Реферат: Менеджмент 19

116. Курс «Менеджмент» — это учебная дисциплина, поэтому к нему неправомерно предъявлять такие же требования, как к соответствую­щей области экономической науки. Учебный курс включает вопросы, не имеющие прямого отношения к данной науке. В них обычно рассматриваются хозяйственные ситуации для иллюстрации и аргу­ментации теоретических положений. Учебный курс содержит поня­тийный аппарат и методологию, которые обязательно присутствуют в данной области науки и в учебной дисциплине.

Методология — это учение о научном методе познания, прин­ципы и способы организации теоретической и практической деятель­ности. Научное познание ставит своей целью проникнуть в сущность процессов и явлений и в их взаимосвязи, раскрыть и научиться ис­пользовать причины и источники развития этих процессов и явлений.

В менеджменте как науке используются следующие методы на­учного познания: наблюдение объекта исследования, сбор, обработка и изучение полученной информации об объекте исследования по­средством анализа и синтеза, индукции и дедукции, комплексного и системного подходов, разработка гипотез и их проверка, проведе­ние экспериментов, моделирование в логических и математических формах.

Наиболее широко в курсе используется метод научной абстрак­ции, т.е. освобождение представлений о предмете и объекте иссле­дования от частного, случайного, нетипичного, кратковременного, единичного и, напротив, нахождение в них существенного, общего, постоянного. Далее начинается движение от общего к частному.

Цель и задачи курса «Менеджмент» состоят в вы­работке у будущего менеджера конкретных знаний и практических навыков, позволяющих управлять трудовой деятельностью персонала через систему мотивации труда, принимать научно обоснованные управленческие решения, структурировать деятельность других людей, управлять организацией. Знать основные положения и практический инструментарий менеджмента необходимо каждому специалисту.

117. Характерные для менеджмента черты можно рассматривать с экономической, социально-психологической, правовой и организационно-технической точек зрения.

С экономической точки зрения в ходе управления процессом производства достигается координация материальных и трудовых ресурсов , необходимых для эффективного достижения целей.

С социально-психологической точки зрения рассматривается деятель­ность менеджеров по организации и руководству усилиями всего персонала фирмы для достижения поставленных целей.

С правовой точки зрения менеджмент отражает структуру государствен­ных, политических и экономических институтов , проводимую ими политику и определяемое ими законодательство.

Важнейшее значение имеют положения торгового права по вопросам создания фирм, заключения контрактов, промышленной собственности, а также государственное регулирование бизнеса, включающее антимонопольное (антитрестовское) законодательство, налоговую политику, торгово-политические средства и др.

С организационно-технической точки зрения менеджмент отражает рациональную оценку ситуации и систематический отбор целей и задач, последовательную разработку стратегии для достижения этих задач, упорядочение требуемых ресурсов, рациональное проектирование, организацию, руководство и контроль за действиями, необходимыми для достижения избранных целей, мотивацию и вознаграждение людей, осуществляющих эту работу.

Менеджмент в зависимости от видов и последовательности деятельности можно разделить на три стадии: стратегическое управление; оперативное управление; контроль.

Стратегическое управление включает: выработку целей менеджмента; прогнозирование как предвидение результатов развития, совершающегося под действием существующих факторов; перспективное планирование как систему мер, необходимых для преодоления отклонения прогнозируемых итогов от установленной цели.

Оперативное управление включает деятельность по реализации вышеуказанных мер. Эта деятельность подразделяется на:

- организацию как создание нужной структуры и необходимых ресурсов;

- руководство как распорядительство (мотивация) в условиях созданной структуры.

Контроль включает анализ достигнутых результатов (обратная связь) и выступает как исходный пункт нового цикла управления.

118. Создание положительного имиджа менеджера - управленца компании необходимо при работе с людьми и сопутствует нормальной работе предприятия. Для его формирования потребуется постоянно работать над собой, но зато потом новый образ будет работать на менеджера, возмещая затраты и принося дивиденды.

Обычно, говоря об имидже, подразумевают образ, который человек представляет окружающим, своеобразную форму самопрезентации. Понятие имиджа включает как природные свойства личности (внешние данные, темперамент), так и специально созданные с целью достижения успеха. Людям с привлекательной внешностью всегда симпатизируют. Конечно, никто не потребует от менеджера быть похожим на фотомодель, однако умение пользоваться внешними данными весьма важно при работе с людьми. Психологи отмечают, что красивый человек более уверен в себе и способен произвести хорошее впечатление на оппонента. Однако отсутствие привлекательной внешности не закрывает дорогу к формированию положительного имиджа. Личность может компенсировать недостаток одних качеств развитием и подчеркиванием других. Обаяние — это не только приятная внешность, но и умение общаться, слушать собеседника, одеваться со вкусом, вести себя соответственно правилам этикета. Но есть одно обязательное условие, необходимое для создания образа, — постоянная работа над собой. Эмоциональность напрямую зависит от темперамента, причем каждый из его четырех типов обладает своими плюсами и минусами. Сангвиники и холерики отличаются быстротой реакции, хваткой, готовностью рискнуть и воплотить перспективную новую идею, флегматики и меланхолики — обстоятельностью, расчетливостью, склонностью к аналитическому подходу в решении проблемы. К природным качествам относят также коммуникабельность, рефлексивность, красноречие. Крупный менеджер является, по сути, посредником, принимающим решения на основе обмена информацией с различными людьми, начиная от владельца предприятия, сотрудников фирмы и заканчивая государственными чиновниками, конкурентами, иностранными партнерами. Природная общительность дает дополнительные козыри по сравнению с управленцем, предпочитающим уединение. Умение выслушать и понять оппонента только на первый взгляд кажется простым: полученная информация требует молниеносного анализа, ложные намерения собеседника необходимо отделять от истинных, суть проблемы не должна тонуть в частностях. Красноречие предполагает способность доводить свои намерения до собеседника в однозначной, эстетически целесообразной форме. Заставить слушать себя — уже проявление власти, красноречие обеспечивает признание этой власти не как навязанной извне, а как чего-то должного.

Профессиональный имидж — это гармоничное сочетание природных и приобретенных качеств, среди которых главную роль играет компетентность: человек получает должность управляющего именно потому, что от него ждут квалифицированных действий. Какими же профессиональными навыками должен обладать любой уважающий себя менеджер? Практика показывает, что приоритетными являются экономические и юридические познания. Знания экономики позволяют осуществлять непосредственное руководство, заключающееся в определении номенклатуры товаров и услуг, выборе рынков сбыта, конкуренции и сотрудничестве, ценовой политике и др.

Теоретические знания обязательно должны быть дополнены практическим опытом. Следует отметить, что немаловажную роль играют старые связи и знакомства, ибо в российской экономике принято полагаться на личные отношения, а не на стихию рынка. Не обойтись современному руководителю без элементарных юридических познаний. Конечно, всегда можно воспользоваться услугами профессиональных юристов и юрисконсультов фирмы, но хороший менеджер должен уметь самостоятельно ориентироваться в лабиринтах налогового и трудового законодательства. Говоря о профессиональном имидже менеджера, стоит упомянуть такие немаловажные черты, как воспитанность и образованность. На Западе добросовестность и профессиональная этика давно вошли в составляющие понятия “имидж”. Мы же еще находимся на пути создания нравственного кодекса, но уже сейчас руководитель с подмоченной репутацией вызывает к себе настороженное отношение. Воспитанность позволяет дополнить имидж штрихами аристократизма. Образованность расширяет кругозор, обостряет интуицию, что помогает более продуктивно решать поставленные задачи и находить неожиданные решения. Таким образом, в профессиональном имидже успешного менеджера можно выделить качества прирожденные и приобретенные. Среди первых основными являются коммуникабельность, рефлексивность, красноречие, внешние данные. Среди вторых — компетентность, опытность, воспитанность и образованность. Умелое и творческое их сочетание приведет к созданию положительного имиджа. Для его формирования потребуется приложить усилия, но зато потом новый образ будет работать на менеджера, возмещая затраты и принося дивиденды.

119. Рассматривая развитие теории и практики управления, Н.И.Кабушкин выделяет несколько периодов.

I период – период возникновения исторических предпосылок формирования основ управления условно начинается с IX-VII тысячелетия до нашей эры и продолжается примерно до XVIII в. Человечество тысячелетиями по крупицам накапливало опыт управления, прежде чем оно смогло выделиться в самостоятельную область знаний.

II период – индустриальный период (1776–1890 гг.). Наибольшая заслуга в развитии представлений о государственном управлении в этот период принадлежит шотландскому экономисту и философу А.Смиту. Он является не только представителем классической политической экономии, но и специалистом в области управления, так как сделал анализ различных форм разделения труда, дал характеристику обязанностей государя и государства.

III период – период систематизации научно-практических знаний (1856–1960 гг.). Наука об управлении находится в постоянном движении. Формиру­ются новые направления, школы, течения, изменяется и совершенствуется научный аппарат, наконец, меняются сами исследователи и их взгляды. С течением времени менеджеры изменяли ориентиры от потребностей своей конкретной организации на изучение способов управления, действующих в их окружении. Одни из них решали свои управленческие проблемы теми способами, которые, казалось, срабатывали и в прошлые периоды. Другие исследователи искали более систематизи­рованные подходы к управлению. Их индивидуальные успехи и провалы могут дать ценные уроки для сегодняшних менеджеров.

В дальнейшем наука об управлении развивалась параллельно с развитием мировой экономики и в конечном счете мы можем представить это развитие в виде последовательно-параллельного доминирования различных школ:

1. Школа научного управления (1885-1920 гг.)

2. Административная (классическая) школа (1920-1950 гг.)

3. Школа человеческих отношений (1930-1950 гг.)

4. Школа поведенческих наук - бихейвиоризм (1950 г. - по наст. вр.)

5. Школа науки управления (1950 г. - по наст. вр.)

Школу научного управления формировали Ф.У.Тейлор 1 , Френк и Лилиан Гилбрет 2, Г. Гант 3. Эта школа предполагала использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задач; отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и их обучение; обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач; систематическое и правильное использование материального стимулирования; отделение плановой и организационной работы от производственной.

Классическая школа управления развила принципы управления, описала функции управления, системно подошла к управлению всей организацией. Основные представители этой школы: А.Файоль 1, Л.Урвик 2, Д.Д.Муни 3, А.К.Райли 4, А.П.Слоун.

Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук стали применять приемы управления к межличностным отношениям. Положения науки о человеческом поведении использовались для формирования организации таким образом, чтобы каждый ее работник мог быть полностью использован в соответствии с его потребностями. Основные представители школы человеческих отношений: М.П.Фоллет 5, Э.Мэйо 6, А.Маслоу 7.

