Реферат: Философия менеджмента

Название: Философия менеджмента
Раздел: Рефераты по менеджменту
Тип: реферат

Министерство образования РФ

Казанский государственный технологический университет

Нижнекамский Химико-Технологический институт

Курсовая работа

на тему: «Философия менеджмента»

Нижнекамск 2003

Содержание

Введение………………………………………………………………….3

Глава I. Японская модель менеджмента

1.1Сущность японской модели менеджмента………………………..6

1.2Системы управления в Японии……………………………………10

Глава II. Менеджмент по-японски

2.1История компании Sony……………………………………….…...17

Заключение………………………………………………………………28

Список литературы……………………………………………………..31

Введение

Философия менеджмента – те принципы и идеи, которые заложены в основу деятельности организации. Актуальность этого вопроса возрастает с каждым днем. Не имея четкой цели организации, не сформулировав ясной и понятных принципов, организация обречена на медленное вымирание.

Наиболее ярко философия менеджмента проявляется, прежде всего, в Японии. Японская модель менеджмента до сих пор находит своих сторонников во многих странах мира и вызывает всесторонний интерес, как модель государства, сделавшего огромный рывок в своем развитии за столь короткий срок.

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Как правило, история развития управленческой мысли опережает процесс совершенствования систем управления на практике. Поэтому, изучая позитивный опыт системы управления в Японии, было бы возможным изыскать пути совершенствования управления общественным производством в любой стране мира. В условиях рыночных отношений необходимо иметь в виду, что достижения в управленческой науке одного государства являются неотъемлемой составной частью мировой управленческой мысли, поэтому необходимо рассматривать модель японского менеджмента как звено всей управленческой системы мирового хозяйства. Если говорить любимым японцами языком сравнений, то экономика всего мира - это хороший автомобиль, в движении которого главную роль играют не колеса, не руль, не дизайн, а водитель. Если водитель не знает правил дорожного движение, устройства и тонкостей своего автомобиля - перспектива поездки может быть мрачной, а то и непоправимой. Японский опыт в работе с персоналом позволяет выделить те конкретные идеи, способные обеспечить и ускорить выход экономики многих стран из кризиса, дает возможность научить работника и руководителя так, чтобы он смог направить свою экономику по нужной траектории развития. Понимание японского менеджмента наверняка поможет российским хозяйственникам, экономистам, бизнесменам глубже разобраться в проблемах экономики своей страны, даст возможность к совершенствованию производства. Тем более что предприятия, работающие «по-японски» уже созданы в США, Великобритании, Малайзии, Таиланде и во многих других странах. Один из примеров – германский концерн «Порше», оказавшийся к 1992 году на грани банкротства. Помощь японской консалтинговой фирмы, состоящей из бывших служащих «Тойоты», дала блестящий результат: выпуск автомашин увеличился, численность персонала уменьшилась на 19%, занимаемая территория – на 30%, появилась прибыль, увеличился ассортимент продукции.

Таким образом, актуальность рассматриваемого вопроса становиться еще более очевидной. Овладение стержнем японского менеджмента – отказ от узкой специализации, универсальное развитие работника и связанные с таким развитием стабильная занятость, ротация кадров внутри фирмы, обучение в процессе работы и т.д.– необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать.

Цель этой работы – изучить философию менеджмента в японских компаниях.

Вопросы, рассматриваемые в работе:

1. Какова сущность японской модели управления?

2. Основные системы управления в Японии.

3. Как возникает и развивается философия менеджмента?

Глава I. Японская модель менеджмента

1.1 Сущность японской модели менеджмента

За последние десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. И одной из главных причин столь стремительного успеха Японии на международном поприще является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За весь период развития Японии как сверхдержавы, а также за период всего ее исторического развития сложились определенные принципы и методы труда, соответствующие специфическим чертам национального характера. Японцы уверены, что основное богатство их страны составляют человеческие ресурсы. Их система хозяйствования опирается на древние традиции групповой сплоченности и прирожденное стремление к созданию продукции наивысшего качества.

Среди отличительных черт японского характера психологи выделяют прежде всего прирожденную экономию и бережливость, что находит прямое отражение в экономической политике страны. Лозунги об экономии и бережливости встречаются в Японии на каждом шагу, так как в сознании японцев выпуск высококачественной продукции непосредственно связан с экономией и бережливостью.

Сущность японского менеджмента составляет управление людьми, причем японцы никогда не рассматривают одного человека (личность), в отличие от американцев, а ориентируются на группу людей. Кроме того, в Японии существует традиция беспрекословного подчинения старшему по возрасту, которая находит свое широкое применение не только в рамках семей, но и в производственных группах.

