Реферат: Организационная структура управления гостиничным комплексом

1. Общая характеристика ОАО ГК «Ока»

Полное фирменное наименование предприятия звучит как: Открытое акционерное общество «Гостиничный комплекс «Ока». Сокращенное наименование общества - ОАО ГК «Ока».

Организация функционирует круглосуточно. Контактная информация : тел. (831)475-94-94; E-mail: hotel-oka@mail.ru.

Место расположения организации : г. Нижний Новгород, пр. Гагарина, 27. Для предприятий гостиничного бизнеса большое значение имеет наличие так называемого «якоря», обеспечивающего постоянный поток клиентов (например, центр города, места с удобной транспортной развязкой и т. п.). При открытии гостиницы «Ока» данное необходимое условие было учтено, таким образом ГК «Ока» имеет очень выгодное географическое расположение. Отель расположен в живописном месте Нижнего Новгорода - на высоком окском берегу, рядом с центральным городским парком, Нижегородским Университетом имени Н.И.Лобачевского и Нагорным Дворцом Спорта, что позволяет ему поддерживать постоянный поток клиентов и увеличивать клиентскую базу.

Основное направление деятельности ОАО ГК «Ока» - организация гостиничного дела. Краткое описание миссии : Обеспечение гостей города качественным, современным и уютным проживанием, для того, чтобы сделать их бизнес и отдых комфортными.

Органами управления общества являются:

· Общее собрание акционеров;

· Наблюдательный совет;

· Генеральный директор (С.М. Кривенков).

Список аффилированный лиц представлен в Приложении №1.

Организационно – правовая форма данного предприятия: открытое акционерное общество.

представляет собой

Открытое акционерное общество (ОАО) — форма предприятия, средства которого образуются за счет выпуска и размещения акций. Участники предприятия в акционерной форме несут ответственность, ограниченную своими вкладами. Акционеры открытого общества могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров этого общества. Число акционеров открытого общества не ограничено

Уставный капитал АО представляет собой определенную сумму денег, состоящую из взносов акционеров за членство в акционерном обществе. Размер уставного капитала определяется учредителями АО. В настоящий момент уставной капитал ОАО ГК «Ока» составляет 56 000 рублей.

Основным учредительным документом АО является Устав. Содержание Устава регламентируется национальным законодательством.

Положения:

· наименование АО, его местонахождение и предмет деятельности;

· цели создания общества и его характеристика;

· размер уставного капитала, номинальная цена и количество акций;

· виды акций и их соотношение;

· права и обязанности акционеров;

· характер распределения прибили между участниками;

· сведения об органах АО и их компетенции;

· условия прекращения деятельности общества, и ряд других вопросов.

Устав ОАО ГК «Ока» представлен в Приложении №2 .

Акционерное общество приобретает права юридического лица и может начать выпуск своих акций только после обязательной регистрации. Так, первичная государственная регистрация ОАО ГК «Ока» прошла 22 сентября 1995 года, в результате чего организация получила номер государственной регистрации: 662. Наименование органа, осуществившего государственную регистрацию, звучит как: Комитет по управлению городским имуществом г. Нижнего Новгорода.

Вторичная регистрации юридического лица прошла 20 декабря 2002 года. Основной государственный регистрационный номер юридического лица: 1025203745050. Наименование регистрирующего органа: Инспекция МНС по Советскому району г. Н. Новгород.

Таким образом, открытое акционерное общество «Гостиничный комплекс «Ока» имеет длинную и интересную историю развития:

1975- введение отеля в эксплуатацию

Самая большая гостиница города стала по праву жемчужиной столицы Поволжья. Фасад был красиво отделан стеклянной плиткой, комнаты обставлены современными изделиями горьковских мебельщиков, стены ресторана украшала художественная роспись, а потолки из акустической плитки – «рубиновые люстры». Много лет все это радовало горожан и гостей города. Гостиница гордилась званием предприятия высокой культуры обслуживания. Однако долгие годы эксплуатации сказались на состоянии гостиницы, поэтому потребовался капитальный ремонт.

2001- второе рождение гостиницы

Был проведен евроремонт 4 жилых этажей. Открыто несколько конференц-залов. Внедрена автоматизированная система управления гостиничным хозяйством. В результате в 2002 году гостиничный комплекс "Ока" был удостоен премии "Российский Национальный Олимп" в номинации "Выдающиеся предприятия малого и среднего бизнеса".

2005 – начался новый этап реконструкции гостиницы

Был отремонтирован фасад здания. Разработана и установлена новая система кондиционирования, включающая фильтры для очистки воздуха в холле, конференц-залах и ресторане. Для работы над интерьерами были приглашены лучшие дизайнеры. По мнению специалистов, удалось воплотить основную художественную задачу проекта – создать комфортную среду, где минимализм корректно сочетается с индивидуальным характером пространства. Все это привело к тому, что в этом же году гостинице был присвоен сертификат соответствия категории «три звезды».

С 2006 года в Нижнем Новгороде администрация города проводит конкурс среди ведущих отелей города и области «Нижегородское гостеприимство». Традиционно этот конкурс проходит в стенах гостиницы «Ока», и каждый год ГК «Ока» является призером в разных номинациях. В 2007 году отель стал победителем этого конкурса, получив гран-при по общим итогам, а так же победителем в номинациях «Дресс-код», «Лучший администратор года», «Лучшая горничная года», «Визитная карточка». Стоит отметить, что и в последующие годы ГК «Ока» получал гран-при престижного мероприятия «Нижегородское гостеприимство». Так 19 февраля 2010 года гостиница «Ока» в очередной раз стала лучшей гостиницей уровня 3 звезды в Нижегородской области.

На сегодняшний день Гостиничный комплекс «Ока» предлагает высокий сервис обслуживания, а также широкий спектр дополнительных услуг. Комфортные и уютные номера, сеть конференц-залов для семинаров, тренингов, комплекс дополнительных услуг, высококвалифицированный персонал – все это создает привлекательный фон для солидных деловых встреч, отдыха и туризма.

Ежегодно в Гостиничном комплексе «Ока» проживает более 40 000 гостей. Многие крупные компании выбирают гостиницу в качестве бизнес-партнера для проведения своих корпоративных мероприятий, конференций и презентаций: ОАО «Волгателеком», ОАО «Вымпелком – Нижний Новгород», ЗАО «Мобиком Центр», «Ирбис информ», «Агентство Правовой Информации» и многие другие. В стенах отеля проживали такие известные звезды театра и шоу - бизнеса как К. Хабенский, И. Калныньш, А. Волочкова, И. Верник, И. Авербух, В. Леонтьев, К. Орбакайте, такие известные коллективы как «Самоцветы», «Хор Турецкого», группа «Любэ» и многие другие.

Особо стоит отметить тот факт, что в 2008 году, не смотря на всемирный экономический кризис, затронувший большинство нижегородских компаний, ГК «Ока» начал строительство второго более современного корпуса. Строительство будет закончено к лету 2010 года, новый корпус будет соответствовать категории «4 звезды». Благодаря строительству нового здания, ГК «Ока» сможет стать лидером нижегородского рынка гостиничных услуг.

Исходя из вышепредставленной информации, можно сделать вывод о том, что ОАО ГК «Ока», несмотря на достаточно долгий срок функционирования на рынке, находится на стадии роста и развития. Хотя «Ока» одна из самых первых гостиниц Н.Новгорода, благоприятное финансовое положение, постоянно увеличивающееся число гостей и строительство нового корпуса не позволяют отелю перейти в стадию насыщения и спада. ГК «Ока» находится в очень хорошем положении: получает стабильно увеличивающуюся прибыль, расширяет клиентскую базу, развивается и модернизируется с каждым днем.

Постоянное развитие организации обеспечивает четкая работа гостиничного комплекса с долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. Предприятие постоянно ставит перед собой цели и стремится добиться намеченного результата. Доведя цель до конца, ОАО ГК «Ока» сразу же ставит перед собой новую задачу и пытается добиться ее. Такой процесс работы с целями очень эффективен. В результате организация развивается, добивается новых высот и совершенствуется.

Оперативные цели организации – краткосрочные цели, определяемые исходя из выбранной стратегии (цели отделов, структурных подразделений на месяц, квартал, год)

В ближайшей перспективе ГК «Ока» планирует достроить и ввести в эксплуатацию второй корпус гостиницы. Приобрести еще больше постоянных клиентов среди известных организаций Н.Новгорода и других городов России.

Стратегические цели – желаемое состояние организации в будущем, определяемое с учетом факторов успеха, действующих в долгосрочной перспективе (миссия организации, цели по стратегическому направлению деятельности), цели функциональной стратегии (маркетинг, персонал, финансы, цели развития управления организации).

ГК «Ока» в будущем планирует получить сертификат соответствия отеля категории «4 звезды». Так же планируется занять и удерживать лидирующую позицию среди гостиниц Н. Новгорода.

Стоимостные (денежные) цели – ожидаемые в будущем финансовые результаты (товарооборот, выручка от реализации товаров и услуг).

В 2009 году чистая прибыль от работы гостиницы составила 35 918 тыс. рублей. Планируется, что в 2010 году произойдет увеличение чистой прибыли на 15-20%, за счет введения в эксплуатацию нового гостиничного корпуса.

Социальные цели – уровень благосостояния работников организации, взаимоотношения внутри коллектива, отношение персонала к организации и взаимоотношения с общественностью вне организации (уровень дохода персонала, степень привлекательности труда в организации, защита окружающей среды).

Для улучшения качества обслуживания гостей, руководство ОАО ГК «Ока» в 2010 году планирует в 2 раза увеличить количество сотрудников, направленных на курсы повышения квалификации.

Формулировка результата, который удовлетворит его цели:

· ГК «Ока» имеет сертификат соответствия отеля категории «4 звезды»;

· Гостиница «Ока» - абсолютный лидер в области гостиничного бизнеса Н.Новгорода и области;

· Гостиница получает стабильно высокую прибыль;

· Сложилась постоянная, прочная клиентская база, происходит ее непрерывное увеличение;

· Высокий уровень функционирования компании обеспечивает постоянная сплоченная команда высококвалифицированного персонала.

Для любого предприятия очень важно не стоять на месте, а подниматься выше по лестнице успеха. Возможно, именно благодаря постоянному стремлению к развитию и совершенствованию ГК «Ока» является единственной компанией гостиничного бизнеса в Н.Новгороде, которая в период кризиса продолжает активно развиваться и расширять масштабы своей деятельности.

2. Внутренняя среда ГК «Ока»

2.1 Организационная структура управления гостиничным комплексом

На сегодняшний день штат гостиничного комплекса «Ока» состоит из 160 сотрудников. Организационная структура управления персоналом представлена в Приложении №3 . Данная ОСУ является линейно-функциональной: наряду с четкой иерархией (административное подчинение генеральному директору гостиницы) наблюдается и четкое разделение функций. Во главе гостиничного комплекса стоит линейный руководитель - генеральный директор. Линейному руководителю подчиняются функциональные руководители: директор по персоналу, финансовый директор, начальник службы приема и размещения, начальник отдела маркетинга и продаж, начальник юридического отдела, главный инженер и т.д., в подчинении у которых находятся технические исполнители (служащие). Линейно-функциональная структура управления является оптимальной для данного предприятия, так как позволяет своевременно выполнять поставленные задачи и достигать намеченных целей, способствует установлению четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределению между ними прав и ответственности. Благодаря линейно-функциональной структуре управления обеспечивается оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства, исключается дублирование полномочий и противоречивость распоряжений. Такая организация управления ГК «Ока» положительно сказывается на деятельности всего предприятия и способствует достижению главной цели – получению максимальной прибыли от функционирования гостиницы.

Далее рассчитаем средний диапазон контроля для рассматриваемого предприятия по следующей формуле:

= (Чу – Р) / Р, где

Чу – численность персонала,

Р – руководители.

