая конкуренция, ведущая, к снижению цен одновременно получая продукцию и услуги высокого качества. Благодаря этому государство получает большую выгоду в форме налоговых поступлений. На основе вышеперечисленного можно судить, что малые предприятия приносят существенный вклад в экономику страны. Все эти и другие экономические и социальные функции малого предпринимательства ставят его развитие в разряд важнейших государственных задач, делают его неотъемлемой частью реформирования экономики России.

В целом для экономики, деятельность малых предприятий оказывается важным фактором повышения ее гибкости. По уровню развития малого бизнеса специалисты даже судят о способности страны приспосабливаться к меняющейся экономической обстановке. Что касается России, находящейся на начальном этапе развития рыночных отношений, именно создание и развитие сектора малого предпринимательства должно стать социальной основой общества, обеспечивающей подготовку населения и переход всего хозяйства страны к рыночной экономике. Вопреки трудностям и неудачам, малое предпринимательство развивается, решая экономические, социальные, научно-технические проблемы, увеличивая темпы роста.

Образование малого предпринимательства как хорошо развивающейся части рыночного сектора экономики страны требует изменить методы, способы и подходы к управлению малыми предприятиями.

Целью дипломной работы является анализ коммерческой деятельности на предприятии, разработка рекомендаций и мероприятий по решению изучаемой проблемы.

Задачи дипломной работы:

- проанализировать теоретические и методологические основы изучения проблемы;

- раскрыть сущность понятия «малое предприятие»;

- исследовать понятие и содержание управления малым предприятием;

- изучить особенности управления малым и крупным бизнесом;

- провести анализ состояния вопроса в агентстве ООО "Омега" и предложить возможные варианты улучшения.

Объектом исследования дипломной работы является ООО "Омега".

Информационной и методической основой дипломной работы послужили законодательные акты, а также работы ученых и специалистов по проблемам управления малыми предприятиями.

Значимость работы состоит в том, что она содержит конкретные практические рекомендации по повышению эффективности управления агентством ООО "Омега".

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие малого предприятия

В соответствии с Федеральным законом «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» к субъектам малого предпринимательства относятся внесенные в единый государственный реестр юридических лиц потребительские кооперативы и коммерческие организации (за исключением государственных и муниципальных унитарных предприятий), а также физические лица, внесенные в единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей и осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица, крестьянские (фермерские) хозяйства, соответствующие определенным критериям [2, ст.4006].

Роль малого и среднего предпринимательства определяется следующими факторами:

1. Обеспечение необходимой мобильностью в условиях рынка, создание глубокой специализации и кооперации, без которой немыслима его высокая эффективность;

2. Способность не только быстро заполнять ниши, образующиеся в потребительской сфере, но и сравнительно быстро окупаться.

3. Создание атмосферы конкуренции.

4. Создание той среды и духа предпринимательства, без которых рыночная экономика невозможна (и это, пожалуй, самое главное).

К малым предприятиям относят коммерческие организации, в уставном капитале которых доля участия Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов не превышает 25 процентов, доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого предпринимательства, не превышает 25 процентов и в которых средняя численность работников за отчетный период находится в пределах от 16 до 100 человек. Фирма, на которой занято менее 15 человек, считается микропредприятием, а фирмы с персоналом более 100 человек переходят в разряд среднего бизнеса. Согласно определенным Постановлением Правительства РФ № 556 «О предельных значениях выручки от реализации товаров (работ, услуг) для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства» финансовым критериям, фирма с годовым оборотом менее 60 млн. рублей относится к микропредприятиям, от 60 до 400 млн. рублей – к малым, и более 400 млн. рублей – к средним предприятиям [5].

В других государствах имеются разные критерии отнесения предприятия к малому бизнесу. По количеству работников на малом предприятии:

- до 50 человек в Великобритании;

- менее 100 человек в ЕС (среднему - от 100 до 250 человек);

- до 500 человек в США.

Мелкие и средние предприятия играют большую роль в занятости, производстве отдельных товаров, исследовательских и научно-производственных разработках.

Успех малого бизнеса в этой области можно объяснить следующими причинами. Углубление специализации в научных разработках привело к тому, что во многих случаях небольшие фирмы идут по более простому или рискованному пути, работают в неперспективных отраслях. Мелкие фирмы также охотно берутся за освоение оригинальных нововведений, поскольку при выпуске принципиально нового изделия снижается значение крупных лабораторий с устоявшимися направлениями исследований. К тому же малые фирмы стремятся как можно скорее наладить массовое производство. Тем самым, значение разработок, проводимых мелкими предприятиями достаточно важно, прежде всего, с точки зрения расширения рынка предлагаемых товаров и услуг, что в свою очередь активно стимулирует процесс производства с целью наиболее быстрого удовлетворения (вновь рожденного) спроса, мотивируемого разработками, проводимыми фирмами малого и среднего предпринимательства.

Отношение нововведений к затратам на научные исследования и разработки малых предприятий в 3-4 раза выше, чем в крупных. Если проследить путь изобретения, использованного крупными монополиями, то нередко оно оказывается результатом работы отдельных ученых или мелких фирм. Однако последующее внедрение осуществляется компаниями, обладающими необходимыми для этого финансовыми и материальными ресурсами.

Обобщая все вышесказанное, хотелось бы обратить внимание на то, что мелкое предпринимательство воздействует на структуру рынка и расширение рыночных отношений, прежде всего, в результате изменения количества субъектов рынка, повышения квалификации и степени приобщённости все более и более широких слоев населения к системе предпринимательства и делового администрирования. Развитие специализации и кооперации вовлекает мелких и средних предпринимателей в сферу влияния крупных объединений.

Фактически они теряют свою независимость и превращаются в отдельные звенья более крупных монополий, хотя официальная статистика учитывает их как самостоятельные единицы. Крупные предприятия привлекают узкоспециализированные мелкие фирмы, производящие для них отдельные детали и узлы. Вокруг монополий, особенно в отраслях машиностроения, электронной промышленности, группируются обычно по несколько десятков тысяч мелких предприятий, которые пользуются финансовой и технической помощью монополий. Для хозяев монополистических объединений также мелкие субподрядчики удобны и выгодны: они поставляют свою продукцию по достаточно низким ценам. Их производственные, социальные и другие проблемы мало заботят руководителей монополий. В периоды неблагоприятной конъюнктуры и других осложнений, монополии (хозяева) рвут связи со своими мелкими поставщиками, бросая их на произвол судьбы. В последнее десятилетие во многих странах усилилась тенденция к объединению мелких предприятий на основе специализации и кооперации производства, в крупные отраслевые структуры, которые сейчас производят большие объемы разнообразной продукции, в том числе высокого технического и технологического уровня, и довольно успешно конкурируют на рынках с крупными компаниями и монополиями.

Важность малых предприятий еще и в том, что, ведя ожесточенную конкурентную борьбу за выживание, они вынуждены постоянно развиваться и адаптироваться к текущим условиям рынка, ведь, чтобы существовать надо получать средства к существованию, а значит быть лучше других, чтобы прибыль доставалась именно им.

Массовый выпуск промышленных изделий длительного потребления (автомобилей, холодильников, телевизоров и т. п.) крупными предприятиями вызывает потребность в соответствующих промышленных услугах по ремонту и обслуживанию, которые часто осуществляют мелкие предприятия, так как монополии из-за своей громоздкости вынуждены затрачивать много усилий в этом направлении или создавать разветвленную сеть маленьких филиалов, что само по себе тоже достаточно дорогостоящее занятие, служащее в основном для поддержания престижа крупной фирмы.

Социальная значимость малого бизнеса имеет разноплановый характер. В результате развития малого бизнеса она проявляется по следующим направлениям [10, с.88]:

- в снижении уровня безработицы;

- в более полном удовлетворении потребностей граждан в продукции и услугах;

- в улучшении качества обслуживания;

- в более высокой удовлетворенности людей, особенно высокообразованной рабочей силы, своим трудом, рассматривающих свою работу прежде всего как средство самовыражения;

- в формировании среднего класса в обществе как основы для развития экономики и повышения жизненного уровня граждан;

- в формировании многочисленного класса мелких собственников, которые в наибольшей степени заинтересованы в обеспечении порядка и стабильности в обществе и экономике;

- в снижении забастовок и социальной напряженности в обществе.

Социальная значимость малого бизнеса имеет и другие, самые различные оттенки. Развитие малого бизнеса в той или иной стране способствует развитию позитивных процессов в экономике (а, как известно, политику и экономику трудно отделить друг от друга), демократизации общества, увеличению политического веса на международной арене, что, в свою очередь, приносит этому государству не только политические, но и экономические дивиденды.

Малые предприятия работают и успешно развиваются во всех высокоразвитых странах мира от США до ЕС, от Сингапура и Тайваня до ЮАР, Бразилии и Израиля.

Доля малого бизнеса в экономике ведущих стран мира: практически нет таких сфер, которые могли бы обойтись без его продукции и услуг. Можно в качестве примера привести:

- Испанию, где доля малого бизнеса в её строительной индустрии составляет 30%, в промышленности – 31%, в судостроении – чуть менее 30%, в сельском хозяйстве – 80% и т.д.;

- Германию, где, вопреки устоявшимся стереотипам и устаревшим мифам, опорой, к примеру, немецкой экономики служат не автомобильные монстры, крупные химические или металлургические концерны, а… малые и средние предприятия (они составляют 99,7% всех коммерческих предприятий).

В США на малые предприятия приходится почти 35% чистого дохода, 30% всего экспорта. Во Франции и Германии доля малого и среднего бизнеса в ВВП этих стран почти 50%. В Японии ими создаётся почти 57% всей продукции в ведущей для страны обрабатывающей промышленности. В Италии на него приходится примерно 95% национального дохода.

Количество вовлеченных в малый бизнес составляет:

- в США на компании с численностью работников менее 250 человек приходится почти 50% занятых в частном секторе;

- в странах же ЕС – 70% работающих в негосударственном секторе европейцев.

В большинстве стран существуют специальные правительственные органы с широкими полномочиями и не меньшими ресурсными возможностями, отвечающие за его поддержку.

23 сентября 2009 года на заседании форума «Опоры России» премьер-министр РФ В. В. Путин огласил инициативы Правительства РФ по содействию развития малого и среднего бизнеса России [16]:

1. Сохранить для высокотехнологичных предприятий ставку отчислений в Пенсионный фонд на уровне 14 % (с 2011 г.).

2. Освободить предприятия, внедряющие энергоэффективное оборудование от налога на имущество на срок до трёх лет.

3. Отменить налог на прибыль от продажи ценных бумаг — при условии, что срок владения ими превышает пять лет и они не обращаются на биржевом рынке.

4. Освободить компании, работающие в сфере образования и здравоохранения, от уплаты налога на прибыль на срок до девяти лет.

5. Передать в местные бюджеты большую часть дохода от продажи патентов на осуществление предпринимательской деятельности.

6. Продлить на три года льготный порядок приватизации арендуемой у государства недвижимости. Освободить все сделки по приватизации от НДС.

7. Сделать действие лицензий на предпринимательскую деятельность бессрочным (сейчас — нужно продлевать каждые пять лет).