Известно, что поведение человека неразрывно связано с его потребностями. Для японцев характерной чертой является приоритет социальных потребностей (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных отношений, хотя в последние время на японский метод оказывает сильное влияние отдельные мотивационные концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида. Свое выражение это получило в большем приобретении японцами товаров личного потребления.

Японцы преклоняются перед трудом. В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают искреннее удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому жесткая дисциплина, высокий ритм работы и напряженность труда не оказывает на них такого разрушающего воздействия как на американцев или европейцев. Для них это одна из традиций, которой они должны неукоснительно следовать. Все работники трудятся группами и поддерживают друг друга в работе.

Японская модель менеджмента ориентированна на «социального человека», концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлоризму, который во главу угла ставил материальные запросы.

«Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам можно отнести заработную плату, уровень условий труда, стиль руководства, межличностные отношения сотрудников. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, продвижение по служебной лестнице, творческий подход к работе. Однако отношение японцев к этому понятию более гибкое, чем у тех же американцев.

Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и пытаются приспособиться к ней. Для них в управленческом процессе главным является изучение нюансов обстановки, которые позволяют управляющему звену принять правильное решение. Отношения с партнерами японцы строят на основе доверия.

Каждый работник сливается с фирмой и ощущает себя ее частью. В основе всего «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личностных интересов отдельных работников. Работая на цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на группу и на себя. Для японцев характерно тщательное отслеживание своего положения в группе. Они чутко реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы. Поэтому, говоря о специфике японской модели менеджмента необходимо еще раз отметить главное - это модель, ориентированная на человека, живущего интересами общества.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

1) Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

2) Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

3) Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4) Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

5) Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения, японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

6) Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

1.2 Системы управления в Японии.

Трудовые отношения в Японии развиваются под воздействием 5 известных во всем мире систем, которые начали формироваться в период с 1868 г. до второй мировой войны, и основаны на традициях и философии народа. В структуру этой пятерки входят:

1. система пожизненного найма (СПН);

2. система кадровой ротации (СКР);

3. система подготовки на рабочем месте (СПРМ);

4. система репутаций (СР);

5. система оплаты труда (СОТ).

Прежде чем дать краткую характеристику каждой из этих систем необходимо отметить, что они рассматриваются в комплексе, а не по отдельности, и только в таком случае обеспечивают эффективное функционирование. Каждая из них является как - бы подсистемой в единой системе и не может существовать одна без другой.

Первым, ключевым элементом единого механизма японской системы подготовки и использования кадров является Система пожизненного найма . Она в классическом виде применяется в настоящее время на крупных предприятиях и в государственной службе. В принципе, нет юридически оформленного пожизненного найма. Скорее здесь речь идет о джентльменском соглашении между работодателем и наемным работником. Смысл пожизненного найма не в формальном правовом, юридическом его закреплении, а в реальном обеспечении заинтересованности работников максимальное время трудиться на данном предприятии и пожизненно связать с ним свою судьбу.

Практика пожизненного найма заключается в том, что для обеспечения необходимой рабочей силой предприятие принимает на работу молодежь, в основном из числа только что окончивших учебные заведения, причем новые работники проходят обучение и подготовку на предприятии, благодаря чему обеспечивается развитие кадров, соответствующих потребностям предприятия, и работают на нем практически до предельного возраста службы. Работнику выгодно «состариться» на том предприятии, где он начинал работать - ему оказывается максимальное уважение и почтение, а ставка оплаты труда увеличивается пропорционально времени, отработанному на данном предприятии. В основном владельцы предприятия стараются избегать увольнения как средства приведения в соответствие спроса и предложения рабочей силы на рынке, старается обеспечивать непрерывную занятость работника на предприятии. Имеющаяся практика пожизненного найма напрямую связана с расширением использование рынка труда внутри предприятий. В основном все вакантные должности, за исключением не требующих квалификации, замещаются работниками самого предприятия за счет их продвижения по службе, в результате чего работники в большей степени «привязываются» к предприятию, у них развивается стремление лучше трудиться и дух коллективизма. В современной Японии с учетом стремительного изменения внутренней и внешней обстановки, в которой находятся предприятия, активно обсуждается возможность пересмотра практики пожизненного найма и оплаты по выслуге лет. Однако позитивное отношение к системе пожизненного найма, как у нанимателей, так и у работников сохраняется и переход к системе «свободного приема и увольнения» вряд ли осуществится.

Следующая важная составляющая единого японского механизма подготовки и использования кадров на предприятии - система кадровой ротации . Ее суть состоит в перемещении работников по горизонтали и вертикали через каждые 2-3 года выполнения функций на определенном рабочем месте. Ротация проводится без согласия работника с целью расширения его кругозора, развития у работника более широкого взгляда на свое предприятие, выявления резервов его роста и повышения качества продукции. Впоследствии такого специалиста, руководителя, в тонкостях знающего всю специфику производства своего предприятия, сложно ввести в заблуждение, меньше вероятность принятия им непрофессиональных решений, повышается гибкость взаимодействия между различными звеньями руководства.