(Dср.) = (160 – 25) / 25 = 5,5

Далее определяем нормативное количество уровней управления:

(Rн) = log _{D ср} Чу = log_5,5 160= 3

Таким образом, что при составлении ОСУ были учтены все правила кадрового планирования. Организационная структура управления ГК «Ока» имеет оптимальное для данного штата количество уровней подчинения – три: высший, средний и низший. Нормы управляемости на всех уровнях соблюдены. В подчинении генерального директора непосредственно находятся 8 управляющих среднего звена, каждому из которых подчиняется от 1 до 5 менеджеров низшего звена. Сотрудники гостиницы не перегружены, что способствует качественному исполнению возложенных на них функций.

Как видно из ОСУ, в систему управления ОАО ГК «ОКА» входят три подсистемы:

· Администрация;

· Технический персонал;

· Обслуживающий персонал.

Каждая из подсистем в свою очередь подразделяется еще на несколько составляющих:

Администрация включает в себя:

· Подсистему учета

· Подсистему планирования

· Подсистему маркетинга и рекламы

· Подсистему работы с персоналом

· Подсистему юриспруденции

Подсистема учета

В данную систему входит бухгалтерия предприятия, которая осуществляет контроль основных и оборотных средств. Без этой подсистемы работа организации невозможна, так как именно благодаря бухгалтерии происходит движение денежных средств и их оборот. В ОАО ГК «Ока» подсистема учета выглядит следующим образом:

Рисунок 1 - Организационная структура подсистемы учета

Подсистема планирования

Планирование на предприятии осуществляет планово – экономический отдел. Сотрудники ПЭО планируют годовой бюджет, распределяют его по статьям затрат, определяют возможность проведения того или иного мероприятия. Подсистема планирования выглядит следующим образом:

Рисунок 2 - Организационная структура подсистемы планирования

Подсистема маркетинга и рекламы

Рисунок 3 - Организационная структура подсистемы маркетинга и рекламы

Сотрудники данной подсистемы обеспечивают своевременный подбор кадров, обучение персонала, оформление необходимой документации. Именно благодаря службе персонала в ОАО ГК «Ока» сформировался сильный, сплоченный, высококвалифицированный коллектив, способный решать самые трудные задачи. Подсистема работы с кадрами выглядит следующим образом:

Рисунок 4 - Организационная структура подсистемы работы с кадрами

Все юридические вопросы и споры в ОАО ГК «Ока» решает юридический отдел, который имеет следующую структуру:

Рисунок 5 - Организационная структура подсистемы юриспруденции и права

Подсистема обслуживания включает в себя следующие составляющие:

· Подсистему бронирования;

· Систему приема и размещения;

· Подсистему сервиса;

· Подсистему обслуживания жилого и гостиничного фондов.

Подсистема бронирования

Одним из необходимых условий расширения клиентской базы любой гостиницы является наличие слаженной и профессиональной службы бронирования. Именно через службу бронирования осуществляется первый контакт с клиентом, поэтому от работы менеджера по бронированию во многом зависит выбор той или иной гостиницы гостем. Подсистема бронирования ГК «Ока» выглядит следующим образом:

Рисунок 6 - Подсистема бронирования

Система приема и размещения

Сотрудники данной службы осуществляют непосредственную встречу гостей и их размещение в гостинице. Персонал службы приема и размещения работает круглосуточно, решая все вопросы и проблемы гостей. Подсистема приема и размещения ГК «Ока» выглядит следующим образом:

Рисунок 7 - Подсистема приема и размещения

Подсистема сервиса

Сотрудники данной службы осуществляют организацию порядка проживания и охраны гостей. Подсистема службы сервиса ГК «Ока» выглядит следующим образом:

Рисунок 8 - Подсистема службы сервиса

Также система обслуживания включает в себя подсистему организации порядка офисных и жилых этажей.

На отдельные составляющие разбита техническая система:

· подсистема энергетики;

· подсистема капитального строительства;

· подсистема информационных технологий;

· подсистема работы с оборудованием и т.д.

На мой взгляд, вцелом структура управления ГК «Ока» построена рационально, каждый сотрудник выполняет свои обязанности и при этом не наблюдается дублирования функций, что положительно сказывается на деятельности всего предприятия. При этом важно заметить, что норма управляемости соблюдается на всех уровнях управления. Слаженная работа всех подсистем обеспечивает эффективное функционирование механизма ГК «Ока» вцелом. Этому способствует и прогрессивная система управления персоналом.

2.2 Система управление персоналом ГК «Ока»

Как говорилось выше, штат гостиничного комплекса «Ока» на сегодняшний день состоит из 160 сотрудников. График работы основных сотрудников: управление : 09.00- 18.00 (5 дней в неделю); обслуживание : по 12 часов (2 через 2). Штатное расписание представлено в Приложении № 4 .

Возраст сотрудников ГК «Ока» варьируется от 18 до 55 лет. Стаж работы у большей части персонала достаточно большой, лишь несколько сотрудников на менее значимых должностях работают в гостиничном бизнесе менее одного года. Квалификация персонала гостиницы очень высокая, все сотрудники имеют соответствующее их должности образование, кроме того, в отеле постоянно проводится дополнительное обучение и курсы повышения квалификации.

Созданию профессионального и сплоченного коллектива способствует и эффективная система подбора-набора персонала . Руководство ГК «Ока» в большинстве случаев прибегает к внутреннему поиску, когда на освободившуюся должность подбирается сотрудник внутри организации, занимающий менее ответственную должность. Свободные же вакансии заполняются кандидатами из вне, которых предлагают агентства по трудоустройству, с которыми сотрудничает компания: «Волго-Вятский кадровый центр», агентство «Персона» и т.д. Подбор необходимого сотрудника проводится в несколько этапов: отбор резюме, собеседование с менеджером ОК, собеседование с руководителем подразделения, собеседование с генеральным директором. Основные условия приема на работу: соответствие личностных и профессиональных качеств кандидата должностной инструкции на предлагаемую вакансию (должностные инструкции администратора и менеджера по бронированию в Приложениях №5 и №6 соответственно ), наличие необходимого уровня образования и опыта работы, приятные внешние данные, коммуникабельность и т.д.

Продвижение по карьерной лестнице в ГК «Ока» возможно. Для этого у сотрудника должно быть желание, соответствующий стаж работы, нужная квалификация и образование. Часто происходит не продвижение по службе в данном отделе, а перевод сотрудника на более высокую должность в новом структурном подразделении. Таким образом, руководство компании использует как горизонтальное, так и вертикальное перемещение персонала. Таким образом, ГК «Ока» предлагает своим работникам карьерный рост, что, в свою очередь, является сильным мотивационным фактором. Однако кроме продвижения по службе руководство гостиницы использует и другие приемы материального и морального стимулирования.

Экономические способы вознаграждения, безусловно, приводят к усилению мотивации. Это самый эффективный и быстродействующий способ побуждения человека к выполнению своей работы наилучшим образом. Люди работают главным образом для удовлетворения своих экономических нужд. И если материальное стимулирование деятельности недостаточно, то другие способы мотивации малодейственные. Руководство ГК «Ока» осознает всю важность и значимость материально-экономической мотивации, поэтому в организации этому способу влияния на сотрудников уделяется огромное внимание.

Во-первых, зарплата в гостинице уже является мотивирующим фактором, так как вознаграждение, выплачиваемое в организации, выгодно отличается от вознаграждений на других предприятиях в период кризиса. Руководство ГК «Ока» знает цену высококвалифицированным специалистам (в данном случае генеральный директор опирается на составляющие теории мотивации Тейлора, Маслоу, Макклелланда, Врума и теорию справедливости).

Во-вторых, в отеле действует широкая система премий и «Комплиментов» (так называют в гостинице подарки от руководства). Премии выдаются лучшим работникам, активистам, служащим, победившим в различных конкурсах и соревнованиях. В ГК «Ока» периодически проводятся программы «Лучший администратор месяца», «Лучший менеджер по продажам офисных помещений» и.т.д., победивший в каждой категории получает денежный приз (в данном аспекте опять проявляется знание руководством теории Тейлора, Херцберга, Врума и теории справедливости). Кроме того, ко всем праздникам от руководства гостиницы персоналу предоставляются подарки, за счет чего еще больше удовлетворяются потребности в принадлежности (теории Макклелланда и Маслоу), усиливаются мотивирующие факторы (теория Херцберга), улучшается социальная обстановка (теория Мэйо).

В–третьих, руководство ГК «Ока» обеспечивает материальную помощь к отпускам, помощь на лечение, выдает беспроцентные ссуды на приобретение дорогих вещей, иногородним работникам предоставляет комнаты для персонала. Все это говорит о том, что руководство заботится о своем персонале, благодаря чему реализуются теории мотивации Мэйо, Маслоу, Макклелланда, Херцберга, Теория Z.

И наконец, значительные бонусы и привилегии получают служащие, работающие во внеурочное время, в командировках и в других форс-мажорных обстоятельствах. Оплата труда на таких мероприятиях увеличивается в несколько раз, дополнительно оплачивается такси, питание и т.д. Все это - проявление осуществления теории справедливости.

Использование разнообразных методов материальной мотивации не может не побуждать людей к ответственности, трудолюбию, не может не увеличивать стремление и желание людей приносить больше пользы своей организации, выполняя работу качественнее и активнее.

Для руководства ГК «Ока» очень важно, чтобы каждый работник отожествлял себя с компанией, жил ее интересами, которые бы совпадали с его собственными. Для этого необходимо, чтобы работники были заинтересованы в своей деятельности и чувствовали себя комфортно. Именно поэтому огромное внимание в ОАО ГК «Ока» уделяется не только материальному, но и моральному стимулированию труда.

Во-первых, руководство гостиницы использует стенгазеты. В ГК «Ока» их выпуск обычно приурочен к праздникам и другим знаменательным дням и событиям. Например, после конкурса администраторов выходит посвященная этому стенгазета с фотоматериалами, где на всеобщее обозрение выражается благодарность победившему сотруднику. Всеобщее признание заставляет работников стремиться к чему-то большему и достигать подобных результатов снова и снова (данным образом реализуются теории Врума и справедливости).

Во-вторых, с целью реализации эффективных внутренних коммуникаций и обеспечения благоприятной психологической обстановки в компании отдел кадров раз в квартал проводит исследования в виде интервью и анкетирования. Результаты анкетирования доводятся до сведения генерального директора, который в свою очередь принимает решения и знакомит с ними работников лично, на совещании или ежедневных линейках. Таким образом, анализ тестов и анкет может выявить проблемы внутри компании задолго до создания кризисной ситуации и помочь принять важные решения, а также подчеркнуть заинтересованность руководства в комфортной работе персонала и создании благоприятной рабочей обстановки. Таким образом реализуется теория Мэйо. Также во время интервью нередко обсуждается заработная плата работников, согласие или несогласие с вознаграждением остальных членов персонала, происходит объяснение сложившихся разногласий или решение возникающей проблемы, таким образом, через анкетирование и интервью реализуется и потребность служащего в справедливости.

В-третьих, в ГК «Ока» ведется систематическая работа по повышению квалификации персонала. Руководство гостиницы понимает, на сколько важны профессиональные знания и тренинги для работников. У начальника отдела кадров есть план-сетка с учебным планом, рассчитанным на год. В соответствии с ним проходят практические занятия в различных подразделениях компании. Кроме того, постоянно раздаются печатные материалы работникам для самостоятельного обучения. По истечению квартала с каждой группой работников проводятся тесты по определенной теме. Результаты тестов оформляются в таблицу и обязательно вывешиваются на доску объявлений. Работнику, сделавшему меньше всего ошибок, генеральный или финансовый директор публично вручает конверт с премией в 1000 рублей. Признание заслуг в присутствии коллег – высокая оценка его личного вклада в общее дело. Также лучшие работники ГК «Ока» проходят стажировку в гостиницах Германии, Франции, Италии, Китая, Канады и США за счет средств компании.