Школа науки управления дает углубленное понимание сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей, а также развивает количественные методы для принятия решений в сложных ситуациях. Основные ее представители: С.Черчмен 1, Д.Марч 2, Г.Саймон 3, Д.Р.Форрестер 4, Х.Райфа 5.

120. Как считают специалисты, основополагающие положе­ния менеджмента не только будут сохранены в XXI в., но и получат свое дальнейшее развитие. Кроме того, ме­неджмент будет развиваться по следующим основным направлениям.

1. Рациональное сочетание рынка и государствен­ного регулирования.

2. Широкое использование стратегического планиро­вания и управления в деятельности организаций.

3. Постоянная корректировка целей организации как реакция на изменения внешней среды.

4. Достижение стратегических и оперативных целей организации за счет оптимального распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов по основным направлениям деятельности органи­зации.

5. Разработка новых методов и приемов управления, позволяющих организации более гибко адаптиро­ваться к изменениям внешней среды.

6. Резкое повышение уровня квалификации и искус­ства менеджеров в управлении организацией.

7. Использование в практике управления оптималь­ных решений, выбранных на основе тщательного анализа альтернативных вариантов решения про­блемы.

8. Совершенствование структур управления за счет большей децентрализации функций.

9. Постоянная забота о повышении квалификации работников организации.

10. Максимальное использование инноваций, эконо­мико-математических методов, ЭВМ.

11. Развитие информационных систем, широкое ис­пользование глобальных информационных сетей (Интернет и Интранет).

12. Привлечение сотрудников к управлению органи­зацией.

Построение эффективной системы управления в России требует подготовки доста­точного количества менеджеров-профессионалов. Это но­вая когорта руководителей, ранее неизвестная в России:

• менеджер-профессионал должен быть разносто­ронне развитым, творческим и инициативным че­ловеком высокой квалификации, умеющим управ­лять людьми для достижения целей организаций;

• менеджер-профессионал одновременно должен быть не только руководителем, но и лидером, хорошим организатором, экспертом в постановке задач, дру­гом для людей, находящихся у него в подчинении;

• менеджер-профессионал должен хорошо ориенти­роваться в проблемах рынка.

Только в этом случае менеджер будет способствовать достижению стратегических и тактических целей органи­зации.

123. Главной целью менеджмента является Повседневная забота о повышении результативности и эффективности работы фирмы.

Другая цель менеджмента - обеспечение нужд клиентов, создание новых рынков .

Важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров с учетом потребностей покупателей и эффек­тивного сбыта произведенных товаров.

В связи с этим в задачи менеджмента в условиях рыночной эко­номики входит:

1. Выбор ассортимента и объемов производства товаров в соот­ветствии со спросом на них.

2. Приобретение необходимой оснастки производства.

3. Подбор квалифицированных менеджеров и исполнителей.

4. Создание эффективной системы стимулирования работников.

5. Постоянный поиск и освоение рынков сбыта и осуществление эффективного сбыта товаров.

Рассматривая менеджмент как процесс и принимая во внимание его цели и задачи, следует подчеркнуть необходимость управления всеми направлениями производственно-хозяйственной деятельности предприятия, т.е. в идеале управленческая работа на предприятии должна охватывать следующие области:

1) материально-техническое снабжение;

2) технологию (подготовка производства и собственно производство);

3) кадры;

4) финансы;

5) научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИР и ОКР);

6) маркетинг.

121. Принципы менеджмента, синтезируя объективные закономер­ности управления, определяют черты реальной управленческой практики в любой организации. Представляя собой общие правила, принципы формируют требования к системе управления организа­цией — функциям, методам и организационной структуре управления. Первым, кто сформулировал принципы управления, был А. Фай-оль.

Принципы менеджмента, сформулированные А. Файолем:

1. Разделение труда - Специализация работ, необходимая для эффектив­ного использования рабочей силы

2. Полномочия и ответственность - Каждому работнику должны быть делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за порученную работу

3. Дисциплина - Рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством, менеджеры — приме­нять справедливые санкции к нарушителям норм порядка

4. Единоначалие - Работник получает распоряжения и отчитывается только перед одним непосредственным начальником

5. Единство действий - Все действия, имеющие одинаковую цель, должны объединяться в группы и осуществляться по единому плану

6. Подчиненность интересов - Интересы организации имеют преимущество перед интересами личности

7. Вознаграждение персонала - Получение работниками справедливого вознаграж­дения за свой качественный труд

8. Централизация - Организация должна иметь управляющий центр. Лучшие результаты достигаются при верной про­порции между централизацией и децентрализацией. Полномочия (власть) должны делегироваться про­порционально ответственности

9. Скалярная цепь управления - Неразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии («цепь начальников»)

10. Порядок - Рабочее место — для каждого работника и каждый работник на своем рабочем месте

11. Справедливость - Установленные правила и соглашения должны проводиться в жизнь справедливо на всех уровнях скалярной цепи

12. Стабильность персонала - Установка работающих на лояльность по отношению к организации и долгосрочную работу, поскольку высокая текучесть снижает эффективность

13. Инициатива - Поощрение работающих к выработке независимых суждений в границах делегированных им полномочий и выполняемых работ

14. Корпоративный дух - Гармония интересов персонала и организации обеспечивает единство усилий (в единстве — сила)

Принципы менеджмента в организациях образования

Принцип уважения и доверия к человеку — основополагающий и системообразующий в педагогическом коллективе.

Принцип целостного взгляда на человека.

Принцип сотрудничества в управлении предусматривает перевод! управления с монологической на диалогическую основу, переход коммуникации к общению, от субъектно-объектных к субъектно-1 субъектным отношениям.

Принцип социальной справедливости — важнейшее руководящее ] положение, на основе которого осуществляется управление.

Принцип индивидуального подхода в управлении предусматрива­ет учет руководителями индивидуальных особенностей педагогов, уровня их профессиональной подготовки, интересов, жизненного и социального опыта.

Принцип обогащения работы педагога исходит из того, что педа­гогический труд сам по себе не лишен элементов однообразия: из года в год одни и те же темы, один и тот же материал.

Принцип личного стимулирования.

Принцип единого статуса. Все работники, педагоги и учащиеся независимо от занимаемой должности и положения должны нахо­диться в одинаковых демократических условиях.

Принцип консенсуса.

Принцип коллективного принятия решений. — один из путей де­мократизации управления.

Принцип участия в управлении и делегирования полномочий.

Принцип целевой гармонизации. Этот принцип предусматривает целеустремленность, целесообразность управления и такую работу менеджера, в результате которой в организации появляется целевая целостность.

Принцип горизонтальных связей. Труд педагога индивидуален по своему характеру, но конечный результат — развитие личности — итог коллективного труда педагогов.

Принцип автономизации управления чрезвычайно важен в круп­ных образовательных организациях.

Принцип постоянного обновления — основное руководящее по­ложение для организации процесса освоения новых технологий и методик обучения и воспитания, изменения организационных и психологических структур и т.д.

Менеджмент - это творчество, основанное на определенных принципах.

1. Принцип единоначалия. Люди лучше реагируют на то, что ими руководит один начальник.

2.Принцип мотивации. Чем тщательнее менеджеры реализуют структуру поощрений и наказаний, пересматривают ее с учетом непредвиденных обстоятельств, интегрируют ее во всей системе управления, тем эффективнее будет программа мотиваций. Программы мотивации могут представлять собой тщательно разработанные системы оплаты труда, схемы премирования, финансовых и иных льгот, переподготовки (повышения квалификации), карьерного роста и др.

3.Принцип лидерства. Люди склонны идти за теми, в ком они видят средство удовлетворения своих личных потребностей. Чем больше менеджеры осознают действие мотивирующих факторов и чем больше это отражается на выполнении управленческих функций, тем вероятнее, что они станут эффективными лидерами.

4.Принцип научности заключается в построении всей системы управления на новейших данных науки менеджмента.

5.Принцип ответственности. Необходимо иметь определенные инструкции, положения и систему материальной и другой ответствен­ности. Должно быть четкое оформление приказов и распоряжений, направленных на повышение требовательности за качественное выполнение в точно установленные сроки возложенных на каждого работника обязанностей и поручаемых заданий.

6.Принцип правильного подбора и расстановки кадров. Если вы ведете честный бизнес, то подбор кадров должен осуществляться только по деловым качествам на основе правил профессионального отбора и рекомендаций консультантов по кадрам.

7.Принцип экономичности. Прибыль - это не только доход, но и разумные расходы на использование людских и материальных ресурсов.

8.Принцип обеспечения обратной связи означает получение информации о результатах работы, позволяющей сравнить фактическое состояние с заданным планом.

По мнению современных российских специалистов, принципами управления являются:

1) лояльность к работающим;

2) ответственность как обязательное условие успешного менеджмента;

3) коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали;

4) атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих;

5) обязательное установление долевого участия каждого работающего в общих результатах;

6) своевременная реакция на изменения в окружающей среде;

7) методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой;

8) непосредственное участие в работе подчиненных групп на всех этапах как условие согласованной работы;

9) умение слушать всех, с кем сталкивается в своей работе менеджер: покупателей, поставщиков, исполнителей, руководителей и др.;

10) этика бизнеса;

11) честность и доверие к людям;

12) опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал;

13) видение организации, т.е. четкое представление о том, какой она должна быть;

14) качество личной работы и ее постоянное совершенствование.

126. Делегирование полномочий – процесс передачи полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Главная цель делегирования полномочий – сделать возможной децентрализацию управления организацией, что необходимо, когда масштабы управления слишком велики. Передаются лишь полномочия, а всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Ответственность — это обязательство выполнять задания и обес­печивать их удовлетворительное завершение, а обязательство — это выполнение должностным лицом своей функциональной работы, обусловленной контрактом найма. Особенностью ответственности яв­ляется то, что она делегируется лишь на время выполнения работы, но под контролем того лица, за которым ответственность закрепле­на. Чем выше уровень занимаемой должности, тем боль­ше объем ответственности.

Методы передачи полномочий. Передача полномочий может осуществляться в устной или письменной форме. Методы могут быть общими или специальными. Вместе с тем полномочия не должны быть ни слишком узкими, ни слишком широкими.

Принципы передачи полномочий. Здесь наиболее важными являются следующие:

- передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом (что должно быть согласовано); подчинённый должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;

- передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

- каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий; все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления.

124. Возникновение управленческой науки базировалось на использовании концепций и методов, разработанных для других дисциплин. Более того, в процессе развития происходит как бы взаимодополнение, взаимообогащение концепций и методов различных наук. Поэтому естественным и закономерным является заимствование некоторых принципиальных положений других дисциплин и их включение в методологические основы современного менеджмента. В то же время теория и практика менеджмента в результате развития выработала и свою собственную систему взглядов на принципы построения, формы и способы научного познания.