Есть и другое , весомое обстоятельство, гарантирующее в условиях ротации не только добросовестную, качественную, но и творческую перспективную деятельность всех сотрудников компании. Это - система репутаций . Суть ее в том, что где бы ни работал сотрудник, специалист, он обязан выполнять свои обязанности так, чтобы за ним закрепилась репутация прекрасного, инициативного работника, порядочного человека, для чего на каждого составляется письменная характеристика. Характеристика, следуя за специалистом, влияет на ротацию и определяет, как правило, его дальнейшую трудовую карьеру, хотя у всех есть шанс ее улучшить. Этому, кстати, способствует следующая система - система подготовки на рабочем месте . Японские предприятия не требуют от школ и Вузов специальной подготовки. Они сами доводят обучение своего работника до уровня, нужного предприятию. То есть, в Японии образовательные функции четко разделены между школьным образованием, обеспечивающим фундаментальное обучение, внутрифирменным, обеспечивающим профессиональное обучение, и по поводу этого достигнуто согласие всего общества. Такое распределения функций тесно связано с курсом, которые предприятия проводят в отношении найма и подготовки персонала. Широко распространенной практикой является то, что решение вопроса о конкретной работе внутри предприятия происходит уже после принятия на работу в результате выявления пригодности и способностей каждого лично.

В Японии существуют особая модель внутрифирменного обучения и подготовки персонала. Обычная форма подготовки и обучения внутри предприятия в Японии включает: обучение во время работы, проводимое на рабочем месте; обучение вне работы, проводимое на форме и вне ее ; и самообразование. На предприятиях современной Японии основными считаются обучение во время работы и самообразование, но при этом для разных категорий работников организуются краткосрочные курсы обучения вне работы, дифференцированные по должностям и квалификации, по темам, необходимым для профессионального роста. Внутрифирменное образование рассчитано в основном на руководящий персонал уровня начальников секторов и лишь затем, по убыванию, на средний руководящий персонал, заведующих, начальников отделов и т.д. Обучение во время работы воспринимается как метод, при котором подчиненный учится в процессе выполнения работы под руководством начальника или более опытного работника по принципу «смотри и подражай», однако в Японии на эту подсистему оказывают влияние следующие факторы:

1. Обучение во время работы включается в механизмы, регулирующие рынок труда внутри предприятия;

2. В цели обучения во время работы входит, прежде всего, подготовка квалифицированных работников и многопрофильных рабочих;

3. Персоналу предоставляется гибкая занятость и равенство работников, занимающие разные должности;

4. Применение дополнительных мер по стимулированию мотивации труда;

5. Усиленное поощрение самообразования;

6. Подготовка инструкторов по проведению обучения во время работы.

Система оплаты труда играет особую роль в японской модели управления и напрямую связана особенностями мотиваций и принципами поощрения труда. Поэтому она может быть рассмотрена только вкупе с вышеперечисленными факторами.

Говоря о системе оплаты труда в Японии необходимо отметить, что изначально каждая компания разрабатывала свою систему с некоторыми особенностями. Различные концепции оплаты труда послужили прообразом для моделей стимулирования, используемых на японских предприятиях сегодня. На формирование суммарного заработка могут влиять 6 основных факторов:

- возраст, стаж, образование (это тип оплаты труда, существующий в металлургии);

- должность, профессия, обязанности;

- условия труда;

- результаты работы;

- пособия на жилье, семью, транспорт;

- региональные особенности (учитывают особенности региона, где расположено предприятие).

Конечно, как и везде, работодатели в Японии придерживаются режима экономии зарплаты. Однако, один раз в год (на 1 апреля) заработная плата рабочих увеличивается. Это происходит традиционно, по требованию профсоюзов и по взаимной договоренности их с работодателями в соответствии с принципами социального партнерства.

При всем многообразии японских моделей оплаты труда можно выделить пять общих особенностей.