Безусловно, чувство принадлежности к своей организации является очень важным для каждой отдельной личности. Рост профессиональных качеств и повышение мастерства дают работникам возможность вносить личный вклад в дело компании, проявлять свои творческие способности. Тем самым реализуются такие мотивационные теории как Теория У, Теории Мэйо, Маслоу, Макклелланда, Херцберга и т.д. За счет этого моральный настрой сотрудников повышается, и они чувствуют свою важность и значимость для компании, а это ведет к тому, что персонал будет стремиться работать для фирмы.

В-четвертых, руководство ГК «Ока» знает, что необходимо дать понять каждому работнику, что руководитель ценит его – устной похвалой, письменной запиской или дружеским рукопожатием. Выражая уважение к человеку. Заботясь о нем, руководитель создает предпосылки для позитивной обратной связи. Понимая важность этого, Сергей Михайлович Кривенков очень внимательно относится к каждому работнику: практически каждого служащего он знает в лицо и по имени, практически каждый день он совершает утренний обход гостиницы, здороваясь с каждым сотрудником и желая ему приятного рабочего дня. Все это благоприятно сказывается на работе гостиницы. Реализация основных мотивационных теорий позволяет отелю создавать и удерживать настоящую дружную и сплоченную команду.

В-пятых, ГК «Ока» устраивает вечера отдыха, посвященные различным праздникам. Каждый работник получает от руководства благодарственное письмо и приглашение на банкет. Мероприятие готовится заранее, наиболее инициативным и творческим работникам доверяют музыкальное и художественное оформление. Организация таких вечеров раскрывает характеры людей совершенно с неожиданной стороны, позволяет узнать о человеке много нового, понять его заботы и выявить творческий потенциал. На память о совместных вечерах и поездках остаются фотографии, которые потом служат воспоминанием и поводом для совместных шуток, что делает коллектив более сплоченным, а отношение людей к организации более внимательным. Руководство в свою очередь так реализует теорию Мэйо.

Благодарностью фирме отвечают и работники, к чьим семьям был проявлен интерес со стороны руководства. Красиво оформленные поздравления рассылаются всем сотрудникам по праздникам. Дети работников приглашаются на новогоднюю елку. Поэтому руководству очень приятно, когда работники говорят: «Наша гостиница». Такие сотрудники образуют основу, на которой базируется успешный бизнес.

Итак, из приведенного выше анализ видно, что руководство ГК «Ока» использует практически все, мотивационные теории: теории Тейлора, Мэйо, Маслоу, Макклелланда, Херцберга, Аткинсона, Скиннера, Врума, теории У и Z, и теорию справедливости. Все это благоприятно влияет на работу фирмы, помогает ее успешному развитию, поддерживает организационную культуру, помогает разрешать конфликтные ситуации, настраивать людей на решение задач, поддерживать корпоративный дух и создавать сильную, сплоченную команду.

Повышению эффективности деятельности всей организации способствует и применяемый руководителем стиль управления. Рабочая обстановка в коллективе во многом зависит от стиля руководства, т.е. от того, что лидеры делают - от их поведения в процессе управления. В зависимости от личности руководителя различают авторитарный, демократический и либеральный стили управления. Стиль руководства Сергея Михайловича Кривенкова является демократическим. Стоит сказать, что генеральный директор ГК «Ока» ведет себя как член группы. Руководитель очень активен и инициативен. Сергей Михайлович всегда готов помочь подчиненным, по возможности он пытается участвовать во всех процессах работы, он никогда не давит на служащих, заставляя выполнять поручения, его приказы всегда звучат как просьбы. Ответственность за неудачи Сергей Михайлович Кривенков всегда разделяет с группой. Благодаря этому во всех подразделениях ГК «Ока» чувствуется атмосфера доверия и взаимопонимания между руководителем и подчиненными.

Активная система мотивации, верный стиль руководства в сочетании с эффективной системой оплаты труда – залог успеха при управлении персоналом любой организации. Вцелом в ГК «Ока» используется повременно-премиальная система оплаты труда . Эта система оплаты труда является оптимальной для данной организации. Так как труд работников отеля нелогично оценивать по сдельной форме, а наличие премий является отличным способом экономической мотивации персонала. Однако заработная плата каждого звена ГК «Ока» определяется по-разному:

1) заработная плата сотрудников администрации определяется из фиксированного оклада и ежемесячной премии от 50% до 100% от оклада соответственно, в зависимости от процента выполнения плана вцелом по гостинице (включая выручку ресторанов, сауны, салона красоты, дискотеки и развлекательного комплекса);

2) заработная плата сотрудников технической службы определяется только окладом, дополнительные вознаграждения и премии работникам выплачиваются только в случае работы в сверхурочное время и за определенные заслуги перед фирмой;

3) труднее всего определить доход обслуживающего персонала:

Так, например, горничные получают надбавку к окладу в следующих случаях:

1) если средняя оценка анкет (по пунктам «чистоты»), заполняемых гостями, превышает 4 балла (4,2 – 2%, 4,4 – 4%, 4,6 – 6%, 4,8 – 8%, 5 – 10% премии от оклада);

2) если количество повторных гостей более 30% от общего числа клиентов (35% - 3%, 40% - 5%, 45%- 7%, 50% - 10%, более 50% - 15% премии от оклада);

3) если средний балл анкет по оценке работы горничных, заполняемых администраторами, более 4-х (4,2 – 2%, 4,4 – 4%, 4,6 – 6%, 4,8 – 8%, 5 – 10% премии от оклада);

4) если горничной было выполнено дополнительное смарт-задание (1 задание – 3%, 2 задания – 5%, 3 задания – 7%).

Администраторы получают надбавку к окладу в следующих случаях:

1) если средняя оценка анкет (по пунктам «обслуживания»), заполняемых гостями, превышает 4 балла (4,2 – 2%, 4,4 – 4%, 4,6 – 6%, 4,8 – 8%, 5 – 10% премии от оклада);

2) если количество повторных гостей более 30% от общего числа клиентов (35% - 5%, 40% - 7%, 45%- 10%, 50% - 15%, более 50% - 20% премии от оклада);

3) если выручка ГК от гостиничных услуг за месяц превысила 2,5 млн. рублей (2,6 – 2%, 2,7 – 4%, 2,8 – 6%, 2,9 – 8%, 3 – 10% премии и т.д. от оклада);

4) если средний балл анкет по оценке работы администраторов, заполняемых горничными и начальником службы приема и размещения, более 4-х (4,2 – 2%, 4,4 – 4%, 4,6 – 6%, 4,8 – 8%, 5 – 10% премии от оклада);

5) если администратором было выполнено дополнительное смарт-задание (1 задание – 5%, 2 задания – 10%, 3 задания – 15% от оклада).

Таким образом, ежемесячная премия горничных и администраторов может составлять от 0% до 70% от оклада.

Кроме того, в гостинице «Ока» действует широкая система льгот для сотрудников всех подразделений:

1) все сотрудники отеля застрахованы (таким образом, персонал имеет право бесплатного лечения во многих медицинских учреждениях Н.Новгорода, а также получения компенсации в случае травм);

2) все сотрудники имеют право бесплатно пользоваться Интернетом неограниченное время;

3) персонал отеля может пользоваться всеми дополнительными услугами: процедуры салона красоты, боулинг, бильярд, солярий, сауна и т.д. со скидкой 50%;

4) все сотрудники отеля имеют право бесплатного проживания в гостинице 1 раз в год;

5) персонал отеля имеет право льготного размещения родственников в гостинице (если родственники приехали из другого города на срок не более 3-х дней) – скидка 50%.

Всеми своими действиями, руководство гостиничного комплекса «Ока» хочет показать уважение к своим сотрудникам. Каждый работник гостиницы имеет большую ценность для компании, именно поэтому руководство пытается создать максимально комфортные условия труда для персонала. Благодаря такому подходу в гостинице сложился дружный, высококвалифицированный штат сотрудников, каждый из которых работает в организации длительный период времени.

2.3 Маркетинговая деятельность

В ГК «Ока» отдел маркетинга существует практически с самого открытия. Руководство гостиницы уверено, что слаженная работа маркетологов во многом определяет успех работы предприятия. В отделе маркетинга ГК «Ока» работает шесть высококвалифицированных и опытных маркетолога, каждый из которых четко выполняет свои функции и задачи. Это помогает гостинице удерживать свои позиции и в настоящее время – время кризиса и значительной конкуренции.

Методы проведения маркетинговых исследований:

Основным методом проведения маркетинговых исследований является опрос. В гостинице «Ока» разработана анкета для опроса гостей, один экземпляр находится в номере, другой (в случае, если первый остался незаполненным) выдается при выезде на reception. Таким образом, компания получает необходимую информацию от каждого гостя. Составленная анкета, содержит следующие вопросы:

1. Из какого источника Вы узнали о ГК «Ока»?

2. Вы посещаете гостиницу «Ока» впервые или повторно?

3. Проживал ли кто-нибудь из ваших знакомых в ГК «Ока»?

4. Какой имидж в ваших глазах имеет ГК «Ока»?

5. Проживали ли Вы в других гостиницах Н.Новгорода?

6. Что на Ваш взгляд, отличает гостиницу «Ока» от других нижегородских отелей?

7. Какие недостатки Вы видите в работе ГК «Ока», чтобы Вам хотелось изменить?

8. Устраивает ли Вас номерной фонд гостиницы?

9. Что бы Вы хотели изменить в условиях проживания?

10. Нравится ли Вам интерьер отеля?

11. Оцените по пятибалльной шкале уровень обслуживания в гостинице?

12. Удовлетворяет ли Вас ценовая политика ГК «Ока»?

13. Осведомлены ли Вы об услугах, предлагаемых отелем?

14. Какие Виды услуг Вы бы хотели включить дополнительно?

15. Есть ли у Вас желание вернуться в ГК «Ока» еще раз?

Благодаря полученным ответам, руководство гостиницы «Ока» выявляет основные проблемы и недовольства гостей, их отношение к различным составляющим работы отеля. Ежемесячно, после подведения результатов анкетирования, отдел маркетинга составляет подробный отчет и предоставляет его генеральному директору, который решает выявленные проблемы на совете директоров.

Совершенствование маркетинговой деятельности ГК «Ока» происходит по средством стажировок маркетологов в зарубежных гостиницах, систематическим приобретение современной литературы по маркетингу, проведением семинаров среди и тренингов.

Состав комплекса маркетинга:

В гостинице в равной степени уделяется внимание всем элементам комплекса маркетинга:

Маркетологи работают над товарной политикой, совершенствую номерной фонд и расширяя перечень дополнительных услуг, ценой, занимаются сбытом и продвижением. В результате чего ГК «Ока» напоминает очень слаженный механизм, в котором все составляющие развиваются гармонично. Маркетологи тщательно следят за изменениями на рынке, действиями конкурентов, движением спроса. Новыми тенденциями за рубежом и своевременно корректируют каждую составляющую комплекса маркетинга.

Ассортиментная политика

Гостиничный комплекс "Ока" предлагает более 280 номеров различГостиничный комплекс "Ока" предлагает более 280 номеров различных категорий: от номеров класса "Апартаменты", выполненных в фирменных цветах гостиницы с индивидуальным дизайном и оформлением, до номеров "Эконом", девиз которых - максимальная функциональность и умеренная цена. Для наглядности, предлагаемые гостиницей номера можно свести в таблицу:

Таблица 2

Группировка и анализ ассортимента с точки зрения его широты, насыщенности, глубины.

Широта ассортимента – количество товарных групп в ассортименте предприятия, Насыщенность ассортимента – количество товарных подгрупп в каждой группе, Глубина ассортимента – количество конкретных наименований товаров в каждой подгруппе. Как видно из таблицы, номерной фонд ГК «Ока» разнообразен, он содержит 3 группы номеров. Насыщенность предлагаемых номеров равна четырем, глубина - восьми.