8. Пакет госпомощи малому и среднему бизнесу в 2010 г. — 13 млрд руб.

Таким образом, в Российской Федерации к субъектам малого предпринимательства относятся потребительские кооперативы, коммерческие организации, индивидуальные предприниматели, крестьянские (фермерские) хозяйства, у которых: число работников не превышает 100 человек, выручка без учета налога на добавленную стоимость не превышает 400 млн. руб. в год. Малые предприятия обеспечивают необходимую мобильность в условиях рынка, создают глубокую специализацию и кооперацию, без которых немыслима их высокая эффективность. Малые предприятия способны не только быстро заполнять ниши, образующиеся в потребительской сфере, но и сравнительно быстро окупаться. Малые предприятия создают ту среду и дух предпринимательства, без которых рыночная экономика невозможна.

1.2 Понятие и содержание управления малым предприятием

Управлением называется процесс достижения целей в управляемой системе. При этом подразумевается наличие субъекта управления (руководитель) и объекта управления (организация).

Теория управления изучает закономерности организации управленческого процесса и возникающие во время этого процесса отношения между людьми, определяет методологические приемы, разрабатывает систему и методы активного воздействия на объект управления и определяет способы предвидения и прогнозирования.

Функции управления весьма многогранны: организация производства, планирование (прогнозирование, моделирование, программирование), координация, мотивация, контроль и учет выполнения поставленных задач и маркетинг.

Управлять – значит вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы. Специалисты считают, что не существует единой идеальной модели управления, поскольку каждая фирма уникальна. Фирмы находятся в постоянном процессе поиска своей модели управления. Стратегия – генеральная, основная программа, направленная на достижение цели в любой области деятельности. Сложность принятия стратегического решения определяется множеством альтернативных путей, из которых следует обоснованно выбрать оптимальный.

Современная система управления должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия. Это особенно важно для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех.

Ключевыми аспектами организации управления являются создание структуры предприятия и распределение полномочий. Под структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно, права и ответственность за их выполнение.

Учитывая важность определения структуры для успеха фирмы, необходимо принять во внимание признаки оптимальной структуры, а также влияющие на нее факторы, приведенные в таблице 1.1.

Главным критерием современной системы управления является обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия. Это особенно важно для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех. Организация управления предполагает решение следующих вопросов [19, с. 162]:

- создание структуры предприятия;

- распределение полномочий.

Таблица 1.1 Факторы, влияющие на структуру предприятия

Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. При этом, как правило, глава фирмы сам занимается финансами, снабжением, сбытом, ценами, рекламой.

Организационная структура малой фирмы может выглядеть, например, так, как показано на схеме (рис. 1.1).

В России обычно все функции управления в маленьких фирмах берет на себя ее владелец, т.е. происходит совмещение должностей. Однако это не всегда оправдано, поскольку отказ от делегирования полномочий влечет за собой дефицит времени на управленческую деятельность и в конечном итоге отрицательно сказывается на результатах работы. Руководитель фирмы должен не только заниматься текущими делами, но и смотреть вперед, видеть перспективы развития своего предприятия. Следовательно, главная задача руководителя фирмы заключается в том, чтобы с учетом всех факторов конкретного предприятия определить оптимальную систему управления в целях достижения успеха.

Рис. 1.1 Организационная структура малой фирмы

По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника), агента по снабжению (часто выполняющего функции технолога), мастера (в подчинении у которого находятся рабочие). Для временной работы приглашается бухгалтер. Совмещение профессий, управленческих функций, родственные или семейные отношения на таких предприятиях способствуют экономному использованию ресурсов.

При общей простоте организационно-управленческих структур малых фирм многие из них сталкиваются со сложными проблемами. Успех функционирования таких фирм основывается по сути дела на личном мастерстве и энтузиазме управляющего. Однако в современных условиях одного энтузиазма недостаточно.

Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых фирм, – нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Поэтому они вынуждены прибегать к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров.

Жизнеспособными сегодня оказываются те малые фирмы, которые внедряют формы и методы управления, основанные на стратегии предприимчивости. Успех деятельности таких фирм обеспечивают систематические инновации в области продукции или услуг, позволяющие создать новый рынок, удовлетворить новые потребности. В условиях рынка с его жесткой конкуренцией выживает и успешно развивается тот, кто «держит руку на пульсе» развития спроса и предложения и изменяет характер и направленность производства в соответствии с их требованиями.

Иными словами, главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его адаптивности (приспособляемости и гибкости) к меняющимся условиям хозяйствования.

Особенности управления в малом бизнесе обусловлены преимущественно неформальным исполнением власти. Взаимоотношения менеджера и подчиненных носят довольно непосредственный и открытый характер. Практика выработала определенные требования к личности управляющего малого бизнеса:

1. Управляющий всегда на виду, его авторитет зависит от его профессиональных и личных качеств.

2. Управляющий должен обладать большой гибкостью в работе, уметь предвидеть события и приспосабливать деятельность фирмы к меняющимся условиям.

3. Управляющий должен обладать способностью формировать и развивать эффективные рабочие группы.

4. Управляющий должен воспринимать своих подчиненных как группу, а не как отдельных личностей, и поддерживать общение с ними как с группой.

5. Задача управляющего - не формализовать отношения в коллективе, а учитывать их в своей работе, поддерживать атмосферу творческого взаимодействия.

6. Управляющий должен обладать высокой способностью влиять на окружающих.

7. Управляющий должен уметь обучать и развивать подчиненных.

8. Управляющий несет ответственность за результаты работы и атмосферу в коллективе.

Перечисленные требования характеризуют грамотного, профессионального управляющего, знающего особенности управления коллективом в малом бизнесе и учитывающего их в своей работе.

Руководителю малого предприятия важно правильно выбрать стиль управления. Обычно различают три основных стиля управления: авторитарный, демократический, либеральный. Однако на практике каждый руководитель имеет свой стиль управления, так или иначе сочетающий элементы всех трех стилей. В результате можно выделить пять характерных типов управленческого поведения: диктатор, демократ, пессимист, манипулятор, организатор.

Руководитель-диктатор в основном ориентирован на производство и уделяет минимум внимания конкретным людям. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Диктатор - плохой управляющий.

Руководитель-демократ прямо противоположный диктатору. Дела у него идут как бы сами собой. Польза от этого не очень большая.

Руководитель-пессимист руководствуется девизом "Не вмешивайся в естественный ход событий". Польза от таких руководителей очень малая.

Руководитель-манипулятор во всем пытается достичь компромисса. Здесь проявляется склонность к манипулированию людьми.

Руководитель-организатор самый продуктивный тип, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Важнейшей характеристикой данного типа является устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации.

Именно тип организатора является предпочтительным для предприятий малого бизнеса, управления небольшим коллективом, где взаимоотношения руководителей и подчиненных носят непосредственный и открытый характер. В малом трудовом коллективе начальствование обычно не подчеркивается, более того, обязанности по управлению нередко выполняются параллельно с другой работой, в рамках практической деятельности предприятия. Без бюрократических отношений сотрудники работают эффективно и с удовольствием. Результаты и хорошая атмосфера во многих случаях рождаются сами по себе, поскольку в малой группе именно работа стимулирует творческий подход и инициативу и каждый видит значение своей деятельности как части конечного результата.

Таким образом, ключевыми аспектами организации управления являются создание структуры предприятия и распределение полномочий. Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. При этом, как правило, глава фирмы сам занимается финансами, снабжением, сбытом, ценами, рекламой. По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего и нескольких менеджеров. Для временной работы приглашается бухгалтер. В малом бизнесе предпочтительнее тот стиль управления, который осуществляется преимущественно на неформальной основе, нацелен на создание творческой атмосферы в коллективе, ориентированной на достижение результатов.

1.3 Особенности управления малым бизнесом

Методы управления малым бизнесом, особенно в нашей стране, существенно отличаются от управления крупными предприятиями. По статистике, срок существования малого предприятия в России составляет менее двух лет, а до десятилетнего возраста доживает лишь каждое десятое малое предприятие. Эти неутешительные цифры связаны с тем, что предприниматели не учитывают особенности управления малым бизнесом.

Среди факторов, влияющих на особенности управления малым предприятием можно выделить: размер предприятия, численность и состав работающих, форму собственности, отрасль деятельности, объем и ассортимент выпускаемой продукции или услуг, организационную структуру предприятия и др. [12]

Наибольшее влияние на организацию управления оказывает численность персонала предприятия. Например, в Японии, в этой связи выделяют три уровня управления:

1) Неорганизованное управление - соответствует малым предприятиям с численностью работающих до 20 человек. В них отсутствует специальное управленческое подразделение, само управление ведется на элементарном уровне.

2) Организованное управление - характерно для предприятий с численностью работающих от 21 до 100 человек. В них имеется специальное управленческое подразделение, способное организованно управлять хозяйством.

3) Научно обоснованное организованное управление - соответствует предприятиям с численностью работающих более 100 человек. На таких предприятиях имеются хорошо организованные управленческие подразделения, каждое из которых обладает более высокой технологией управления в своей области.

Как и во многих областях жизни, частные предприниматели в России бросаются из одной крайности в другую. Они или полностью отдаются планирование бизнеса, или же занимаются непосредственно развитием своего предприятия. Если начинающий предприниматель, вооруженный знаниями, полученными в высшем учебном заведении, начинает разрабатывать обилие документации, необходимой для работы компании, и нанимает несколько менеджеров, которые стараются помочь ему в этом нелегком деле, то непосредственная деятельность предприятия уходит на второй план. Получив кредит в банке, как правило, такой предприниматель сталкивается с суровыми реалиями жизни, которые не позволяют ему развернуть собственное дело.

Другой тип предпринимателей предпочитает бросить все силы на развитие предприятия, забывая о планировании. Выполняя множество различных работ, он не может реально управлять предприятиям, что также приводит к краху компании. Особенности управления малым предприятием заключаются в поиске «золотой середины» между «бумажно-управленческой» и реальной производственно-коммерческой работой. Одной из особенностей управления малым бизнесом является минимальное время и минимальный запас финансовых средств, которые имеются у предпринимателя для принятия решений.

Еще одной особенностью управления малым бизнесом является работа в небольшом коллективе, что может привести к неравномерно распределенной нагрузке на сотрудников. С другой стороны, малое предприятие может активно нанимать сотрудников на сезонные или разовые работы, некоторые частные предприниматели предпочитают заключать договора с компаниями, занимающимися подбором персонала или составлением бухгалтерской отчетности. Подобное разделение труда позволяет предпринимателю сэкономить денежные и человеческие ресурсы.

Основной особенностью управления малым бизнесом является высокий профессионализм частного предпринимателя и четкое понимание всех этапов производства товара или предоставления услуги, что позволяет эффективно управлять малым предприятием.