Первая особенность японской системы оплаты труда - это ее зависимость от стажа, возраста работника (система оплаты за выслугу лет). Эта система представляет собой метод контроля, при котором оплата труда и продвижение по службе пропорциональны возрасту и числу лет непрерывного стажа. В системе оплаты за выслугу лет тремя важными элементами определения размера зарплаты являются забота о расходах рабочего на жизнь, побуждение к повышению производительности труда и стимулирование повышения способностей. Эффективность этой системы заключается в том, что она содействует созданию обстановки сотрудничества и взаимопомощи рабочих на производстве, а также в том, что не устанавливает непосредственную связь между трудом и зарплатой и формирует гибкое отношение рабочих к их перестановке

Второй особенностью японской системы является ее зависимость от так называемых жизненных пиков, которых в жизни человека насчитывается 5 - 6. Когда 22 - летний японец после окончания университета поступает на работу, его зарплата составляет примерно $2000/мес. Это установленный законом минимум. В 28 - 29 лет японец, как правило, женится. Это вызывает повышение его заработка на 5- 7 %. Следующая жизненная вершина достигается в связи с рождением ребенка, в связи с чем государство рекомендует повысить заработную плату еще на несколько процентов. Затем прибавка следует при покупке жилья в кредит и т.д. Зависимость зарплаты от жизненных пиков наглядно свидетельствует и реальной заботе о конкретном человеке.

Кроме стажа и квалификации все большее влияние на рост (снижение) оплаты труда оказывает показатель фактического трудового вклада или реальных результатов работы. Это третья особенность японской системы оплаты труда.

Четвертой особенностью оплаты труда является зависимость окладов менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется система плавающих окладов. Базовые ставки директора, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объема производства, номенклатуры и т.д.

Заканчивая анализ особенностей японской системы оплаты труда нельзя не назвать пятую, заключительную особенность. Это одна из самых низких в мире дифференциаций труда (ниже только в Швеции 1: 3). В Японии слесарь, продавец, врач, инженер, врач получают всего в 4 - 5 раз меньше, чем президент их компании.

Глава II. Менеджмент по-японски.

2.1. История компании Sony

В наши дни сложно найти человека, который бы не знал японский концерн Sony. В глазах многих потребителей, товары этой компании стали воплощением высокого качества, надежности и удобства в эксплуатации.

Все началось в 1946 году. Два энтузиаста - Акио Морита и Масару Ибука - создали маленькую мастерскую. Она занималась переделкой приемников. В детстве увлечение радиотехникой отнимало у Акио много времени. Поэтому он не столь хорошо учился в школе, как хотелось бы его родителям. «Хотя места в классе перераспределялись каждый год, я всегда сидел перед учителем вместе с самыми тупыми учениками», - позже вспоминал он.

Вновь созданное крошечное предприятие не имело прочной финансовой основы, клиентов. Его теснили более крупные конкуренты, как отечественные, так и зарубежные. Само название «Токио телекомьюникейшенз инджиниринг корпорейшн» терялось в море подобных наименований. Для иностранного рынка оно было совершенно неприемлемо.

Пришлось вносить изменения. Некоторое время держалось новое имя - «Токио телетек». Но сочетание «телетек» уже давно использовалось одной американской фирмой. Это вносило путаницу и грозило многочисленными неприятностями. Требовалось что-то оригинальное и запоминающееся.

Акио Морита и Масару Ибука сочли самым подходящим латинское слово «сонус» - звук. В те времена в японский язык настойчиво проникали американизмы и жаргонные словечки. Одним из них было «сонни-бой» (сынок). Так именовали юношей с оригинальным восприятием мира, перспективным образом мышления. Хорошо звучало также слово «санни» - солнечный. Создавался яркий, светлый и жизнеутверждающий образ.

Однако при переводе на японские иероглифы возникало серьезное препятствие. «Сон-ни» означало «потерять деньги». Казалось, что поиски зашли в тупик и надо начинать все сначала. Решение оказалось простым - убрать одну букву. Так родилось название Sony. Слово, которое, как считалось, не имеет аналогов ни в одном языке. Короткое, емкое, не содержащее скрытого смысла.

Не обошлось без казусов. Так как коммерческие успехи Sony были очевидны, нашлись люди, желающие погреть руки у чужого огня. Негодованию руководителей фирмы не было границ - они узнали, что некая кондитерская компания выпускает шоколад под тем же названием.

Самозванцы также поспешили переименовать несколько сортов шоколада и стали называться «Сони фудз». По мнению Акио Мориты, название и торговая марка фирмы не пустые слова и значки. Они являются гарантией качества и надежности. Действительно, во всем мире уже сложился определенный круг людей, которые могут себе позволить приобретать и пользоваться электроникой только от Sony. Покупая товар, они уверены в его качестве.

Судебные процессы вообще дело хлопотное, тем более в Японии. Юристы «Сони» смогли доказать, что незаконное использование их названия принесло им не только моральный, но и материальный ущерб. Одна свидетельница заявила, что была уверена в синтетическом происхождении шоколада, ибо выпускает его фирма по производству электроники. Другой человек полагал, что Sony находится на грани банкротства. Они якобы прогорели, гоняясь за техническими новинками. Теперь вынуждены перейти на производство кондитерских изделий.