Таким образом, теория систем обеспечила дисциплину управления основой для интеграции концепций, разработанных и предложенных ранними школами, с концепциями новых теорий.

В современной системе взглядов на менеджмент можно выделить следующие принципиальные положения.

1. Применение системного подхода в управлении. Фундаментальным открытием, лежащим в основе всей науки об управлении, является представле­ние о предприятии как о системе высочайшего порядка сложности, системе, важнейшими частями которой являются люди.

2. Применение ситуационного подхода в управлении. Ситуационный подход расширил практическое применение теории систем, определив основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на организации.

3. Новая роль управления – нововведения (инновации), интеграция, интернационализация. Вопросы нововведений, интеграции и интернациона­ли­за­ции являются генеральными проблемами менеджмента. Они тесно взаимосвязаны между собой.

Нововведения (инновации). Это одна из главных узловых проблем менеджмента. Высокие темпы научно-технического и социального прогресса выдвинули вперед те системы управления, которые оказались в состоянии быстро и эффективно осваивать результаты научно-технической революции.

Нововведения становятся повседневным явлением. При этом проблема инноваций ставится широко: это не только новая техника или технология, но и любые нововведения, в том числе экономические, организационные и управленческие. В будущем эффективной будет не та организация, которая хорошо работает сегодня, а та, которая ориентирована на постоянное обновление, нововведения.

Интеграция. Интеграция сегодня имеет широкое толкование. Это не только интеграция различных производств, но и интеграция производства и науки, хозяйственных и исследовательских организаций. Она включает в себя объединение, согласование производства и социального развития. Усиление взаимозависимости организации и личности также одно из направлений интеграции.

Интернационализация. Речь идет о процессах, которые носят объективный характер. Это выражается в росте числа международных корпораций и в появлении союзов типа Общего рынка и СНГ. Сама по себе эта тенденция к углублению международного разделения труда прогрессивна, она ориентирована на обеспечение максимального роста производительности труда международных компаний.

4. Признание социальной ответственности менеджмента перед человеком и обществом в целом. Признание такой ответственности объясняется тем, что именно менеджмент влияет на экономическое и социальное развитие общества. Именно это обстоятельство и позволяет считать менеджмент крупнейшей социальной инновацией, обеспечивающей быстрый переход некоторых прежде слаборазвитых стран в разряд самых развитых. Согласно наиболее распространенной точке зрения организация в дополнение к ответственности экономического характера обязана учитывать человеческие и социальные аспекты воздействия своей деловой активности на работников, потребителей и местное население, среди которого проходит их деятельность, а также вносить определенный вклад в решение социальных проблем в целом.

5. Современная наука об управлении делает акцент на хаос и сложность окружающего мира. Мир, в котором живет большинство сегодняшних руководителей, часто оказывается непредсказуемым, непонятым и неконтролируемым. Сегодня ученые создают методы, с помощью которых сложные системы могут эффективно справляться с неопределенностью и быстрыми изменениями, и именно в этом заключена возможность диалога между практикой управления и наукой, успешного использования достижений науки в ïðàêòèêå. Ôîðìèðîâàíèå «òåîðèè õàîñà», применение ее положений в управлении сложными системами является перспективным направлением повышения эффективности работы организаций.

125. Большинство фирм имеют три уровня управления: верхний, средний и нижний.

Управляющие каждого уровня выполняют одинаковые функции: планирование, организация, руководство, мотивация, контроль. Различие лишь в том, какое значение они придают той или иной функции. Руководитель верхнего уровня уделяет планированию и организации больше времени, чем управляющие более низких уровней. Управляющий среднего уровня уделяет руководству и контролю больше времени, чем управляющий верхнего уровня. Управляющий нижнего уровня расходует большую часть своего времени на мотивацию и контроль подчиненных. Тем не менее большинство управляющих выполняют все пять функций управления.

Управляющие верхнего уровня средних и крупных фирм концентри­руют внимание на планировании будущего, постановке целей, определении курсов действий, правил и процедур их выполнения. Они отвечают за процветание фирмы и потому должны планировать, направлять и контролировать ее деятельность.

К верхнему уровню управления относят президента и вице-президентов.

Управляющие среднего звена возглавляют отделения или отделы. Они должны организовать их работу так, чтобы цели фирмы были достигнуты, а ее политика проводилась в жизнь, подбирать и сохранять хороших работников. Они отвечают, в основном, за руководство повседневной деятельностью своих подразделений. К среднему уровню руководства относятся управляющие конторами, цехами и складами, старшие мастера, начальники отделов технического контроля и качества продукции.

Нижний уровень управления – это уровень должностных лиц, непосредственно руководящих работой своих подчиненных. На этом уровне функции планирования и организации реализуются в действиях управляющего, стимулирующего и направляющего деятельность работников. Типичные наименования должностей, занимаемых управляющими этого уровня: мастер, бригадир, начальник группы, агент по закупкам, экспедитор.

Несмотря на то, что все руководители организации выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что все они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого уровня и т.д. до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала – людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги.

Масштаб управления – численность работников, непосредственно подчиненных одному начальнику. Огромное значение имеет правильное установление пределов распространения полномочий. Следует учитывать, что в случае необоснованного увеличения масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными, возможны потеря управления группой и появление подгрупп, могут возникнуть трудности в проверке результатов деятельности группы, снижается качество профессионального обучения работников, ослабляется контроль за выполнением порученных им заданий, что отрицательно сказывается на моральном состоянии работников и результатах их труда.

В то же время в случае необоснованного сокращения масштабов управления возникает слишком много уровней управления, возрастают административные затраты, больше времени отводится на принятие решений из-за необходимости прохождения всех звеньев управления, возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии работников.

127. Устойчивый успех фирмы в значительной степени определяется ее экономической эффективностью и действенностью. Экономическая эффективность выражает количество затрат, которые фирма использует, чтобы произвести единицу продукции. Следовательно, когда компания способна увеличить количество производимой продукции или количество потребителей, которых она обслуживает, и при этом поддерживать неизменный уровень затрат, то компания повышает свою экономическую эффективность. Если количество и качество произведенной продукции остается неизменным, а количество затрат уменьшается, то и в этом случае компания повышает свою экономическую эффективность.

Действенность относится к успешному достижению организационных целей и отражает, правильно ли осуществляют менеджеры деятельность. Эффективность же определяет степень результативности деятельности менеджеров.

Долговременный успех фирмы зависит от ее возможности быть эффективной и действенной. Очевидно, что фирма, которая успешно выполняет свои цели по объему продаж, но из-за уровня рыночных цен почти не имеет дохода (действенна, но неэффективна), является не более успешной, чем фирма, которая достигла низких затрат на единицу продукции, но не имеет оборудования, которое может быть приспособлено для удовлетворения меняющихся запросов потребителя (эффективна, но недейственна).

Возникает вопрос: можно ли дать на эти проблемы однозначный ответ? Почти все действия в бизнесе в чем-то эффективны и в чем-то действенны. Путь к успеху в бизнесе открывается для фирмы, даже если она работает только чуть более эффективно и действенно, чем другие фирмы или чем она работала раньше. Таким образом, даже очень незначительные достижения в снижении себестоимости (повышение эффективности) или в увеличении доли участия в рынке (действенности) могут существенно повысить прибыльность фирмы и другие показатели ее успеха.

В какой-то мере разобраться в этом вопросе могут помочь исследования двух крупных американских специалистов по менеджменту Т.Питерса и Р.Уотермена, которые считают ключевыми следующие характеристики менеджмента.

1. Ориентация на действие, на достижение успехов. Передовые компании могут подходить к принятию решений аналитически. Во многих из этих компаний стандартная процедура деятельности такова: «Делай это, проверяй то, испытывай это». Òàêèå êîìïàíèè экспериментируют первыми.

2. Лицом к потребителю. Образцовые компании учатся у людей, которых они обслуживают. Они предлагают потребителям необыкновенно высокое качество товаров, хорошее обслуживание и надежность. Они преуспели в специализации своих товаров.

3. Самостоятельность и предприимчивость. Компании, склонные к нововведениям, стремятся к тому, чтобы в организации было много лидеров и рационализаторов. Они не пытаются держать всех в узде, чтобы ограничить творчество. Они поощряют оправданный риск и поддерживают интересные начинания.

4. Производительность – посредством людей. Образцовые компании относятся к рядовому персоналу как к главному источнику качества и роста производительности. Они не одобряют установок типа «мы и они» в области трудовых отношений и не считают капитальные вложения основным источником повышения эффективности.

5. Связь с жизнью, ценностное руководство. Основная философия организации играет гораздо большую роль в ее достижениях, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, нововведения и соблюдение сроков.

6. Верность своему делу.

7. Простота формы, минимальный штат управления. Как ни велики были в большинстве своем компании, которые обследовались, формально они не управлялись с помощью матричной организационной структуры, а те немногие, которые пытались применить эту форму управления, от нее отказались. Внутренние структурные формы и системы образцовых компаний отличаются изысканной простотой. Высший уровень управления малочислен. Нередко можно найти корпорации со штатом управления менее 100 человек, обслуживающим предприятия с многомиллиардными оборотами.

8. Свобода и жесткость одновременно. Лучшие компании являются одновременно централизованными и децентрализованными. По большей части они распространяют автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов. Кроме того, они – фанатики централизации в том, что касается немногих стержневых ценностей, которым они привержены.

128. Ситуационный подход к менеджменту основывается на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку имеются многочисленные факторы как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого “наилучшего” способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который в наибольшей степени соответствует данной ситуации.

Сторонники ситуационного подхода внесли большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуа­ционного подхода является ситуация , т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Поскольку в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость “ситуационного мышления”. Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Ситуационный подход - это способ размышления об организационных проблемах и их решениях. В нем сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но в рамках ситуационного подхода признается, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.

При ситуационном подходе менеджеры пытаются увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Они концентрируются на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций, пытаются определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.

Системный подход к управлению характеризуется одновременным комплексным всесторонним рассмотрением предмета изучения, будь то процесс, предмет или информация. При этом изучаемое понятие представляется в виде следующей неразрывной триады:

В рамках системного подхода руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких, как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

130. Планирование - функция управления, определяющая цели дея­тельности, необходимые для этого средства, а также разрабатываю­щая методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. Плани­рование включает в себя и составление прогнозов возможного на­правления будущего развития объекта в тесном взаимодействии с ок­ружающей его средой.

Планирование- это базовая, стартовая функция менеджмента. Именно с составления плана начинается деятельность любой фирмы или компании.

Планирование- процесс определения приоритетных направлений развития организации, а также программы действий по их достижению.

Существует несколько разновидностей планов.