Суммируя представленные данные, получаем:

1) Широта ассортимента …………………………………...3

2) Насыщенность ассортимента……………………………4

3) Глубина ассортимента …………………………………..8

Основными конкурентами ГК «Ока», как говорилось выше, являются гостиницы «Октябрьская», «Нижегородская» и отель «Центральный». Для сравнения рассмотрим номерной фонд конкурентов.

Гостиница «Октябрьская»

Отель предлагает 79 комфортабельных номеров, из которых 1 - категории "сюит", 6 - категории "люкс", 53 - одноместных и 19 – двухместных номера.

Таблица 3

Номерной фонд гостиницы «Октябрьская»

В общем виде структура ассортимента гостиницы «Октябрьская» выглядит следующим образом:

1)Широта ассортимента ……………………………………3

2)Насыщенность ассортимента…………………………….4

3)Глубина ассортимента ……………………………………6

ГК «Нижегородский»

Отель предлагает 153 комфортабельных номера различных категорий, от номера «Апартаменты» до номера класса «Стандарт».

Таблица 4

Номерной фонд ГК «Нижегородский»

В общем виде структура ассортимента ГК «Нижегородский» выглядит следующим образом:

1)Широта ассортимента ……………………………………3

2)Насыщенность ассортимента…………………………….4

3)Глубина ассортимента ……………………………………4

Отель «Центральный»

Номерной фонд гостиницы — это более 500 номеров категорий от эконом-класса до роскошных «Люкс - апартаментов ». Номера эконом класса гостиницы «Центральная» - это оптимальное сочетание цены и качества в городе. Среди недорогих гостиниц города Конгресс-Отель "Центральный" в списке лидеров. Также отель готов предложить гостям одно-, двух- и трехместные номера со всеми удобствами, а также номера повышенной комфортности (категорий «Бизнес», «Люкс-премиум», «Люкс-Сеньор», «Люкс-Казанова», «Представительский»). Кроме того, в Отеле существуют номера для некурящих.

Таблица 5

Номерной фонд отеля «Центральный»

В общем виде структура ассортимента отеля «Центрального» выглядит следующим образом:

1)Широта ассортимента ……………………………………3

2)Насыщенность ассортимента…………………………….7

3)Глубина ассортимента ……………………………………9

Сравнение ассортимента конкурентов:

Кш – коэффициент широты:

Кш = Шф / Шб

Шф – широта фактическая = количество всех групп товаров выпускаемых исследуемым предприятием

Шб – широта базовая = количество всех групп товаров выпускаемых конкурирующим предприятием

Кш1 = 3/3 = 1

Кш2 = 3/3 = 1

Кш3 = 3/3 = 1

Кн – коэффициент насыщенности:

Кн = Нф / Нб

Нф – насыщенность фактическая = количество подгрупп товаров во всех группах товаров выпускаемых исследуемым предприятием

Нб – насыщенность базовая = количество подгрупп товаров во всех группах товаров выпускаемых конкурирующим предприятием

Кн1 = 4/4 = 1

Кн2 = 4/4 = 1

Кн3 = 4/7 = 0,57

Кг – коэффициент глубины:

Кг = Гф / Гб

Гф – глубина фактическая = количество наименований товаров во всех группах товаров выпускаемых исследуемым предприятием

Гб – глубина базовая = количество наименований товаров во всех группах товаров выпускаемых конкурирующим предприятием

Кг1 = 8/6 = 1,33

Кг2 = 8/4 = 2

Кг3 = 8/9 = 0,89

Основываясь на рассчитанных коэффициентах широты, можно сказать, что все гостиницы имеют равное количество товарных групп. Однако, анализируя насыщенность ассортимента, можно отметить, что лидером в данном направлении является отель «Центральный. Насыщенность ассортимента данной компании практически в 2 раза превышает насыщенность ассортимента других гостиниц. Подобный вывод можно сделать и относительно глубины ассортимента конкурентов. Таким образом, абсолютным лидером в ассортиментной политике является отель «Центральный», возможно, это связано с наибольшей численностью номеров вцелом. Исследуемый нами ГК «Ока» закрепил за собой второе место. ГК «Нижегородский» и гостиница «Октябрьская» предлагают гостям приблизительно одинаковый номерной ряд.

Кроме анализа номерного фонда необходимо провести еще и сравнение перечня дополнительных услуг. Сравнительный анализ предлагаемых гостиницами-конкурентами дополнительных услуг представлен в таблице №6.

Таблица №6

Перечень дополнительных услуг, предлагаемых гостиницами-конкурентами

Как показывает таблица, максимальное количество дополнительных услуг (24) предлагает исследуемая нами гостиница «Ока». Немного отстает от ГК «Ока» отель центральный, предлагающий 22 дополнительные услуги. В отличие от гостиницы «Ока» отель «Центральный» не организует дискотеки и не располагает залом для игры в боулинг. Менее разнообразный перечень дополнительных услуг предлагают остальные конкуренты: гостиница «Октябрьская» и ГК «Нижегородский».

Выводы и рекомендации

Проанализировав ассортимент ГК «Ока», попытаемся дать рекомендации по ассортименту компании, мотивировав их вышеозначенными выводами и расчетами, полученными в предыдущих разделах работы.

В гостинице практически не существует проблем с точки зрения ассортимента, но все же кое-что следовало бы видоизменить:

1) разнообразие категорий номеров

Номерной фонд ГК «Ока» выглядит менее привлекательным по сравнению с ассортиментом отеля «Центрального». Прежде всего, это связано не с отсутствием номеров той или иной категории, а с однообразным дизайном. Так, руководство «Центрального» отеля похожие номера категории «Люкс» превратило в привлекательные для целевой аудитории номера: Люкс Сеньор, Люкс Премиум и Люкс Казанова. Данные номера при одинаковой комплектации имеют разный дизайн, таким образом, легче удовлетворить потребности и вкусы клиентов. Номера класса «Стандарт» превращены «Центральным» отелем в номера «Бизнес» (с добавление в комплектацию «Стандарт» компьютера) и «Представительский» (с заменой тканевой мебели на кожаную). Подобным методом необходимо воспользоваться и руководству ГК «Ока». Возможно превращение одного номера «Люкс» в номер-студию (с отсутствием перегородки между ванной и спальней), номера «Апартаменты» - в «Сюит», нескольких номеров «Стандарт» – в «Бизнес» и т.д. Таким образом, привлекательные названия номеров привлекут и новую аудиторию клиентов.

2) введение дополнительной услуги – посещение тренажерного зала

Как известно, в данное время очень престижными и популярными становятся занятия спортом. Именно поэтому сделать перечень предлагаемых ГК «Ока» дополнительных услуг более полным поможет организация тренажерного зала на цокольном этаже гостиницы. Кроме того, в качестве дополнительных услуг могут быть предложены и индивидуальные занятия йогой, аэробикой и различными видами танцев.

Ценовая политика

ГК «Ока» предоставляет номера различных категорий. Проживание в гостинице отличается повышенным комфортом и разнообразным перечнем дополнительных услуг. Но кроме качественных показателей для потребителей особо важное значение имеют количественные показатели, главным из которых является цена. Стоит отметить, что ценовая политика, также как и ассортиментная, разрабатывается отделом маркетинга. При этом использует метод прямых (или предельных) затрат, который базируется на установлении цены путем добавления к переменным затратам определенной надбавки — прибыли. Постоянные расходы, как и расходы предприятия в целом не распределяются по отдельным товарам, а погашаются из разницы между суммой цен реализации и переменными затратами на производство продукции. Эта разница получила название «добавленной» или «маржинальной» прибыли.

При этом стоит также отметить, что имидж ГК «Ока», тип конкуренции на рынке, использование одинаковых методов ценообразования и относительная зависимость компаний друг от друга на рынке гостиничных услуг привела к так называемому «выравниванию» цен на номера. Именно поэтому цены на номера одного класса у компании «Ока» и ее основных конкурентов практически не отличаются. Данное утверждение подтверждается данными из таблицы 7.

Таблица 7

Анализ цен предприятий-конкурентов

Посмотрев на таблицу, можно сделать вывод о том, что действительно цены на номера одинаковых категорий в различных гостиницах имеют небольшой диапазон. При этом стоит отметить, что ценовая борьба между конкурентами происходит в основном за счет проводимых праздничных акций и специальных предложений. Однако, относительно конкурентов, более дешевыми гостиницами уровня «три звезды» можно считать ГК «Ока» и ГК «Нижегородский», которые имеют по два результата с наиболее привлекательными, с точки зрения гостей, ценами.

Качественно-ценовое позиционирование ГК «Ока» на рынке

При разработке ценовой политики важно не только определить уровень цен, но и сформулировать стратегическую линию поведения предприятия на рынке в комплексе по всему ассортименту и отдельно по каждому товару на всем протяжении его жизненного цикла.

Ценовая стратегия определяется на длительный срок и служит основой принятия решений в отношении цены продажи в каждой конкретной сделке.

В маркетинге существуют различные виды ценовых стратегий и способы их классификации:

Высокий Средний Низкий

Рисунок – Классификация ценовых стратегий

Для того чтобы понять, как предприятие осуществляет качественно-ценовое позиционирование на рынке , определим, в каком квадрате оно находится.

Чтобы определить квадрат, нужно иметь какую-либо отправную точку. В нашем случае этой точкой будет качество. Для этого отметим, что номерной фонд гостиницы, уровень сервиса и количество дополнительных услуг соответствует высокому качеству функционирования компании на рынке. Кроме того, ГК «Ока» имеет официальный сертификат соответствия гостиницы уровня «3 звезды», поэтому компания стремится поддерживать свой статус. В гостинице работают только высококвалифицированные сотрудники, выполняются все правила санитарной гигиены, пожарной безопасности и охраны гостей. Итак, при данных условиях будем считать качество «высоким».

Вспомним таблицу, где мы проводили сравнительный анализ цен. Из нее становится очевидным, что самой дорогой гостиницей среди конкурентов является гостиница «Октябрьская", цены в других отелях несколько (хотя и незначительно) ниже.

Таким образом, можно сделать вывод, что ГК «Ока» использует стратегию «Глубокого проникновения». Эта стратегия вполне соответствует тем целям, которые поставила перед собой кампания. Ряд ближайших конкурентов гостиницы используют стратегию «Премиальных наценок», что в период кризиса, несомненно, послужит негативным фактором для расширения или удержания клиентской базы.

Сбытовая политика

В гостинице «Ока» используется как прямой, так и косвенный сбытовой канал. При прямой продаже номеров, контакт происходит не через посредников, а непосредственно через менеджера по бронированию. Этот вариант сбыта наиболее важен и эффективен в гостиничном бизнесе. За счет него легко поддерживать имидж компании, организовывать необходимый уровень сервиса, контролировать работу персонала. При прямом сбыте происходит непосредственное воздействие на потребителя, именно поэтому проще контролировать ситуацию и решать конфликтные ситуации.

Однако для расширения сферы воздействия и поиска клиентов, компания использует и косвенный канал сбыта – продажу номеров через посредников. Список посредников гостиницы «Ока» очень велик. Значительный рост клиентской базы происходит при помощи международно-известной компании – «Академ Сервис», осуществляющую бронирование гостиниц и отелей он-лайн. Привлечением клиентов в гостиницу «Ока» занимаются и туристические агентства, с которыми у компании заключены агентские договора (более 50): «Метрополь», «Амиго-Тур», «Глобал Трэвел» и др. Использование различных методов сбыта увеличивает вероятность успеха при поиске клиентов компании.

Политика продвижения

Организация рекламной деятельности и продвижение услуг гостиницы – основная задача отдела маркетинга ГК «Ока». Сотрудником данной службы необходимо делать все возможное для привлечения внимания клиентов к гостинице и к проводимым ей акциям, направленным на стимулирование сбыта.