Дело тянулось почти четыре года. Однако прекрасно подготовленные юристы истца сумели доказать свою правоту. Впервые суд применяет закон о нечестной конкуренции. Находясь в условиях жесткого соперничества, каждая компания должна уметь отстаивать и защищать свои интересы. У Sony это хорошо получалось с самого момента ее основания.

В 1950 году фирма разработала для продажи магнитофон. По современным стандартам, он был большим и громоздким. Но для того времени явился необыкновенным новшеством. Настолько, что никто не хотел его покупать. Для игрушки устройство стоило чересчур дорого. А разве можно найти ему практическое применение? Примерно так рассуждали потенциальные покупатели.

Они охотно смотрели, как представители фирмы демонстрируют возможности нового прибора. Вежливые японцы с радостью позволяли записывать свои голоса на магнитную ленту, слушали, одобряли. Но покупать не собирались. Казалось, новое предприятие столь обогнало время, что ничего хорошего, кроме разорения, его не ожидает.

Действительно, был нарушен один из самых главных законов бизнеса. Сначала товар запустили в производство, и только потом принялись искать покупателя. На ошибках учатся. Молодые предприниматели извлекли полезный урок.

Основатели Sony полагали, что необходимо продолжать работать и делать то, что они считали правильным. «Если вы ошибетесь, - говорил Акио Морита, - вы извлечете из ошибки урок. Только не допускайте одну и ту же ошибку дважды».

Первыми оценили новый прибор японские суды. В послевоенное время там катастрофически не хватало стенографистов. Потом новинкой заинтересовались школы. Они стремились использовать передовые методы обучения. Вскоре японское общество уже не могло представить себе жизнь без магнитофонов.

Sony пришлось выдержать очень тяжелую борьбу. Бескомпромиссная и жестокая конкуренция - естественный спутник всех мелких компаний. Именно она заставляет производителей быстро реагировать на требования рынка, учитывать интересы конкретной группы потребителей.

Патентная или нишевая специализация стала новым шагом на пути создания транснационального концерна. Sony определила круг своих приоритетов. Ими стали товары потребительской электроники.

М. Ибука констатировал: движение вперед началось с переосмысления позиции фирмы. Было решено, что нет смысла конкурировать с уже существующими компаниями. Основным направлением стало производство товаров, которые ни одна фирма не делала раньше. Sony с первого момента существования становится новатором. Она рассматривалась в качестве «мозгового треста», оригинальными способами производящего новейшие товары.

«Сони корпорейшн» первой запустила в массовое производство миниатюрные транзисторные радиоприемники и телевизоры (самый первый такой телевизор создали разработчики Sony), домашний видеомагнитофон, портативный кассетник с наушниками.

Совместно с концерном «Филипс» разработана и внедрена новая лазерная технология звукозаписи. А также портативный стереопроигрыватель «Уокмен», плоский телевизор «Уочмен» в виде наручных часов, «Дискмен» - проигрыватель на компакт-дисках, система «Тринитрон», новый метод проецирования цветного изображения на кинескопы телевизоров, переносные видеокамеры и домашние видеомагнитофоны.

Далеко не все удавалось воплотить в жизнь. Руководители Sony признаются, что потеряли деньги на цветных телевизорах «Хроматрон», потерпели неудачу с эл-кассетами, аудиокассетами большого размера с широкой лентой. Отказ от производства калькуляторов затормозил работы по созданию собственной вычислительной техники.

Sony называли и менее почтительно - «морской свинкой» электронной промышленности. Ее продукция всегда имела потрясающий эффект. Она прокладывала дорогу своим конкурентам, которые вовсю пользовались этим. Промежуток времени - между созданием оригинала и его копированием - постоянно сокращался. Сначала это был год, потом полгода, а теперь чуть больше нескольких месяцев.

В таких условиях для Sony остается лишь один путь - наступательная стратегия. Они открывают новые рынки и захватывают на них максимальную долю.

Добившись лидирующего положения у себя на родине, Sony приступает к освоению зарубежных рынков. Сделать это было весьма непросто. Репутация товаров с маркой «Сделано в Японии», которые поставлялись за границу до войны, была низкой. Морита признается: сперва они старались делать эти слова как можно мельче - в надежде, что покупатель не обратит на них внимания. Однажды переусердствовали. Американская таможня возмутилась, заставив фирму использовать буквы нормальных размеров.

В конце пятидесятых годов Sony занимает лидирующее положение по производству магнитофонов. Более того, «Сони» стала одной из немногих изготовителей транзисторных приемников, потеснив при этом многочисленных конкурентов на Западе.

Став могущественной корпорацией, можно позволить себе крупномасштабные захваты. С 1987 года Sony усиливает влияние в Европе и в Америке. 1988 год - за два миллиарда долларов скуплена «Си-би-эс рекорд», а год спустя - «Коламбия пикчерз».