Стратегические (долгосрочные) планы составляются на период от 3 до 5 лет. Обычно в них содержится философия развития фирмы, а также наиболее общие цели, намеченные ее руководством. Сроки этих планов напрямую зависят от стабильности в экономической, по­литической и других сферах. Чем стабильнее ситуация, тем на более длительный срок формируются эти планы.

Среднесрочные планы составляются на период от одного года до трех лет. Содержат вполне конкретные цели и количественные харак­теристики.

Краткосрочные планы составляются на период в пределах одно­го года (квартала, месяца и т.д.).

Организация- формирование структуры объекта управления и обеспечение его всем необходимым для нормального функционирова­ния- персоналом, исходными ресурсами, оборудованием, зданиями, денежными средствами. Организация как функция менеджмента включает:

организационное проектирование;

организацию процесса работы.

Организационное проектирование - деление организации на бло­ки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установ­ление полномочий различных должностей, определение должност­ных отношений конкретных лиц.

Организация процесса работы включает в себя обеспечение нор­мального функционирования и взаимодействия различных подразде­лений организации при достижении запланированных целей.

Организационная структура является "продуктом" процесса ор­ганизационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделе­ния труда и распределения официальных обязанностей среди отдель­ных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые свя­зи между элементами организации, позволяет определить сферы кон­троля управляющих и скоординировать все функции.

Мотивация является основным элементом функции регулирова­ния и представляет собой процесс стимулирования человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации. Это особый вид управленческой деятельности, имею­щий целью активизировать людей, работающих в организации, и по­буждающий их эффективно трудиться.

Для этого осуществляется экономическое и моральное стимулиро­вание, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воз­действовать на факторы результативной работы членов организации. К ним в первую очередь относятся: разнообразие работы по содержа­нию, рост и расширение профессиональной квалификации работаю­щих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответ­ственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится "внутри" человека, имеет "персональный" характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к чело­веку факторов, а также от действия других, возникающих параллель­но с ним мотивов.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей "раздражения", вызывающих действие определенных мотивов. В ка­честве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он же­лал бы получить в результате определенных действий.

Стимулирование - процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование.

Контроль - количественная и качественная оценка и учет ре­зультатов работы. Контроль является элементом обратной связи, так как на основании его данных производится корректировка ранее при­нятых решений, планов, норм и нормативов.

Контроль - это наблюдение за достижением организацией своих целей. Он необходим для обнаружения и решения возникающих про­блем раньше, чем они станут слишком серьезными.

Контроль связывает воедино все функции управления, так как по­зволяет менеджерам поддерживать приемлемое положение дел и кор­ректировать неверные шаги путем перепланирования, реорганизации или переориентации. Контроль основывается на обратных связях.

Существует три разновидности контроля: предварительный, те­кущий и заключительный.

Предварительный контроль позволяет проверить готовность объ­екта (фирмы) к началу работы. При этом проверяется состояние ма­териальных и финансовых ресурсов, готовность к работе персонала.

Текущий является основным видом контроля. Он проводится в процессе функционирования фирмы. При этом контролируются ра­бота подчиненных и выполнение технологии производства.

Заключительный (итоговый) контроль с оценкой выполнения фирмой своих планов требует всестороннего анализа сильных и сла­бых сторон деятельности организации за истекший период с целью получения необходимой информации для последующих этапов пла­нирования. Заключительный контроль осуществляется, когда работа уже закончена.

Контроль оказывает сильное влияние на поведение людей. Не­удачно спроектированная система контроля может сделать поведение работников ориентированным на нее, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению постав­ленных целей, что может вести к выдаче искаженной информации.

Контроль эффективен, если он носит стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, проводится свое­временно и экономично.

131. Планирование - функция управления, определяющая цели дея­тельности, необходимые для этого средства, а также разрабатываю­щая методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. Плани­рование включает в себя и составление прогнозов возможного на­правления будущего развития объекта в тесном взаимодействии с ок­ружающей его средой.

Планирование- это базовая, стартовая функция менеджмента. Именно с составления плана начинается деятельность любой фирмы или компании.

Планирование- процесс определения приоритетных направлений развития организации, а также программы действий по их достижению.

Существует несколько разновидностей планов.

Стратегические (долгосрочные) планы составляются на период от 3 до 5 лет. Обычно в них содержится философия развития фирмы, а также наиболее общие цели, намеченные ее руководством. Сроки этих планов напрямую зависят от стабильности в экономической, по­литической и других сферах. Чем стабильнее ситуация, тем на более длительный срок формируются эти планы.

Среднесрочные планы составляются на период от одного года до трех лет. Содержат вполне конкретные цели и количественные харак­теристики.

Краткосрочные планы составляются на период в пределах одно­го года (квартала, месяца и т.д.).

Опытные менеджеры в своей деятельности обычно применяют все виды планирования. Умение сочетать их, заботясь не только об интере­сах фирмы и ее персонала, но и об интересах клиентов, деловых парт­неров, общества в целом, напрямую связано с их профессионализмом.

132. Стратегическое планирование - набор действий и решений руководства, которые ве­дут к разработке конкретных стратегий, предназначенных, для того чтобы помочь организации достичь своих целей, прежде всего, обес­печить нововведения и изменения в организации. Стратегия, как пра­вило, разрабатывается руководителями высшего звена, но в ее реали­зации участвуют все уровни управления.

Обоснованию перспективы развития служит всесторонний эконо­мический анализ внутренней и внешней среды и фактического сос­тояния организации. Стратегическое планирование охватывает ряд проблем развития организации на перспективу. Среди них наиболее важными являются:

1) совершенствование организационной структуры;

2) закрепление сфер деятельности за менеджерами;

3) разработка и внедрение новых технологий и организационных систем;

4) совершенствование общих и конкретных функций управления;

5) совершенствование и расширение постоянно действующих связей с внешней средой и ряд других.

Целью стратегического плана является разработка такой програм­мы действий на будущее, которая дала бы возможность повысить эф­фективность организации во всех сферах ее деятельности. Стратеги­ческое планирование позволяет четко формулировать цели органи­зации, эффективно налаживать связи с внешней средой, распреде­лять ресурсы, привлекать работников, расширять производство, уве­личивая объемы продаж и проникая на новые рынки. В плане отра­жаются индивидуальные особенности организации, ее самобытность, отношения с другими системами, с работниками, с государством - все то, что создает лицо организации.

Являясь ориентиром на дальнюю перспективу, стратегический план одновременно должен быть приспособленным к внесению кор­ректив, связанных с постоянно меняющимися обстоятельствами внешней среды. Возможность переориентации стратегического пла­на — одно из условий его эффективного применения.

Стратегическое планирование обусловлено высокими темпами из­менения и увеличения потоков информации. Оно дает возможность прогнозировать будущее состояние организации на длительный пе­риод и служит основой для принятия решений менеджерами, снижа­ет риск ошибок, позволяет заблаговременного накапливать необхо­димую информацию.

133. Контроль представляет собою процесс установления от­клонения от предусмотренных величин и 'действий людей в хозяйствен­ной деятельности. Благодаря контролю организация имеет возмож­ность устранять помехи на пути выполнения плановых заданий. Поэ­тому контроль можно определить как процесс, при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей.

Контроль - одна из функций управления. Как функция, контроль имеет двоякий характер. С одной стороны, — это элемент каждой об­щей функции управления (организации, регулирования, координа­ции, планирования, учета, анализа), а с другой, — это самостоятель­ная функция управления, так как деятельность по контролю представ­ляет собой ее самостоятельный вид.

Посредством функции контроля выявляются проблемы, что по­зволяет скорректировать деятельность организации на предотвраще­ние кризисного положения. Контроль позволяет фиксировать свои ошибки и сознательные и несознательные нарушения и исправлять их до того, как они станут на пути достижения цели. Вместе с тем конт­роль дает возможность определить, какая деятельность на пути до­стижения цели была наиболее эффективна.

Контроль, осуществляемый до фактического начала работы, на­зывается предварительным. Он предусматривает предупреждение на­рушений установленных правил ведения работ. Кроме того, предва­рительный контроль предшествует хозяйственной операции и направ­лен на предупреждение нарушения законности, нецелесообразного, Неэффективного использования хозяйственных средств и принятия Необоснованных решений.

Контроль, осуществляемый на стадии хозяйственного процесса, носит название текущего контроля. Его объектом являются подчинен­ные сотрудники, а осуществляется он начальниками. Задача текущего контроля - оперативное выявление и своевременное пресечение на­рушений и отклонений, возникающих в процессе выполнения хозяй­ственных операций и производственных заданий.

Заключительный, или последующий, контроль осуществляется по­сле того, как работа выполнена. Фактически полученные результаты сравниваются с предусмотренными. Целью этого вида контроля яв­ляется установление правильности, законности и экономической це­лесообразности производимых работ и хозяйственных операций, вскрытие недостатков и упущений в работе.

Заключительный контроль дает информацию для учета, если ана­логичная работа повторяется в будущем. Эта же информация исполь­зуется для мотивации труда.

134. Перспектива развития фирмы отражается в ее стратегии. Страте­ гия - это общий, всесторонний план достижения цели Стратегическое планирование - набор действий и решений руководства, которые ве­дут к разработке конкретных стратегий, предназначенных, для того чтобы помочь организации достичь своих целей, прежде всего, обес­печить нововведения и изменения в организации. Стратегия, как пра­вило, разрабатывается руководителями высшего звена, но в ее реали­зации участвуют все уровни управления.

Обоснованию перспективы развития служит всесторонний эконо­мический анализ внутренней и внешней среды и фактического сос­тояния организации. Стратегическое планирование охватывает ряд проблем развития организации на перспективу. Среди них наиболее важными являются:

1) совершенствование организационной структуры;

2) закрепление сфер деятельности за менеджерами;

3) разработка и внедрение новых технологий и организационных систем;

4) совершенствование общих и конкретных функций управления;

5) совершенствование и расширение постоянно действующих связей с внешней средой и ряд других.

Целью стратегического плана является разработка такой програм­мы действий на будущее, которая дала бы возможность повысить эф­фективность организации во всех сферах ее деятельности. Стратеги­ческое планирование позволяет четко формулировать цели органи­зации, эффективно налаживать связи с внешней средой, распреде­лять ресурсы, привлекать работников, расширять производство, уве­личивая объемы продаж и проникая на новые рынки. В плане отра­жаются индивидуальные особенности организации, ее самобытность, отношения с другими системами, с работниками, с государством -все то, что создает лицо организации.

Являясь ориентиром на дальнюю перспективу, стратегический план одновременно должен быть приспособленным к внесению кор­ректив, связанных с постоянно меняющимися обстоятельствами внешней среды. Возможность переориентации стратегического пла­на — одно из условий его эффективного применения.

