Статья: Оценка кадровой ситуации в сегменте менеджеров по работе с розничными сетями

Статья №1. Оценка кадровой ситуации в сегменте менеджеров по работе с розничными сетями

24 февраля 2010

В этой статье я хочу поговорить об очень серьезной проблеме, которая будоражит нервы и разрушает финансы многих компаний, занимающихся поставками в ритейл.

Я вообще очень люблю работать с проблемами, ведь они кладезь полезной информации о компании и источники потенциального роста.

Проблема - это балласт, реши ее, и твоя скорость увеличится и соответственно повысится прибыль.

Начну с истории. В 2000 году, когда розничные сети только начали свое победное шествие, людей, имеющих опыт работы с ними, практически не было.

В каждой компании этим занимались обычные продавцы, менеджеры по продажам. У сетей в то время не было того опыта и влияния, которые они приобрели позже. Поэтому шло взаимное обучение и Поставщиков и Покупателей.

За следующие два - три года, к 2004, сети выросли, влияние их увеличилось. Они стали прокачивать через себя большие объемы товара, стали интересными клиентами.

К этому моменту изменились поставщики, те из них, что уже работали в полном объеме с этим «таинственным типом» клиентов, уже имели специализированные, зачастую большие отделы продаж.

Должность «менеджер по работе с сетями» стала элитной, и обычные продавцы мечтали попасть в этот отдел и на такое место, там и зарплата была выше, и перспектив больше.

Но попасть туда было уже не так-то просто. Чтобы пройти конкурс, нужно было обязательно иметь опыт работы с сетевыми магазинами, «знать» закупщиков, а также иметь хорошие связи в сетях.

Одним из самых популярных вопросов при собеседовании, даже, наверное, ключевым вопросом был: «Кого из закупщиков знаешь?»

Вопрос насколько важный настолько и бесполезный.

Все в нашей стране знают В.В Путина, но гораздо важнее кого знает он?

С каждым годом, все больше компаний принимало стратегическое решение – работать с ритейлом, использовать его полки для решения своих задач увеличения продаж и прибыли.

И все больше нужно было менеджеров «с опытом».

А где их было брать? Ответ «очевиден» - только из компаний уже активно работающих в этом сегменте.

Мы подошли к тому, чтобы рассмотреть, как устроен среднестатистический отдел продаж в розничных сетях российских и зарубежных компаний, работающих в России.

Во главе отдела в то время чаще всего находился тот человек, который заключал первые договора и выстраивал отдел или те, кто делал это вместе с ним и оказался способнее.

Далее идут менеджеры, ответственные за свою сеть или группу сетей. Если сеть большая, более 50 магазинов в одном регионе, то в помощь этому менеджеру прикрепляется торговые представители или мерчендайзеры, тут зависит от фантазии и финансовых возможностей компании.

Таким образом, выстраивается пирамида во главе с главным переговорщиком.

Почти всегда он один такой в компании, порой, если компании повезло, у нее есть еще парочка таких же сильных бойцов, но в должности пониже.

А теперь давайте сравним зарплаты каждого из этой пирамидки.

Главный – 3-5 тыс. убитых енотов.

Менеджеры по сетям – 1,5 – 2,5 у.е.

Мерчендайзеры – 500 – 800 у.е.

И по количеству:

Переговорщиков – 1-3

Менеджеров по сетям – 4-6

Мерчендайзеров – от 10 до бесконечности.

Кто из сотрудников нижних уровней этой иерархии хочет получать больше — как сотрудники на вышестоящем уровень? Все!

У кого из всех участников есть опыт работы с сетями? У всех! Поэтому, каждый из них может без труда поменять свою компанию на другую, с карьерным ростом, и быстро добраться до вершины пирамиды. Я знаю случаи, когда мерчендайзер становился начальником отдела по работе с сетями за 2 (!) года . Не имея другого опыта продаж.

С 2002 уже 8 лет почти прошло, все больше и больше бойцов с нижних уровней делают свою карьеру, и занимают место главных переговорщиков.

Именно от них компании ожидают все лучших показателей, более «справедливых» условий договора и т.д. Уже сотни компаний сегодня «имеют счастье» держать у себя человека с «опытом работы с сетями» - главной надеждой на этом фронте.

У этих людей есть опыт работы с ритейлом, да они действительно работали с ними, они часто бывали в офисе сетей, даже много раз говорили с представителями сетей. Это все у них, безусловно, есть.

Единственно чего у них нет, так это - опыта проведения переговоров , особенно жестких, нет опыта реального управления продажами с принятием ответственности .

Ведь в чем обязанности менеджера по работе с сетью? Собирать заказы, которые магазины и сама сеть должна делать по договору, и потому что в матрице каждого магазина должен быть этот товар. Он работает с документами, координирует доставку и прочие вопросы, в огромном количестве возникающие при такой работе.

Но он не заключает договоров, часто даже не имеет ни малейшего представления о том, как нужно вести переговоры, о том, как строится этот процесс. В его работе переговоры нужны в ограниченном количестве, и при условии, что другая сторона тоже заинтересована в их результативном завершении.

Про мерчендайзеров я уже и не буду говорить, чтобы не утомлять читателя. Уверен, смысл моего сообщения понятен.

Человек, сделавший карьеру от мерчендайзера до начальника отдела (переговорщика с сетями), часто путем перехода из компании в компанию, скорее всего, не имеет опыта жестких конструктивных переговоров, а в лучшем случае, он проходил тренинги или видел, как это делает его начальник, тот который заключал договора сам.

Мне часто возражают, говорят, что я не справедлив, и зря критикую эту новую волну «сетевиков», мол у них такой большой опыт работы в меняющихся условиях, что количество очень быстро переходит в качество.

Да так бывает, но начав строить дом, если просто увеличивать количество непрофессиональных рабочих, какова вероятность того, что это количество перерастет для вас в качество? Зато вероятность увеличения стоимости строительства за счет срока, испорченных материалов и т.д., это почти 100%.

В переговорах, как и в любых других боевых искусствах, стаж занятий не значат ничего, значит лишь количество отработанных часов над шлифовкой приемов, и боевая практика. Спортсмен может сколько угодно долго изучать по книгам тот или иной прием, бесконечно долго обсуждать те или иные тактики, но выйдя на ринг против соперника, который гораздо больше спарринговал, просто не имеет шансов. Он проиграет почти сразу. Можете проверить на себе.

А переговоры это гораздо более сложный вид, зачастую он похож на новый вид спорта — боксо-шахматы . Участники проводят раунд на ринге, а затем партию в шахматы на время.

Вот так же и в переговорах, нужно использовать мозг на всю катушку, хорошо отработанные приемы и уметь держать удар.

Именно поэтому сегодня, когда компания берет «человека с опытом», вероятность попасть на выросшего "мерчендайзера" высока.

Я сразу хочу заметить, я не социальный расист, который считает, что после мерчендайзера нельзя стать хорошим специалистом по переговорам и работе со сложными клиентами. Конечно же, можно. Но нужно понимать, какие навыки нужно развивать, и хотеть этого.

У меня есть товарищи, которые сделали себе карьеру от мерчендайзера до директора компании, я знаю много ребят, которые начиная с курьеров стали супер – переговорщиками, но таких случаев, к сожалению мало. Большинство людей, получив заветное место, или успокаивается, или делает все так же как делают все вокруг.

Ведь это – волна системного кадрового кризиса.

Я часто работаю с менеджерами по закупкам, категорийными менеджерами, у меня много хороших знакомых, настоящих профессионалов среди них. И я слышал уже не раз, от ритейлеров с разных концов страны, от Сибири до Юга, жалобы на то, что уровень переговорщиков со стороны поставщиков год от года снижается.

Это грустно, хотя это и подтверждает мои утверждения, я понимаю, сколько миллионов рублей ежедневно теряют эти компании.

Так что же делать, спросите вы? Где теперь найти тех волшебных спецов, которые решат все ваши вопросы в сетях?

Волшебных специалистов нет, как нет и Деда Мороза! Есть планомерная системная работа над повышением своей эффективности.

Начать можно со следующих действий:

если вы начальник:

1. Проведите хронометраж (фотографию рабочего дня) менеджеров по работе с сетями. Выявите, какое количество времени они тратят на работу, а какое на ее имитацию. Это не трудно, наблюдайте за одним, у остальных примерно так же. И на основании этого решите, сколько из них можно уволить или догрузить работой, без потерь результата.

2. Проведите игровые переговоры лично с каждым из них. Если вы сами в себе, конечно, уверены как переговорщик. Оцените их уровень, представьте себе, как они себя ведут у клиентов. Учтите, что с вами им будет раза в два проще.