При налаживании деловых контактов сказывались различия в подходе к решению многих проблем. Продавая первую партию транзисторных приемников, администрация Sony потребовала от своего американского контрагента повысить стоимость одного изделия, если заказ превысит десять тысяч штук. Хотя в мировой практике все наоборот. Чем больше заказ, тем соответственно ниже стоимость.

Руководители компании установили для себя еще одно правило. Они решили никогда, ни при каких условиях не ставить на своей технике название других компаний. Это имело огромное значение. Sony работала только для раскрутки своего имени, упрочения своих позиций.

В конце шестидесятых - начале семидесятых Sony становится одной из первых среди производителей бытовой электроники в размерах всего капиталистического мира.

Сильной стороной японских товаров всегда были миниатюризация и компактность. Это связано с культурой Страны восходящего солнца. Старая традиция используется Sony. Создавая маленький радиоприемник, разработчики стремились к тому, чтобы он мог поместиться в кармане. Коммивояжер должен был продемонстрировать готовый приемник и опустить его в карман. К сожалению, требуемых размеров тогда никак не удавалось достичь. Фирма заказала рубашки с несколько увеличенными карманами, чтобы приемник мог там поместиться.

Именно идеологам Sony принадлежит смелая идея «временного сдвига». С момента своего появления, телевидение стало «властителем дум» людей. Однако мало кто задумывался о главном недостатке электронного чуда.

Купив книгу, вы можете сами выбрать время для чтения. Любимая передача, напротив, заставляет «подстраиваться под себя». Распорядок жизни миллионов людей попал в зависимость ТВ-программки. Домашние видеомагнитофоны позволили человеку вновь стать хозяином - если не своей судьбы, то хотя бы режима дня.

Существует и другое отличие от книги. Читать можно, как захочется - хоть с середины. Вы пропускаете то, что кажется скучным, или, от любопытства, сразу же заглядываете на последнюю страничку. А просмотр телевизора - пассивное занятие. Зрителю дозволено лишь переключать каналы да приглушать звук. Видео позволило осваивать информацию активно.

Каждый человек самостоятельно просматривает представленный материал. Он выбирает, что интересно лично ему, нередко отметая даже концепцию автора. Уничтожались основополагающие принципы старого телевещания. Появление домашних видеомагнитофонов значительно подорвало возможности цензурного контроля.

Большинство нововведений Sony являются портативными версиями уже существующих предметов. Аналитики изучают состояние рынка. Если нет в наличии какого-нибудь товара, то возникает вопрос, отчего бы его не сделать? Оппоненты должны представить убедительные доводы, почему требуемый товар не будет иметь спроса. Задача лидера изучить представленные аргументы скептиков и опровергнуть их.

Существует даже понятие «философия новизны». Транзисторный приемник можно использовать в любых условиях. Магнитофон с наушниками позволяет слушать музыку, не мешая окружающим, в любое время суток в любом месте. Видеомагнитофоны положили конец диктатуре телекомпаний.

После всестороннего обсуждения, инженеры принимаются за коллективную работу. При разработке видеомагнитофона около десяти параллельных исследовательских групп проводили свои независимые изыскания.

Невозможно представить сегодняшний мир без портативного плеера. Создание «Уокмена» служит яркой иллюстрацией, как работает изобретательская мысль Sony. Масару Ибука очень любил слушать музыку. Однако нельзя сидеть весь день на одном месте. Ему приходилось таскать с собой тяжелый магнитофон и наушники. Подобная физзарядка вовсе не радовала японского меломана.

Так возникла идея создать маленький кассетник. Его название, «Уокмен», многие сочли неудачным. В нем нарушались правила грамматики. Да и сама концепция казалось сомнительной. Кому нужен магнитофон без записывающего устройства?

Не обошлось без проб и ошибок. Сначала инженеры намеревались создать устройство, которое могли слушать одновременно несколько человек. Но оказалось, что потребители не хотят ни с кем делиться. Они собирались использовать «Уокмен» только для себя.

Создание игровых приставок стало логическим продолжением развития компании. В 1988 году Sony и Nintendo заключили между собой соглашение. Его целью была разработка так называемого «Super Disc» для новой платформы. Однако многочисленные проволочки и нестыковки приводят к тому, что Супер Диск так и не появился на свет. Каждый остался при своем. А разработчики «Сони» поняли, что нашли золотую жилу.

В 1991 году была начата работа над системой, название которой сейчас всем хорошо известно - PlayStation. Две компании вновь пытаются наладить совместные разработки в области видеоприставок. Nintendo собиралась использовать CD-ROM в Super Nintendo Entertainment System (Super NES) и прибегла к помощи специалистов Sony. Однако и на этот раз взаимопонимание не было достигнуто. Руководители Nintendo решили использовать технологию CD-I, от Philips.