Стратегическое планирование обусловлено высокими темпами из­менения и увеличения потоков информации. Оно дает возможность прогнозировать будущее состояние организации на длительный пе­риод и служит основой для принятия решений менеджерами, снижа­ет риск ошибок, позволяет заблаговременного накапливать необхо­димую информацию.

135. Структура управления производством — это соподчиненность управ­ленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами системы управления. Она характеризуется составом и информацион­ными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями.

Число звеньев в структуре определяет ее уровни. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости от их ха­рактера связей они подразделяются на линейные, функциональные и комбинированные. Каждое структурное подразделение характеризу­ется количественными и качественными параметрами.

Деятельность структурных подразделений и исполнителей регла­ментируется специальными положениями, которые определяют функции каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения — каждого ис­полнителя. При формировании организационных структур главное внимание отводится приданию им динамичности с тем, чтобы они мог­ли приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней среды.

Существует предел числа структурных подразделений или работников, которые могут быть подчинены од­ному субъекту управления. На пути эффективного управления ста­новится информационный барьер, который определяет границы сложности объема экономических задач, доступных для решения при заданной структуре и технических средствах управления.

Для управления производством создается аппарат, в состав кото­рого входят различные категории сотрудников: руководители; специ­алисты и технические исполнители.

Структурное подразделение аппарата управления — это админи­стративно-обособленная его часть, которая выполняет одну, несколь­ко или множество функций управления. В зависимости от количест­ва их может выполнять одно или несколько структурных подразделе­ний, которые специализируются по данному виду функций. Несов­местимые по характеру деятельности функции возлагаются на отдель­ных работников.

Подструктурой аппарата управления производством понимается ко­личество, состав его подразделений, ступеней управления в единой вза­имосвязанной системе. Ее обычно изображают в виде схемы. Если на ней кроме структурных отражены и производственные подразделения и их взаимосвязь, то такая схема представляет собой организационную структуру предприятия. По горизонтали определяют количество звень­ев одного уровня, а по вертикали — количество ступеней (уровней) в их соподчиненности. К звеньям управления относятся руководители, управ­ляющие несколькими структурными подразделениями, сами структур­ные подразделения и отдельные специалисты, выполняющие определен­ные функции или часть этих функций. Ступени аппарата управления - это его уровни по горизонтали в их последовательном соподчинении сни­зу доверху. Первый (низовой) ступенью на предприятии является про­изводственный участок. Чем сложнее структура, тем больше ступеней управления. От объема работ зависит также квалификационно-должно­стной состав работников управления и их численность.

145. Представляя кадровый менеджмент как систему, можно определить, что процессы, которые она в себя включает, дифференцируются по трем блокам следующим образом.

Вход: подбор персонала, переговоры, заключение контрактов.

Процесс: обучение, повышение квалификации, тренировка, переаттестация, организация условий труда и отдыха, предотвращение и разрешение конфликтов, перевод, увольнение.

Выход: исполнение работы в заданные сроки, в нужном количестве и с необходимым качеством.

Основой системы управления кадрами являются как юридическое обеспечение (законодательные акты всех уровней, внутрифирменные документы - устав, коллективный договор, правила внутреннего распорядка, положения о подразделениях, должностные инструкции, организационная схема управления и т.д.), так и материальное и программное обеспечение.

Движущая сила этой системы - кадровая служба. Однако необходимо помнить, что любой менеджер несет на себе функцию управления кадрами как на уровне своего подразделения, так и на уровне предприятия в целом, участвуя в разработке и проведении кадровой политики.

137. Коммуникация - это процесс передачи и получения информации между двумя и более людьми.

Коммуникации делятся на две большие группы: между организа­цией и ее средой и между уровнями управления и подразделениями.

К первой группе относятся коммуникации, которые представляют собою информационное взаимодействие с внешней средой. Сюда от­носятся средства массовой информации, потребители, надзор за ка­чеством продукции, органы государственного регулирования, поли­тические группы, комитеты, поставщики и т. п. Возникновение ком­муникаций внутри предприятия в виде собраний, обсуждений, теле­фонных переговоров, отчетов и т. д., как правило, являются реакцией на воздействие внешней среды.

В качестве коммуникаций для организации используются различ­ие формы. Так, для реализации товара используются программы маркетинга и реклама. Соблюдение норм государственного регулирова­ния требует письменного оформления документов. Изучение рынка ведется при помощи специальных организаций, т. е. существует мно­жество способов коммуникаций.

Ко второй группе относятся коммуникации между уровнями управ­ления и подразделениями. В нее входят межуровневые коммуника­ции, между различными подразделениями, коммуникации руководи­тель — подчиненный, между руководителем и рабочей группой, не­формальные коммуникации.

В процессе управления осуществляются коммуникации по верти­кали и по горизонтали между подразделениями. По нисходящей пе­редается информация о принятых решениях, на высших уровнях (те­кущие задачи, конкретные задания, рекомендации). Эта информация может передаваться из одного уровня на другой вплоть до рабочих ис­полнителей.

Не менее важным являются коммуникации и по восходящей ли­нии. Предприятие не может функционировать без информации о хо­де производственного процесса. По восходящей передается инфор­мация о загрузке оборудования, количестве работающих, поступле­нии сырья, выпуске продукции и т. д. Иногда возникает ситуация, ког­да решение вопроса на низовом уровне требует вмешательства руко­водителей высшего звена. И тогда информация по ступеням управле­ния снизу передается на самый высокий уровень.

Для координации задач и действий между множеством подразделе­ний организации требуется обмен информацией между ними. Поэто­му устанавливаются потоки информации между подразделениями по горизонтали. Так координируется деятельность рабочих групп по конт­ролю за издержками, распределению ресурсов, новым методам произ­водства, сбыту продукции. Руководители различных подразделений ин­формируют друг друга о ходе внедрения новой техники. Кроме коор­динации действий горизонтальные коммуникации способствуют уста­новлению равноправных отношений между подразделениями, что по­ложительно сказывается на работе всей организации.

139. Менеджер — это человек, занимающий постоянную управленче­скую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации, функционирую­щей в рыночных условиях.

Термин "менеджер" может употребляться применительно:

- к администратору любого уровня управления, если администри­рование осуществляется современными методами;

- руководителю предприятия в целом или его подразделений (заво­да, отдела, цеха, участка);

- организатору конкретного вида работ;

- руководителю по отношению к подчиненным.

К менеджеру, в первую очередь, предъявляются требования высо­кого профессионализма и компетентности. В нем должны соединяться качества высококвалифицированного специалиста, обладающего тех­ническими и экономическими знаниями, и организатора производ­ства, выполняющего административные функции. В условиях пере­хода к рыночной экономике необходимо изменять взгляд на приро­ду, роль, сущность и значение труда руководителя. Сейчас на первое место выдвигаются самостоятельность, инициативность, предприим­чивость, творческое мышление, готовность к разумному риску.

Руководитель достигает цели совместной деятельности благодаря тому, что умножает свои физиче­ские и интеллектуальные силы за счет коллективных сил подчинен­ных. Это и есть задача руководителя любого управленческого уровня.

Влияние на подчиненных составляет основу руководства. Руково­дитель — это человек, который лично своим влиянием направляет под­чиненных на достижение целей организации. Его функциями явля­ются определение норм поведения подчиненных, удовлетворение в меру возможности их нужд и защита их интересов перед управляю­щими верхнего уровня.

Среди требований, предъявляемых к менеджеру, на первый план ставится умение управлять людьми. Поэтому он должен в совершен­стве знать своих прямых подчиненных, особенно их возможности вы­полнять порученное дело. Менеджер должен иметь гражданское му­жество избавиться от неспособных или нерадивых работников.

140. Под стилем руководства понимают устойчивую систему спосо­бов, приемов, методов воздействия руководителя на коллектив, в ко­торой проявляются и личные качества руководителя, и особенности коллектива.

В настоящее время выделяют три основных стиля руководства, которые имеют разные названия:

- директивный, авторитарный, автократический;

- демократический, коллегиальный;

- формальный, либеральный, анархический

При авторитарном стиле руководитель замыкает все связи на се­бя, а своим подчиненным предоставляет лишь минимум информации. Он строго контролирует работу подчиненных, часто вмешивается в их действия, оставляя для сотрудников лишь небольшую возмож­ность для проявления самостоятельности и инициативы.

Необходимость в таком стиле руководства появляется там, где нет идеальной дисциплинированности и сознательности. Этот стиль руководства опирается на формальную структуру коллектива, на фиксированную систему прав и обязанностей работников. Руководи­тель при таком стиле перегружен, так как берет на себя решение во­просов, которые с успехом могли бы быть решены нижестоящими.

сотрудниками.

При демократическом стиле руководства к разработке и приня­тию решений широко привлекаются члены коллектива, наиболее полно используются коллективные формы обсуждения, согласования и контроля. Руководитель часть своих полномочий делегирует со­трудникам, сам решает наиболее сложные вопросы, а подчиненным предоставляет решение менее сложных вопросов.

Преимущество демократического стиля в том, что он создает бла­гоприятные условия для инициативы сотрудников.

Однако этот стиль руководства не может быть использован в си­туациях, когда нет времени для дискуссий и обсуждений, когда тре­буется быстрое единоличное решение.

Этот стиль руководства применяют те руководители, которые придают большое значение развитию личной деловой инициативы своих сотрудников. Работники бывают хорошо информированы о по­ложении дел как в своем коллективе, так и в организации в целом.

Формальный стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность коллектива. В этом случае руководитель выступает в роли посредника при осуществле­нии контактов между своим и другими коллективами, обеспечивает подчиненных информацией и материалами, необходимыми для вы­полнения работы.

Этот стиль руководства может использоваться в тех случаях, ко­гда цели ясны, а работа подчиненных имеет индивидуализированный творческий характер. Работники самостоятельно планируют свою деятельность, а руководитель выполняет роль контролера и стимуля­тора работы подчиненных. Этот стиль руководства может быть при­менен в научно-исследовательских институтах и вузах.

В условиях производства в зависимости от особенностей кол­лектива указанные стили руководства могут применяться в их соче­тании.

Методом управления называют способ, прием воздействия на от­дельные элементы производства, обеспечи­вающий планомерное и эффективное использование наличных ресур­сов при достижении конечной цели управления.

Разнообразие элементов производства и складывающейся обста­новки требуют применения целого арсенала методов управления.

Экономические методы управления обеспечивают воздействие на производство через стимулирование работников.

Социально-психологические методы призваны формировать у работников волю к труду, сознательное отношение к выполнению своих обязанностей, ответственность за порученное дело, инициативу в поиске новых возможностей улучшения работы. Эти методы способствуют созданию в коллективе нормальной психологической атмосферы.

Естественнонаучные методы предусматривают освоение дости­жений науки, техники и передового опыта, решение задач управле­ния производством с использованием экономико-математических ме­тодов и вычислительной техники, моделирование процессов, явле­ний, событий.