В качестве источников рекламы используются:

1) Печатные издания – журналы «ProHotel», «Бизнес Журнал» и другие (приблизительная стоимость рекламы в течение месяца в одном журнале 20-30 000 рублей);

2) Телевидение: «Волга», «Сети НН» и др. (размещение рекламы на одном телеканале стоит приблизительно 200 тыс. рублей в месяц).

Руководство компании периодически участвует в проекте о бизнесе: «Легко ли быть предпринимателем?» - реальные истории становления и развития бизнеса от российских предпринимателей (в формате интервью). Выходит в эфир на телекомпании «Волга»:

· по пятницам в 23.50

· субботам в 11.50

· воскресеньям в 17.35

+ ежедневно радиоверсия в эфире радио «Рандеву» (103.4 fm )

+ видеоблог на http://livehh.ru/legko

+ заметки в еженедельнике «Деловой квартал»

РЕКЛАМНЫЕ ПАКЕТЫ:

Таблица

Пакет «ЭКСКЛЮЗИВНЫЙ»

Руководство гостиницы приобретает пакет «Эксклюзивный» три раза в году, получая скидку на общую сумму покупки – 10%. Таким образом годовые затраты на участие в передаче составляют 310,5 тыс. рублей.

Кроме того, гостиничный комплекс периодически проводит рекламные акции, последними из которых являются:

- «Новый год с гостиницей «Ока» (снижение стоимости номеров на 50% с 31 по 3 января 2010г.);

- «Рождество с гостиницей «Ока» (снижение стоимости номеров на 20% с 4 по 11 января 2010г. + бесплатное посещение сауны);

- «Свадебный переполох» (банкет в ресторане «Бульвар» со скидкой 20% + первая брачная ночь в лучшем номере гостиницы в подарок).

На рынке ГК «Ока» существует уже давно. За это время он заработал себе хорошую репутацию и положительный имидж. Данный факт говорит о том, что в имиджевой рекламе отель не нуждается, он вполне может ограничиться рекламой номерного фонда, дополнительных услуг и проводимых акций, тем более что название ГК обязательно упоминается в каждом рекламном мероприятии. Кроме того, гостиница «Ока» имеет свой официальный сайт, на котором отражены все основные моменты деятельности компании, контактная информации, налажена обратная связь с клиентами. Стоит отметить, что сайт ГК «Ока» легко найти в интернете, он находится в первом десятке гостиниц Н.Новгорода во всех поисковиках. Плата за продвижение в сети сайта гостиницы «Ока» и ее услуг составляет 300$ ежемесячно, для этого ГК обращается за помощью к компании Ingate (http://promo.ingate.ru/).

Таблица

Анализ сайта ГК «Ока»

Как видно из таблицы, существующий сайт компании имеет множество недостатков. Стоит отметить, что сайт ГК «Ока» проигрывает Интернет порталу отеля «Центральный». Очевидно, компании необходимо обновить сайт или создать новую, более современную и удобную страницу в сети Интернет. Для этого следует обратиться к помощи специалистов, известных рекламных агентств Н.Новгорода, например PR - студия Алика Якубовича. Стоимость создания «Корпоративного сайт» с ярким, запоминающимся дизайном, множеством подразделов, форумом и т.д. в данной компании составит 400$. На создание корпоративной странички уйдет не менее месяца. В дальнейшем ежемесячная аренда сайта составит 1500 рублей (http://www.webstd.ru/info3.php), что незначительно превышает существующие затраты на рекламу в сети Интернет.

Кроме того, в качестве предложения по совершенствованию политики продвижения в ГК «Ока» можно предложить проведение акции "Рекомендуйте нас друзьям" в течение всего 2010 года.

Сущность акции: Гость отеля «Ока», проживающий в гостинице в период проведения акции получает Карту участника и сертификат на получение подарка. По рекомендации участника Акции, один из его друзей или коллег при проживании в ГК «Ока», может предъявить переданную ему карту участника и получить скидку на проживание в размере 15%, а участник рекомендовавший компанию получает гарантированный подарок или 20% скидку на очередное проживание. Данная акция не принесет значительных затрат, однако, несомненно, увеличит клиентскую базу ГК «Ока» и уменьшит вероятность выбора другой гостиницы тем или иным гостем.

Программе продвижения отдел маркетинга уделяет наибольшее внимание. Именно поэтому клиентская база гостиницы продолжает развиваться и расти даже в кризис. Данная программа продвижения действует на клиентов достаточно эффективно и приносит необходимые результаты, поэтому необходимость корректировки политики продвижения незначительна.

2.4 Программные продукты, применяемые в ГК «Ока»

Для облегчения и усовершенствования работы сотрудников ГК «Ока» такие программные продукты, как:

1. «Эдельвейс» - специализированная гостиничная программа

2. 1С - специализированная бухгалтерская программа.

Программа «Эдельвейс»

Программа эдельвейс содержит архив данных всех гостей, посетивших отель хотя бы один раз. Этот программный продукт может предоставить информацию по обороту гостя, числу раз, которые клиент посещал отель, напоминает о предпочтениях гостя и его индивидуальных особенностях.

Также программа «Эдельвейс» непосредственная связана с кассовым аппаратом, банковским терминалом для чтения карточек и программой 1С. Это позволяет формировать счета, производить расчет гостя, вести оперативную бухгалтерскую документацию. Кроме того, в программе «Эдельвейс» формируются всевозможные отчеты:

- по количеству гостей, повторных гостей, незаехавших гостей, иностранцев;

- по проценту загрузки, его отклонению от необходимой нормы;

- по выручки, объему дополнительных услуг, по каждой отдельной услуге;

- по дебиторской и кредиторской задолженности;

- по различным видам оплаты и т.д.

Также для программы «Эдельвейс» существует связь и с телефонной линией, за счет чего возможен подсчет поступивших за день звонков и ведение ежемесячной статистики по бронированию номеров.

С помощью программы «Эдельвейс» руководитель может отслеживать и работу каждого сотрудника (сколько номеров забронировал и обслужил каждый администратор, сколько номеров убрала горничная, на сколько человек был приготовлен завтрак поваром и т.д.). Программа показывает, какие операции выполнял конкретный сотрудник, а, следовательно, позволяет вести контроль, находить и исправлять ошибки. Также программа «Эдельвейс» позволяет проследить стадии заключения корпоративных договоров, дает возможность руководителю вмешаться в процесс. В базе данных программы содержится подробная информация о всех компаниях, с которыми работает отель «Ока». И это только основные функции программы.

Стоит отметить, что для успешного функционирования любой гостиницы и для реализации индивидуального подхода к клиенту (CRM) данного программного обеспечения вполне достаточно. Кроме того, и программа 1С способствует более эффективному его развитию, так как кроме потребителей и персонала она дает информацию еще и о работе с поставщиками. Также 1С позволит получить подробные сведения о составе товарно-материальных ценностей, о продуктах, о перемещении материалов и товаров, а также даст информацию о тех работниках, кто производил данные операции.

В качестве усовершенствования системы информационных технологий, возможного предложить более сложные программные продукты для грамотного и оперативного обеспечения CRM. Например, эффективным будет использование современной программы Monitor 3.0 CRM, которая объединяет в себе множество функций, полезных для деятельности руководства, отделов продаж и закупок, отдела маркетинга и т.д. Именно эта программа даст руководителю возможность не только эффективно реализовывать индивидуальный подход, но также позволит непрерывно следить за деятельностью организации вцелом и каждого сотрудника в отдельности, позволит контролировать все деловые процессы и вовремя вносить необходимые корректировки. Использование Monitor 3.0 CRM в будущем, несомненно, будет огромным шагом вперед, так как данный программный продукт оптимизирует все процессы, происходящие в организации, и в значительной степени облегчает и совершенствует систему контроля. Данная программа особенно полезна для организаций больших размеров, к которым и относится гостиница «Ока».

2.5 Анализ финансового состояния

Бухгалтерский баланс
2009 год

Отчет о прибылях и убытках
за 12 мес. 2009г.

Финансовая отчетность характеризует финансовое состояние организации. Финансовым состоянием организации интересуются коммерческие банки, поставщики, держатели её облигаций и акций, потенциальные инвесторы. Коммерческие банки и поставщики хотят знать способность организации выполнять свои финансовые обязательства. Держателей облигаций и акций, потенциальных инвесторов интересует достигнутая и прогнозируемая рентабельность, возможность организации выплачивать доходы по ценным бумагам.

Оценка финансового состояния необходима и самой организации для эффективного планирования и управления.

1. Экспресс-анализ баланса

По результатам сопоставления темпов роста валюты баланса и основных показателей диагностики можно сделать вывод, что в нашем случае полученное соотношение неверное. Тр. Прибыли < Тр выручки < Тр ВБ (60% < 79% < 159%). Это говорит о том, что предприятие неэффективно использует имущество, а также снижается рентабельность использования экономического потенциала.

Анализ актива баланса.

Вцелом активы организации растут. Соотношение в долях выглядит следующим образом:

Доля ВА на нач. г. = 69% Доля ОА на нач. г. = 31%

Доля ВА на кон. г. = 78% Доля ОА на кон. г. = 22%

Из данной схемы видно, что доля иммобилизованных активов растет. При этом ТР Выручки значительно меньше, чем ТР ВА (79% к 181% соответственно). Это в свою очередь говорит о том, что расширение иммобилизованных активов неоправданно, так как не способствует развитию деятельности предприятия. Данный рост, напротив, ведет к снижению прибыли и замедлению оборачиваемости капитала.

Удельный вес мобильных активов, напротив, снижается. При этом в структуре оборотных активов снижаются запасы, это говорит об успешной сбытовой деятельности. Что является определенной положительной тенденцией в работе компании. Также стоит отметить, что ТР запасов ниже ТР Выручки (79% > 316%), это говорит о том, что на предприятии нет перенакопления запасов. Неоправданным можно считать и рост дебиторской задолженности (ТР = 129%). В балансе растет просроченная задолженность, организация продает, а денег не получает, в данном случае необходимо пересмотреть контрагентов.

Особо следует отметить тот факт, что ТР денежных средств значительно превышает ТР выручки (366% > 79%). Резкое увеличение данной строки баланса свидетельствует о накоплении денежных средств и крайне низкой деловой активности менеджмента компании.

Анализ состава пассивов.

Дск на нач. г. = 27% Дзк на нач. г. = 73%

Дск на кон. г. = 22% Дзк на кон. г. = 78%

Видно, что значительную долю в пассиве баланса занимает заемный капитал, это говорит о проблемах у организации с платежеспособностью. Отрицательной тенденцией является и то, что ТР Зк > ТР Ск (171% > 127%). Однако очевидно, что рост заемных средств обусловлен строительством второго корпуса гостиницы и необходимостью вложения в него значительных инвестиций. Также стоит отметить, что увеличение размера долгосрочных и краткосрочных обязательств означает, что кредитные учреждения рассматривают организацию как кредитоспособную. Кроме того, ТР долгосрочных обязательств соответствует ТР иммобилизованных активов, что говорит о правильности использования полученных займов.

Однако стоит обратить внимание, что доля иммобилизованных активов в валюте баланса значительно больше доли собственного капитала, что свидетельствует о недостатке размера собственного капитала для финансирования деятельности организации.

2. Расчет и оценка показателей

Коэффициенты ликвидности

Коэффициент абсолютной ликвидности Кал = (ДС + КФВ) /КО:

Кал1 = (955+ 51 529)/ 108 102 = 0,49

Кал2 = (3 496+32 750)/ 127 725 = 0,28

Коэффициент абсолютной ликвидности на начало периода равен 0,49, а на конец периода сократился практически в 2 раза и составил 0,28. Таким образом, на начало периода организация могла погасить за счет имеющихся у нее денежных средств и краткосрочных финансовых вложений 49% краткосрочных обязательств, на конец периода - всего 28%. Стоит отметить, что снижение коэффициента абсолютной ликвидности произошло из-за одновременного роста краткосрочных обязательств и сокращения краткосрочных финансовых вложений.