Для предприятий малого бизнеса характерны следующие особенности управления персоналом [20]:

- комплексный характер деятельности работников и гибкая организация труда без четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом;

- отсутствие многоуровневой организационной структуры приводит к тому, что карьера заключается в расширении и усложнении функциональных обязанностей, росте профессионализма, увеличении заработной платы, а не повышению в должности;

- относительно более высокая информированность работников;

- меньшая степень бюрократичности в работе, индивидуальный подход к каждой ситуации и работнику в силу отсутствия многих правил и документов по регламентации деятельности;

- отсутствие организационного обучения обусловлено: недооценкой необходимости; нехваткой средств; неопределенностью перспектив предприятия; низкой оценкой существующих курсов обучения;

- предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника, т.к. коллектив быстрее подвергнет гонению того, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям предприятия;

- существующая безработица предоставляет руководителям возможность нанимать сотрудников за невысокую оплату труда, имеется возможность экономить на социальных льготах, обучении, условиях труда и т.д. Отсутствие высокой квалификации у работников снижает уровень их претензий. Боясь потерять работу, многие добровольно идут на такие ущемления;

- принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности работника;

- предприятие стремится получить работника, обладающего специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей, которые в дальнейшем принесут предприятию дополнительные заказы и предложения;

- практически на всех предприятиях малого бизнеса отсутствуют коллективные договоры, профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту интересов работников. Единственный документ, регулирующий отношения работодателя с работниками — Трудовой кодекс РФ.

- место работы и место жительства находятся близко друг к другу;

- работники объединяются вне работы, что способствует укреплению отношений в коллективе;

- близкие отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы;

- достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;

- у персонала предприятия больше возможностей проявить себя в различных должностях;

- работники могут принимать участие в процессе принятия решений;

- заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на больших предприятиях;

- участие в доходах предприятия;

- работники могут стать акционерами или партнерами.

Наряду с общими особенностями управления персоналом предприятия малого бизнеса существуют различия на предприятиях разных сфер деятельности.

В производственных организациях сложная структура персонала: администрация, специалисты, производственные рабочие. Следовательно, этим предприятиям необходимо использовать более разнообразные методы стимулирования и вознаграждения за труд. Другие виды стимулирования, такие, как карьерный рост, обучение за счет предприятия, участие в доходах или собственности, практически отсутствуют. Производственные фирмы в основном имеют дело с рабочими специальностями, что упрощает методы отбора работников и их оценку. Там более заметны статусная дифференциация работников и противоречия интересов, что ведет к повышению уровня конфликтности.

Торговые малые предприятия обучение персонала проводят внутри предприятия и ориентируют своих работников на самообразование и самостоятельное приобретение опыта работы. При отборе персонала руководители не всегда имеют представление о требованиях, которые предъявляет к работнику та или иная специальность.

В целом управление персоналом предприятия малого бизнеса представляет собой малоупорядоченный порядок действий. Однако комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом.

На предприятиях малого бизнеса, как правило, нет специальных кадровых служб. Работой с персоналом занимается либо руководитель организации, либо сотрудник, которому эта работа поручена [21].

Функции управления персоналом малого предприятия как правило ограничены следующими основными видами деятельности:

- формирование состава персонала; подбор, отбор и наем персонала, адаптация персонала, увольнение;

- обучение и развитие работников;

- оценка результатов работы персонала и вознаграждение за труд;

- делопроизводство в управлении персоналом.

Результатом правильной кадровой политики руководителя малого предприятия является сплочённость коллектива, взаимопонимание между руководством и подчинёнными, малый коэффициент текучести кадров. Это, в свою очередь, приводит к стабильности фирмы, её возможности противостоять трудностям рынка.

В современных условиях становления и углубления рыночных механизмов регулирования экономики страны, малые предприятия вынуждены конкурировать не только друг с другом, но и с крупным бизнесом. Конкурентоспособность же любому предприятию, в том числе и малому, может обеспечить только рациональное управление движением финансовых ресурсов и капитала, находящегося в его распоряжении. В связи с этим с каждым годом повышается значение финансового менеджмента, целью которого является выработка и применение методов, средств и инструментов для достижения стратегических и тактических целей деятельности фирмы.

1. Управление финансами малого предприятия, представляет собой систему принципов, методов и форм рационального и эффективного регулирования финансовых ресурсов и отношений организации с целью обеспечения устойчивой производственно-хозяйственной деятельности, достижения достаточной прибыли и повышения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта [22, с.516].

Система финансового менеджмента является неотъемлемой составляющей развития малого бизнеса.

Управление финансами малых предприятий имеет ряд специфических особенностей в зависимости от масштабов, целей, форм и видов деятельности организаций. Среди них можно выделить следующее:

1. Ориентация на текущую прибыль, способность быстро реагировать на изменение спроса и предложения, оперативно удовлетворять потребности в товарах, продукции, работах, услугах.

2. Высокая оборачиваемость капитала, что снимает необходимость в приобретении дорогостоящих производственных фондов, а также создании значительных финансовых накоплений.

3. Неспособность создания наукоемких, фондоемких, энергоемких, ресурсоемких и трудоемких производств. Субъекты малого бизнеса могут эффективно обслуживать крупные предприятия на условиях подряда, налаживать производство на выпуск новой продукции, товаров, услуг, но это производство не становится массовым и серийным.

4. Трудность доступа малых предприятий на финансовый и денежный рынки.

5. Пониженный, по сравнению с крупными предприятиями, уровень ликвидности.

6. Выполнение одним человеком функций руководителя и финансового менеджера. В большинстве случаев этот сотрудник не имеет специального финансового образования, следовательно, управленческие решения вырабатываются на основании приобретенного опыта работы в данной области, а также исходя из объема имеющихся финансовых ресурсов.

7. Ориентация финансового менеджмента на малых предприятиях, в первую очередь, на максимизацию прибыли, доходов владельцев, на достижение безубыточности производства.

8. Отсутствие системы стратегического планирования, целью которой является разработка маркетинговой, ценовой, инвестиционной и кредитной политики. Это зачастую обусловлено тем, что создание фирмы происходит по частной инициативе собственника, а, следовательно, подчинено его персональным целям и задачам.

9. Недостаточность маркетинговых мероприятий, что обусловлено непониманием степени важности маркетинговой стратегии для развития предприятия, а также нежеланием расходовать дополнительные средства на изучение рынка, покупателей, конкурентов или оплату соответствующих специалистов. При выработке управленческих решений финансовый менеджер руководствуется личным опытом, а не показателями эффективности продаж продукции [12].

10. Ориентация в основном на собственные финансовые средства (прибыль, амортизационные отчисления, личные накопления), что обусловлено трудностью получения займов из внешних источников (государственные субсидии, дотации, кредиты банков и т.д.).

11. Недостаточность знаний и финансовых ресурсов для составления инвестиционного плана, который выступает одной из немногих возможностей привлечения сторонних финансовых ресурсов.

12. Эффективное использование долгосрочных и краткосрочных денежных ресурсов достигается посредством финансового планирования, которое является существенным элементом финансового менеджмента.

Финансовый менеджмент в малом бизнесе в силу специфических особенностей становления и развития малых предприятий несколько отличается от практики управления финансами крупных предприятий. Это выражается в следующем:

1. В небольшой фирме все функции финансового менеджера ложатся, как правило, на одного сотрудника (обычно это руководитель - хозяин данного предприятия). И именно он принимает решения по привлечению и использованию финансовых ресурсов, по установлению цены на производимую/продаваемую продукцию и распределению полученной прибыли. Как правило, этот сотрудник не имеет специального финансового, а зачастую и экономического, образования и вырабатывает политику поведения на рынке исходя из приобретенного опыта работы в данной сфере, собственного предпринимательского чутья и факта наличия денежных средств на счете.

2. На крупных предприятиях обычно разрабатывается финансовая политика или общая стратегия деятельности предприятия, включающая комплекс стратегических и тактических целей развития компании, на основе которых разрабатывается маркетинговая, ценовая, инвестиционная, кредитная и др. политика.

В небольших компаниях, как правило, отсутствуют документы, фиксирующие стратегические цели и тактические задачи развития данного предприятия. Малая фирма обычно создается по частной инициативе ее собственника для реализации его внутренних возможностей и вся деятельность компании подчинена его личным интересам.

3. Одним из приоритетных направлений финансового менеджмента в современных условиях хозяйствования является оптимизация налогообложения. На крупных предприятиях все чаще привлекают специалистов для определения наиболее низкого уровня налоговых обязательств и разработки мер по законному снижению налоговых платежей.

Малые предприятия не могут привлечь дорогостоящего специалиста по вопросам налогообложения и поэтому используют, как правило, незаконные способы ухода от налогов: ведение двойной бухгалтерии, выписка фиктивных счетов и т.д.

4. Финансовый итог предпринимательства характеризуется в первую очередь прибылью, которую получает предприниматель. Чтобы ее получить, надо производить и продавать только то, что требуется рынку. Следовательно, для эффективного функционирования предприятию не обойтись без маркетинга, который представляет собой комплексную и целенаправленную деятельность в области производства и рынка, обеспечивающую удовлетворение потребностей как потребителей, так и производителя.

На малых предприятиях, как правило, не уделяется должного внимания маркетингу в силу отсутствия: 1) понимания важности разработки маркетинговой политики и 2) “лишних” денежных средств, необходимых для изучения рынка, покупателей, конкурентов или оплаты соответствующих специалистов. Маркетинговая политика на малом предприятии обычно сводится к следующему: продавать тот товар (услугу), который пользуется спросом и до тех пор, пока он приносит прибыль. Другими словами, предприниматель при принятии маркетинговых решений основывается не на данных опросов и точных расчетах эффективности продажи того или иного продукта, а на собственном видении фактической ситуации на рынке, опыте и интуитивном восприятии событий.

В то же время следует отметить, что малые предприятия в этом смысле находятся в гораздо более выигрышном положении, нежели крупные: работают с узким кругом потребителей, лучше знают своих клиентов, имеют больше возможностей личного общения персонала с клиентами, быстрее реагируют на изменение потребностей и конъюнктуры рынка.

5. Самый хороший менеджер мало чего может добиться, если у предприятия будет серьезный недостаток денежных средств. Поэтому задача привлечения и максимального использования денежного капитала - одна из ключевых в финансовом менеджменте. Финансировать свою деятельность малое предприятие может за счет собственных (прибыль, амортизационные отчисления, личные накопления) и внешних источников (государственные субсидии, дотации, кредиты банков и т.д.)

В современных условиях хозяйствования малые предприятия в основном вынуждены ориентироваться на собственные средства, поскольку часто не могут получить доступ к кредитам без соответствующего залога, гарантий др. юридических лиц или иного обеспечения. В свете этого разработка грамотного инвестиционного плана может оказаться едва ли не единственной возможностью привлечения инвестиций со стороны, способных дать толчок для финансово-хозяйственного развития предприятия.

Одним из инструментов инвестора при осуществлении им капиталовложений служит бизнес-план проекта, который призван дать возможность инвестору сделать комплексную оценку инвестиционного предложения и, в первую очередь, показать, что предлагаемый товар (продукция или услуга) является конкурентоспособным, что для него имеется долгосрочный платежеспособный спрос, что возможна реализация проекта в приемлемые сроки, а также что инвестирование проекта выгодно для инвестора. Грамотная же разработка самого проекта может для малого предприятия оказаться серьезной проблемой в силу отсутствия необходимых знаний и средств на оплату подобной работы.