Организационные методы слагаются из распорядительных, дис­циплинарных, стабилизирующих воздействий при проектировании, строительстве и функционировании предприятий.

141. Каждый цикл менеджмента подчеркивает определенную управленческую роль, требующую специфических знаний, умений и черт характера. Руководители, которые имеют все данные для таких конкретных ролей, образуют различные архетипы .4 Первый архетип - лидер , второй - администратор , третий - плановик , четвертый - предприниматель .

Лидер играет свою роль в процессе реализации решений. Здесь особенно ценятся умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. В более ранних представлениях об управлении дар лидерства рассматривался как важнейшее (и почти единственное) требование к руководителю. Отсюда происходит и определение управления как “обеспечение выполнения людьми определенных заданий”. Это, действительно, основное качество руководителя, без которого не могут быть успешно реализованы управленческие решения. Однако лидер - это лишь одна из нескольких ролей, необходимых для успешной деятельности современной фирмы.

В контроле и экстраполяционном планировании акцент делается на эффективность и ее оценку, а не на личностные характеристики. Цикл контроля требует управляющего с административным складом характера, хорошо представляющего, что существенно для успешной деятельности фирмы. Это способность определить место сбоя и принять корректирующие меры. Не бросаясь в крайность полного игнорирования человеческой личности, управляющий-администратор все же не позволит, чтобы человеческие симпатии и антипатии в трудовом коллективе заслоняли основное дело. Он готов решать личностные конфликты, которые возникают при волевых решениях.

Управляющий-плановик стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных хозяйственных областях и направляя фирму на достижение поставленных целей.

Кроме специфических способностей, эти три архетипа должны обладать различными сочетаниями черт характера и талантов. Лидер - быть общительным и уметь вдохновлять людей на максимальную самоотдачу. Администратор - быть предельно объективным и полагаться на факты и логику. Плановик - иметь аналитический склад ума, методичность в работе и ориентацию на будущее.

Предприниматель , хотя и ориентирован на будущее, отличается от плановика тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как плановик оптимизирует будущее фирмы, предприниматель ищет новые направления ее сегодняшней деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции. Плановик проецирует прошлое на будущее, предприниматель же творит будущее фирмы. Плановик рационален и допускает лишь дозированный риск, а предприниматель - прирожденный экспериментатор и никакого риска не боится. Плановик экстраполирует цели фирмы - предприниматель ставит новые и более сложные цели. Плановик склонен к типовым решениям и выбирает один из имеющихся вариантов - предприниматель стремится к решениям нестандартным и разрабатывает варианты сам.

142. Выбирая стиль руководства, любой управленец строит свое поведение на основе определенных положений, сложившихся мнений о своих подчиненных. В связи с этим полезны работы Дугласа МакГрегора , американского теоретика менеджмента, специалиста в области поâåäåí÷åñêèõ àñïåêòîâ óïðàâëåíèÿ. Его управленческие теории представляют собой две модели поведения руководителя, условно обозначенные им символами “X” и “Y”, основанные на различных моделях поведения подчиненных, на их потребностях.

Первая теория (“X”) соответствовала традиционному воззрению на проблемы социального управления, вторая (“Y”) изучала предпосылки интеграции индивидуальных и организационных целей в управленческом процессе, что рассматривалось им как основа управления нового типа.

Главные положения теории “X” являются предпосылками авторитарного стиля:

1. Обычному человеку присуще внутреннее неприятие труда, и он старается избежать его любым путем.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили и контролировали их.

3. Обыкновенному человеку свойственны лишь весьма незначительные амбиции, и главным образом он нуждается в защите.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Утверждения теории “Y”, которые отстаивал Д.МакГрегор, прямо противоположны и являются предпосылками для демократического стиля управления:

1. Затраты физических и интеллектуальных сил в труде столь же естественны, как в игре или даже в отдыхе. Если условия благоприятны, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней.

2. Внешний контроль или угроза наказания не является единственным средством для достижения организационных целей.

3. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль при выполнении порученных задач.

4. Вознаграждение должно быть неотъемлемой функцией достижения искомых задач. (Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.)

5. Обычный человек при соответствующих условиях научается не только принимать на себя ответственность, но и искать ее.

6. Способность к оригинальному, творческому решению проблем встречается среди людей все чаще.

7. Интеллектуальный потенциал среднего человека в настоящих обстоятельствах индустриальной жизни используется лишь частично.

Центральный принцип, составляющий ось теории “Х”, т.е. традиционного подхода в управлении, состоит в руководстве и контроле посредством прямого применения власти, а человек является лишь инертным объектом властного воздействия. Напротив, краеугольный камень теории “Y” - интеграция, т.е. создание таких условий, при которых члены организации могли бы достичь своих индивидуальных целей через содействие коммерческому успеху предприятия.

В настоящее время получила распространение еще одна теория, автором которой является У.Оучи , американский исследователь в области организации производства утверждает, что “рабочие в большинстве своем трудолюбивы, ответственны, их нужно лишь поддерживать и поощрять”. Он установил, что есть определенная связь между качеством продукции, производительностью труда и качеством трудовой жизни, поэтому для хорошей постановки дела управления в любой компании необходима “абсолютно ясная ориентация на людей”. Теория Z, включает следующие положения:

1. Отказ от политики увольнений.

2. Участие и руководства, и работников в принятии решений, касающихся работы.

3. Программы служебной карьеры 6 , предусматривающие ротацию 7 кадров по различным функциональным областям компании, а не продвижение только в одной, специализированной функциональной области.

4. Явная озабоченность и нацеленность на обеспечение благосостояния всех работников.

143,144 Персонал – личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиоíàëüíûì èëè ñëóæåáíûì ïðèçíàêàì. Понятие кадры включает основной (штатный) состав квалифицированных работников предприятий, государственных учреждений, общественных организаций. Отечественная экономика оперирует еще понятием “несписочный состав ”, имея в виду работников, не состоящих в штате8 предприятия.

Для описания персонала предприятия используют различные аспекты классификации в зависимости от решаемых задач. Например, для описания предприятия или его подразделения используют показатель списочной численности , т.е. по штату и штатным расписаниям; для определения динамики рабочей силы и исчисления производительности труда, средней зарплаты используют среднесписочную численность за тот или иной период, рассчитываемую как средняя арифметическая величина.

Для ежедневного контроля используется показатель явочной численности.

Списочное или среднесписочное число работников дает лишь самое общее представление о динамике рабочей силы. Эти понятия не раскрывают движение внутри периода. Сопоставление же списочного числа работников на две даты со среднесписочным числом за данный период, ограниченный этими датами, дает представление об изменении численности работников. Исходя из этого необходимо учитывать число принятых и число уволенных работников за данный период. Это даст возможность характеризовать оборот рабочей силы , т.е. изменение численности работников как вследствие их приема на работу, так и в связи с их выбытием. В зависимости от этого различают: а) оборот по приему и б) оборот по выбытию, т.е. сколько человек принято (уволено) за отчетный период. Если численность на начало периода равна численности на конец периода, то за данный период не было движения рабочей силы, или оборот по приему был равен обороту по выбытию.

Для характеристики интенсивности оборота используется отношение оборота к среднесписочной численности за исследуемый период.

Различают оборот необходимый и текучесть.

Необходимый оборот рабочей силы включает прием в связи с расширением производства и увольнение по сокращению производства, вследствие прекращения сезонных работ, в результате перевода на другое предприятие, в связи с призывом в армию, с выходом на пенсию.

Текучесть рабочей силы - это оборот вследствие всех других причин: выбытие по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины. Текучесть рассчитывается как отношение числа работников, выбывших по вышеназванным причинам, к среднесписочной численности работников за исследуемый период.

Кроме названных показателей, персонал характеризует его структура как квалификационная, так и половозрастная. Для экономических расчетов применяется дифференциация персонала по категориям.

Кроме того, из общей численности персонала выделяют административно-управленческий персонал (АУП), т.е., по существу, всех менеджеров.

146. Управление персоналом - сложное направление управленческой деятельности, требующее разработки политики по крайней мере в пяти поднаправлениях: занятость, обучение, оплата труда, производственные отношения, охрана здоровья и благосостояние. Из-за необходимости решать все эти вопросы комплексно, экономя при этом средства, в менеджменте наметилась тенденция к организации кадровых служб взамен наших отечественных отделов кадров, занимавшихся традиционно лишь наймом, увольнением и переводом работников.

Планы в кадровой политике связаны с функцией мотивации. Кадровая политика направлена на наем эффективной рабочей силы, увеличение эффективности посредством создания лучших условий работы, улучшение отношений рабочих и руководства.

Существует ряд признанных принципов , составляющих основу кадровой политики. Среди них - демократизация управления, от которой зависит готовность к сотрудничеству; знание отдельных людей и их потребностей; справедливость, соблюдение равенства и последовательность.

Исходными положениями политики в области кадров являются следующие:

- политика занятости - обеспечение эффективным персоналом и побуждение его к получению удовлетворения от работы посредством создания привлекательных условий труда, безопасности и возможностей для продвижения;

- политика обучения - обеспечение соответствующими обучающими мощностями, чтобы работники могли улучшить исполнение своих нынешних обязанностей и подготовиться к продвижению;

- политика оплаты труда - предоставление более высокой зарплаты, чем в других местных фирмах, в соответствии со структурой, определяемой способностями, опытом, ответственностью;

- политика производственных отношений - установление определенных процедур для решения трудовых проблем;

- политика благосостояния - обеспечение услуг и льгот, более благоприятных, чем у других нанимателей; социальные условия отдыха должны быть желанны для работников и взаимовыгодны для них и компании.

147. Человек испытывает нужду, когда он ощу­щает физиологически или психологически нехватку чего-либо. В соответствии с культурным укладом нужда может приобрести харак­тер конкретной потребности. Большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные, которые часто называют нуждами, и вторичные потребности, или просто потребности.

Первичные потребности являются по своей природе врожденны­ми, они заложены генетически. Это потребности в пище, воде, потреб­ности дышать, спать, потребности в общении.

Вторичные потребности по своей природе связаны с культурным укладом и осознаются в соответствии с жизненным опытом. Среди них заметное место занимают социально-психологические потреб­ности. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Люди имеют различный жизненный опыт, поэтому вторичные потребности людей сильно различаются.

Потребности человека служат мотивом к действию, определяют мотивационное поведение человека. В связи с этим рассматривают побуждение, как ощущение недостатка в чем-либо, имеющее опреде­ленную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели, которая осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, Частично удовлетворенной или неудовлетворенной.