Коэффициент быстрой ликвидности Кбл = (ДС + КФВ + ДЗ) / КО:

Кбл1 = (955 + 51 529 + 123 744)/ 108 102 = 1,63

Кбл2 = (3 496 +32 750 + 160 811)/ 127 725 = 1,54

Значение коэффициентов покрытия превышают рекомендуемые результаты. Как на начало, так и на конец отчетного периода всю сумму краткосрочных обязательств организация может погасить за счет имеющихся у нее денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской задолженности. На конец периода данный показатель незначительно снижается, что является негативной тенденцией.

Коэффициент текущей ликвидности Ктл = ТА / КО:

Ктл1 =178 613 / 108 102 = 1,65

Ктл2 = 197 802/127 725 = 1,54

Общий коэффициент покрытия соответствует нормативному значению. На начало отчетного периода текущие активы предприятия больше долгосрочных обязательств в 1,65 раза. Это свидетельствует о том, что за счет текущих активов организация может полностью рассчитаться по всем краткосрочным обязательствам. Из чего можно сделать вывод, что организация является платежеспособной. Данная ситуация сохраняется и на конец отчетного периода.

Вцелом коэффициенты ликвидности показывают, что организация является платежеспособной.

Показатели финансовой устойчивости

Коэффициент автономии, Ка= СК/ВБ:

Ка1 = 155 988/ 568 345 = 0,27

Ка2 = 198 513/ 904 075= 0,22

Коэффициент финансовой зависимости, КФЗ = ЗК/ВБ:

КФЗ1 = 412 357/568 345 = 0,73

КФЗ2 = 705 562/904 075 = 0,78

Мультипликатор собственного капитала, МСК = ВБ/СК:

МСК1 = 568 345 / 155 988 = 3,64

МСК2 = 904 075 / 198 513 = 4,55

Плечо финансового рычага, ПФК = ЗК/СК:

ПФК1 = 412 357/155 988 = 2,64

ПФК2 = 705 562/198 513 = 3,55

Коэффициент автономии на начало и конец отчетного периода меньше рекомендуемого значения. Данный факт показывает, что менее половины актива баланса обеспечено собственным капиталом. Негативной тенденцией является и снижение коэффициента автономии к концу отчетного периода до 22%. Это связано с тем, что организация стала активнее прибегать к заемным источникам финансирования. Таким образом, организация становится менее независимой в финансовом отношении от внешней среды.

Коэффициент финансовой зависимости свидетельствует о том, что как на начало, так и на конец отчетного периода более 50% совокупных активов организации созданы за счет заемного капитала. К концу отчетного периода данный показатель растет, и достигает 78%. Это связано с тем, что происходит увеличение доли заемного капитала и уменьшение собственного, что, безусловно, является негативным фактором в развитии организации.

Соотношение заемных и собственных средств показывает, что на начало отчетного периода на 1 рубль собственного капитала, вложенного в активы организации приходиться 2 руб. 64 копейки заемного капитала, к концу отчетного периода данный показатель растет до 3 руб. 55 копеек. Полученные коэффициенты превышают установленную границу 0,7. Что означает потерю финансовой устойчивости организации

Коэффициент финансовой обеспеченности собственными средствами, Кобес = СОС/ОА (СОС= СК-ВА):

К обес нач= 155 988 – 389 732/178 613 = - 1,31

К обес кон = 198 513 – 706 273/197 802 = - 2,57

Полученный показатель является отрицательным и значительно уступает необходимой границы, равной 0,1. Низкое значение коэффициента свидетельствует о трудности финансового состояния предприятия и об отсутствии возможности проведения независимой финансовой политики. Как на начало, так и на конец периода не только ОА, но и ВА не могут быть покрыты собственными средствами. Отрицательной тенденцией является продолжение падения данного показателя к концу отчетного периода.

Коэффициент маневрирования собственными оборотными средствами, Кман = СОС/СК:

К ман нач = 155 988 – 389 732/155 988 = -1,49

К ман кон = 198 513 – 706 273/198 513 = - 2,55

Полученные значения меньше необходимых, что говорит о том, что текущая деятельность не финансируется за счет собственного капитала. Дальнейшее снижение данного коэффициента является негативной тенденцией развития организации.

Коэффициент обеспеченности запасов собственным капиталом, К обес.з =СОС/запасы:

Кобес.з нач =-233744/2 385 = - 98

К обес. З кон = -507760/745 = - 681

Данные показатели отрицательны, при абсолютной устойчивости предприятия значение данного коэффициента должно быть больше 1. Полученные показатели свидетельствуют о том, что запасы не покрываются собственными оборотными средствами. Стоит отметить, что данный показатель продолжает снижаться.

Коэффициент обеспеченности запасов источниками финансирования, Коб.зиф = (СОС+КР+КЗп) /запасы:

Коб.Зиф нач = (-233744+300 540+67 630 + 31 178 = )/ 2 385 = 69

Коб.Зиф кон = (-507760+566 166+100 868 + 19 849 = )/745 =240

Тип финансовой устойчивости:

Кобес меньше 0,1

К обес.з меньше 1 - состояние нестабильное

К обзиф больше 1

Данные коэффициенты показывают, что предприятие находится в сложном финансовом положении. Что опять же, несомненно, связано с периодом строительства нового корпуса.

Коэффициенты платежеспособности

Общая степень платежеспособности, Кпл1=ЗК/ среднемес. N (= 010*1,18\12):

Кпл1 = 412 357/11223,37 = 36

К пл1 = 705 562/11223,37 = 62

При условии использования выручки от продажи, общая задолженность предприятия на начало года могла быть погашена за 3 года, к концу года данное значение выросло до 5,2 лет. Данное значение в несколько раз больше рекомендуемого, равного 3 месяца, что говорит о неплатежеспособности компании.

Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам, Кпл2 = (стр. 590 + 610) / среднемес. N :

Кпл2 = 371 885/11223,37 = 33

Кпл2 = 678 705/11223,37 = 60

При условии использования выручки от продажи, задолженность предприятия перед банками на начало года могла быть погашена за 33 месяца, к концу года данное значение выросло до 5 лет. Данное значение в несколько раз больше рекомендуемого, что говорит о неплатежеспособности компании.

Коэффициент задолженности другим организациям, Кпл3 = (стр. 621 + 625) / среднемес. N :

Кпл3 = 36 865/11223,37 = 3,3

Кпл3 = 24 320/11223,37 = 2,2

При условии использования выручки от продажи, задолженность предприятия перед другими организациями на начало года могла быть погашена за 3 месяца, к концу года данное значение сократилось до 2 месяцев, что является положительной тенденцией развития компании.

Коэффициент задолженности фискальной системе, Кпл4 = (стр. 623 + 624) / среднемес. N :

Кпл4 = 2 192/11223,37 = 0,2

Кпл4 = 1316/11223,37 = 0,12

При условии использования выручки от продажи, задолженность предприятия перед фискальной системой, как на начало года, так и на конец года может быть погашена в срок менее месяца. Положительным фактором является и снижение данного вида задолженности.

Коэффициент внутреннего долга, Кпл5 = (стр. 622 + 630 +640 + 650+ 660) / среднемес. N :

Кпл5 = 1 415/11223,37 = 0,13

Кпл5 = 1 221/11223,37 = 0,11

При условии использования выручки от продажи, внутренний долг компании, как на начало года, так и на конец года может быть погашен в срок менее месяца. Положительным фактором является и снижение данного вида задолженности.

Степень платежеспособности по текущим обязательствам, Кпл6= (стр. 690) / среднемес. N :

Кпл6 = 108 102/11223,37 = 9,6

Кпл6 = 127 725/11223,37 = 11,4

При условии использования выручки от продажи, текущая задолженность компании, на начало года может быть погашена за 10 месяцев, на конец года данный период увеличивается до 1 года.

Показатели оборачиваемости (деловой активности)

Коэффициент оборачиваемости активов (Коба)

Коба = Выручка / ср.ВБ

Коба1 = 143 743/ 736210 = 0,19

Коба2 = 114 136 / 736210 = 0,15

Коэффициент оборачиваемости оборотных активов (Кобоа)

Кобоа = Выручка / ср. Оборотные активы

Кобоа1 = 143 743 / 188 207 = 0,76

Кобоа2 = 114 136 / 188 207 = 0,61

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала (Кобск)

Кобск = Выручка / ср. СК

Кобск1 = 143 743 / 177 250 = 0,81

Кобск2 = 114 136 / 177 250 = 0,64

Период оборачиваемости активов (Поба)

Побва = Т/ Коба

Поба1 = 360 / 0,19 = 1894

Поба2 = 360 / 0,15 = 2400

Период оборачиваемости оборотных активов

Побоа = Т/ Кобоа

Побоа1 = 360 / 0,76 = 473

Побоа2 = 360 / 0,61 = 590

Период оборачиваемости СК

Побз = 360 / Кобск

Побз1 = 360 / 0,81 = 444

Побз2 = 360 / 0,64 = 562

Из полученных данных можно сделать следующий вывод: в целом, на предприятии оборачиваемость падает, что приводит к увеличению периода оборачиваемости и снижению выручки.

Так, коэффициент оборачиваемости активов к концу периода снизился на 0,4 оборота, что привело к увеличению периода оборачиваемости на 506 дней. Это говорит о том, что существующие нематериальные активы, основные средства, долгосрочные финансовые вложения, отложенные налоговые активы, запасы и т.д. фирма использует неэффективно.

Коэффициент оборачиваемости оборотных активов также снизился, и составил к концу периода 0,61 оборота. Это привело к увеличению периода оборачиваемости на 117 дней. Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что предприятие неэффективно управляет вложенными денежными средствами.

Коэффициент оборачиваемости собственного каптала также снизился и составил на конец периода 0,64 оборота, что привело к увеличению периода оборачиваемости на 118 дней. Что в дальнейшем может негативно сказаться на финансовом состоянии организации.

Снижение оборачиваемости всех показателей является отрицательной тенденцией развития организации и негативно сказывается на ее финансовом состоянии.

Экспресс анализ баланса и расчет коэффициентов показал, что положении предприятия весьма непростое, очевидно, что для выхода из сложившейся ситуации организации потребуется много времени и сил. Однако стоит вспомнить, что ГК «Ока» находится на этапе активного роста – заканчивается строительство нового корпуса уровня «4 звезды», эксплуатация которого в будущем, несомненно, принесет компании положительные финансовые результаты.