6. Эффективное использование долгосрочных и краткосрочных денежных ресурсов достигается посредством финансового планирования, которое является существенным элементом финансового менеджмента.

Инвестиции в крупных компаниях подразумевают вложение средств в значительные пакеты акций предприятий, строительство новых объектов и т.п. В малом бизнесе любое вложение средств в основные фонды, будь то покупка одного компьютера или станка, уже является инвестициями, т.к. это вложение производится с целью получения прибыли. Но даже такое небольшое вложение средств является значительным событием для малого предприятия, поэтому должен быть точно рассчитан предполагаемый доход и предполагаемые расходы, связанные с этими инвестициями.

Финансовый план крупной компании представляет собой объемный документ. Финансовый план в малом бизнесе будет состоять из тех же разделов, но содержать намного меньше деталей и вспомогательных документов.

Важнейшей составляющей финансового менеджмента является оценка финансового положения предприятия, которая представляет собой совокупность методов, позволяющих оценить состояние дел предприятия в ходе изучения результатов его деятельности. Изучение финансового положения должно дать руководству предприятия картину его действительного состояния, а лицам, заинтересованным в его финансовом состоянии, - сведения, необходимые для беспристрастного суждения, например, о рациональности использования вложенных в предприятие дополнительных инвестиций и т.п.

Большинство руководителей малых предприятий, признавая, что финансовое состояние предприятия является важнейшей характеристикой его деловой активности и надежности, на практике не проводят оценку финансового положения фирмы, ограничиваясь показателями прибыли и, в лучшем случае, рентабельности производства/продукции.

Оценка финансового положения малой фирмы, учитывая небольшой объем бухгалтерской отчетности, установленный для малых предприятий, будет включать ограниченный набор показателей и основываться на данных формы “Бухгалтерского баланса” “Отчета о прибылях и убытках”.

Таким образом, правильный выбор стиля и методов управления и грамотное применение механизмов финансового менеджмента позволит малому предприятию добиться долговременных положительных результатов и занять устойчивое положение на рынке конкурентов.

Итак, основными факторами, влияющими на особенности управления малым предприятием, являются: размер предприятия, численность и состав работающих, форма собственности, отрасль деятельности, объем и ассортимент выпускаемой продукции или услуг, организационную структуру предприятия и др. Работа в небольшом коллективе, что может привести к неравномерно распределенной нагрузке на сотрудников. Малое предприятие может активно нанимать сотрудников на сезонные или разовые работы, некоторые частные предприниматели предпочитают заключать договора с компаниями, занимающимися подбором персонала или составлением бухгалтерской отчетности. Особенности кадровой политики малых предприятий заключаются в следующем. Во-первых, на таких предприятиях, как правило, наблюдается тесное сотрудничество работников с руководством. Во-вторых, почти на всех малых предприятиях отсутствует служба управления персоналом. В-третьих, отсутствует и кадровая документация, которая является обязательной для средних и крупных предприятий. В-четвертых, обучение и повышение квалификации работники, как правило, проводят за свой счёт и по своему желанию. В-пятых, к основным материальным методам мотивации персонала небольших предприятий относятся: заработная плата, конкурентоспособная с другими предприятиями, премии и надбавки, участие в прибылях. Управление финансами малых предприятий имеет ряд специфических особенностей в зависимости от масштабов, целей, форм и видов деятельности организаций: ориентация на текущую прибыль; высокая оборачиваемость капитала; неспособность создания наукоемких, фондоемких, энергоемких, ресурсоемких и трудоемких производств; трудность доступа к заемному капиталу; пониженный, по сравнению с крупными предприятиями, уровень ликвидности; отсутствие системы стратегического планирования; недостаточность маркетинговых мероприятий; и др.

2 АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ОМЕГА»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия и его среды

Предприятие организовано в 2007 годув городе Братске, Иркутской области. Полное наименование предприятия – агентство систем безопасности общество с ограниченной ответственностью «ОМЕГА».

Цель работы агентства — предложить нашим клиентам максимальное количество все возможных услуг, а также высокое качество обслуживания.

ООО «ОМЕГА» предлагает решение конечным пользователям и системным интеграторам в следующих областях:

· охранная и пожарная сигнализация,

· охранное и технологическое видеонаблюдение,

· системы экстренного оповещения и управления эвакуацией.

Агентство выполняет работы по обследованию объекта, проектирование, монтаж и пуско-наладку, обучение персонала, сервисное обслуживание. Самостоятельно и в сотрудничестве с системными интеграторами нами оборудовано более 20 объектов, в том числе 3 школы и 2 детских сада в городе Братске.

Агентство предоставляет услуги:

· Консалтинг, обследование объектов, подготовка технико-коммерческих предложений.

· Монтаж, пуско-наладка.

· Гарантийное и сервисное обслуживание.

· Обучение персонала заказчика.

· Генеральный подряд на работы, связанные с системами сигнализации и видеонаблюдения.

Особое значение уделяется системам пожарной безопасности. Все государственные учреждения по нормам пожарной безопасности [3] должны быть оборудованы системами пожарной сигнализации и эвакуации. А в связи с участившимися терактами [4] все общественные организации и учебные заведения оборудуются охранными сигнализациями, системами видеонаблюдения и собственной охраной, либо тревожной кнопкой вызова сотрудников МВД РФ.

ООО «ОМЕГА» очень тщательно подходит к выбору партнеров по предоставляемой продукции, что позволяет устранить не качественный товар и тем самым ориентировать работу сервисного отдела. Агентство направляет все усилия на то, чтобы системы безопасности стали более доступны частным лицам. Агентство рассматривает все возможные варианты установки систем безопасности в зависимости от внутренней и наружной отделки объектов.

В целях усиления материальной заинтересованности сотрудников в выполнении планов (заданий) качественном и своевременном их выполнении, соблюдении трудовой и производственной дисциплины на предприятии выплачиваются различные премии. В ООО «ОМЕГА» действует положение о премировании сотрудников по итогам работы за месяц.

На данный момент решается вопрос о создании собственной службы быстрого реагирования для обеспечения охраны объектов частной собственности находящихся под контролем ООО «ОМЕГА». При сдаче системы охранно-пожарной сигнализации в частных организациях и государственных учреждениях производиться взаимодействие с надзорными органами пожарной охраны МЧС России.

В своей деятельности организация руководствуется лицензией на право установки пожарной сигнализации, а также руководящими документами: федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью»; РД 78.146-93 «Инструкция о техническом надзоре за выполнением проектных и монтажных работ по оборудованию объектов средствами охранной сигнализации» - М., МВД России, 1993 год; РД 78.143-92 «Системы и комплексы охранной сигнализации»; «Элементы технической укреплённости объектов. Нормы проектирования» - М., МВД России, 1992 год; РД 78.145-93 «Системы и комплексы охранной, пожарной и охранно-пожарной сигнализации» - М., ВНИИПО МВД России, 1989 год.

В Иркутске и в Иркутской области на рынке систем безопасности и телекоммуникаций находятся много других конкурирующих организаций, например: управление вневедомственной охраны МВД России, охранное агентство ООО «Сэйв», охранное агентство ООО «Авангард- Секьюрити», охранное агентство ООО «Форпост», охранное агентство ООО «Арсенал», охранное агентство ООО «Сигнал+», охранное агентство ООО «Желдорохрана» и другие. Эти организации предлагают охрану объектов с использованием более широкого спектра технических систем безопасности и услуг.

Частные охранные агентства Иркутска, самые известные из которых появились в начале 90-х годов прошлого века, стали серьезными конкурентами для областного управления вневедомственной охраны, Наиболее крупные частные охранные агентства, на заре существования специализировавшиеся на физической охране и услуги безопасности, примерно шесть лет назад сделали ставку на пультовую радиоохрану предприятий, магазинов и квартир. За это время они сумели привлечь значительное число клиентов(от 500 до 1000 каждое) и существенно улучшить свою материально- техническую базу. Старым агентствам дышат в затылок агрессивные новички, появившиеся два- три года назад и тоже претендующие на значительную долю рынка. В итоге за самых выгодных клиентов компании малого и среднего бизнеса в Иркутске борются несколько десятков частных охранных агентств. Всего в городе зарегистрированы более 80 охранных предприятий, впрочем, значительная их часть является, по сути, службами безопасности предприятий.

Все серьезные участники этого рынка позаимствовали организационную структуру и принципы работы у государственной вневедомственной охраны. Современное частное охранное агентство - это одна или несколько дежурных частей, оборудованных радиоохранными системами, принимающими и обрабатывающими сигналы с взятых под сигнализацию объектов (офисов, складов, квартир и т.д.); свои группы быстрого реагирования (ГБР, у крупных предприятий, в среднем, не менее 10 машин) и собственные подразделения, отвечающие за монтаж систем сигнализации.

Серьезные игроки делятся на «универсалов» и «узких специалистов», и представители каждого «вида» отстаивают преимущества избранной ими стратегии поведения.

Такие крупные «универсалы», как «Сэйв» и «Авангард- Секъюрити», считают, что агентство должно предоставлять полный спектр услуг безопасности: от оборудования объекта охранным модулем датчиками до обслуживания экипажами.

Зато независимые агентства «Арсенал» и «Форпост» создали альянс, главным принципом которого является разделение труда. Крупнейший среди частников по численности сотрудников «Арсенал» специализируется на физической охране и охране объектов ГБР, инкассации, сопровождение грузов, а «Форпост» занимается монтажом и обслуживанием охранного оборудования, а также обеспечивает функционирование радиоохранной системы. Собственного охранного оборудования у «Арсенала» нет, и все сообщения о тревогах агентство получает с пульта «Форпоста».

Кстати, тот же «Форпост», для которого «Арсенал» является главным партнером и основным поставщиком клиентов, работает по тому же принципу еще с шестью частными охранными агентствами. Примерно также выглядит союз охранных агентств «Системы комплексной безопасности- АТЭКС» и «Лиги».

«Лига» подключает своих клиентов к пульту «АТЭКСа». Впрочем, сам «АТЭКС» занимается не только техникой, но и содержит свой отряд ГБР, т.е. вполне подпадает под определение универсального агентства.

Стоит отметить, что агентства на рынке услуг безопасности использует разное радиоохранное оборудование, причем одна система может выгодно отличаться от другой по ряду показателей- таких как вероятность пропадания сигнала с охраняемого объекта вследствие внешних помех или внутренних сбоев, мощность передатчика, радиус зоны уверенного приема. В принципе, клиент может собрать «техническую» информацию, позвонив в несколько агентств. Охранники не откажут себе в удовольствии усомниться в достоинствах радиоохранной системы, используемой конкурентом. Вопрос в том, сможет ли клиент, не имеющий специального образования, понять то, что ему рассказали. Но если охране решено доверить самое дорогое- можно привлечь и эксперта со стороны.

Обязательной нормой является нести полную материальную ответственность, так прописано в типовом договоре каждого охранного предприятия.

Стоит помнить, что действительно современное оборудование позволяет разделять любой объект - от большого склада до квартиры - на «зоны охраны». В случае тревоги оператор пульта видит, какой датчик и в каком помещении сработал, и в режиме реального времени ориентирует ГБР «на местности». В итоге существенно сокращается время на поиск злоумышленников (особенно если речь идет о большом офисе, цехе или складе).