3. Проверьте их на знание сети - количество магазинов, имена людей ответственных в каждом магазине за вашу группу. Знания о внутреннюю ситуации в компании, о конкурентах, которые стоят с вами на этих полках и другую информацию, которую он знать должен, но обычно пренебрегает ей.

4. Особенное внимание уделите тому, как хорошо он знает договор с сетью, ведь именно договор создает то информационно-правовое поле, в котором вы работаете. В 98% случаев знание менеджерами этого основного для его работы документа – отвратительное.

Уверен, вы сильно удивитесь или даже расстроитесь, проведя такую несложную оценку. Это не в полной мере ассессмент, но он вам и не нужен, чтобы понять на каком уровне находятся ваши продавцы. А менеджер по сети должен быть именно продавцом, иначе вы всегда будете или выполнять растущие требования сети или проводить переговоры сами.

Что же делать, если результаты теста вас расстроили? Увольнять всех, искать новых « с опытом»? Не торопитесь! У этих людей действительно большой опыт, и иногда присутствует хорошее понимание клиента, им нужен только опыт переговоров и правильный вектор движения. Тренируйте их.

Учите правильно проводить переговоры, но забудьте о «психологии», НЛП и других приколов тренеров - теоретиков.

Найдите практика, который учит простым вещам – выявлять потребности, проводит презентацию, бороться с возражениями. Пусть научит их этому, а вы проследите, чтобы они это все использовали.

Или же можно самим организовать систему обучения внутри своего отдела, на это уйдет не более 30 минут в день, но результаты не заставят себя долго ждать. О том, как это организовать, а также о других полезных методиках, я подробно рассказываю на своем сайте www.real-management.ru

Увеличение внимания на подготовку этого звена специалистов сохранит вам, миллионы рублей. Думаю это того стоит. Хотя… миллионы, то возможны они в будущем, а деньги на тренинг – нужно сейчас отдавать.

А вы думайте! А вдруг я не прав?!

Если появятся, вопросы пишите: ofitserov@real-management.ru или жду вас на форуме Retail.ru

Офицеров Пётр.

Добро пожаловать в "Школу Поставщика"

24 февраля 2010

Уважаемые читатели Retail.ru! Ваше общение на форуме вдохновило нашу редакцию на создание новой рубрики - "Школа поставщика". Вести ее будет Петр Офицеров, эксперт в области взаимоотношений поставщиков и ритейлеров, и давний друг нашего сайта. В "Школе поставщика" мы будем помогать Вам практическими советами о том, как вырабатывать инструменты решений конкретных проблем при взаимодействии с розничными сетями. Мы будем говорить о тех методах, которые уже помогли многим поставщикам, и уверенны, что эта рубрика станет для вас интересной и полезной.

Принят новый закон «О торговле», прогремели страшные трубы кризиса, и это, возможно, изменит взаимоотношения поставщиков и розничных сетей.

Очень хочется надеяться, что изменения будут осознанные, ориентированные на эффективность и долгосрочную перспективу.

Влияние кризиса для многих компаний послужило сигналом к изменениям, но не для всех мотивацией к действию.

Я занимаюсь изучением отношений и проблем поставщиков и розничных сетей уже более 5 лет, наблюдя за действиями компаний от дистрибуторов до производителей. И то, что я вижу сегодня, увы, не внушает оптимизма.

За последние три года в поведении поставщиков, вернее их представителей, я с удивлением наблюдаю тенденцию к снижению качества работы во взаимоотношениях с сетями.

Это выражается во всем — в уровне переговорщиков, в уровне технологических процессов, в маркетинговой активности и, конечно же, в результатах работы для самих поставщиков, в их объемах продаж и прибыли.

В очередном исследовании взаимоотношений розничных сетей и поставщиков, которое я провожу, поставщики указывают на абсолютно те же проблемы, что и два года назад. В их ответах проявляются те же слабости и ошибки, что и в 2007 году. Как будто не было этих трех лет, и словно ничего не менялось. Уровень понимания продавцами сетей остался прежним, во многом мифологизированным.

Большинство поставщиков как будто заморозились в 2003, их нечастые изменения во многом вынужденные, под влиянием более сильных конкурентов и самих сетей. Анализируя их работу можно наблюдать одни и те же ошибки, как под копирку совершаемые разными компаниями из разных отраслей. Маркетинговая активность до скуки однообразна и для большинства это лишь рефлекторные движения под воздействием их клиентов – ритейлеров, а не собственная, заранее продуманная, политика.

Не секрет, что для многих компаний последние два – три года были странными годами застоя, в течение которых в компании происходила стагнация продаж и прибыли.

Все вроде делают, как и прежде, общаются с клиентами, работают больше – а деньги те же. Или же увеличение объема продаж обходится так дорого, что перестает быть целесообразным.

Почему же все так, и в чем причины?

Кроме изменения рынка, причин здесь несколько:

· первая - системный кадровый кризис у поставщиков, внутри отделов по работе с сетями.

· вторая - слабые управленческие и клиентские технологии, по всем направлениям.

· третья – косность мышления, нежелание изучать своего клиента и работать с этими знаниями.

Об этих и других причинах мы и будем говорить в «Школе поставщиков» вырабатывая инструменты решения этих проблем для каждой компании. Мы будем говорить о тех методах, что помогли многим моим клиентам, и надеюсь, помогут и вам.

В рамках этого проекта мы: я - Петр Офицеров и портал Retail.ru будем разбирать эти проблемы и их проявления для того, чтобы уберечь от ошибок и потерь тех наших читателей, кто этого захочет.

Тем же, у кого все хорошо, приглашаю делиться своим опытом на общее благо.

Или еще раз проверить свои показатели, потому что для эффективных компаний кризис ограничил рост продаж на уровне 15-23 % от 2008 года, а у вас как? Если вы выросли меньше или остались на прежнем уровне, то читайте «Школу Поставщика» внимательнее, думаю, вы найдете здесь инструменты повышения продаж для своей «уникальной» ситуации.

Итак, добро пожаловать в «Школу Поставщика».

Статья №2 Как создать лучших менеджеров по работе с Розничными сетями?

9 марта 2010

Добрый день, уважаемые коллеги!
В этом выпуске Школы Поставщика мы поговорим об уникальных аспектах подготовки менеджеров по работе с Розничными сетями.

Прежде чем приступить к самой статье, я хотел бы рассказать о двух мнениях высказанных по итогам первой статьи нашей рубрики.

Мнение первое:

«Не согласен с вашим представлением (образом) менеджера по работе с ключевым клиентом (МКК).

Наверное, именно этот не верный образ и позволяет вам описывать процессы, связанные с работой МКК именно так…

«Единственно чего у них нет, так это - опыта проведения переговоров , особенно жестких, нет опыта реального управления продажами с принятием ответственности» .

Могу сказать, что проведение переговоров – это основная обязанность МКК и он это делает ежедневно, как переговоры не значительные в процессе действия заключенного контракта, так и переговоры жесткие в период заключение/перезаключения контракта с КК. А это именно опыт и ежедневная возможность совершенствовать себя и свои приемы ведения переговоров!

По поводу опыта управления продажами – работа МКК не заканчивается заключением контракта (договора) на определенный период времени. Контракт (договор) еще нужно выполнить, а выполнение контракта для поставщика – это выполнение той плановой прибили (валовой прибыли) которую планирует получить Компания по итогам заключенного контракта (договора). А это в свою очередь выполнение запланированных продаж, а выполнение продаж не возможно без управления ими…

Не буду комментировать дальнейшие высказывания, они будут упираться в озвученное выше.

Это мое убежденное мнение и мое видение ведения бизнеса единицы компании (МКК) с сетевым ритейлом.

С уважением, О.»

Автор письма выразил свою точку зрения на свою работу и работу своих коллег. Сама решимость и уверенность в своей правоте заслуживает уважения, но, увы, только лишь это. Безусловно, все, что я писал в предыдущем выпуске, не относится к 100% менеджеров работающих с розничными сетями, но процентов 85-90 из них соответствуют описанному портрету.

В исследовании, которое я провожу, достаточно четко прорисовываются основные ошибки вытекающие из недостаточной квалификации - фатализм, уверенность в том, что с сетью бороться бессмысленно, непонимание клиента, его потребностей и критериев по которым он выбирает.