Степень удовлетворения, полученная при дости­жении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В соответствии с этим законом люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоции­руется с недостаточным удовлетворением. Если конкретные типы поведения оказываются каким-то образом вознагражденными, то люди запоминают, каким образом им удалось добиться этого. В сле­дующий раз человек, встретившись с проблемой, пытается разрешить ее опробованным способом.

Существует множество разнообразных конкретных человеческих потребностей, целей, которые, по мнению разных людей, приводят к удовлетворению их потребностей, и типов поведения при достиже­нии этих целей, что ставит проблему мотивации через потребности.

Структура потребностей человека определяется его местом в со­циальной структуре, культурным укладом и приобретенным опытом. Поэтому для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, может не иметь значения для других.

Вознаграждение — это то, что человек считает ценным для себя. Понятия ценности у людей разнятся, и оценка вознаграждения у них различна.

Внутреннее вознаграждение, — это то удовлетворение, которое приносит сама работа. Так, внутренним вознаграждением является чувство достижения результата, содержательности и значимости вы­полняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, — это тоже внутреннее вознаграждение. Наибо­лее простой способ внутреннего вознаграждения — создание соот­ветствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение дается организацией. Примеры внешних вознаграждений — зарплата, продвижение по службе, символы слу­жебного престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты и отпуска.

148. Мотивация – состояние, побуждающее совершать действия, направленные на удовлетворение потребностей.

Для осуществления мотивации прежде всего необходимо опреде­лить потребности людей. А. Маслоу множество человеческих потреб­ностей разделил на пять групп по приоритетности их удовлетворения:

физиологические — вода, еда, жилище;

безопасность и уверенность в будущем. Защита от физических и физиологических опасностей и уверенность, что физиологи­ческие потребности будут удовлетворены в будущем;

социальные - социальное признание, взаимодействие, привя­занность и поддержка;

уважение - самоуважение, личные достижения, признание, ува­жение со стороны окружения;

самовыражение — реализация своих потенциальных возможно­стей.

Первые две группы — первичные потребности, остальные - вто­ричные, удовлетворить которые человек стремится после удовлетво­рения первичных. В общей массе людей, в основном, выдерживается приведенная последовательность потребностей, хотя в конкретных обстоятельствах какая-то из потребностей может доминировать.

Из теории Маслоу следует, что мотивация людей зависит от мно­жества их потребностей. С ростом материального благосостояния и стабильности в обществе на первый план выступают вторичные по­требности. Однако потребности людей меняются. Поэтому руково­дителю необходимо следить за способами мотивации в каждом конк­ретном случае.

Все же в условиях управления людьми следует исходить из того, что четкого разграничения потребностей не существует. Кроме того, руководитель должен учитывать индивидуальные качества людей Особенно следует учитывать прошлый опыт, который оказывает доминирующее влияние на потребности в настоящем.

Другой исследователь Д. МакКлелланд считал, что мотивация должна основываться на трех потребностях: власти, успехе, причастности. Эта теория в какой-то мере схожа с теорией Маслоу. Так, потреб­ность власти и успеха у Маслоу - это самовыражение и уважение. Потребность в причастности — это социальные потребности.

Еще одна модель мотивации была разработана Ф. Герцбергом. Он выделил два фактора процесса побуждения себя и других к дея­тельности: гигиенические факторы и мотивации. Гигиенические фак­торы - это факторы окружающей среды. Герцберг утверждал, что при отсутствии или при недостаточном наличии этих факторов возника­ет ощущение неудовлетворенности работой. Но если их достаточно, то они ни на что человека не воодушевляют. Человек к ним безразли­чен.

К мотивациям Герцберг относит успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокую степень ответ­ственности, возможности творческого и делового роста. Их отсутствие не вызывает неудовлетворенности работой, но наличие побуждает к эффективной деятельности.

Анализируя все три теории, можно сделать вывод, что -примене­ние их в практике управления безусловно дает положительный резуль­тат в целом. Но все же следует внимательно относиться к отдельным группам, отдельным типам людей и использовать предложенные тео­ретические положения с учетом конкретных условий и конкретной ситуации.

Рассмотренные теории основаны на потребностях, удовлетворе­ние которых влияет на поведение людей. Существует еще три про­цессуальных теории, в которых мотивация рассматривается как про­цесс последовательных состояний. Это теория ожидания, теория спра­ведливости и модель Портера — Лоулера.

Теория ожидания основана на том, как конкретная личность оце­нивает возможность свершения ожидаемого события. По отношению мотивации к труду теория ожидания рассматривает процесс: "затра­ты труда - результаты — вознаграждение и удовлетворенность им". Мотивация будет эффективна только в том случае, когда на каждом этапе ожидание будет Положительным. Если человек недостаточно Удовлетворен вознаграждением, то мотивация будет ослаблена.

Теория справедливости основана на соизмерении вознаграждения ^с затраченными усилиями и соотношением этого вознаграждения к вознаграждению других людей, выполняющих аналогичную работу. Опыт показывает, что если сотрудники считают, что им недоплачива­ет - они начинают работать хуже. Если же считают, что им перепла­чивают, отношение к труду (как правило) не меняется. Поскольку у каждого работника потребности разные, то по-разному будет оцене­но и конкретное вознаграждение. До тех пор пока люди не будут считать себя справедливо вознагражденными, они будут стремиться к уменьшению интенсивности труда.

Элементы обеих процессуальных теорий объединяет теория моти­вации, разработанная Портером и Лоулером. Модель содержит пять факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с моделью результаты зависят от приложенных усилий, способностей работни­ка, индивидуальных особенностей и осознания своей роли. Степень уверенности в том, что данный уровень усилий приведет к конкрет­ному уровню ценности, вознаграждения способствует приложению этих усилий. Модель ставит вознаграждение в зависимость от достиг­нутых результатов.

Модель построена на понятии "результативный труд ведет к удов­летворению" вопреки мнению большинства менеджеров, которые счи­тают, что "удовлетворение ведет к достижению высоких результатов".

Исследования последних лет подтвердили теорию Портера- Лоу-лера. Ценностью их модели является также то, что она показала эф­фективность объединения понятий "усилия", "способности", "ре­зультаты", "вознаграждение" и "восприятие" в единой взаимосвязан­ной системе.

149. Коммуникация - это процесс передачи и получения информации между двумя и более людьми.

Коммуникации делятся на две большие группы: между организа­цией и ее средой и между уровнями управления и подразделениями.

К первой группе относятся коммуникации, которые представляют собою информационное взаимодействие с внешней средой. Сюда от­носятся средства массовой информации, потребители, надзор за ка­чеством продукции, органы государственного регулирования, поли­тические группы, комитеты, поставщики и т. п. Возникновение ком­муникаций внутри предприятия в виде собраний, обсуждений, теле­фонных переговоров, отчетов и т. д., как правило, являются реакцией на воздействие внешней среды.

В качестве коммуникаций для организации используются различ­ие формы. Так, для реализации товара используются программы маркетинга и реклама. Соблюдение норм государственного регулирова­ния требует письменного оформления документов. Изучение рынка ведется при помощи специальных организаций, т. е. существует мно­жество способов коммуникаций.

Ко второй группе относятся коммуникации между уровнями управ­ления и подразделениями. В нее входят межуровневые коммуника­ции, между различными подразделениями, коммуникации руководи­тель — подчиненный, между руководителем и рабочей группой, не­формальные коммуникации.

В процессе управления осуществляются коммуникации по верти­кали и по горизонтали между подразделениями. По нисходящей пе­редается информация о принятых решениях, на высших уровнях (те­кущие задачи, конкретные задания, рекомендации). Эта информация может передаваться из одного уровня на другой вплоть до рабочих ис­полнителей.

Не менее важным являются коммуникации и по восходящей ли­нии. Предприятие не может функционировать без информации о хо­де производственного процесса. По восходящей передается инфор­мация о загрузке оборудования, количестве работающих, поступле­нии сырья, выпуске продукции и т. д. Иногда возникает ситуация, ког­да решение вопроса на низовом уровне требует вмешательства руко­водителей высшего звена. И тогда информация по ступеням управле­ния снизу передается на самый высокий уровень.

Для координации задач и действий между множеством подразделе­ний организации требуется обмен информацией между ними. Поэто­му устанавливаются потоки информации между подразделениями по горизонтали. Так координируется деятельность рабочих групп по конт­ролю за издержками, распределению ресурсов, новым методам произ­водства, сбыту продукции. Руководители различных подразделений ин­формируют друг друга о ходе внедрения новой техники. Кроме коор­динации действий горизонтальные коммуникации способствуют уста­новлению равноправных отношений между подразделениями, что по­ложительно сказывается на работе всей организации.

Результаты (эффект) коммуникации - это изменения в поведении получателя, которые происходят вследствие передачи сообщения. Существуют три основных типа результатов коммуникации:

1) изменения в знаниях получателя;

2) изменение установок получателя, т. е. изменение относительно устойчивых представлений индивида об объекте его действий. Другими словами, установка часто (хотя и не всегда) предопределяет действие, которое индивид может предпринять;

3) изменения явного поведения получателя сообщения, такого, как голосование, закупка товаров или своевременный приход на работу.

Эти три типа изменений обычно (но не всегда) происходят в указанной выше последовательности, т.е. изменение в знаниях обычно предшествует изменению установки, которое в свою очередь происходит раньше изменения явного поведения.

Для осуществления эффективной коммуникации необходимо на­личие следующих элементов и процессов:

- отправитель - сторона, посылающая обращение или инфор­мацию другой стороне;

- кодирование- процесс предоставления информации в симво­лической форме;

- обращение - набор символов, передаваемых отправителем;

- средства распространения информации - каналы коммуника­ции, по которым обращение передается от отправителя к полу­чателю (здесь следует отметить растущую сегодня популярность электронной коммуникации: телевидение, радио, раз­личные виды компьютерной связи и т.д.);

- расшифровка- процесс, в ходе которого получатель придает значение символам, переданным отправителем;

- получатель, получающий обращение, переданное другой сто­роной;

- ответная реакция - набор откликов получателя, возникших в результате контакта с обращением;

- обратная связь - часть ответной реакции, которую получатель доводит до сведения отправителя;

- помехи - появление в процессе коммуникации незапланиро­ванных вмешательств среды или искажений. В результате к получателю поступает обращение, отличное от того, что посылал отправитель.

Необходимая информация или сообщение передается по каналу передачи информации в устной, письменной или наглядной форме. Выбор формы зависит как от самой информации, так и от ее предна­значения.

136. Под объектом вообще понимается любое явление, предмет, на который направлена чья-нибудь деятельность, чьё-нибудь внимание. Управление есть деятельность по изменению состояния , т.е. в результате должен начаться, замедлиться, ускориться какой-то процесс, может измениться его направление, свойства объекта управления. Таким образом, можно говорить об управлении как о величине, характеризующейся численным значением и направлением. Следовательно, и управлять нужно только тем, что можно изменить. В связи с этим возникает вопрос классификации объектов управления на предприятии. В общем виде это могут быть предметы (например, машины, механизмы, люди), процессы (производство, реализация, документооборот, снабжение) и свойства (качество, издержки и т.п.).