Важным показателем является и количество объектов, взятых ЧОА под охрану. У крупного агентства не менее пятисот клиентов - юридические лица. К слову, областное УВО в Иркутске обслуживает примерно 2,5 тыс. таких объектов.

По количеству услуги безопасности - охраняемых в Иркутске квартир около 15 тыс., в то время как примерная доля квартир в общем, числе клиентов частных агентств невелика - в среднем можно говорить о 150- 200 объектах на каждого частника. Исключение составляет «Квадр М», большинство клиентов которого - владельцы квартир и гаражей.

Мнения частных охранных агентств разделились: одни считают, что рынок юр.лиц будет скоро окончательно поделен, и придется работать с частниками, другие уверены, что заниматься квартирами экономически не выгодно. «Сэйв» и «Авангард - Секъюрити», стремясь привлечь частников, сотрудничают со страховыми компаниями (речь идет одновременно об охране и страховании квартиры, причем на то и другое предоставляются скидки) и держат относительно низкие цены.

Руководители частных охранных агентств считают Иркутский рынок достаточно емким и уверены, что в ближайшие годы «работы хватит всем». Впрочем, уточняют, что под «всем» подразумеваются десять- двадцать заметных игроков. Агентствам «первой волны»- «Арсеналу», «Сэйву», и «Авангард- Секъюрити», приходится активизироваться в условиях, когда на рынке пультовой охраны появляются новые участники. О своем желании побороться за тех же юр. лиц заявляют такие агентства, как «СКБ- АТЭКС», «Квадр М», «Ястреб», купившие собственные радиоохранные системы 1- 3 года назад. Конкуренцию старейшим агентствам составляет «Профессиональное бюро охраны», которое, кстати, помимо радиоохраны предоставляет услуги по сопровождению грузов и личной защите [24].

2.2 Организационная структура управления на предприятии

Агентство имеет следующие структурные подразделения: отдел планирования и сбыта, отдел снабжения, производственный отдел, сервисный отдел, бухгалтерию (рис. 2.1).

Для общества с ограниченной ответственностью «ОМЕГА» характерна иерархическая организационная структура, построенная по функциональному принципу.

Иерархическая или бюрократическая структура строится на следующих принципах, сформулированных Максом Вебером (концепция рациональной бюрократии):

· принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый

нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

· вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

· принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

· вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

· принцип квалификационного отбора, в соответствии, с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Рис. 2.1 Организационная структура ООО «ОМЕГА»

Возглавляет агентство генеральный директор. Непосредственно ему подчиняется: бухгалтерия, отдел планирования и сбыта. Отдел снабжения, производственный отдел и сервисный отдел подчиняются отделу планирования и сбыта.

Структуру и штаты ООО «ОМЕГА» утверждает генеральный директор.

На рассматриваемом предприятии существует 15 штатных сотрудников, из них:

· Генеральный директор

· Бухгалтер

· Два менеджера

· Два инженера

· Шесть монтажников

· Мастер по ремонту и сервисному обслуживанию

· Два сотрудника по снабжению

Руководитель:

- обеспечивает соблюдение действующего законодательства в деятельности предприятия, активно использует правовые средства для совершенствования управления, укрепление договорной дисциплины, финансового положения предприятия;

- обеспечивает выполнение лицензионных, сертификационных и экологических требований для гарантирования непрерывности деятельности предприятия;

- обеспечивает достоверность бухгалтерского учета в предприятии, своевременное представление отчетности в соответствующие органы;

- обеспечивает своевременное выполнение всех обязанностей предприятия перед государством, установленных законодательством;

- обеспечивает обязательное проведение юридической экспертизы договоров, заключаемых предприятием с юридическими и физическими лицами;

- разрабатывает и реализовывает кадровую политику предприятия, принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, по надлежащему использованию потенциала знаний и опыта работников, по повышению уровня их квалификации;

- обеспечивает выполнение работниками предприятия правил внутреннего трудового распорядка, действующих на предприятии инструкций и правил, а также условий трудовых договоров; в случае совершения работниками предприятия дисциплинарных и иных проступков привлекает их к ответственности в установленном порядке;

- обеспечивает соблюдение нормативных требований по охране труда, технике безопасности, противопожарной безопасности на предприятии;

- определяет состав и объем сведений, составляющих коммерческую и служебную тайну предприятия, определяет порядок ее защиты, обеспечивает ее сохранение; при заключении трудовых договоров с работниками предприятия устанавливает для каждого работника состав и объем сведений, составляющих служебную и коммерческую тайну предприятия;

- отслеживает с привлечением специалистов ситуацию на рынках сбыта, изучает тактику, стратегию, экономическое положение и тенденции развития конкурирующих компаний;

- анализирует с привлечением специалистов рынок аналогичных товаров, определяет потенциал рынка, разрабатывает методы продвижения товаров предприятия;

- осуществляет необходимые деловые, имиджевые контакты с деловыми кругами и административными учреждениями;

- заключает договора с производителями систем безопасности на прямую поставку;

- повышает собственную квалификацию;

- исполняет функции финансового директора;

- организует разработку, корректировку и контроль эффективности функциональной структуры предприятия;

- организует подбор и расстановку управленческих кадров;

- организует разработку, корректировку и контроль эффективности кадровой политики и системы оплаты труда;

- организует разработку, корректировку и контроль эффективности финансовой политики;

- организует разработку, корректировку и контроль эффективности торговой, сервисной и гарантийной политики;

- организует разработку и контроль эффективности планов внедрения инжиниринговых, логистических и других методов совершенствования организации бизнес-процессов;

- организует внедрения современных компьютерных технологий в управленческую и производственную деятельность;

- организует эффективное планирование деятельности предприятия;

- утверждает и контролирует бюджет всех подразделений;

- организует разработку и корректировку должностных инструкций для персонала; оценку деятельности управленческого персонала;

- организует разработку и контроль исполнения планов повышения рентабельности;

- организует разработку и контроль исполнения программ развития предприятия;

- решает вопросы кредитования крупных клиентов;

- утверждает должностные и нормативно-технические инструкции, инструкции по вопросам техники безопасности, противопожарной безопасности и т. п.;

- обеспечивает собеседование с желающими поступить на работу;

- обеспечивает продвижение по службе квалифицированных и достойных служащих.

Бухгалтер:

- контролирует правильность расчетов с поставщиками и заказчиками;

- контролирует наличие и движение материальных ценностей и денежных средств;

- подготавливает и проводит инвентаризацию;

- составляет и представляет в Налоговый орган по месту регистрации организации бухгалтерскую отчетность.

Отдел планирования и сбыта:

1. Организация и ведение продаж продукции Фирмы:

- поиск потенциальных клиентов;

- ведение коммерческих переговоров с клиентами в интересах Фирмы;

- оперативное реагирование на информацию, поступающую от клиентов, и доведение ее до сведения руководителя фирмы;

- выяснение потребностей клиентов в продукции, реализуемой Фирмой, и согласование заказа с клиентом в соответствие с его потребностями и наличием ассортимента на складском комплексе Фирмы;

- мотивация клиентов на работу с Фирмой, в соответствии с утвержденными программами по стимулированию сбыта.

2. Планирование и аналитическая работа:

- составление ежемесячного плана продаж;

- анализ статистических данных продаж и отгрузок клиентам Фирмы;

- предоставление отчетов по итогам работы в соответствии с регламентом работы отдела и Фирмы.

3. Обеспечение продаж:

- прием и обработка заказов клиентов, оформление необходимых документов, связанных с отгрузкой продукции для клиентов Фирмы;

- осуществление информационной поддержки клиентов;

- информирование клиентов обо всех изменениях в ассортименте, увеличениях и снижениях цен, акциях по стимулированию спроса, времени прихода продукции на склад;

- окончательное согласование с клиентом условий по ценам, дате отгрузки и способу доставки продукции;

- участие в разработке и реализации проектов связанных с деятельностью оптовых продаж;

- взаимодействие с подразделениями Фирмы с целью выполнения возложенных задач;

- участие в рабочих совещаниях;

- ведение рабочей и отчетной документации.

- поддержание в актуальном состоянии данных о клиенте в информационной системе.

4. Контрольная:

- контроль отгрузок продукции клиентам;

- контроль финансовой дисциплины клиента и предупреждение о сроках оплаты.

Отдел снабжения:

- обеспечивает производственный отдел оборудованием;

- через отдел сбыта реализует поставку оборудования заказчикам;

- составляют договора на поставку оборудования от производителя.

Производственный отдел:

- создает проектные схемы;

- производить монтаж и установку оборудования;

- обеспечивает программирование и подключение систем оборудования.

Сервисный отдел:

- обслуживает и осуществляет текущий ремонт системы охранно-пожарной сигнализации‚ видеонаблюдения‚ контроля доступа.

Анализ структуры управления предприятия представлен в таблице 2.1.

Таким образом, функции подразделений предприятия и их иерархическая подчиненность закреплены в соответствующих нормативных документах (приказах и положениях) по предприятию. Права и обязанности отдельных сотрудников закреплены в должностных инструкциях и трудовых договорах. К недостаткам действующей структуры относятся: 1) отсутствие одела кадров; 2) отсутствие отдела маркетинга. Функции по ведению кадрового учета возложены на бухгалтерию. Вопросами сбора маркетинговой информации, разработки и подготовки рекламных материалов занимаются сотрудники отдела планирования и сбыта. Приоритеты маркетинговой политики, рекламной стратегии разрабатывают генеральный директор и начальник отдела планирования и сбыта.

Таблица 2.1 Анализ структуры управления агентства

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами предприятия ООО «ОМЕГА» представлен в таблице 2.2.

Анализ данных таблицы позволяет сделать вывод о том, что численность персонала организации имела тенденцию роста на протяжении всего рассматриваемого периода. За 2009 год численность персонала возросла на 27 %. Наиболее существенно возросла численность обслуживающего персонала на 50%, специалистов систем безопасности на 40% . Увеличение численности персонала связано с расширение деятельности предприятия, с увеличением объема реализации услуг. Вместе с тем сопоставление фактических данных с плановыми данными выявило недостаток специалистов производственного отдела (1 человек) и обслуживающего персонала (1 человек). На практике это приводит к увеличению нагрузки на персонал, выполнению дополнительных обязанностей не соответствующих должностным инструкциям и увеличению продолжительности рабочего времени.

Таблица 2.2 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

По итогам 6 месяцев 2010 года на предприятии наблюдается недостаток сотрудников в количестве 20% от штатной численности. Наблюдается нехватка специалистов систем безопасности на 25% и обслуживающего персонала на 33%. Анализ численности персонала по данным статьям за 2007 – 2009 год показывает, что предприятию данных сотрудников нахватало всегда. Также необходимо отметить, что на предприятии всегда фактическая численность персонала была ниже запланированного количества. В 2007 году недостаток составил – 4 человека, в 2008 г. – 1 чел., в 2009 г. – 1 чел. По итогам деятельности предприятия за 6 месяцев 2010 года фактическая численность персонала ниже планового показателя на 3 человека. Данная ситуация свидетельствует о том, что на предприятии существуют трудности с подбором кадров, еще одной причиной может быть отсутствие должных усилий руководства предприятия по формированию корпоративной культуры, которая могла бы способствовать формированию престижа работы на данном предприятии.