Но есть же и другое мнение, от участника форума на сайте Retail.ru. некоего Шведа, автора постов об ошибках поставщиков:

«Ошибка частая - боится поставщик "хрюкнуть" лишний раз (относительно несвоевременности оплат, диких поборов, невыполнения договорных условий, самого Договора поставки при подписании) против, опасаясь, что сеть перестанет или не начнет закупать продукцию. Отсюда и поведение сетей формируется. А эта боязнь именно первый шаг к расторжению отношений. Видели, наверное, многие, как некоторые поставщики словно девочки хихикают-жеманничают перед байером сети, а тот ему торчит миллионы и говорит этому поставщику: а подай-ка нам еще денег (или товар), а мы тебя не выкинем... Это частая фатальная ошибка. В данной ситуации нужно держаться четкой процедуры: логичное завершение сделки - это деньги... Поэтому можно по-разному, но в данной ситуации - деньги вперед.»

Различность точек зрения, сама по себе говорит о многом J

Перейдем непосредственно к самим вопросам подготовки менеджеров по работе с розничными сетями.

Для того чтобы понять, на что стоит обращать внимание при их подготовке, нужно выяснить, а в чем же заключается сама специфика работы с розничными сетями. Я об этом подробно писал в своей книге «Поставщик: Организация работы с сетевыми магазинами» поэтому здесь пробегусь лишь коротко.

Особенность первая - высокие риски, высокая цена ошибки при работе с РС. Каждая ошибка обходится поставщику достаточно дорого. Во много раз дороже, чем с любыми другими клиентами, особенно если учесть скорость, с которой можно вносить изменения в условия работы с РС - она очень маленькая.

Особенность вторая – сложные договора, большие по объему, сложные юридически и по исполнению. Эти их качества требуют повышенного внимания.

Особенность третья - вытекающая из первых двух пунктов – высокие требования к инструментам управления продажами, к уровню аналитической работы, управления финансами и общему качеству действий поставщика.

Особенность четвертая - сложные переговоры, из-за предыдущих пунктов, опасная ролевая позиция, в которой менеджер — лицо зависимое и от того что решит РС, и от того как на это отреагирует руководство.

Эти особенности, безусловно, можно дробить, уходить на более глубокие уровни, но в рамках этой статьи достаточно и этого.

Таким образом, мы получаем четыре основных направления в которых приходится работать менеджеру по сетям:

· Экономические и технологические расчеты - прогноз продаж поассортиментно на год, расчет цены, расчет бюджета на продвижение, прогноз по месячной загрузке, а лучше по декадной, чтобы избежать недопоставок, а также много других расчетов и прогнозов.

· Юридический – необходимо чтобы менеджер понимал, в каком правовом поле ему приходится работать. А это доскональное знание договора с РС, не только раздела условий, но и остальных пунктов тоже. Более того, он должен понимать какие законы являются основой для этого договора и как они могут изменять его работу.

· Управление продажами - это работа по увеличению объема продаж - повышению оборачиваемости с м.кв. занимаемой площади, по развитию лояльности клиента и его привязки к поставщику. Лояльность возможна, когда поставщик не только выгоден, но и удобен.

· Переговоры – всех уровней и сложности.

Анализируя эти пункты, мы видим, что хороший менеджер по работе с розничной сетью должен обладать следующими знаниями и навыками:

1. Хорошая переговорная подготовка, знания техники продаж, умение отстаивать свою позицию.

2. Базовой, а лучше более глубокой юридической подготовкой, для того, чтобы свободно ориентироваться в правовом поле.

3. Умение проводить экономические расчеты, быть фактически менеджером проекта, который учитывает все риски, проводит расчет цены, расходов, полученной рентабельности и т.д.

4. Знать методы увеличения оборачиваемости с полки клиента, уметь создавать и проводить маркетинговые мероприятия по увеличению продаж, уметь анализировать ассортимент категории на предмет эффективности. Для того чтобы вовремя ротировать не только свой ассортимент, но и ассортимент конкурентов.

5. Хорошо знать конкурентов, вплоть до их показателей оборачиваемости с м.кв. в магазине.

6. Отлично знать клиентов, их внутреннее устройство, потребности, особенности протекания внутренних процессов.

Если менеджер по работе с сетями обладает всеми этими навыками и знаниями, то волноваться практически не за что, только за его бойцовский характер.

Если же нет, то сразу нужно бить тревогу, т.к. не имея знаний хотя бы по одному блоку, он неизбежно приведет компанию к убыткам, даже если не сейчас так в будущем.

При этом нужно понимать, что «убытки»- не всегда просто отрицательная рентабельность, ведь если клиент ведомый таким менеджером приносит доход, то вполне возможно, это происходит «вопреки», а не «благодаря». И при грамотном подходе этот клиент, мог давать вдвое больше дохода.

Что же делать руководству компании для того чтобы поднять уровень своих сотрудников хотя бы до приемлемого.

Ответ простой - учить! Учить или с помощью внешних тренеров, или используя внутренние ресурсы.

Несмотря на то, что я провожу такие программы, я предлагаю компаниям озаботиться внутренним обучением, таким, которое будет стоить недорого, а эффект от него будет не менее звонким!

Это обучение с помощью имеющихся ресурсов.

Учить нужно в нескольких направлениях: переговоры, финансы, юриспруденция, товар, технологии .

В компании почти всегда есть бухгалтер, юрист, технолог по товару, логист, и, конечно же, много продавцов.

Вот из этих ингредиентов J и получается эффективная и недорогая система обучения менеджеров по работе с розничными сетями.

Руководитель составляет план для юриста, технолога, бухгалтера и т.д. по которому они будут РЕГУЛЯРНО проводить мини-обучение сотрудников отдела продаж. Не менее, но и не более 30 минут в неделю по очереди.

Что же касается продавцов, то они должны проводить регулярные бизнес - игры на отработку переговорных методик, на преодоление возражений и других проблем в общении с клиентами. Более детально, я описал подобную программу в своей статье еще за 2007 год, вот здесь.

Для компании проведение такого обучения не стоит дополнительных денег (про то что все заняты, даже не будем говорить - это смешно), а эффект огромен - «безумно» занятые офисные сотрудники поймут с кем компания работает, а продавцы узнают по каким правилам им можно играть и действовать.

Такое обучение имеет накапливающийся эффект и не стоит ожидать от него результата через неделю.

Но через месяц-два такого обучения первые результаты начнут появляться. И чем дольше будет работать эта система, тем большего эффекта добьется компания.

Главной и порой единственной проблемой при внедрении этой системы обучения в компании является лень участников: одни говорят, что это все известно, другие, что это игра, а в жизни все иначе.

В игре все как в игре только первые 30 секунд, а потом все точно так же как в жизни.

После проведения первого круга обучения, когда и юристы, и технологи, и другие специалисты рассказали все менеджерам по работе с РС, нужно просто начинать заново, и так до тех пор, пока продажи не станут вас радовать уровнем прибыли.

Повторение – мать учения!

Не стоит обращать внимание на любые утверждения сотрудников о том, что они все знают. Потому что уровень их знаний и умений очень точно определяет растущий банковский счет, вот тогда им стоит поверить.

И усилить обучение!

Уровень квалификации сотрудника для работы с розничными сетями никогда не бывает достаточен - слишком велики риски.

Именно поэтому система подготовки менеджера должна совершенствоваться и обеспечивать достойное представление интересов компании при работе с такими клиентами как розничные сети.

Для этого руководство компании должно постоянно проверять квалификацию своих КАМов, и держать их в тонусе.

И, конечно же, не нужно забывать о том, чтобы побуждать сотрудников к этому развитию.

В каждой компании должны быть элементы мотивации, стимулирующие людей повышать свою квалификацию.

Вырвавшееся возражение про то, что чем сильнее сотрудник, тем больше он заработает - справедливо, но это будет потом, а он должен и сейчас получить, пусть маленькую, но конфетку за свои старания.

В этом случае показателен пример МЛМ компаний, там при подготовке персонала (партнеров), такие мини-мотивации используются вовсю. За лучшее участие в игре, за лучшее выражение о преимуществах компании, человек может получить 500 или 1000 рублей, это конечно небольшие деньги, но человек их получает и ему приятно. И приятна зачастую не сумма, а именно оценка.

И он с еще большим рвением будет грызть гранит науки, и не только он захочет получить этот приз. Нужно помнить о том, что человек делает хорошо то, что он делает для себя.

Другим, более сложным, но тоже эффективным инструментом является регулярная оценка квалификации, после которой меняется доход сотрудника, в зависимости от уровня знаний и достижений.

Комбинация системы обучения, дающей инструменты для продаж, и элементов мотивации, побуждающей эти инструменты использовать и изучать, даст вам ошеломляющий эффект, и простимулирует ваш банковский счет к росту.

Я это не единожды проверил на практике, на самых разных компаниях, предлагаю проверить и вам!

