Курсовая работа: Бюджетирование деятельности предприятия на 2012 год Веснушка
Название: Бюджетирование деятельности предприятия на 2012 год Веснушка Раздел: Рефераты по финансам Тип: курсовая работа | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Самарский государственный аэрокосмический университет имени академика С.П. Королева (национальный исследовательский университет) Факультет экономики и управления Кафедра финансы и кредит Курсовая работа по дисциплине «Финансы организаций» Бюджетирование деятельности предприятия на 2012 год «Веснушка» Выполнила студентка группы Э32 Н.Ю. Колесникова Проверила Т.А. Мошкова Самара 2011 РЕФЕРАТ Пояснительная записка: 27 с. , 21 таблица, 5 источников. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ, ЦЕНА, ОБЪЕМ, ПРОДУКЦИЯ, ЗАКАЗ, ПРОИЗВОДСТВО, ПРИБЫЛЬ. Цели курсовой работы – рассчитать бюджет промышленного предприятия на будущий период. Объект исследования – предприятие «Веснушка». Область применения – менеджмент организации. В курсовой работе рассчитан бюджет промышленного предприятия, по производству кремов «Веснушка». СОДЕРЖАНИЕ 1 БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ.. 5 1.1 Основные понятия бюджетирования. 5 1.2 Основные цели бюджетирования предприятий. 6 2 ПЛАНИРОВАНИЯ БЮДЖЕТА ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «Веснушка» НА 2012 ГОД.. 10 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 27 Планирование и бюджетирование на предприятии относятся к числу наиболее сложных и ответственных функций менеджмента. Закладываемые в плане мероприятия и бюджетные средства на их реализацию служат базой для достижения намеченных целей. Планирование можно охарактеризовать как особый тип процесса принятия решений, в рамках которого анализируется информация о прошлой финансовой и производственной деятельности хозяйствующего субъекта, оцениваются его потенциальные ресурсы, формулируются цели на перспективу и устанавливается приоритетность решения задач для их достижения. На практике планирование реализуется путем разработки комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных показателей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым структурным подразделением организации. Таким образом, планирование охватывает все участки деятельности организации и ориентирует их на решение поставленных задач. Оперативное планирование неразрывно связано с бюджетированием (бюджетным планированием), под которым понимается процесс планирования деятельности хозяйствующего субъекта, реализуемый посредством составления и исполнения системы взаимосвязанных бюджетов и предполагающий установление ответственности за каждую статью расходов и доходов. Таким образом, с помощью бюджетирования конкретизируются задачи планирования в форме распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов организации для достижения намеченных результатов деятельности 1 БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 1.1 Основные понятия бюджетирования Бюджет – это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. В США принято четко разделять три понятия: планирование, программирование и бюджетирование. План – это система целей и стратегий по их достижению. Программа – это комплекс мероприятий по реализации стратегий. Бюджет – это и финансовое выражение целей, стратегий и намеченных мероприятий, и плановые финансовые сметы и графики расходов, и прогнозируемые финансовые результаты исполнения программ, и затраты, необходимые для этого Структуру бюджетов, содержание бюджетных статей, согласованность бюджетов между собой, их функции определяет управленческий аппарат организации исходя из ее реальных задач, специфики деятельности и других факторов. Разработка, анализ и контроль бюджетов являются важнейшей составной частью системы управленческого учета в организации. В бюджетах находят отражение оперативные планы деятельности, на основе выявления и анализа отклонений от бюджетных показателей определяются проблемные участки работы. С помощью бюджетирования руководство имеет возможность заранее найти оптимальное соотношение в распределении производственных и финансовых ресурсов между отдельными подразделениями, а также видами деятельности. Бюджеты охватывают все аспекты функционирования организации - снабжение, производство, реализацию продукции, управление финансовыми потоками и т.д. Деятельность различных центров ответственности объединяется в единое целое. В результате достигается оптимальное соотношение централизации и децентрализации управления. 