В процессе анализа необходимо изучить изменение структуры персонала предприятия по следующим показателям показанных в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Анализ изменения структуры трудовых ресурсов

Анализ структуры состава персонала позволяет сделать вывод, что в 2009 году наибольший удельный вес (50%) приходится на специалистов систем безопасности, 21,4% приходится на обслуживающий персонал, 14,3% - специалисты при руководстве. За 2009 год удельный вес специалистов систем безопасности и обслуживающего персонала увеличился в среднем на 4%. По состоянию на 1 июля 2010 года доля удельного веса специалистов при руководстве возросла до 16,7%, доля руководителя и бухгалтера до 8,3%. Указанные изменения в структуре связаны со снижением общей численности персонала на 2 человека. Если анализировать изменения структуры за 2007-2009 гг., то можно сделать вывод, что пропорция отдельных категорий сотрудников в целом была нарастающей.

За 2009 год по сравнению с 2008 годом было принято 3-е новых работников.

За 2010 год по сравнению с 2009 годом количество уволившихся составило 2 человека, а специалистов проработавших весь год составило 12 человек. Основными причинами увольнений является неудовлетворенность заработной платой, ненормированный рабочий день и отсутствие перспектив карьерного роста.

Численность персонала предприятия увеличивалась неравномерно, но в целом возросла с 7 человек в 2007 году, до 12 человек по состоянию на 01.07.2010 года.

2.3 Оценка системы планирования на предприятии

В настоящее время в агентстве ООО «ОМЕГА» планирование организовано по принципу «сверху вниз». Временные издержки предприятия на составление планов минимальны, а используемые методы просты. Сотрудники выполняют свою работу успешнее, если знают, что эта работа будет проверена. Например: если возникают какие-то неисправности в системе безопасности по причине монтажника технических систем охраны, то он лишается определённого процента в оплате труда. Это касается и других работников в соответствии с их функциональными обязанностями. Агентство ООО «ОМЕГА», чтобы не портить свой имидж, а также, чтобы не тратить время и трудовые ресурсы на проверку работы сотрудников старается в основном подбирать квалифицированных, а самое главное ответственных работников. Так как любые задержки сдачи объектов влияют на дальнейшую деятельность предприятия. Хотя на данный момент, агентству ООО «ОМЕГА» не хватает квалифицированных монтажников технических систем охраны, приходиться контролировать процесс инженерам.

Принципиальным моментом является то, что планы должны быть выполнимы, поскольку постановка невыполнимой задачи приводит к тому, что у людей «опускаются руки», и они прикладывают к работе меньшие усилия, чем при выполнении даже слишком простой задачи.

Не выполнение установленных планов при действующей системе планирования создают в организации атмосферу напряжённости. Так как вместо заместителя генерального директора (коммерческого директора) обязанности возложены на начальника отдела планирования и сбыта, то он несёт ответственность за подчинённые подразделения (отдел планирования и сбыта, отдел снабжения, производственный отдел и сервисный отдел) контролируя их деятельность. От этого функции отдела планирования и сбыта не могут быть выполнены в полной мере так, как эти функции выполняют всего два менеджера один из которых начальник отдела. Поскольку отдел планирования и сбыта является ключевым звеном в структуре данного предприятия, это влечёт за собой отрицательное воздействие на дальнейшее планирование финансовой деятельности предприятия.

Агентство ООО «ОМЕГА» мало уделяет внимание к маркетинговой деятельности, куда входит стимулирование спроса. Общая организация рекламной деятельности, куда входят СМИ, баннеры, выставки вообще не ведется. Агентство в основном продвигает свои услуги, благодаря внутренней рекламе используя связи между заказчиками, или предлагая услуги непосредственно самим руководителям организаций. Агентство ООО «ОМЕГА» не участвует в тендерах среди других конкурирующих организаций на право обеспечить системами безопасности тот или иной объект с использованием своих услуг и возможностей.

В агентстве ООО «ОМЕГА» в связи с ценовой конкуренцией, уменьшается число заказов.

Ценовая конкуренция — это тип соревнования, возникающий между хозяйствующими субъектами, каждый из которых своими действиями ограничивает возможность конкурента односторонне воздействовать на условия обращения товаров на рынке, то есть о степени зависимости рыночных условий от поведения отдельных участников рынка.

В ценовую конкуренцию агентства ООО «ОМЕГА» входят пять составляющих:

1. Конкуренция между уже существующими участниками или игроками на рынке (куда входят все охранные агентства вместе с агентствами по системам безопасности);

2. Конкуренция между потенциальными участниками рынка (агентств по системам безопасности);

3. Конкуренция со стороны какого-либо товара или услуги; (например, конкуренция агентств по системам безопасности с широким спектром услуг и агентств с ограниченным, в зависимости от технической и квалификационной оснащённости);

4. Рыночное давление со стороны покупателей направленное на занижение цены;

5. Рыночное давление со стороны поставщиков сырья, направленное, естественно, на завышение цены.

Основываясь на следующие факторы, отрицательно влияющие на деятельность агентства, такие как: ценовая конкуренция; не постоянный спрос на услуги; нехватка хороших специалистов; штатная численность мала для дальнейшего развития.

Вывод: предприятие использует свои возможности и ресурсы не в полном объёме.

3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ И МЕРОПРИЯТИЙ ПО ДАННОМУ ПРЕДПРИЯТИЮ

3.1 Рекомендации по борьбе с ценовой конкуренцией

Первое направление во избежание любого возможного для агентства отрицательного фактора заключается на стадии принятия решения, а также путем отказа от какого-то вида деятельности, в котором агентство уже участвует.

Для эффективного планирования конкурентных маркетинговых стратегий организации необходимо выяснить о своих конкурентах всё, что только возможно. Она должна постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и стимулирования сбыта с теми, которые используют её наиболее близкие конкуренты. Таким образом организация может найти области потенциальных конкурентных преимуществ.

Но что нужно знать организациям о своих конкурентах? Им следует знать следующее: кто их конкуренты; каковы их цели; какие стратегии они применяют; каковы их сильные и слабые стороны; каков спектр их возможных реакций. На рисунке 3.1 показаны основные шаги, предпринимаемые в процессе анализа конкурентов.

В процессе выявления основных конкурентов маркетологи (в данном случае менеджеры отдела планирования и сбыта) должны прежде всего ответить на вопросы: «К чему стремится каждый конкурент на рынке? Чем определяется поведение каждого конкурента?»

Первое предположение, которое мог бы сделать маркетолог, сводится к тому, что все конкуренты должны стремиться максимально увеличить свою прибыль и действовать соответственно. На самом деле, одни организации стремятся к получению кратковременных прибылей, в то время как другие – долговременные, поэтому некоторые конкуренты ориентируются на получение скорее «приемлемых», чем максимальных прибылей.

Таким образом, маркетологи не должны ограничиваться лишь анализом целей конкурентов в отношении получения прибыли. Каждый из конкурентов имеет комплекс целей, которые отличают по степени важности. Организации следует знать, какое относительное значение придают конкуренты таким целям, как текущая доходность, рост доли рынка, движение наличности, ведущие позиции в области технологий и в сфере услуг и т.д. Знание целей конкурента позволяет сделать выводы о том, удовлетворён ли он настоящим положением дел и как будет реагировать на различные действия конкурентов.

Рис. 3.1 Процесс анализа конкурентов

Организации необходимо проанализировать все параметры конкурентов. Ей необходимо знать, каково качество, характеристики и комплектность каждого товара или услуги конкурента, а также всё об обслуживании потребителей, политике ценообразования, зоне распространения, стратегии в отношении торгового персонала, программ в области рекламы и стимулирования сбыта. Она должна детально изучить каждую стратегию в области исследований и разработок, производства, закупок, финансирования и другие стратегии конкурентов.

Организации необходимо точно определить сильные и слабые стороны каждого конкурента.

В качестве первого шага организация должна собрать данные по каждому виду предпринимательской деятельности конкурента за последние несколько лет. Она должна знать всё о целях, стратегиях и результатах деятельности конкурента. Не для кого не секрет, что некоторые из вышеприведённых данных будет трудно получить. Тем не менее любая информация, которую они смогут получить, позволит им сформировать более точную оценку слабых и сильных сторон своих конкурентов.

(Специалисты AmericanProductivity & QualityCenter(Американский центр изучения проблем производительности и качества) дают следующее определение базисного анализа: «….[базисный анализ] – это процесс поиска, изучения и освоения наиболее передового опыта практической деятельности и технологий, применяемых организациями в различных странах по всему миру, для достижения вашей организацией большей эффективности». Здесь подчеркнём, что в определении используется слово «наиболее передовые», а не «лучшие». Что именно является «лучшим» для организации, зависит от конкретных обстоятельств её деятельности.

Изучение сильных и слабых сторон конкурентов организации обычно строится на основе вторичных данных, личного опыта и непроверенных слухов. Кроме того, организации могут получить дополнительную информацию, проводя первичное маркетинговое исследование потребителей, поставщиков и дилеров. В последнее время растёт число организаций, применяющих базисный анализ. Они сравнивают свои товары и процессы предпринимательской деятельности с товарами и процессами конкурентов или ведущих компаний других отраслей для поиска путей повышения качества и эффективности. Базисный анализ становится мощным рычагом усиления конкурентоспособности организации.

В процессе поиска слабых сторон конкурентов компания должна стремиться пересмотреть все предположения в отношении своей предпринимательской деятельности и рынка, которые не соответствуют действительности.

Знание целей, стратегий, сильных и слабых сторон конкурентов позволяет не только во многом объяснить их вероятные действия, но предвидеть их возможные реакции на такие действия компании, как понижение цен, усиление стимулирования сбыта или выпуск на рынок нового товара. Кроме того, каждый конкурент имеет собственные взгляды на предпринимательскую деятельность, обладает определенной внутренней культурой и убеждениями. Руководителям подразделений маркетинга необходимо глубокое понимание «склада ума» данного конкурента, если они хотят предвидеть его возможные действия или реакции.

Для принятия решений о действиях в отношении конкурентов предприятия требуется собрать, соответствующим образом проанализировать, распределить и использовать большой объём информации. Несмотря на то, что создание информационной базы, связанной со всеми аспектами конкуренции, требует выделения значительных финансовых и временных ресурсов, отказ от создания от такой базы может обойтись ещё дороже. В любом случае, основным критерием создания информационно-аналитической системы подобного рода должна быть её экономическая эффективность.

Информационно-аналитическая система поддержки решений в области конкуренции функционирует по следующей схеме. Прежде всего, система идентифицирует жизненно важную для предприятия информацию, относящуюся к конкуренции, а также наиболее эффективные источники, каналы и способы её получения. Затем система постоянно собирает информацию, которая непосредственно поступает в предприятие в процессе предпринимательской деятельности (источником этой информации могут быть торговый персонал предприятия, каналы товародвижения, поставщики, фирмы, занимающиеся исследованиями рынка, и различные торговые ассоциации), а также данные, содержащиеся в публикациях (их источниками могут быть правительственные документы, разного рода выступления и статьи). Затем система проверяет подлинность и достоверность информации, интерпретирует её и соответственным образом систематизирует. И наконец, она направляет ключевую информацию тем специалистам и руководителям, которые непосредственно принимают решения, а также предоставляет информацию в ответ на запросы руководителей, относящиеся к сфере конкуренции.