№3. Семь простых шагов по подготовке коммерческого предложения в сеть

23 марта 2010

В этом выпуске "Школы Поставщика" я хотел бы подойти немного с другой точки зрения к этому, безусловно, важному этапу подготовки работы с крупным клиентом.

В моей книге «Поставщик: Организация работы с сетевыми магазинами» составлению коммерческого предложения посвящена целая глава. Там детально изложено, как составлять коммерческое предложение, чтобы повысить свои шансы на успех.

Оговорюсь сразу, не бывает универсальных, пробивающих все заслоны инструментов переговоров или коммерческого предложения для всех ситуаций.

Но есть правила, которые могут помочь придумать вам подходящий именно для вашего случая.

По данным различных исследований, товар в магазине имеет всего 3-5 секунд, чтобы продаться. То есть если за это время, которое покупатель потратил на него, он не принял решение о покупке, то он его уже не примет, и товару нужно будет ждать следующего покупателя для того чтобы опять попытаться продать себя за эти 3 секунды.

У коммерческого предложения поставщика времени, конечно же, чуть больше. Но не намного.

Учитывая количество предложений, их однообразность и шаблонность построения, несложно понять человека, который просматривает их неделя за неделей. У него просто замыливается взгляд от чтения порой бредовых текстов про долгий путь компании, непременно высокое качество ее продукции, уровень сервиса выше похвал и т.д.

(Кстати, приглашаю закупщиков присылать самые бредовые на их взгляд образцы предложений, а мы их будем здесь рассматривать. При полном соблюдении конфиденциальности конечно.)

Поэтому для того чтобы текст был прочитанным до конца, ему нужно быть не только выгодным, но и интересным для чтения, то есть он должен легко ложиться на сознание читающего.

Тут неплохо было бы изучить основы копирайтинга и составления продающих текстов.

Текст должен быть коротким, состоять из простых предложений, каждое из которых должно нести понятный и интересный для читателя смысл.

Каждое предложение должно подвигать человека к уверенности, что это именно то, что ему нужно.

Любое предложение должно основываться на потребностях того, кто должен отдать деньги, а если этого не делать, то можно долго пытаться пробить лбом стену рядом с открытыми воротами.

Если смотреть в схематичном разрезе, то для каждой компании в бизнесе важно три основных потребности.

1. Экономика, то есть выгодно - не выгодно. Деньги.

2. Технологии, удобно – не удобно. Сервис, безопасность.

3. Эмоции, приятно – не приятно. Насколько вас рады видеть и общаться с вашими представителями.

Коммерческое предложение должно пройти через все эти точки, для того чтобы быть принятым к дальнейшему, рассмотрению.

Итак, семь шагов по составлению хорошего коммерческого предложения.

Шаг 1 . Сбор информации о клиенте. Список доступной информации, которую нужно собрать:

· Число магазинов.

· Всю информацию, имеющуюся на сайте.

· Кто поставщики в вашей категории, какой набор товаров на полке.

· По каким ценам они стоят на полке, вычислить их входную цену, по среднему для данного формата.

· Узнать от других поставщиков этой сети о наиболее эффективных магазинах по правилу Парето (например на форуме Retail.ru)

· Проходимость магазинов в часы пик. Для этого нужно посетить магазины из полученного списка и лично постоять в отделе, считая количество людей берущих продукцию ваших конкурентов, чтобы понять диапазон количества покупок. И получить возможность спрогнозировать свой объем продаж.

· Отзывы участников рынка о закупщике, с которым вам придется общаться.

· Собрать информацию из открытых источников сайт Retail.ru, обзоры ИнфоLine, РБК, форумы компании Империя и др.

Шаг 2. На основе своих знаний рынка сделать анализ полки, в вашей категории.

· Оценить эффективность полки с точки зрения представленной ассортиментной матрицы. Подумать, как можно ее улучшить, почему именно такой ассортимент, какие пристрастия у закупщика. Все это можно увидеть, находясь непосредственно в магазине, при внимательном рассмотрении.

· Определить какую возможную проблему для сети, может решить ваш продукт, какие дыры в ассортименте вы можете закрыть, какие параметры улучшить и т.д.

· Решить будет ли ваша цена самой низкой или наоборот высокой, что даст такая цена вашему клиенту - повышение оборачиваемости или маржинальность.

Полученные выводы, можно и нужно перепроверить с помощью конкурентов, или внешних источников информации. Конкуренты порой болтливы, особенно их отделы продаж, или закупок, также можно поговорить с менеджерами в магазинах или просто с сотрудниками, вплоть до мерчендайзеров.

Оговорюсь, этого НЕЛЬЗЯ сделать, не посещая магазины!

Перед составлением коммерческого предложения нужно немного «пожить» в торговых точках потенциального клиента. Если вам не лень, не тратьте деньги компании, идите в вахтеры.

И уже эти выводы нужно будет делать основой своего коммерческого предложения.

Если ваших знаний о рынке недостаточно, для того, чтобы делать такие выводы, то возможно вам еще рано начинать работу с сетями и имеет смысл лучше подготовиться, чтобы потом не думать о том, как же удалось на «пустом месте» потерять миллионы.

Шаг 3. На основе анализа определите основные потребности сети в вашей категории.

Есть общие потребности для всех сетей: оборачиваемость с кв.м., общий объем прибыли, стабильность поставок, сервис - документооборот, качество поставки, маркетинговая поддержка. Далее список меняется уже непосредственно под индивидуальные требования сети и категории.

Именно об этих потребностях вы и будете писать в коммерческом предложении. Для того чтобы получилось более интересно, напишите не мене 3 вариантов выражений, говорящих о ваших сильных сторонах в этой области.

Только не думайте, что вы гений, и поэтому хватит одного предложения. Даже великие мастера слова, оставившие след в культурном слое человечества, не сразу подбирали нужные слова. Поэтому пишите не менее трех. А потом снова и снова, пока не начнет получаться!

Например:

· Коэффициент доставки нашей продукции, не ниже 98 %, это позволит вам…

· Наша средняя оборачиваемость по сходным магазинам 18 тыс. с м.кв. в год, для вас это означает…

И так далее…

Затем из этого списка выберите самые лучшие на ваш взгляд, и те, что не будут казаться шаблонными и неинтересными.

Старайтесь избегать шаблонных выражений, они как сигнализация, орущая о том, что над этим документом мало думали.

Так почти в каждом предложении пишется о высоком качестве продукции, независимо от того чем торгуют: ядовитыми коктейлями, водопроводной водой или же эксклюзивным печеньем, именно поэтому закупщики часто просто игнорируют этот пункт.

О качестве можно говорить, когда качество вашего продукта подкреплено какими-то авторитетными экспертами, лучше зарубежными или очень авторитетными нашими.

При этом нужно понимать, что авторитетными не для вас, а для закупщика. Часто производители приводят довод в защиту качества, что их консервы (печенье, водку и т. д…) для своей столовой заказывает администрация губернатора области, где они находятся.

Так вот, выбор зав. столовой в здании администрации, вряд ли является авторитетом для закупщика федеральной сети, да и региональной тоже. Масштаб не тот.

Поэтому, придумывая доводы — оценивайте их с точки зрения клиента.

Шаг 4. Проведите расчеты по прогнозируемым продажам в данной сети и определите цену.

Прогнозы можно делать на основе уже полученной информации о сети, о ее продажах, почти все сети выдают свои продажи за год в открытый доступ. Далее зная долю своей категории в среднем объеме продаж по разным форматам, можно вычислить примерный объем продаж по вашей группе. Это конечно приблизительные цифры, но и они уже лучше, чем пальцем в небо.

Можно также спросить у сети или попробовать купить информацию о продажах у какого-нибудь маркетингового агентства.

Далее на основании этих цифр строите прогноз, рассчитывая объемы продаж, пиковые периоды, учитываете сезонность и т.д.

Более детально о методах прогнозирования, вы можете прочитать в моей статье , ничего сложного, нужно просто делать. К слову, я добился точности прогнозирования в свое время 10% на период 3 месяца, при скачкообразно растущих объемах продаж.

Далее рассчитайте детально минимальную цену, по которой вы можете поставлять свой продукт в эту сеть при таких продажах. И уже отталкиваясь от нее, проводите дальнейшие расчеты, прибавляя свои расходы по сети, желаемую наценку и т.д.

Для этого на листочке выпишите все расходы, которые вы планируете на обслуживание продаж в этой сети. Выписывайте все мелочи, даже бумагу для накладных.

При больших объемах мелочей не бывает.

Затем сходите к финансисту или бухгалтеру и с ними уточните этот список. Подставьте цифры и смоделируйте разные варианты.