Спустя год, предпринята третья попытка работать вместе. И вновь безуспешно. Sony смотрела шире, полагая, что PlayStation должна оставаться автономной, не зависимой от Super NES приставкой.

В 1994 г. новая консоль появилась на прилавках. Она сразу стала необыкновенно популярной не только в Японии, но во всем мире. Тому есть несколько причин - огромные рекламные возможности концерна Sony, использование CD вместо традиционного картриджа. Но самое главное, видимо, - это хорошо продуманные и интересные игры.

Исследование в области гейм-технологий - вид деятельности, который ныне поставлен в концерне на широкую ногу. По словам Окамото, главы технического офиса Sony Computer Entertainment, PlayStation 6 или 7 могут быть основаны на биотехнологиях.

За долгий срок своего развития администрация «Сони» разработала хорошо продуманную систему управления. Она основывается на неукоснительном соблюдении древних традиций, норм культуры, взаимоотношений между людьми и быстром освоении всего нового, что несет с собой технический прогресс.

Сигеру Кобаяси, один из идеологов Sony, утверждал следующее. Успех компании, во многом, объясняется строгим следованием принципу дзен-буддизма - «Му» («неопредметливание», «неовеществление»). Необходимо сознательно отказаться от жестких планов, в данном случае, в бизнесе.

Руководителю следует исходить из ситуации, а не «ломить» носорогом через кусты. Если затея, казавшаяся выгодной, оборачивается сплошными проблемами - надо сразу же выбросить ее из головы. Человек, который психологически «открыт» перед лицом изменений, всегда найдет новые пути к успеху. А тот, кто зациклен на одном плане, просто не сможет увидеть эти возможности, так как даже не ищет их.

Администрация Sony старается поощрять творческое отношение к работе. Во многом, это идет вразрез со взглядами, традиционными для японского общества. Морита обосновывал право младшего по должности не соглашаться со старшими.

Принципы управления в Японии тоже имеют свою специфику. Считается, что бесполезно бранить подчиненных, искать «козлов отпущения». Необходимо найти решение, которое устроит и руководителя, и его подчиненных. Начальник должен воспитывать в себе такие качества, как терпение и чуткость. Он не может вести себя эгоистично и нечестно. Следует хорошо разобраться во всем, прежде чем принимать решение, а потом нести за него полную ответственность.

Эти правила отличаются от стран западного мира. Там, чем выше поднимается человек по служебной лестнице, тем больше отрывается от нужд и проблем «простых людей». В Японии же высокопоставленные чиновники должны вести себя скромно, даже незаметно. Каждый из них - всего лишь смиренный служитель общего целого.

В Стране восходящего солнца иное отношение к труду, нежели в странах Запада. Когда в начале ХХ века, в Америке и Европе, рабочие боролись за свои права, они объединялись в профсоюзы. Подобная организация была единственным способом, позволявшим противостоять богатству промышленника. Оборотной стороной этого стала узкая специализация. Совершенно иначе обстоят дела в Японии. Здесь человек готов к постоянной учебе, освоению новой профессии.

Это делает экономическую систему более гибкой. Решается проблема устаревших рабочих мест. В наш век специальности быстро устаревают, но западный человек не способен сразу же научиться новой. Следовательно, государство должно тратить деньги на то, чтобы сохранить ему работу или выплачивать пособие. Складывается ситуация, бессмысленная с точки зрения японца. Здоровый, готовый трудиться индивид предается безделью, а другие еще и платят ему за это. Подобная практика называется «социальной защитой», но стоит ли говорить, насколько это невыгодно для общества в целом.

Необходимо учитывать психологические последствия. У многих людей вырабатывается убежденность, что они имеют право не работать, и такое «занятие» все равно будет оплачено. В Японии же все должны понимать, что их фирма - и даже вся страна в целом - существует в жестких условиях конкурентной борьбы. Поэтому, время от времени, даже ученые Sony принимают участие в сбыте товаров.

Человек думает не о себе лично, как принято на Западе, но о благе всей компании. Эта система не смогла бы работать, не существуй обратной связи.

Ключевую роль в идеологии «Сони» играет патернализм. Сотрудники фирмы должны ощущать, что все они - члены одной большой семьи. Это значительно облегчает контакты между «этажами» иерархической пирамиды, какую представляет из себя современная гигантская корпорация. В фирме практикуется система пожизненного найма. Очень многие служащие, уйдя на пенсию, продолжают работать на менее престижной должности. Никого это не удивляет. Опыт и мастерство делают их ценными работниками.