Небольшие предприятия, которые не могут себе позволить создание специализированных подразделений, занимающихся сбором и анализом информации в области конкуренции, могут поручить наблюдение за конкретным конкурентом специально назначенному для этой цели администратору. Так, руководитель, который сотрудничал с конкурентом, может установить пристальное наблюдение за всеми аспектами деятельности этого конкурента. Он должен стать своего рода «домашним» экспертом по этому конкуренту. Любой руководитель, которому необходимо составить мнение о данном конкуренте, мог бы обращаться за помощью к такому специально назначенному домашнему эксперту.

После выявления и оценки своих главных конкурентов компания должна разработать маркетинговые стратегии конкуренции, которые позволят наилучшим образом позиционировать её предложение по отношению к предложениям конкурентов. Какими же широко распространёнными маркетинговыми стратегиями может воспользоваться предприятие? Какие из них являются оптимальными для определённого предприятия либо для различных подразделений и товаров предприятий?

Некой универсальной стратегии не существует. Каждое предприятие должно определить, какая из стратегий является для неё наилучшей, учитывая свою позицию в отрасли, а также свои цели, возможности и ресурсы. Даже в пределах одной компании для различных видов деятельности или товаров могут потребоваться различные стратегии.

На примере агентства по системам безопасности ООО «ОМЕГА» большую роль играет ценовая конкуренция, что ведет к снижению числа заказов.

Ценовая конкуренция — это тип соревнования, возникающий между хозяйствующими субъектами, каждый из которых своими действиями ограничивает возможность конкурента односторонне воздействовать на условия обращения товаров на рынке, то есть о степени зависимости рыночных условий от поведения отдельных участников рынка.

Для снижения факторов связанных с влиянием ценовой конкуренции, агентству ООО «ОМЕГА» необходимо использовать не только стоимостные инструменты конкурентной борьбы, но и наращивать свои конкурентные преимущества в области качества реализуемых услуг, уделяя большое внимание вопросам отбора поставщиков и уровню лояльности клиентов.

Негативные изменения спроса могут быть в значительной степени компенсированы изменениями в предлагаемом спектре услуг на рынке. Значительный объем длительных договорных отношений с заказчиками по всей области позволят агентству действовать, не прерывая свою работу.

В ряды важнейших факторов технических систем охраны, как правило, выдвигается:

• репутация производителя и широкая известность торговой марки.

• технические и эксплуатационные характеристики,

• наличие необходимых лицензий и сертификатов,

• включенность в различные перечни,

• наличие качественной технической и эксплуатационной документации,

• оперативное предоставление рекомендаций по проектированию и монтажу.

• уровень технической поддержки.

Основываясь на вышеизложенном, рекомендую выбрать следующую позицию конкурентной стратегии первой из четырёх предложенных Майклом Портером – «Абсолютное превосходство по издержкам». В этом случае организация упорно работает над достижением минимальных издержек производства и распределения, чтобы установить цену, меньшую чем у конкурентов, и завладеть значительной долей рынка.

Таким образом, агентству для снижения отрицательных факторов связанных с влиянием ценовой конкуренции, необходимо использовать не только стоимостные инструменты конкурентной борьбы, но и наращивать свои конкурентные преимущества в области качества реализуемых услуг, уделяя большое внимание вопросам отбора поставщиков и уровню лояльности клиентов.

3.2 Рекомендации по стимулированию спроса на услуги

С целью максимизации притока денежных средств, агентству можно рекомендовать следующие меры:

1. Использование рекламы:

· на баннерах;

· по местным средствам массовой информации;

· выездные выставки посвящённых системам безопасности для показа технических новинок и продвижения новых всевозможных услуг агентства.

При разработке рекламной программы руководству маркетинговой службы необходимо принять пять принципиальных решений (рис. 3.2).

Первым шагом в процессе разработки рекламной программы является постановка рекламных целей. Эти цели должны основываться на принятых ранее решениях о целевом рынке, позиционировании товара или услуг и маркетинговом комплексе, которые предопределяют основные направления рекламной деятельности в рамках комплексной маркетинговой программы.

Рис. 3.2 Принципиальные решения в сфере рекламы

Целью рекламы – называется конкретная задача по информированию целевой аудитории на протяжении определённого времени. Цели рекламы можно классифицировать по тому, стремится ли реклама проинформировать, убедить или напомнить. В таблице 3.1. описаны такие цели.

Информативная реклама очень часто используется при выведении товара на рынок. В этом случае целью рекламы является формирование первичного спроса.

Убеждающая реклама приобретает значение по мере роста конкурентной борьбы. Теперь целью компании является формирование избирательного спроса. Иногда убеждающая реклама принимает форму сравнительной рекламы, при которой компания прямо или косвенно сравнивает свою марку с другими. Использовать сравнительную рекламу следует с осторожностью, особенно в случаях, когда сравнения некорректны и их можно расценить как клевету по отношению к марке-конкуренту.

Таблица 3.1 Цели рекламы

Напоминающая реклама важна для товаров, находящихся на этапе зрелости.

Выбор рекламной цели полностью зависит от результатов анализа текущей ситуации на рынке. Если не очень известная компания хочет выйти на рынок с новым товаром, превосходящим по качеству марку-лидера, целью рекламы станет убеждение покупателей в превосходстве данного товара. Когда же рынок завоёван, но уровень продаж начинает снижаться, цель – увеличение сбыта за счёт более интенсивного использования товара имеющимися потребителями или привлечения клиентов конкурентов.

Большой бюджет ещё не гарантирует успеха рекламной компании. Два рекламодателя могут израсходовать на рекламу одну и туже сумму, но получить очень разные результаты. Исследования показывают, что удачные рекламные обращения больше влияют на успех рекламы, чем количество потраченных денег. И неважно, насколько велик бюджет. Реклама окажется эффективной только в том случае, если она привлечёт внимание и будет понятной.

Хорошие рекламные обращения особенно важны при сегодняшней дороговизне и насыщенности рекламной среды. Среднему потребителю доступно множество телевизионных каналов и радиостанций и широкий выбор журналов. Добавьте сюда бесчисленные каталоги, рекламу по почте и постоянный поток других средств рекламы. Потребителей в буквальном смысле бомбардируют рекламными сообщениями и дома, и на работе, и на улице!

С развитием кабельного телевиденья, появлением видеомагнитофонов и устройств дистанционного управления у сегодняшних зрителей появилось гораздо больше возможностей уклонится от просмотра рекламных сообщений. Обычно они избегают рекламу, обращаясь к свободным от рекламы кабельным каналам. Они могут пропускать рекламу в записанных программах, нажимая кнопку ускоренной перемотки. С помощью пульта дистанционного управления они просто выключают звук во время рекламных пауз или переключаются с канала на канал, чтобы посмотреть, что ещё идёт. Таким образом, даже для того, чтобы привлекать и удерживать внимание, сегодняшние рекламные обращения должны лучше планироваться, быть богаче с художественной точки зрения, лучше развлекать и вознаграждать терпение потребителей. Только тогда творческая стратегия приблизит успех рекламной компании.

В идеале, стратегия рекламного обращения непосредственно вытекает из более широкой стратегии позиционирования товаров компании. При планировании необходимо учитывать особенности целевой аудитории и возможную ответную реакцию тех, кто ещё ознакомится с этой информацией.

Утверждения, на которых строится стратегия обращения, должны быть просты и доступны, подчёркивать преимущества и отличительные особенности позиционирования товара на рынке, на которых рекламодатель хотел бы сделать акцент. Это означает что рекламодатель должен разработать приковывающую внимание творческую концепцию – или большую идею, воплощающую в жизнь стратегию обращения так, чтобы оно запоминалось. Творческая концепция может оказаться образом, фразой или комбинацией того и другого.

2. Использование мониторинга для выявления новых технических новинок:

· в ресурсах интернет;

· в средствах массовой информации;

· в информации с заводов изготовителей и от фирм посредников.

3. Обязательное участие в тендерных торгах.

4. Увеличить территорию обслуживания, подключив соседние города.

5. Увеличить сроки гарантии агентства ООО «ОМЕГА» на техническое обслуживание и ремонт систем охраны, к примеру, от 1-го года до 3 лет. Но в тоже время гарантии агентства ООО «ОМЕГА» на обслуживание технических систем охраны не должно превышать гарантии завода изготовителя на комплектующие приборы технических систем охраны.

6. Включить системы договоров с гибкими условиями сроков и формы оплаты, которые позволят сократить долю не денежных расчетов в выручке:

· предоплата;

· частичная предоплата;

· выставление промежуточного счета. Эффективно при долгосрочных договорных отношениях и обеспечивает регулярный приток денежных средств по мере выполнения отдельных этапов работы;

· банковская гарантия. Предполагает, что банк будет возмещать необходимую сумму в случае неисполнения дебитором своих обязательств;

· гибкое ценообразование.

Агентству можно рекомендовать следующую стратегию заключения договоров:

1. Если полная предоплата невозможна, то следует попытаться получить частичную предоплату;

2. Ввести систему скидок, а не несколько разрозненных скидок. Оценить влияние скидок на финансовые результаты деятельности агентства;

3. Установить целевые ориентиры для различных видов продаж: например, часть продаж в кредит может быть зарезервирована только для:

· перспективных клиентов, которые в данный момент не имеют в наличии денежных средств;

· входа на новые важные рынки;

· отдельных чрезвычайных случаев.

4. Установить вознаграждение персонала отдела сбыта в зависимости от эффективности мер по продажам и получению платежей.

3.3 Рекомендации по кадровой работе

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос где, когда потребуются работники?

Наём на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управлением персоналом.

В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. В настоящее время необходимо перейти к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствовать процедуру самого отбора.

Повышение эффективности и надёжности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Выделяют следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

· разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;

· широкий поиск претендентов; становится задачей привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

· проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших;

· отбор на должность их числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем.

Найму работника предшествует чёткое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям придаётся большое значение.

Управление персоналом должно ориентировать работу в данных направлениях:

1. На корпоративных принципах и ценностях, а также миссии агентства - стать одним из лидеров в своей отрасли, добиваться высоких результатов и является важнейшим фактором, способствующим достижению стратегических целей агентства.

2. Стремится создавать все условия для эффективного использования человеческих ресурсов, стремится повысить свою привлекательность для перспективных сотрудников.

3. Создавать высокоэффективные команды сотрудников, поскольку именно сотрудники агентства являются потенциалом для ее дальнейшего роста.

Система мотивации персонала ориентирует каждого сотрудника на достижение максимально эффективных результатов работы. Вознаграждение по результатам труда зависит от результатов работы сотрудника, что помогает полностью раскрыть его потенциал и способствует его профессиональному росту.

Ожидая от каждого сотрудника высоких результатов, со своей стороны агентство должно обеспечивать сотрудника необходимыми ресурсами, балансом полномочий и ответственности.