Рассчитайте, какая цена является минимальной, для объема продаж с шагом в 10% от прогнозируемого объема, в любую сторону на пять шагов.

На своих семинарах я даю расчетные таблицы, в которых это все сразу считается автоматически. Но вы можете попросить своих IT-шников сделать такую программку, или написать ее сами в Excel.

Без такого ценового моделирования, вставлять какие-то цифры в коммерческое предложение равносильно игре в русскую рулетку - повезет или не повезет. Чаще не везет...

Не жалейте времени и сил на такую работу, поверьте, все окупится!

Шаг 5. После того, как вы проделали предыдущие шаги, Вам нужно составить коммерческое предложение как сам документ со следующими критериями:

· Простой и понятный текст, описывающий не интересы продавца, а выгоды покупателя.

Все выражения из третьего шага свяжите вместе в легкий, умный понятный текст. Он должен читаться просто, то есть быть понятным без напряжения.

Подробные и четкие выражения выгод клиента, описание решения его проблем – вот каким должно быть содержание этого текста.

· Расчеты и доказательства - в зависимости от принятой стратегии переговоров вы делаете расчеты, приводите доказательства, выгодности вашего предложения. При этом нужно помнить, что доказать ничего в рамках этого документа вы не можете, но вам по силам заинтересовать клиента, сделать так, чтобы он вам позвонил или назначил встречу.

· Общий размер не более 1 листа. Не нужно вставлять в предложение весь ваш прайс, даже 50 наименований вставлять не надо, описывать нужно только то, что удовлетворит потребности клиента.

Не нужно писать лишнего текста, его никто не будет читать. Само предложение — не более 1 листа, это максимум на котором человек может психологически сконцентрироваться.

Но может быть и так, что вы физически не можете уместить все на одном листе – расчеты, перечень продукции, подробные картинки. Тогда это нужно делать приложением, на которое будут ссылки в самом предложении. Но составляйте приложения без фанатизма, много плохой информации - хуже, чем никакой.

Шаг 6. Отправка коммерческого предложения.

Если вы все сделали правильно и составили предложение, целиком ориентируясь на того, кто будет читать, то больше половины дела уже сделано.

Осталось только отправить его получателю. Тут не нужно торопиться и отправлять предложение в любое время на деревню бабушке. Вероятность того, что вашим предложением озаботятся все сотрудники компании, есть, но она очень низка.

Поэтому вам нужно вернуться к пункту 1 и к главе моей книги посвященной коммерческому предложению - там это изложено достаточно подробно.

В шаге 1 говорилось о сборе максимального исчерпывающего объема информации о клиенте, там должно быть, в том числе и понимание того, как принимаются решения в компании, какие аспекты сегодня наиболее актуальны внутри вашего клиента.

В свое время одна крупная сеть гипермаркетов начала региональную экспансию и ей нужны были поставщики, которые могли ее в этом поддержать. Именно опираясь на это мы и сделали предложение, и отправили его сначала закупщику, а затем директору по развитию, что значительно ускорило процесс принятия решения.

Также информацию о том, что нужно предпринять, чтобы ускорить прохождение коммерческого предложения, можно получить общаясь в магазинах с сотрудниками работающими там.

После того как вы получили и проанализировали эту информацию, вы уже можете решать, как и с помощью каких инструментов нужно отправлять свое предложение. Не жалейте времени на эту работу, она стоит того.

Шаг 7. После того как вы все это прочитали, вы, безусловно, может ничего из этого не делать, это же не федеральный закон, а советы одного из участников рынка.

Но если же вы все-таки последовали этим советам, или хоты бы части из них, то последуйте еще одному, отложите готовое предложение на пару - тройку дней, не думайте о нем, забудьте свои переживания связанные с этой сетью.

И когда пройдут эти три дня, пройдите по всем шести шагам заново со свежей головой, внесите правки, которые посчитаете нужным. И только после этого отправляйте свой труд.

Кто-то может сказать, мол, вот еще, столько заморочек с обычным предложением, да, возможно, вы отправляете его сразу, дописав пару предложений к своему прайсу. И все-таки заключаете контракты. Тогда никому не отдавайте свою волшебную клавиатуру.

Но большинство компаний тратят на этап получения ответа на свое коммерческое предложение от месяца до полугода, а иногда и более. И заключают потом такие контракты, которые не может спасти даже «волшебник на голубом вертолете».

Поэтому потратить инвестировать дополнительных 4 дня на составление коммерческого предложения, я считаю более целесообразным, чем 3 месячное ожидание внятного ответа от закупщика.

Как быть? Решать только вам!

P.S. Приглашаю всех, у кого есть что дополнить по теме коммерческого предложения или покритиковать меня, на форум Retail.ru.

Поделитесь своими наработками, ошибками или покритикуйте меня. В любом случае, это будет полезно всем тем, кто прочтет данный топик.

Типичные ошибки поставщиков при работе с розничными сетями

14 апреля 2010

Деятельность поставщиков сетевых магазинов насыщена ошибками как Красное море рыбами. Откуда они возникают, особенно при работе со столь сложными и ответственными клиентами как розничные сети?

Часть 1.

За время работы консультантом я встречал разное отношение к проблемам:

От жесткого неприятия: «у нас все было хорошо и не было никаких проблем, пока вы не начали о них говорить» с одной стороны, и отношения исключительно как источнику ресурсов — с другой.

Часть из них, безусловно, берется «от сырости», то есть от окружающей среды, но это менее половины от всех ошибок, а остальные, конечно же, возникают как последствия неправильных действий поставщиков в этой работе.

Я анализировал работу разных компаний, стараясь понять что общего в проблемах поставщиков, для того чтобы вычленить источники этих проблем над которыми нужно работать в первую очередь.

Надо сказать, это не очень простая работа, потому что поставщики, вернее их представители и руководители в массе своей не очень охотно делятся этим опытом, одни думают, что это тайное знание, полученное в результате их жертв, и именно это знание теперь обеспечит им конкурентное преимущество.

Другие стесняются об этом говорить, объясняя свои провалы странным стечением обстоятельств, третьи вообще ничего не говорят. При проведении исследований на вопросы об ошибках и проблемах связанных с ними соглашался отвечать каждый 12-й из всего количества опрошенных.

Готовя эту статью, я решил еще раз проверить эти предположения и разместил топик посвященный проблемам на нескольких деловых форумах, где люди обсуждают тематику работы с розничными сетями. Самый активный был, конечно же, на Retail.ru хотя и вытянул он благодаря уважаемому Шведу, именно под таким ником этот участник помогал людям, рассказывая о своих наблюдениях и опыте. За что ему отдельное спасибо, а также спасибо всем кто принял в участие в обсуждении этой темы.

Но, как правильно заметили посетители форума, подобные темы редко вызывают оживленный интерес сообщества. Напротив же, когда речь заходит о разного рода «волшебных инструментах работы с сетями», то сервера начинают испытывать нагрузку от желающих написать « .. и мне на почту скиньте пожалуйста J»

В то же время именно обсуждение ошибок, причин их возникновения является единственным путем совершенствования навыков и умения работать со сложными клиентами.

Ошибки есть следствие слабости подготовки, незнания, а также недостаточности понимания происходящих процессов. Поэтому работая со своими, а лучше с чужими ошибками, продавец развивает себя.

Работа над ошибками позволяет получать дополнительные ресурсы, на которые конкуренты даже не претендуют. Ресурсы — находящиеся внутри самого продавца.

В этой статье я затрону часть ошибок, их причин и последствий, а более полный анализ опубликую в своей новой книге, выход которой планируется осенью. Читатели Школы Поставщика первыми получат возможность узнать, где ее можно будет купить.

Ну, начнем по порядку.

№ 1. Стратегические ошибки.

С чего начинается работа с любым клиентом? С понимания того, зачем он тебе нужен, то есть с цели.

А вот именно с этим зачастую и проблема у большего числа поставщиков. Вопросы целей, а также будущего развития своих продаж и своей компании, как в канале розничных сетей, так и в рамках одной сети, на удивление, мало заботят руководителей.

Я постоянно слышу от таких специалистов: «Главное «войти в матрицу…», «качнуть продажи, а потом разберемся…», «нам бы побольше сетей сейчас вскрыть…» .

Но то, что чаще всего они видят потом, вызывает холодный пот у собственников, наблюдающих количество нолей в графе «убытки».

Исходя из такой тактики, проявляется одна из самых распространенных ошибок, это-

«Ковровое» вхождение в сети, когда компания «ломится» во все РС не только региона, но и страны, независимо от формата и ценовой категории. Естественно, это приводит к распылению ресурсов, нарушению позиционирования товара и многим другим потерям, которые накопившись ломают даже финансово сильные компании.