В компании существует внутренняя биржа труда. Тот, кто считает, что его таланты не находят применения, может перейти на другую должность. Это происходит «через голову» непосредственного начальника. Одобрение или даже просто рекомендация последнего не нужна. Более того, администратор узнает о переводе своего сотрудника в последний момент.

Подобная практика оказалась весьма эффективной. Каждый человек получает возможность расти, невзирая на то, повезло ему с начальством или нет. Люди чувствуют, что компания ценит их. С другой стороны, не успевает зазнаться руководящий персонал. Начальник теряет статус маленького божка. Если сотрудники недовольны и стремятся от него уйти, то недолго и самому «патрону» занимать удобное кресло. Впрочем, его не уволят, в компании так не принято - переведут на другую должность, где не требуется работать с подчиненными.

Униформа Sony призвана продемонстрировать равенство всех членов компании, от мелкого служащего до глав концерна. Она проектируется модельерами мирового класса. Руководители фирмы проводят встречи с работниками разного уровня, в неофициальной обстановке. Большое значение придается дружеским беседам с молодыми сотрудниками. Все это призвано укреплять дружные ряды многочисленного «семейства».

Еще в те дни, когда история фирмы только начиналась, ее основатели разработали своеобразный манифест - «Дух «Sony». В нем изложены принципы, в которые верили молодые японские бизнесмены. Впоследствии жизнь показала, что именно этим идеям принадлежит будущее.

Основные положения документа:

- Sony - пионер, который никогда не станет следовать за другими;

- Она всегда стремится к неизведанному;

- Осуществляя прогресс, компания хочет служить всему миру;

- Фирма уважает и поощряет способности каждого своего сотрудника, стремится выявить в нем лучшее, верит в него, дает возможность развивать свои способности. В этом жизненная сила Sony.

Заключение

В заключении, отвечая на поставленные вопросы, можно сказать следующее:

1. Сущность японского менеджмента составляет управление людьми, причем японцы никогда не рассматривают одного человека (личность), в отличие от американцев, а ориентируются на группу людей. Кроме того, в Японии существует традиция беспрекословного подчинения старшему по возрасту. Это находит свое широкое применение не только в рамках семей, но и в производственных группах.

Японская модель менеджмента ориентированна на «социального человека», которая имеет специфическую систему стимулов (заработная плата, уровень условий труда, стиль руководства, межличностные отношения сотрудников) и мотивов (трудовые успехи работника, признание его заслуг, продвижение по служебной лестнице, творческий подход к работе). Но отношение японцев к этому понятию более гибкое, чем у тех же американцев.

2. Системами управления в Японии являются:

· система пожизненного найма (СПН);

· система кадровой ротации (СКР);

· система подготовки на рабочем месте (СПРМ);

· система репутаций (СР);

· система оплаты труда (СОТ).

Все эти системы принимаются и рассматриваются в комплексе, а не по отдельности, и только в этом случае обеспечивают эффективное функционирование. Каждая из них является как - бы подсистемой в единой системе и не может существовать одна без другой.

3. История компании Sony показывает, что философия менеджмента возникает на практическом опыте, на ошибках и уроках реальной жизни. Она постоянно растет, меняется и развивается вместе с компанией.

Каждая компания должна иметь свою философию, в которую верят, уважают и которой живут все работники компании, начиная от его правления и заканчивая рядовыми работниками

В последнее время все активнее многие страны пытаются внедрить у себя нововведения, приведшие японские фирмы к значительным успехам. Однако практика показывает, что далеко не все методы, успешно используемые в Японии, имеют шансы быть использованными. Это относится и к системе пожизненного найма, системе мотиваций, подсистеме обучения во время работы и ко многим другим. Сопоставление моделей менеджмента показывает, что все особенности как экономики, так и управления вытекают в большей части из традиционных психологических и социально - культурных факторов, поэтому перенос модели менеджмента из одной экономики в другую практически невозможен. Можно использовать опыт управления, внедрять новые технологии, идеи но полностью перенести модель менеджмента невозможно.

Список использованной литературы

1. Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально - трудовых проблем. - М.:Экономика, 1998

2. Ломакин В.К. Мировая экономика : Учебник для вузов. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1998.

3. Менеджмент: Учебник/ под ред. М.М. Максимцова и А.В. Игнатьевой. - М.: ЮНИТИ, 1998

4. Семенова И.И.История менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.:ЮНИТИ - ДАНА, 1999.

5. Сергеев П.В. Мировая экономика: Вопросы и ответы. - М.: Юриспруденция, 1999.

6. Современный менеджмент: теория и практика – СПб: Питер, 2000. – 416 с.: ил.

7. Васильева О. История фирмы Sony.

8. Каору И. Японские методы управления качеством.

9. Пронников В., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии.

10 Хироси Хазама. История управления трудом в Японии.