Это должны быть не только специалисты в области продаж, а по большей части опытные технические специалисты в идеале прошедшие путь от простого монтажника до специалиста по разработке комплексных систем безопасности по заявкам заказчиков. Высокоэффективную техническую поддержку, способствующую расширению присутствия предприятия на рынке систем безопасности, способны осуществлять только «выходцы», выросшие из рядов собственных сотрудников предприятия, хорошо знакомые с особенностями своей продукции и особенностями продвижения технических систем охраны на рынке систем безопасности.

Продукция на рынке систем безопасности не просто подключается к розетке и работает, а требует предварительного проекта, монтажа, настройки, периодического обслуживания, гарантийного и сервисного обслуживания.

Успешно производить, продвигать и осуществлять техническую поддержку на рынке систем безопасности способны только высоко квалифицированные и технически грамотные специалисты, которых огромный дефицит и их практически невозможно найти на открытом рынке труда, а профессионально «вырасти» они могут только из глубин предприятия-производителя.

Для подпора специалистов по монтажу систем безопасности необходимо использовать следующие варианты:

1. Заключить договора с учебными заведениями по подготовке специалистов систем сигнализации. Это могут быть учебные заведения начального профессионального образования, среднего профессионального образования и высшего;

2. Организовать практические курсы обучения новых специалистов для приобретения навыков работы с конкретными видами технических систем охраны. Курсы могут быть организованы на базе агентства систем безопасности ООО «ОМЕГА» с привлечение аттестованных сотрудников;

3. Для привлечения потенциальных специалистов можно использовать службу центра занятости населения;

В агентстве должна быть организована ежегодная аттестация работников с привлечением ведущих инженеров технических систем охраны города, а возможно и Иркутской области, научных работников в сфере систем безопасности.

Аттестация может проходить в форме конкурса «Лучший по профессии».

Для сплочения коллектива необходимо устраивать корпоративные мероприятия.

Для воспитания молодых специалистов в духе работы данного агентства необходимо вести наставническую деятельность.

В работе с кадрами необходимо выделять четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность «изнутри», имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а так же сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки «резерва руководителей».

В дальнейшем для развития данного предприятия необходимо расширить штатную численность работников:

- в сервисном отделе;

- в отделе планирования и сбыта

- ввести строчку коммерческого директора сняв ответственность с начальника отдела планирования и сбыта, тем самым предоставив отделу возможность полноценно заниматься своими функциями.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В Российской Федерации к субъектам малого предпринимательства относятся потребительские кооперативы, коммерческие организации, индивидуальные предприниматели, крестьянские (фермерские) хозяйства, у которых: число работников не превышает 100 человек, выручка без учета налога на добавленную стоимость не превышает 400 млн. руб. в год. Малые предприятия обеспечивают необходимую мобильность в условиях рынка, создают глубокую специализацию и кооперацию, без которых немыслима их высокая эффективность. Малые предприятия способны не только быстро заполнять ниши, образующиеся в потребительской сфере, но и сравнительно быстро окупаться. Малые предприятия создают ту среду и дух предпринимательства, без которых рыночная экономика невозможна.

Ключевыми аспектами организации управления являются создание структуры предприятия и распределение полномочий. Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. При этом, как правило, глава фирмы сам занимается финансами, снабжением, сбытом, ценами, рекламой. По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего и нескольких менеджеров. Для временной работы приглашается бухгалтер. В малом бизнесе предпочтительнее тот стиль управления, который осуществляется преимущественно на неформальной основе, нацелен на создание творческой атмосферы в коллективе, ориентированной на достижение результатов.

Основными факторами, влияющими на особенности управления малым предприятием, являются: размер предприятия, численность и состав работающих, форма собственности, отрасль деятельности, объем и ассортимент выпускаемой продукции или услуг, организационную структуру предприятия и др. Работа в небольшом коллективе, что может привести к неравномерно распределенной нагрузке на сотрудников. Малое предприятие может активно нанимать сотрудников на сезонные или разовые работы, некоторые частные предприниматели предпочитают заключать договора с компаниями, занимающимися подбором персонала или составлением бухгалтерской отчетности.

Особенности кадровой политики малых предприятий заключаются в следующем. Во-первых, на таких предприятиях, как правило, наблюдается тесное сотрудничество работников с руководством. Проявляется это благодаря применению демократического стиля управления предприятием: руководитель прислушивается к мнению, советам, просьбам работников, помогает разрешать конфликты, решить проблемы, делиться с планами предприятия на будущее, подготавливает персонал к изменениям. Во-вторых, почти на всех малых предприятиях отсутствует служба управления персоналом. Её обязанности может выполнять менеджер по персоналу или сам руководитель. В-третьих, отсутствует и кадровая документация, которая является обязательной для средних и крупных предприятий. Это позволяет значительно сократить расходы предприятия. В-четвертых, Обучение и повышение квалификации работники, как правило, проводят за свой счёт и по своему желанию. Руководство проводит семинары и тренинги в том случае, если запускается новая линия производства, осваивается новый сегмент рынка сбыта, предоставляется клиентам новая услуга, и т.д., требующие дополнительных знаний и навыков. В-пятых, к основным материальным методам мотивации персонала небольших предприятий относятся: заработная плата, конкурентоспособная с другими предприятиями, премии и надбавки, участие в прибылях. Кроме того, для того, чтобы повысить желание сотрудников эффективно трудиться, руководитель компании может использовать нематериальные методы мотивации труда, а именно: улучшать условия труда, создавать благоприятный климат в коллективе, давать свободу действий работнику (доверие руководителя располагает к эффективной работе), проявлять интерес к результатам работы каждого сотрудника и т.д.

Управление финансами малых предприятий имеет ряд специфических особенностей в зависимости от масштабов, целей, форм и видов деятельности организаций: ориентация на текущую прибыль; высокая оборачиваемость капитала; неспособность создания наукоемких, фондоемких, энергоемких, ресурсоемких и трудоемких производств; трудность доступа к заемному капиталу; пониженный, по сравнению с крупными предприятиями, уровень ликвидности; отсутствие системы стратегического планирования; недостаточность маркетинговых мероприятий; и др.

Агентство систем безопасности «ОМЕГА» предоставляет услуги на рынке систем безопасности с 1997 г. ООО «ОМЕГА» занимается реализацией технических систем охраны, предоставляет консультационные услуги в области систем безопасности.

ООО «ОМЕГА» имеет следующие структурные подразделения: отдел планирования и сбыта, отдел снабжения, бухгалтерию, производственный отдел, сервисный отдел. Для предприятия характерна иерархическая организационная структура, построенная по функциональному принципу. Функции подразделений предприятия и их иерархическая подчиненность закреплены в соответствующих нормативных документах (приказах и положениях) по предприятию. Права и обязанности отдельных сотрудников закреплены в должностных инструкциях и трудовых договорах. К недостаткам действующей структуры относятся: 1) отсутствие одела кадров; 2) отсутствие отдела маркетинга. Функции по ведению кадрового учета возложены на бухгалтерию. Вопросами разработки и подготовки рекламных материалов, а также задачами сбора маркетинговой информации занимаются сотрудники отдела планирования и сбыта. Приоритеты маркетинговой политики, рекламной стратегии разрабатывает руководитель.

На предприятии ведется работа по разработке планов, однако, она не носит системного характера. Кроме того, планы разрабатываются укрупнено на год на уровне организации в целом и не учитывают особенностей работы отдельных отделов. В связи с этим планы предприятия приходится часто корректировать, а это существенно снижает эффективность их использования и мониторинга выполнения. Возможно, что с увеличением объемов бизнеса на предприятии возникнет необходимость в организации систематического планирования и бюджетирования.

Основными отрицательными факторами, которые оказывают воздействие на результаты деятельности ООО «ОМЕГА» являются: ценовая конкуренция и не постоянный спрос на услуги. Для снижения факторов связанных с влиянием ценовой конкуренции, компании необходимо использовать не только стоимостные инструменты конкурентной борьбы, но и наращивать свои конкурентные преимущества в области качества реализуемых услуг, уделяя большое внимание вопросам отбора поставщиков и уровню лояльности клиентов.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 14.07.2008, с изм. от 24.07.2008) // "Собрание законодательства РФ", 05.12.1994, N 32, ст. 3301.

2. Федеральный закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ (ред. от 18.10.2007) "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации" "Собрание законодательства РФ", 30.07.2007, N 31, ст. 4006.

3. Федеральный закон РФ от 22.07.2008 года № 123-ФЗ «Технический регламент о требованиях пожарной безопасности».

4. Федеральный закон РФ от 07.08.00 № 122-ФЗ, от 21.11.02 № 144-ФЗ «О борьбе с терроризмом».

5. Постановление Правительства РФ от 22.07.2008 N 556 «О предельных значениях выручки от реализации товаров (работ, услуг) для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства» КонсультантПлюс. ВерсияПроф.

6. Алексеева А. И., Васильев Ю. В., Малеева А. В., Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. - М.: "КноРус", 2007. - 672 с.

7. Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг. - СПб.: "Питер", 2008. - 733 с.

8. Барышев А. Ф. Маркетинг. - М.: "Академия", 2008. - 208 с.

9. Белоусова Н.Г., Белоусов А.Г. Маркетинг. – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2007. – 314 с.

10. Веретенникова И.И., Сергеев И.В. Экономика организаций (предприятий). - М.: Велби, 2007. - с. 88.

11. Гундарин М.В. Книга руководителя отдела PR. С.-Пб.: Питер, 2006. - 336 с.

12. Дорофеева, О.Н. Особенности менеджмента в малом бизнесе / О.Н. Дорофеева // Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. – 2005. - №3.

13. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 304 с.

14. Майкл Портер «Конкуренция» — М.: «Вильямс», 2006.

15. Маленков Ю. А. Современный менеджмент. - М.: "Экономика", 2010. - 439 с.

16. Малый бизнес защитили от малой власти. Коммерсант № 50 (4350) (24 марта 2010).

17. Маркарьян Э. А., Герасименко Г. П., Маркарьян С. Э. Экономический анализ хозяйственной деятельности. - М.: "КноРус", 2008. - 552 с.

18. Мотивация персонала в малых предприятиях // Кадровик. Кадровый менеджмент", 2007, № 8.

19. Осипова Ю.М. Основы предпринимательского дела. - М.: "Гуманитарное знание", 1998. с. 162.

20. Особенности кадрового состава малых предприятий (http://www.mbm.ru/gdocs/showone.asp?id=334).

21. Особенности кадровой политики малого предприятия (http://fin-i.com/zarabotat/rabota-karera/osobennosti-kadrovoy-politiki-malogo-predpriyatiya).

22. Павлова, Л.П. Финансовый менеджмент / Л.П. Павлова – М.: ИНФРА-М, 2005.- 516 с.

23. Сосненко Л. С., Черненко А. Ф., Свиридова Е. Н., Кивелиус И. Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. Краткий курс. - М.: "КноРус", 2007. - 344 с.

24. Услуги безопасности рынок быстрого реагирования (http://www.ohrana-save.ru/page/articles/articles4).

25. Хохлова Т.П. Основы менеджмента. - М.: "Гардарики", 2008.