3 Внешняя среда

3.1 Анализ рынка гостиничных услуг Нижегородской области

Суммарный годовой доход предприятий отрасли и темпы роста рынка:

В 2007-2008 году нижегородский рынок гостиничного бизнеса в находился на стадии активного роста, многие эксперты утверждали, что Нижний Новгород находится на пороге отельного бума. На протяжении нескольких лет по основным показателям отрасль гостиничного бизнеса вцелом по России и в Н.Новгороде в частности сохраняла устойчивую динамику развития. При этом особое внимание следует обратить на тот факт, что в Нижегородской области рынок гостиничных услуг развивался более быстрыми темпами, чем в целом по стране. Так в 2008 году общероссийский объем услуг гостиниц вырос на 13,5 млрд руб. по сравнению с 2007 г. и составил 72,4 млрд руб., темп роста — 122,9%. При этом в Нижегородской области ситуация складывалась следующим образом: в 2008 году объем услуг гостиниц Нижегородской области составил 847 711, 28 тыс. руб. Сравнив эту цифру с 619 287, 2 тыс. руб. в 2007 году, получим темп роста 137%.[1] Данные темпы роста прочили большие перспективы. Однако в конце 2008 – начале 2009 гг. гостиничный бизнес в России оказался под ударом экономического кризиса. Ряд отельеров не смог справиться с растущими издержками и не успел выполнить свои обязательства по кредитам. Загрузка нижегородских гостиниц по предварительным прогнозам в 2009 году по сравнению с 2008 годом снизится на 25-30%, что приведет и к аналогичному снижению объемов выручки.[2]

Количество потребителей услуг:

Количество туристов, посетивших Нижегородскую область в 2008 году и сделавших не менее одной ночевки, составило 642 тыс. 886 чел. При этом в город и область прибыло почти 75 тыс. зарубежных гостей, в гостиницах их было поселено порядка 16 тыс. В среднем турпоток в 2008 году возрос на 8%. Однако, в 2009 году, по предварительным прогнозам, загруженность нижегородских гостиниц сократилась на 25, 8%, а количество туристов вернулось к уровню 2006-2007 года.[3] Для наглядности рассмотрим таблицу средней загруженности нижегородских гостиниц, начиная с 1998 года:

Таблица №1

Средний процент загрузки номеров нижегородских гостиниц[4]

Примечательно, что на неделе уровень загрузки значительно выше, чем в выходные. Это свидетельствует о том, что в структуре разместившихся в гостиницах преобладают лица, посещающие Нижегородскую область с деловыми и персональными целями. Этот показатель в период с 1995 года по 2009 год стабилен и составляет 75%.[5] По данным участников рынка этот факт положительно влияет на развитие отрасли, так как ориентированные на бизнес-туризм нижегородские отели практически не испытывают влияния сезонности — деловые поездки одинаково активны в любое время года.

Количество предприятий в отрасли и их относительные размеры:

Однако, несмотря на проблемы, связанные с кризисом, по объемам гостиничного бизнеса Нижегородская область продолжает занимать 4-е место в России после Москвы, Санкт-Петербурга и Сочи. В городе и области действует 69 (вместе с ведомственными объектами — 78) гостиниц, рассчитанных на пять с небольшим тысяч мест (если быть точнее 5362). 61% гостиниц приходится на Нижний Новгород.[6]

В «волжской столице» около 60% рынка делят пять игроков среднего размера: отель «Центральный» (450 номеров), гостиница «Ока» (281 номер), «Волна» (198 номеров), «Нижегородская» (170 номеров) и «Октябрьская» (79 номеров). Развитие получил и сектор мини-отелей — появившись в городе около восьми лет назад, они занимают 15% рынка, причем здесь ежегодно появляются новые, более современные игроки. [7]

Лидеры и аутсайдеры отрасли:

Самые известные гостиницы в нижегородской области:

Крупные:

- «Октябрьская»

- «Волна»

- «Чайка»

- «Волна»

- «Центральная»

- «Нижегородская»

- «Ока»

- «Волжский откос»

Среднего размера:

- «Николь»

- «Александровский сад»

Мини-отели:

- «Никола Хаус»

- «Жук Жак»

- «Relax»

- «Воробей»

- «Ярмарка»

На форуме «Наше дело – отель» в 2008 году был проведен конкурс «Признание коллег». Отельеры анонимно голосовали за своих коллег и конкурентов. По итогам конкурса лучшим малым отелем - проект известного нижегородского отельера Владимира Володина «Никола Хаус» . Лучшей гостиницей назвали гостиницу «Волна». Лучшим гостиничным комплексом - молодой отель «Александровский сад»[8] .

Именно данные предприятия гостиничного бизнеса, по мнению коллег, обладают всеми ключевыми факторами успеха в гостиничном бизнесе:

1. имеют выгодное месторасположение;

2. предоставляют высокое качество сервиса;

3. предлагают комфортабельный и современный номерной фонд;

4. предоставляют разнообразие дополнительных услуг;

5. имеют правильное сочетание: цена-качество;

6. ведут активную маркетинговую политику (7Р).

Стоит отметить, что победители конкурса обладают и еще одним неотъемлемым конкурентным преимуществом – наличием «звездности»:

- «Александровский сад», «Волна» - 4 звезды;

- «Никола Хаус» - 3 звезды.

Аутсайдерами отрасли являются гостиницы, решившие строить свой бизнес и привлекать клиентов исключительно за счет низкого уровня цен (по сравнению с конкурентами). В данных отелях чаще всего наблюдается резкое несоответствие стандартам, низкий уровень обслуживания, отсутствие дополнительных услуг, плохо организованный номерной фонд.

Итак, как видно из вышеизложенного материала, рынок гостиничных услуг в нижегородской области состоит из гостиниц различного уровня, класса, размера и т.д. Но стоит отметить, что все организации данной отрасли можно сгруппировать в две стратегические группы на основе определенных ключевых характеристик, формирующих конкурентные преимущества на исследуемом рынке. Соответственно конкурирующие фирмы можно разделить на две части: к первой можно отнести игроков, которые успешно прошли международную аттестацию и имеют «звездность», ко второй — компании, которые решили игнорировать исполнение стандартов о сертификации. Исследования позволяют сделать вывод о том, что конкурентоспособность отелей, имеющих официально зафиксированный класс значительно выше, чем у гостиниц, которые не имеют «звездности». Об этом свидетельствуют и итоги конкурса на лучший отель области, о котором говорилось выше. При этом официально к настоящему моменту процедуру классификации в Нижнем Новгороде и области прошли всего около десяти отелей: на категорию «4 звезды» — «Александровский Сад», «Чайка» и «Волна»; на категорию «3 звезды» — «Октябрьская», «Ока» и «Никола Хаус»[9] . Только в 2008 - 2009 годах на рынке гостиничных услуг стала наблюдаться четкая тенденция к повышению своего уровня и активизации деятельности по прохождению аттестации.

Методы конкурентной борьбы:

Основными методами борьбы с конкурентами в сфере гостиничного бизнеса нижегородской области являются ценовые методы . Гостиницы постоянно разрабатывают и реализуют различные системы скидок (тариф выходного дня, накопительная скидка, летний тариф и т.д.). Малейшие изменения в цене привлекают значительное число новых клиентов.

Но стоит отметить, что велико и значение неценовых методов конкурентной борьбы: многие гостиницы пытаются выделиться на фоне конкурентов изысканным дизайном, широким перечнем дополнительных услуг, высококачественным сервисом и т.д. Но все же неценовые факторы конкурентной борьбы в большей степени помогают удержать, а не привлечь клиента, именно с помощью этих методов и создается база постоянных гостей.

Конкурентное давление со стороны производителей товаров-заменителей:

Единственный аналог гостиничных услуг - съемные квартиры. Некоторые посетители Н.Новгорода и области выбирают данный вариант, но количество этих туристов незначительно. Именно поэтому можно с уверенностью сказать, что давление со стороны производителей товаров-заменителей в сфере гостиничного бизнеса практически не ощущается. Данный факт можно объяснить несколькими негативными факторами при съеме квартир:

- отсутствие документов для бухгалтерии (чеков и счетов);

- неуверенность гостей в чистоте и уровне гигиены;

- отсутствие как таковых ответственных лиц;

- несоответствие желаемого состояния жилья действительному;

- большое количество услуг, которые приходится выполнять самостоятельно и т.д.

Условия входа в отрасль:

Развитие рынка гостиничных услуг осложняет не только кризис, но и множество проблем и условий вхождения в отрасль:

- необходимость наличия значительного капитала (от 400 тыс. $ для мини отелей, от 3 до 47 млн. $ для крупных объектов) – большие капиталовложения[10] ;

- проблема с землеотводом (трудно найти место для строительства, недостаток «выгодных» участков земли);

- дороговизна основных фондов и монтажно-отделочных работ;

- проблема нахождения инвестора (при отсутствие собственных средств);

- необходимость получения большого числа разрешений и согласований (разрешение на землеотвод, согласования с водоканалом, пожарной инспекцией и т.д. на их сбор уходит более года);

- длительный срок окупаемости (более 5 лет)[11] ;

- значительный срок реализации цели (от проекта до открытия);

- высокие налоги и коммунальные платежи и т.д.

При этом положительными моментами являются:

- отсутствие гостиничного сбора (во многих странах он составляет от 5 до 20%);

- государственная поддержка гостиничного бизнеса (в рамках программы «Развитие въездного и внутреннего туризма в Нижегородской области в 2007-20111 годах» действует такая форма государственной поддержки, как льготное кредитование: благодаря данной подпрограмме инвесторы получают из бюджета возмещение в объеме 50% ставки рефинансирования, то есть на текущий момент 5,25%»)[12] ;

- возможности рекламно-информационной поддержки (участие в выставках на стенде Нижегородской области с 2008 года является бесплатным, информацию о мероприятиях и программах приема средств размещения также может размещаться на специализированном сайте министерства: www.tourismnn.ru)[13] .

Из приведенного выше материала, становится очевидно, что открытие гостиницы – дело действительно серьезное, требующее не только огромного количества различных ресурсов, но и значительных сил, навыков и умений.

Вероятность вхождения на рынок новых предприятий, оценка входных барьеров:

Вероятность вхождения в отрасль разнообразна для различных предприятий. Как указывалось выше, небольшой гостинице выйти на рынок легче, чем крупному отелю (несмотря на то, что конкуренция в сфере мини-отелей значительно выше). Это связано с тем, что при открытии гостиницы больших размеров барьеры вхождения в отрасль становятся практически непреодолимыми. Только нахождение площади, получение соглашений и утверждение проекта может занять более трех лет, а о капиталовложении вообще и говорить не стоит.

При выходе на рынок в формате мини-отеля дела обстоят несколько проще:

1) Не нужно строить собственного здания;

2) Требуются гораздо меньшие капиталовложения;

3) Сокращается срок строительства;

4) Сокращается срок окупаемости объекта;

5) Упрощается поиск инвесторов;

6) Облегчается система налогообложения.

Кроме того, вхождение в отрасль облегчается еще и верной государственной политикой, основы которой зафиксированы законе Нижегородской области «О туристской деятельности на территории Нижегородской области» и программе «Развитие въездного и в программе внутреннего туризма в Нижегородской области в 2007—2011 годах» (о которых говорилось выше).

Подводя итоги анализа отрасли, выделим факторы привлекательности и непривлекательности рынка гостиничных услуг:

Факторы привлекательности отрасли:

1) Средний уровень конкуренции, наличие свободных ниш;

2) Государственная поддержка отрасли;

3) Активная внешнеэкономическая политика России (заявившая о своей интеграции в европейские структуры, Россия постепенно становится для европейцев (в данном случае - европейских туристов) понятнее, а значит, и привлекательнее), что в будущем может привести к значительному росту числа туристов в Н.Новгород;

4) Большой потенциал Нижегородской области, как туристического центра (статус промышленного центра, выгодное географическое положение, неудаленность от Москвы, огромное число объектов культурного наследия, большое число красивейших, с древней историей, монастырей)

5) Высокая рентабельность бизнеса после окупаемости;

6) Большая возможность для творчества (легко выделиться среди конкурентов);

7) Отсутствие сильной зависимости от поставщиков и покупателей;

8) Возможность длительного срока эксплуатации без дальнейшего вложения значительного кол-ва денежных средств.

Факторы непривлекательности отрасли:

1) Кризис в стране и в мире в целом;

2) Наличие сильных конкурентов, успевших зарекомендовать себя;

3) Снижение деловой активности во всем мире и, как следствие, снижение количества командировок и числа бизнес туристов, составляющих 75% всего турпотока в Н.Новгород;

4) Необходимость больших финансовых вложений при строительстве;

5) Трудность нахождения инвестора;

6) Большой срок окупаемости;

7) Высокая стоимость земли и недвижимости;

8) Длительный срок запуска объекта в эксплуатацию;

9) Высокие тарифы за подключение к любым естественным и неестественным монополиям — свет, газ, тепло;

10) Сложность с землеотводом;

11) Необходимость большого количества согласований;

10) Высокие налоги.