Компании поменьше совершают другую, но не менее опасную ошибку.

Они ориентируются на малое количество клиентов . В рамках этой ошибки они отдают одной из РС более 35 % от своего общего товарооборота. Пока все хорошо — такая тактика срабатывает, работа с двумя тремя клиентами позволяет хорошо настроиться на их требования, соответствовать всем условиям. Такой подход способствует снижению издержек на персонале (ведь все понятно и предсказуемо), более точному прогнозированию своих продаж, снижению издержек на логистику и т.д.. Казалось бы, все хорошо, почему же это ошибка?

Такой подход приводит к зависимости от РС, снижению рентабельности по всему обороту, увеличению давления со стороны сети. Как только сеть понимает, что вы от нее зависите, вы сразу столкнетесь с таким давлением, что издержки на эту сеть взлетят как скоростной лифт.

Я часто встречал компании, которые работали с двумя сетями, поделив между ними свой товарооборот. Теперь большинства из них уж нет. Даже странам нельзя зависеть от одного-двух партнеров, потому Россия и строит Южный и Северный потоки, хотя у нее есть ядерное оружие.

У поставщиков его нет, потому им разделение своих объемов между разумно большим количеством клиентов тем более нужно.

Проблем целеполагания при работе с РС — море разливанное, поэтому все их в одной статье не перечислишь, да я и не ставил такой задачи. Вы их можете наблюдать в работе своей компании, конкурентов или ваших знакомых. Анализируйте, почему они происходят, какие последствия приносят, это и есть путь совершенствования навыков менеджера по работе с сетевыми магазинами.

Если после прочтения статьи хотя бы часть компаний об этом задумаются, не так как сегодня, а по-настоящему, уже будет превосходно, я бы даже сказал сказочно!

Существует инструмент профилактики такого рода ошибок, не сложный и не очень дорогой.

Нужно, чтобы люди ответственные за принятие решений задали себе несколько вопросов:

· Зачем нам нужна эта сеть?

· Какой объем прибыли мы хотим от нее получить? В этом году. В следующем.

· С помощью каких инструментов можно будет этого достичь?

· Какие еще выгоды мы сможем от этого получить?

· С какими проблемами столкнемся?

· Как их можно будет избежать? Что для этого нужно сделать?

· Сколько все это будет нам стоить?

· Нам все еще это нужно?

В своем дистанционном курсе Ритейл - менеджер я даю специальные инструменты, с помощью которых можно на эти вопросы ответить.

Но для многих компаний уже будет полезно, если руководство ответит на них письменно, потому что устно - это не ответ, а размышления.

В 82% компаний нет ответов на эти вопросы, в 48% компаний эти вопросы даже серьезно не обсуждались.

Проверьте, прав я или нет - сделайте мозговой штурм по этим вопросам, узнаете много интересного.

№ 2. Маркетинговые

Второй блок ошибок, относящихся к стратегии, можно условно назвать «ошибки маркетинговые».

Это ошибки связанные с позиционированием товара, со способами его продвижения, а также с методами оценки.

Вследствие «коврового вхождения», товары часто попадают в сети, не соответствующего им формата по цене или конечному потребителю.

Например, дорогие продукты питания в дискаунтере или наоборот, дешевые в субпремиальной сети.

Закупщиков разных сетей постоянно атакуют с предложением о вводе своего «чудесного ассортимента» сотни компаний, вот несколько ярких примеров:

o Мясные консервы «средний--», любой ценой хотели завести в Азбуку Вкуса (форум Retail.ru)

o Алкогольные коктейли за 20 рублей в базовом прайсе уже в Глобус Гурме, как они объяснили, потому что у них качество высокое.

o Водка «средний +» в «Копейку», хотя известно, что «Копейка» дискаунтер, и поставить–то туда можно, но будет ли продаваться?

Таких примеров у каждого закупщика наберутся сотни в месяц, даже не за всю биографию.

И по сей день, компании с настойчивостью достойной лучшего применения, бьются в надежде, что или сеть поменяет свой формат под их товар, или целевые покупатели сжалятся и начнут заходить в магазины именно в поисках их товара.

Следующим этапом развития этой ошибки идет попытка раскачать продажи товара в несоответствующем ему месте. На что тратятся деньги, время, силы компании, а в итоге все равно вывод из ассортимента или серьезные убытки.

Но если товар не соответствует позиционированию розничной сети, подобные попытки почти всегда обречены на неудачу, за исключением случаев, когда товар неправильно позиционирован изначально.

Еще одной ошибкой при выработке маркетинговых решений является односторонний подход к оценке рыночной ситуации.

Эта ошибка проявляется в том, что принимая маркетинговые решения, компания делает выводы на основе продажи в 1-2 крупных розничных сетях, надеясь, что эти данные продаж репрезентативны для всех каналов сбыта.

Но есть нюанс, при количественном росте розничной сети – открытии новых магазинов, продажи товара растут, или же сеть усердно занималась акциями, и ваш товар в них регулярно участвовал и т.д. В общем, смысл в том, что продажи, рост или падение по одной-двум даже крупным сетям могут быть ситуативными и не соответствовать рынку.

Рост или падение продаж по продукту в одной-двух сетях, должен подтверждаться изменениями не только по другим сетям, но и по другим каналам сбыта.

Если не учитывать такие аспекты, то очень вероятно оказаться либо с результатом ошибки закупщика, который затоваривал новые магазины или наоборот игнорировал ваш товар.

Любая, даже такая крупная сеть как Магнит или Х5, не могут быть однозначно бесспорными источниками информации о рыночной ситуации. Более того, нельзя полагаться на их обещания и мнения.

У меня в практике был такой пример, одна алкогольная компания завела в крупную сеть гипермаркетов 4 SKU испанского вина.

Оно там неплохо пошло, и на радостях под открытие новых 10 гиперов, этот поставщик заключил контракт на большие закупки с производителем, в надежде, что сеть гипермаркетов обеспечит ему стабильный сбыт.

Но еще раньше, чем пришли первые фуры, поменялся закупщик, была скорректирована ассортиментная политика, и их позиции исключили из матрицы.

Насколько знаю, продавали эти запасы почти год, благо срок хранения большой, а вот в других каналах этот ассортимент почти не продавался.

Еще одна, почти летальная ошибка, это - Нарушение ценового позиционирования товара при продаже. То есть использование либо больших скидок, или очень дорогих акций типа: 2+1, 2 по цене 1 и т.д. при всем том, что это сразу порой увеличивает продажи, в большинстве случаев это приводит к разрушению образа товара в глазах клиента, сокращению жизни товара (торговой марки) и самое главное - это снижает прибыль компании, зачастую ничего не давая взамен, кроме кратковременного всплеска продаж.

Сегодня вообще часто говорят о цене, как о единственном инструменте увеличения продаж. Сети и поставщики все свои переговорные танцы выстраивают вокруг цены.

Если вы считаете, что только цена определяет объем продаж, то представьте себе ситуацию, вы где-то в районном центре, в центральной России. Заходите в магазин и видите Хенесси по 500 рублей за 0.5, а рядом стоит коньяк Московский за обычную свою цену, что вы купите с большей степенью вероятности для себя, не в подарок?

В этом случае низкая цена большинство покупателей знакомых с товаром, отпугнет, потому что нарушено позиционирование товара.
А представьте, что Хенесси будет продаваться по 500 рублей в течение года, для «промо». Насколько вероятно, что он сможет потом вернуть себе свои 2500? И сколько покупателей он при этом потеряет?

Крупные компании, думающие о будущем, не снижают цену в разы, это убивает товар, а долгосрочные продажи не увеличивает.

Поэтому прежде чем участвовать в «супер выгодной» акции 2 по цене одного или 2+1, подумайте, сколько денег за год вы потеряете в регионе, увеличив продажи в этом магазине в течение недели.

Заканчивая разговор о маркетинговых ошибках, коих тоже несметное множество, достаточно пройти по ключевым сетям и посмотреть на полки чуть повнимательнее, хочу сказать, что поиск ошибок не только у себя, но других участников рынка, более чем полезное занятие. Особенно в такой чувствительной области как маркетинг и целеполагание.

№3 Переговоры и процессы.

Как бы ни были серьезны последствия ошибок в стратегии, ошибки в переговорах и процессе работы с РС, разбирать, конечно же, гораздо веселее.

Ошибки - кладезь ресурсов, работайте с ними, и будете богаты временем, деньгами и энергией.

Разбор ошибок мне самому всегда напоминает школу, и честно говоря, этот этап обучения был для меня, наверное, самым скучным. Казалось бы, ну чего о них говорить, ошибки уже сделали, оценку в журнале уже никто исправлять не будет, поэтому смысл стараться?