С точки зрения объективно существующих направлений управленческая деятельность дифференцируется на кадровое, инновационное, финансовое, технологическое (производственное) менеджмент, маркетинг. Внутри каждого направления выделяются свои поднаправления.

В кадровом менеджменте объектами управления являются процессы найма, увольнения, обучения, аттестации (которые, в свою очередь, служат для управления квалификацией, а через нее – и производительностью), текучести рабочей силы.

Производственный менеджмент направлен на обеспечение ритмичного, бесперебойного выпуска качественной продукции (выполнения работ, оказания услуг). Объектами управления в финансовом менеджменте являются суммы, предполагаемые к инвестированию, собственные средства, заемные средства.

Инновационный менеджмент предполагает управление созданием новой техники, снятием с производства устаревших изделий и внедрением новинок, заменой технологий и оборудования. Маркетинг призван управлять продвижением продукции предприятия на рынки сбыта.

Особый аспект управления – это управление свойствами, в первую очередь таким комплексным свойством предприятия, каким является его потенциал.

138. Методы принятия управленческих решений:

Аналитические методы. Данные методы основаны на работе с набором аналитических зависимостей. Они определяют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотношений.

В деятельности организации имеется много типовых зависимостей, имеющих объективный характер: зависимости между спросом и предложением, жизненного цикла продукции от времени, производительности труда, от квалификации персонала, стиля управления , от характера деятельности компании, качества управленческих решений (УР), от полноты и ценности информации и др. Основу этих методов составляют: теория вероятности, теория марковских процессов, теория массового обслуживания.

Статические методы. Методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций в какой-либо сфере деятельности для разработки или реализации УР другими компаниями. Данные методы реализуются путем сбора, обработки и анализа статических материалов, как получены в результате реализации действий, так и выработанных искусственно, путем статического моделирования на ЭВМ. К этим методом относятся: последовательный анализ и метод статических испытаний.

Метод математического программирования. Этот метод позволяет рассчитывать лучший вариант решения по критериям оптимальности программы действия УР.

Работник, разрабатывающий решения, выводит, в компьютер набор ситуаций, подлежащих изменению в соответствии целью, а также критерии. Компьютер на базе математических соотношений либо разрабатывает новое решение, либо выбирает подходящее из набора альтернативных решений.

Метод хорошо работает только при наличии четко сформулированной цели.

Матричный метод реализует выбор лучшего решения из набора альтернатив на основе компромисса признаков (критериев), достигнутых заинтересованными сторонами. В зависимости от количества заинтересованных сторон, матрица признаков может быть двухмерная, трехмерная и т.д.

Активизирующие методы имеют несколько вариантов реализации. К ним относиться методы психологической активации и методы подключения, новых интелектуальнных источников. К психологическим относятся: конференции идей, методы мозговой атаки, вопросов и ответов. Методы подключения основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под надзором высококвалифицированного специалиста или искусственного интеллекта. Это теоретико-игровой, метод наставничества, работа с консультантами.

Метод конференции идей основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания.

В основе метода мозговой атаки лежит стимулирование мышления на уровне подсознания. Считается, что подсознание является неиссякаемым источником человеческого духа, базовой для интуиции и источником неосознанного появления блестящих идей.

Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решению заданных проблем.

Теоретико-игровой метод. Теоретико-игровой метод применяют при большом объеме информации, трудностях ее обработки или недостатке времени. Теоретико-игровой метод основан на создании человеко-машинной системы разработки решений. Эта система очень плодотворна, так как используется большой интеллектуальный потенциал в виде программного и информационного обеспечения поддержки решений. Метод позволяет корректировать модель системы управления после каждого сеанса проведения игры.

Экспертные методы применяются преимущественно в социальной и биологической системах, например, при консилиумах, конкурсах, дегустациях и т.п. Существуют четыре основных направления экспертных методов: метод простой аранжировки, метод предпочтения, метод задания весомых коэффициентов, метод последовательных сравнений и метод парных сравнений.

Метод простой аранжировки. Метод основан на том, что каждый эксперт располагает набором признаков, например, время реализации, финансовые затраты, повышение объема сбыта, величина допол-нительной прибыли, качество продукции. Эти признаки располагают для каждого решения в порядке предпочтения. Цифрой 1 наиболее важный признак, цифрой 2 – следующий за ним по важности и т.д. Полученные данные сводиться в таблицу и обрабатываются либо вручную, либо с помощью методов математической статистики.

Метод задания весовых коэффициентов заключается в том, что каждому решению ставится в соответствие весовой коэффициент (коэффициент значимости). Используются два варианта формирования весовых коэффициентов:

- сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-нибудь целому числу, например, для шести признаков решения устанавливаются коэффициенты: 0,3; 0,1; 0,2; 0,2; 0,1; 0,1 – в сумме это составляет 1;

- для наиболее важного признака решения устанавливают предельный коэффициент (например, 8), все остальные коэффициенты равны долям этого числа (например, 1, 2, 4, 6).

Методы последовательных сравнений (сортировки). В его состав входят следующие операции:

1. Составляется перечень признаков решений.

2. Перечень записывается в таблицу в порядке убывания значимости.

3. По каждому признаку в таблицу записывается оценка реализации каждого признака по всем решениям – максимальная оценка 5.

4. По каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака.

5. Производят сортировку полученных значений по максимальному значению суммы и определяют предпочтительный вариант решения.

Метод парных сравнений (парная сортировка) реализуется путем парных сравнений признаков каждого УР и дальнейшей статистической обработкой УР.

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа – извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недопустимости или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простые подпроблем. Для каждого подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом.

Метод сценариев представляет собой, набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а также возможным, положительным и отрицательным последствиям.

При разработке, выборе или реализации УР метод сценариев выполняется следующим образом (рис.12):

- составляется подробное описание: цели, существующая ситуация и проблема;

- разрабатываются варианты решения проблемы;

- специалисту, обладающему литературными способностями, дается задание составить сценарий возможного прохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересованных специалистов;

- текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;

- созывается совещание по обсуждению сценария. Возможны три варианта результатов обсуждения: полное одобрение сценария и утверждение технологии разработки и реализации решения, внесение в него коррективов, утверждение технологии разработки и реализации решения, очевидное несогласие и переделка сценария;

- составление, окончательного сценария для ввода в баз данных компании.

Метод дерева решений аналогичен методу сценариев с его эмоциональным содержанием, но предполагает аналитический подход выбору наилучшего решения. Метод дерева решений позволяет руководителю визуально оценить результат действия различных решений и выбрать наилучший их набор. Данный метод использует модель разветвляющегося по каким-либо условиям процесса. Модель представляет собой графическое изображение связей основных и последующих вариантов УР. В ней приводиться сведения о наименованиях УР, основанных результатах каждого решения ожидаемой эффективности.

При проведении анализа управленческих решений используется ряд методов.

Метод сравнения позволяет оценить работу фирмы, определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить резервы.

Основные виды сравнений, применяемые при анализе:

- отчетные показатели с плановыми показателями;

- плановые показатели с показателями предшествующего периода;

- отчетные показатели с показателями предшествующих периодов;

- показатели работы за каждый день;

- сравнения со среднеотраслевыми данными;

- показатели технического уровня и качества продукции данного предприятия с показателями аналогичных предприятий.

Индексный метод применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и процессов.

Индексный метод позволяет провести разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя, в последнем случае число факторов должно быть равно двум, а анализируемый показатель представлен как их произведение.

Балансовый метод предполагает сопоставление взаимосвязанных показателей хозяйственной деятельности с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства. При применении балансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений.

Метод цепных подстановок заключается в получении ряда корректированных значений обобщающего показателя путем последовательной замены базисных çíà÷åíèé ôàêòîðîâ—ñîìíîæèòåлей фактическими.

Метод элиминирования позволяет выделить действие одного фактора на обобщающие показатели производственно-хозяйственной деятельности, исключает действие других факторов.

Графический метод является средством иллюстрации хозяйственных процессов и исчисления ряда показателей и оформления результатов анализа.

Графическое изображение экономических показателей различают по назначению (диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики), а также по способу построения (линейные, столбиковые, круговые, объемные, координатные и др.).

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) — это метод системного исследования, применяемого по назначению объекта (изделия, процессы, структуры) с целью повышения полезного эффекта (отдачи) на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта. Особенность проведения ФСА заключается в установлении целесообразности набора функций, которые должен выполнять проектируемый объект в конкретных условиях, либо необходимости функций существующего объекта.

Экономико-математические методы анализа (ЭММ) применяются для выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяющих хозяйственные решения в сложившихся или планируемых экономических условиях.

Существуют различные методы прогнозирования:

1. Нормативный метод применяется для прогнозирования эффективности, сроков замены оборудования, возможностей насыщения рынков сбыта для объектов массового производства. Срок упреждения до 10—15 лет.

2. Экспериментальный метод применяется для прогнозирования эффективности и сроков замены проектируемого оборудования, сроков выпуска продукции, возможности и сроков насыщения проектируемой продукцией рынков сбыта, нетрадиционных объектов массового производства, не имеющих аналогов на стадии завершения рабочего проектирования. Срок упреждения до 10—15 лет.

3. Параметрический метод применяется для составления среднесрочных прогнозов полезного эффекта, возможного изменения рынков сбыта анализируемой продукции серийного производства. Срок прогнозирования до 10 лет.

4. Метод экстраполяции применяется когда оцениваются отдельные виды ресурсов в целом по предприятию, объединению, а также полезный эффект продукции мелкосерийного производства. Срок прогнозирования до 5 лет.

5. Индексный метод применяется при прогнозировании полезного эффекта, мощностей оборудования каждого вида. Виды укрупненных затрат ресурсов в целом по предприятию. Срок прогнозирования до 5 лет.

6. Экспертный метод применяется при проведении прогнозирования возможных рынков сбыта по данному виду полезного эффекта, сроков обновления выпускаемой продукции, по прочим вопросам маркетинга и технического уровня продукции. Срок прогнозирования не ограничен.

7. Метод оценки технических стратегий применяется для формирования требований к разрабатываемому изделию в виде набора целей и определения средств, способов и путей, необходимых для достижения поставленных целей.

8. Функциональный метод применяется при прогнозировании возможности появления на данном рынке сбыта новых материальных носителей данного вида полезного эффекта. Срок прогнозирования не ограничен.

9. Комбинированный метод применяется для всех видов прогнозирования полезного эффекта. Срок прогнозирования неограничен.