2.2 Внешняя среда организации

Организация работы с поставщиками:

У ГК «Ока» множество поставщиков, так как эта организация имеет большие размеры и сочетает в себе различные виды деятельности.

· поставку продуктов для ресторана гостиницы осуществляет компания «Сладкая жизнь». Поставка скоропортящихся продуктов происходит ежедневно, поставка продуктов с длительным сроком хранения осуществляется раз в месяц;

· поставку постельного белья, полотенец, скатертей и т.д. осуществляет компания «Регион Текстиль». Поставка осуществляется по мере поступления запроса, оплата производится по безналичному расчету на условии предоплаты;

· поставка парфюмерии осуществляется компанией «Гранд Комфорт». На основании договора поставка осуществляется раз в квартал по уточненному запросу.

· поставку канцелярских товаров осуществляет компания «Колокол». Заказ канцелярских товаров осуществляется 15 числа каждого месяца, доставка производится в течение 10 дней после заказа. Оплата производится по безналичному расчету в течение 3-х дней после предоставления продукции.

ОАО ГК «Ока» сотрудничает еще с множеством различных компаний:

Коммунальные услуги

1. МУП «Теплоэнерго»

Адрес: г. Н.Новгород, бульвар Мира, 14

Доля в общем объеме поставок – 100 %

2. МУП «Водоканал»

Адрес: г. Н.Новгород, ул. Керченская, 15

Доля в общем объеме поставок – 100 %

3. ОАО «Нижегородская сбытовая компания», городское отделение

Адрес: г. Н.Новгород, ул. Бекетова, 3В

Доля в общем объеме поставок – 100 %

4. ОАО «ВолгаТелеком»

Адрес: г. Н.Новгород, ул. Горького, «Дом связи»

Доля в общем объеме поставок – 50 %

5. ОАО «Эквант»

Адрес: г. Москва, ул. Тверская, д. 7, подъезд 7

Доля в общем объеме поставок – 50 %

Синтетические моющие средства

1. ООО «НижегородСпецКомплект»

Адрес: г. Н.Новгород, ул. Переходникова, д. 1Б

Доля в общем объеме поставок – 70 %

2. ООО ТПК «ЮММАКС»

Адрес:115 432 г. Москва, 2-й Южнопортовый проезд, д.10, стр. 43

Доля в общем объеме поставок – 20 %

3. ООО «СИМОНА-СЕРВИС»

Адрес: г. Н.Новгород, Сормовское шоссе, д.15 А

Доля в общем объеме поставок – 10 %

Стоит отметить, что со всеми партнерами гостиница заключает долгосрочные договора на выгодных условиях. Благодаря этому у гостиницы сложились прочные, надежные отношения с поставщиками, что, несомненно, помогает компании полноценно осуществлять свою деятельность.

Система конкурентов:

На данный момент гостиничный бизнес Нижнего Новгорода представлен более чем 40 гостиницами с номерным фондом более 2000 единиц.

Около 70% рынка поделено между 8 гостиницами города:

· Гостиница «Центральная» – 23,6%

· Гостиница «Волна» – 10,4%

· Гостиница «Ока» - 9,5%

· Гостиница «Нижегородская» – 7,9

· Гостиница «Октябрьская» – 7,8%

· Гостиница «Заречная» – 4,7%

· Гостиница «Александровский сад» - 4%

Практически все гостиницы города позиционируют себя гостиницами класса «Премиум» (3-4 звезды). Происходит интенсивное обновление номерного фонда и инфраструктуры крупных гостиничных комплексов (ГК «Ока», ГК «Нижегородский», Отель «Центральный»). Однако осталось немало гостиниц (в основном это бывшие ведомственные гостиницы или гостиницы, несертифицированные на звезды), в которых состояния номерного фонда, развитие внутренней инфраструктуры и комплекса дополнительных сервисных услуг остается на прежнем «советском» уровне.

Таким образом, сегодня нижегородский рынок гостиничного хозяйства представлен следующим основными сегментами:

1. Гостиницы класса «Эконом»

Количество номеров в этих гостиницах не превышает 70. Такие гостиницы предлагают услуги проживания по невысоким ценам, уровень сервиса и обслуживания соответственно тоже очень невысок. Гостиницы класса «Эконом» особенно востребованы среди менеджеров среднего и низшего звена (в основном государственных предприятий, ведомственных структур) приезжающих в Нижний Новгород в командировку.

2. Средние и малые гостиницы класса «Премиум»

Количество номеров не превышает 30 («Жук Жак», «На Ильинке», «Николо Хаус»). Состояние номерного фонда, уровень предоставляемого сервиса и дополнительных услуг в этих гостиницах очень высок, стоимость предлагаемых услуг соответственно тоже высока. Основными клиентами таких гостиниц являются представители крупного и среднего бизнеса, топ-менеджеры высшего звена. Но вследствие своих небольших площадей такие гостиницы не могут удовлетворить все потребности, возникающие у клиентов: ограниченные площади не позволяют построить конференц-залы, бизнес-центры, комнаты для переговоров, а так же оздоровительные центры, спортивные комплексы, тренажерные залы и пр.

3. Крупные гостиничные комплексы

Представителями этой группы являются следующие гостиницы: «Волна» (4*), «Октябрьская» (3*), «Александровский сад» (4*), «Ока» (3*), «Центральная» (2*), «Нижегородская» (2*), «Волжский откос» (2*), «Заречная» (1*). Количество номеров в этих гостиницах превышает 50. Важным преимуществом этих гостиниц является развитая инфраструктура - гостиницы могут предложить не только основные услуги по проживанию, но и целый комплекс прочих дополнительных услуг: услуги конференц-залов, бизнес-центров (ПК, Интернет, электронная почта, пр.), услуги развлекательных и оздоровительных центров. Этот сегмент является неоднородным, т.к. гостиничные комплексы города предлагают услуги разного уровня - от класса «Премиум» с высоким уровнем сервиса и соответствующими ценами («Волна» (4*), «Александровский сад» (4*)) до класса «Эконом» с низким уровнем сервиса и обслуживания, но и соответственно невысокой стоимостью проживание («Заречная» (1*)). В той или иной степени в каждой гостинице этого сегмента происходит обновление номерного фонда и развитие дополнительных сервисных услуг.

ГК «Ока» имеет официальный статус 3*, именно поэтому основными конкурентами гостиницы являются компании, работающие в том же сегменте – это такие гостиницы, как «Октябрьская», «Центральная», «Нижегородская». Причины, по которым эти гостиницы можно выделить в один сегмент следующие:

- Тип клиентов, которые обслуживают эти гостиницы;

- Уровень цен на проживание;

- Уровень номерного фонда;

- Уровень развития сервисных услуг и внутренней инфраструктуры.

Гостиница «Октябрьская»

Это одна из лучших гостиниц города, расположенная в историческом центре Нижнего Новгорода на Верхне–Волжской набережной. Отель располагает комфортабельным номерным фондом, развитым сектором дополнительным сервисных услуг, рестораном с хорошей кухней. Номерной фонд составляет 75 номеров. В настоящее время разработан проект и выделен земельный участок для строительства еще одного корпуса гостиницы, который будет соединяться с уже существующим наземным переходом. В 2006 году гостиница «Октябрьская» вошла в сеть отелей «Интурист»

Отель «Центральный»

Отель расположен в заречной части города, недалеко от Московского вокзала и Нижегородской Ярмарки. Номерной фонд - 444 номера. В 2005 году закончен ремонт холла, открыт новый ночной клуб, казино и ресторан, начал действовать новый конференц-зал на 100 мест. В настоящий момент происходит обновление номерного фонда, планируется реконструкция нескольких этажей под номера нового типа (класса «Бизнес» и апартаменты), происходит активное развитие сектора дополнительных сервисных услуг.

ГК «Нижегородский »

Происходит реконструкция номерного фонда - отремонтированы 4 этажа. Номерной фонд - 165 номеров. В ближайшее время планируется полная реконструкция гостиницы, ремонт холла и фасада здания, развитие сектора сервисных услуг, строительство большого конференц–зала, вместимостью до 150 человек (на сегодняшний день в гостинице для проведения семинаров и конференций используется помещение кафе вместимостью до 250 человек). Гостиница планирует сертифицироваться на категорию 3 звезды.

Доля рынка ГК «Ока» составляет 9,5 %. Средняя заполняемость - 50% (выше, чем средняя заполняемость по рынку). В настоящее время гостиничный комплекс «Ока» – это 283 номера различных категорий.

Основными конкурентными преимуществами ГК «Ока» являются:

2. Наличие современного номерного фонда при конкурентоспособных ценах;

3. Сеть конференц-залов (вместимостью от 30 до 128 посадочных мест), оснащенных современным оборудованием;

4. Широкий спектр дополнительный сервисных услуг, предлагаемых гостиницей;

5. Качественное обслуживание;

6. Профессионально подготовленный персонал.

Система потребителей (гостей):

Нижний Новгород не является туристическим центром, не включен в основные туристические маршруты, поэтому мало привлекателен для туристов, как российских, так и иностранных. Тем не менее, поток приезжающих в Нижний Новгород достаточно велик, прежде всего, потому, что Нижний Новгород привлекателен как активно развивающийся промышленный и культурный центр, столица ПФО. Поэтому основной поток приезжающих в город составляют административные работники, бизнесмены, менеджеры разного уровня, приезжающие в Нижний Новгород с деловыми целями: расширение бизнеса, налаживания контактов с партнерами и пр.

Именно поэтому основными гостями ГК «Ока» являются люди с высоким достатком, бизнесмены, представители крупного и среднего бизнеса, топ-менеджеры высшего звена, приехавшие в Н.Новгород в командировку. Эти клиенты требуют престижного имиджа гостиницы (который создается сертификатом «звездности»), наличия комфортабельного и современного номерного фонда, широкого перечня дополнительных услуг и высокого уровня обслуживания.

Другие посетители:

- служащие успешно развивающихся предприятий;

- корпоративные клиенты;

- иностранные делегации.

Подводя итоги, можно составить портрет гостя гостиницы «Ока»:

Мужчина/женщина в возрасте от 30 до 55 лет, занмающий/ая высокую должность в успешной российской или зарубежной компании, имеющий/ая средний или высокий уровень дохода.

[1] Журнал «Эксперт – Волга» № 5, 5 – 11 февраля 2008 года: «Оживление на reception».

[2] Журнал «Эксперт – Волга» № 37, 19 – 25 ноября 2009 года: «Лекарство от «звездной болезни».

[3] Журнал «Эксперт – Волга» № 37, 19 – 25 ноября 2009 года: «Лекарство от «звездной болезни».

[4] Журнал «Эксперт – Волга» № 37, 19 – 25 ноября 2009 года: «Лекарство от «звездной болезни».

[5] Газета «Ведомости» от 26 января 2009 года: «Бизнесменам полюбился Нижний».

[6] Журнал «Деловой квартал – Нижний Новгород» 37 (26) от 26 сентября 2009 года: «Гостеприимный» Нижний»

[7] Журнал «Деловой квартал – Нижний Новгород» 37 (26) от 26 сентября 2009 года: «Гостеприимный» Нижний»

[8] Газета «Капиталист» № 02 (086) от 29 сентября 2008 года: «Hotel’s бизнес».

[9] Газета «Капиталист» № 02 (086) от 29 сентября 2008 года: «Hotel’s бизнес».

[10] Газета «Капиталист» № 02 (086) от 29 сентября 2008 года: «Hotel’s бизнес».

[11] Газета «Капиталист» № 02 (086) от 29 сентября 2008 года: «Hotel’s бизнес».

[12] Газета «Вся недвижимость» № 14 (123), 25 марта 2008 года: «Перспективы и проблемы развития гостиничного сектора»

[13] Газета «Вся недвижимость» № 14 (123), 25 марта 2008 года: «Перспективы и проблемы развития гостиничного сектора»