Но в последнее время я понял, насколько этот этап важен. Он позволяет не быть дятлом и не терять дважды в одном месте.

Понятно, что вспоминать, что и где сделал не так — приятного мало. Зато пользы много.

Несколько недель назад у меня была очень маленькая сделка, настолько маленькая, что я даже не стал к ней тщательно готовиться, потому что исход меня интересовал не очень сильно. Как говорится: «не добегу, так согреюсь…». Такой подход привел к ряду ошибок, и я уступил в сделке, проигрыш не смертельный, даже не убыточный, просто было неприятно, что проиграл.

Переговоры длились 40 минут, на анализ причин проигрыша потратил более 3 часов, обдумывая с разных сторон - почему так случилось и что к этому привело.

Через полторы недели прошли другие переговоры, которые благодаря анализу ошибок я выиграл, обеспечив себе стабильный график и загруженность на несколько месяцев вперед.

Ошибки - кладезь ресурсов, работайте с ними, и будете богаты временем, деньгами и энергией.

№3 Переговоры и процессы.

Как бы ни были серьезны последствия ошибок в стратегии, ошибки на переговорах и в процессе работы с РС, разбирать, конечно же, гораздо веселее.

Начнем с примера, который я называю «синдром бандрелога» или «Необоснованная зависимость поставщика перед сетью». Зачастую менеджер поставщика даже боится подумать о том, чтобы активно спорить с закупщиком, тем более жестко отстаивать интересы своей компании.

Причинами данной ошибки являются комплексы, «позиция просителя» и иллюзия нужды в «хороших отношениях», иллюзия, потому что такие отношения заканчиваются тогда, когда поставщик перестает их финансировать. Фактически это предательство интересов своей компании.

Другая ошибка, которая зачастую является следствием приема закупщика, это проведение переговоров со стороны Поставщика крупным начальником с полномочиями.

Большая часть провальных контрактов подписано именно первыми лицами Поставщиков. Объясняется это как минимум двумя аспектами:

· Большие начальники зачастую имеют меньше переговорной подготовки, и навыка ведения переговоров, чем их сотрудники. У них другие функции.

· При обсуждении условий, начальник имеет больше свободы в ценовых маневрах, так как рассуждает не в границах одной сети, а рамках компании и рынка. И в итоге дает скидку и условия лучше, чем стоило.

Третья ошибка уже стала «притчей во языцех» среди закупщиков, дело в том, что чуть ли не каждый третий приходящий на переговоры поставщик заявляет, что он лидер своего рынка, или же не имеет конкурентов вовсе.

Слабое знание конкурентов и ситуации на рынке — вот почему продавец зачастую «плавает» в цифрах, за что его успешно ловит сторона оппонента.

Причина — в лени и непонимании важности изучения конкурентов и своего рынка, особенно при работе с розничными сетями.

Сюда же по комичности и глупости можно прицепить Недостаточное знание менеджером даже своего предложения , расплывчатость представления о потребностях клиента или же несоответствие предложения формату сети, о чем говорили ранее.

Частой ошибкой, несущей неприятные последствия является Выкладывание всех своих возможностей и заинтересованности сразу, в начале переговоров .

Поставщик не только открывает свои карты, но и вручает закупщику все инструменты управления собой. Чем тот с удовольствием и пользуется.

Задача закупщика провести беседу через определенные этапы, через обсуждение нужных условий, и когда он знает все потребности поставщика, при поэтапной работе в этом направлении он может не то что «отжать» поставщика, но и ободрать его как липку.

Веселым приемом у опытных специалистов по закупке является замещение, то есть создание ситуации, в которой поставщик ведет переговоры с самим собой .

В этом случае байер задает вопросы о самом поставщике и предлагает встать на его место, чтобы поставщик проникся проблемами сети, как говорится: «встаньте на мое место… и примите решение в отношении себя как профессиональный закупщик…».

Целью этого приема является фактическое устранение противника, когда жертва начинает защищать своего обидчика, потому что понимает, что он иначе не мог. Случаи, когда менеджер поставщика ведете переговоры фактически с собой, в пользу сети, происходят сплошь и рядом, особенно там, где закупщик уже отошел от банального давления и агрессии и использует более тонкие приемы.

Ошибок, допускаемых в переговорах, немыслимое множество, потому что обе стороны сознательно применяют приемы и контрприемы, сбивая с толку противника.

На своем дистанционном курсе по работе с розничными сетями Ритейл-менеджер, с помощью различных упражнений я помогаю не совершать этих ошибок или хотя бы уменьшить их число.

№4 Ошибки ценообразования.

Из всех недочетов и недоработок поставщиков, есть именно такие, что приносят убыток сразу — это ошибки ценообразования.

Они следуют из разных проблем: проваленные переговоры, неправильный расчет и т.д.

Рассмотрим некоторые из них.

Первое с чего начну, это неправильное ценообразование при предложении в сеть. Обычно цену предлагают сразу ниже, обосновывая размером клиента, объемом продаж, тем что «они же все равно рынок мониторят…». Зачастую в этих случаях не учитываются ВСЕ расходы компании . Или учитываются, но уже после заключения договора.

Подавляющее большинство менеджеров не знают всех расходов компании, отдавая это знание на откуп финансистам, те же не знают всех нюансов деятельности, в итоге в компании спохватываются тогда, когда уже договор подписан или даже при подсчете итогов первого отчетного периода совместной работы.

Причина этой и подобных ошибок в котловом учете, когда расчет ведется в совокупности расходов, а не по каждому индивидуально. Также в недостаточной осведомленности менеджеров по продажам и их руководителей по группам расходов, да, собственно, и в не желании с ними возиться.

Другой ошибкой из того же ряда, является нежелание или неспособность учитывать возможные изменения цен на сырье и комплектующие в течение ближайших 3-6 месяцев. Выставляется цена, которая сегодня всех устраивает, а то, что через 3-4 месяца ожидается повышение — не учитывается. Я знаю случаи, когда достаточно крупные компании проводили переговоры, с трудом добивались консенсуса, а через месяц шли к байеру и предлагали опять поднимать цены, потому что у них убыток.

Что является причиной следующей ошибки, понять сложно. Все знают, что сеть это затратный клиент, и что каждый полученный от них рубль объема продаж должен быть оплачен. И при этом число предложений с ценой, сопоставимой оптовой почти не снижается. Очевидно, что в этих случаях расчет ведется от возможных объемов продаж, и скидка предоставляется по аналогии с оптовым клиентом, без учета расходов на сеть. Несмотря на очевидную нелепость данной проблемы, встречается она достаточно часто.

И последнее в этом блоке, но не менее важное по значению это — несоблюдение ценовой политики при работе с розничными сетями. Ошибка, когда цена выставляется без учета ценовой политики компании в регионе, а под влиянием переговоров в данной сети, что потом нарушает баланс цен на рынке.

Сегодня эта проблема коснется почти всех поставщиков из-за нового закона «О торговле». Ведь он отменил бонусы и вознаграждения, а именно ими поставщики регулировали реальную входящую цену для разных розничных сетей.

Сейчас проблема ценообразования, подходов к формированию цены, коснется почти всех. Поэтому усугублять эту проблему дополнительными ошибками совершенно не стоит.

Об ошибках можно говорить долго, и в этой статье я не ставил себе задачи перечислить их все, это можно сделать на форуме Retail.ru в живой беседе.

Также приглашаю к себе в Блог, можно там подискутировать более предметно.

Само обсуждение ошибок никому не приносит облегчения и дополнительного дохода, ошибки нужно исправлять, а не говорить о них.

Начните над ними работу, зафиксируйте все, что вы совершили или совершаете, и исправляйте.

Исправляйте сразу, не ждите подходящего момента, не ищите каких-то новых ресурсов или знаний, для этого почти всегда достаточно только желания.

Только тогда, когда работа над ошибками из нелюбимой принудиловки станет работой для собственного интереса, именно тогда вы сможете увеличивать свою прибыль, даже без увеличения объема продаж.

"Жесткие" переговоры в продажах

Автор: Хафизова Ильмира

Когда интересы фирмы затронуты всерьез, порой возникает необходимость прояснить отношения с партнерами. Подобная беседа может вестись достаточно жестко, оставаясь при этом вполне корректной. Как выстроить грамотную тактику переговорного процесса, как противостоять давлению и попыткам манипулирования, к которым может прибегнуть противоположная сторона?

Трактовок понятия «переговоры» (и, в частности, «жесткие переговоры») очень много. Подобный переговорный процесс проходит в условиях дефицита времени и информации. При обычных переговорах стороны идут на уступки и приходят к единому знаменателю. В жестких переговорах сохранение отношений незначимо – гораздо важнее достижение результата. Причем цели сторон могут быть диаметрально противоположными. Кроме того, обычные переговоры можно прервать. Из жестких переговоров невозможно выйти в любой момент, ничего не потеряв.

Другая особенность – для достижения результата в жестких переговорах часто используются самые некорректные техники: и открытое влияние (давление), и скрытое (манипуляция). Но жесткость в переговорном процессе уместна только в том случае, если у Вас за спиной значимый ресурс и точно известно, что партнер слабее, а его противостояние можно сломить. В принципе, «блефовать» тоже можно, но с существенной долей риска. Лучше договариваться.

Существует несколько принципов открытого влияния. Скажем, принцип благорасположения: мы любим людей, себе подобных. Вы «подстраиваетесь» под оппонента, его позу, жесты, мимику.
Второй – принцип дефицита. Вы чувствуете ограничение и автоматически стараетесь преодолеть его, получить именно тот ресурс, дефицит которого декларируется.

Наш социум воспитывает людей, не любящих быть кому-то обязанными. Вам оказали услугу – вы сделаете в десять раз больше, лишь бы не чувствовать себя должником. Здесь срабатывает принцип обмена.

Еще один действенный принцип – принцип последовательности. Партнеру изначально навязывается определенная позиция. Предположим, вам говорят: «Вы производите впечатление очень целеустремленного человека, всегда добивающегося своего. Таким людям свойственно развивать себя для достижения цели. Могу ли я предполагать, что если я предложу вам какую-то программу, вы с ней хотя бы ознакомитесь и, может быть, даже придете ко мне на тренинг?» При этом лучше всего называть качества, от которых нормальный человек не захочет отказываться: целеустремленность, доброта, решительность.

К открытым методам давления относятся шантаж, вымогательство, подкуп. В жестких переговорах применяется и скрытое влияние – манипуляция.

Для того чтобы понять, что вами манипулируют, проанализируйте собственные эмоции. Если чувствуется дискомфорт, когда вроде бы все хорошо и причина неудобства не лежит на поверхности, велика вероятность попытки манипулирования.

В ответ можно использовать одну из техник психологической самообороны. Например, технику «наведения тумана». Вы соглашаетесь с частью высказывания партнера или просто отмечаете: то, на что он обратил внимание, действительно важно и содержит в себе рациональное зерно. Но по сути не отвечаете ни «да» ни «нет». «А тебе не кажется, что твой заместитель слишком много себе позволяет?» – «Я сама об этом часто думаю, но пока не пришла к однозначному выводу».

Можно применить технику «я-высказывания». В ответ на предложение, вызывающее сомнение попробуйте ответить: «Мне кажется, что это идет вразрез с интересами моей компании» или «Противоречит моим принципам, моей жизненной позиции. В ответ на навязываемое действие вы выражаете сомнение в том, что выполнение данного действия не нарушит ваших личных прав. Однако важнее не столько сами приемы, сколько выбор тактики поведения.

Техник ведения жестких переговоров достаточно много. Все зависит от ситуации, от того, насколько оппонент сильнее или слабее вас, от информации, времени на ее сбор и осмысление ситуации, от важности результата для Вас. Одно дело, если вы ничего не знаете об оппоненте, другое – когда на руках не только исчерпывающие, но и нелицеприятные данные.

Помимо того, бывают ситуации, когда результат не то чтобы не важен, но можно не очень сильно волноваться, поберечь силы для чего-то более существенного. И конечно, выбор тактики зависит от финансирования – какая сумма выделена на сбор информации, подкуп и т. д., или деньги вообще не выделялись.

Если перевес значительный, и этот перевес способен заставить другую сторону отказаться от выбора и следовать «рекомендациям», можно применить тактику «под пистолетом». Она обычно используется монополистами в отношении небольших компаний. Вы выдвигаете первые предложения одновременно с условием, что не будете обсуждать ничего, пока не услышите нужный ответ. Выбор ответной позиции труден, поскольку силовое давление не предполагает обсуждения. Недаром техника имеет название «под пистолетом». Здесь для атакуемого самое важное понять, блефует противоположная сторона или нет. Поэтому требуется получить как можно больше времени на обдумывание ответа, а фактически на сбор информации о реальном положении дел. Если уступать, то только действительно сильному противнику.

Крупная фирма по отношению к мелкой может применить тактику «уступишь в цене – заработаешь морально». Вы предлагаете низкую ставку, соглашаетесь с тем, что она мала, но настаиваете на ней. И доказываете партнеру: имиджевые выгоды от самого факта отношений с вашей крупной компанией стоят уступок в финансовом вопросе. Контрмерой может стать благожелательная неуступчивость и постоянное напоминание о финансовых проблемах, заставляющих дорожить каждой копейкой.

Когда силы оппонентов равны, подойдет технология «позитивной атаки». Для ее применения нужны время и хорошая информированность о состоянии дел партнера. Подобные переговоры лучше проводить поэтапно и на своей территории. Отталкиваясь от условий оппонента, в перерывах стоит поискать факты, которые ослабят его позицию и усилят вашу. Такой процесс похож на армрестлинг: противники долго присматриваются друг к другу, выясняют, кто на что способен, чтобы, уловив момент, нажать куда следует.

Кроме того, в условиях равенства сил используется техника «салями». Удобнее есть сырокопченую колбасу, если она нарезана тонкими ломтиками. Откусить большой кусок трудно – зубы могут увязнуть. Каждое требование, которое оппоненту сложно переварить сразу, делится на части, и таким образом постепенно партнер подводится к желаемому для себя результату. Возможно, в данном случае и Вам придется идти на уступки, но вы отступаете понемножку, поэтапно, чтобы противоположной стороне казалось, будто их и Ваши уступки равнозначны.

Если техника «салями» навязана нам самим, то не стоит бороться с ней, достаточно контролировать ситуацию и не давать взамен больше, чем стоят уступки партнера. Если вы располагаете временем и переговоры состоят из нескольких этапов, можно применить технику «плохой парень – хороший парень» (она же «плохой полицейский – хороший полицейский»).

Первый этап переговоров – стороны «прощупывают» друг друга и приходят к первичным соглашениям, после чего берут тайм-аут. На втором этапе появляется другой представитель компании, он начинает эмоционально давить и отказываться от того, о чем, казалось бы, уже сговорились. Противоположной стороне кажется, что все рухнуло, но тут «плохого парня» сменяет «хороший». «Плохой» искусственно удаляется – его посылают заказать кофе, просят помолчать и т. д. «Хороший» заявляет, что благодаря позиции фирмы, его личному позитивному настрою и собственным симпатиям дело вам придется иметь с ним.

Человек, попавший в подобную ситуацию, невольно начинает испытывать симпатию и чувство солидарности с «хорошим» оппонентом. Такой поворот способен вызвать избыточную доверчивость, желание приоткрыть карты, стремление сделать уступку.

Схема защиты в данном случае проста. По возможности избегать переговоров, где необходимо противостоять двум оппонентам. Соблюдать равенство по количеству участников и их рангу (человек с более высокой должностью изначально имеет существенное психологическое преимущество).

Если вы заинтересованы в достижении соглашения, для вас важно не сорвать сделку, но существует расхождение во мнениях по нескольким пунктам, то здесь подойдет технология «ложки меда в бочку дегтя» , когда вы играете на нервах противной стороны. На первой сессии переговоров вы выставляете чудовищные условия. Можно изначально заявить категоричное «нет», после чего любая ваша «уступка» будет воспринята на ура. Только нужно быть осторожным, чтобы не создать у потенциального партнера ощущение бессмысленности происходящего. Наиболее успешно такое поведение в случаях, когда стороны уже связаны, и ваш оппонент всерьез заинтересован в продолжении отношений. Противодействием может быть предложение начать переговоры «с нуля». Это выбьет партнера из колеи.

Наиболее типичные ошибки при проведении жестких переговоров связаны с информацией. Причем ошибка заключается не в выборе информатора, а в неправильной интерпретации полученных сведений. Другой типичный просчет – затягивание переговорного процесса. Вы увлекаетесь сбором данных, а в этот момент противник наносит ответный удар.

Кроме того, никогда, ни при каких условиях нельзя показывать свою некомпетентность. Заявления вроде «этим занимаюсь не я, а мой помощник», «в этом вопросе я не ориентируюсь» недопустимы. Это проигрышная позиция.

Но самая большая оплошность – применение неопробированной техники в условиях важных переговоров. Прежде чем применять методику, нужно ее не один раз проверить, отработать в менее жестких условиях.