1.2 Основные цели бюджетирования предприятий Можно выделить следующие цели бюджетирования (бюджетного планирования): · планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации; · детализация и координирование различных видов деятельности в функциональных подразделениях; · оценка предстоящих затрат по периодам; · стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности; · контроль текущей деятельности и обеспечение плановой дисциплины; · формирование базы для расчетов эффективности деятельности организации; · оценка выполнения планов центрами ответственности и их руководителями; · средство обучения менеджеров. Таким образом, бюджетирование способствует реализации двух важнейших функций управления: планирования и контроля. В начале отчетного периода, на который разработан бюджет, он является планом или эталоном, представляя своеобразный отчет о желаемых результатах. Совокупность бюджетов позволяет руководству видеть четкую картину будущей деятельности организации. В конце периода бюджет превращается в средство контроля и оценки достигнутых результатов, выявления "узких" мест в целях повышения эффективности управления в будущем. Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным. Его цель – объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами. Данные бюджеты можно подразделить на следующие группы: · финансовые бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс); · операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.); · вспомогательные бюджеты (план капитальных затрат, кредитный план и др.); · дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ, налоговый бюджет). По механизму использования бюджетов выделяют статические и гибкие бюджеты. Статический бюджет – бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации. Статический бюджет отражает сам факт достигнутого результата. С его помощью сравнивают и анализируют только абсолютные значения показателей как в денежном, так и в процентном отношениях. Возможности более детального анализа статический бюджет не представляет. В этих целях используют гибкий бюджет. Гибкий бюджет – бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Он учитывает изменение затрат и доходов в зависимости от изменения уровня продаж и представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. Гибкий бюджет включает доходы и расходы, скорректированные на фактический объем продаж. Если в статическом бюджете показатели планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. При использовании гибкого бюджета применяется факторный анализ результатов. В гибком бюджете для производственных затрат вначале определяют норму в расчете на единицу продукции, а затем на основе этих норм определяется плановый объем производственных затрат в зависимости от уровня фактической реализации. Аналогичным образом также корректируется выручка от продаж. По способу составления различают дискретные и скользящие бюджеты. Дискретный бюджет разрабатывается на год с разбивкой по кварталам и месяцам. Метод непрерывного планирования формирует скользящие бюджеты, т.е. бюджеты составляются на год с корректировкой в процессе его исполнения ежемесячно. Например, в декабре составляется бюджет январь-декабрь, в январе под влиянием возможных изменений составляется бюджет февраль-январь следующего отчетного года и т.д. Также различают приростные бюджеты и бюджеты «с нуля». Приростные бюджеты формируются на основе текущих бюджетов или результатов прошлых периодов с учетом параметров и событий, которые могут произойти за период действия данного бюджета. Однако применение этого метода может в дальнейшем обернуться неэффективной деятельностью всего предприятия, поскольку использование только приростных бюджетов может сформировать у менеджеров уверенность в том, что затраты предыдущего периода оправданы и оснований для их пересмотра нет. А это не всегда справедливо: прошлый опыт может влиять на процесс планирования, но никак не должен заменять прогнозирование результатов. Другой метод решения проблемы составления бюджета – бюджетирование «с нуля». В отличие от приростного бюджета главным постулатом при бюджетировании «с нуля» выступает независимость плановых уровней расходов от их предыдущих величин. Предполагается, что все расходы в базовый период неизвестны и их требуется определить. Данный метод можно рассматривать как метод стимулирования поиска альтернативных путей достижения поставленных целей. Он позволяет наглядно продемонстрировать связь между способом распределения бюджетных ресурсов и достижением целей предприятия, дает возможность планирования расходов в принципиально новых сферах деятельности, а также в случаях, когда предприятию приходится действовать в резко меняющемся окружении. 2 ПЛАНИРОВАНИЯ БЮДЖЕТА ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «Веснушка» НА 2012 ГОД Предприятие ОАО «Веснушка» занимается производством линии кремов по уходу за кожей рук, тела, лица и т.п. Составим бюджетный план предприятия план 2012год: Исходный документ на начальном этапе бюджетного процесса является бюджет продаж, рассчитанный в таблице 1. Основным источником информации при составлении бюджета продаж служат данные отдела маркетинга. Бюджет продаж является наиболее сложным этапом в процессе планирования. Это связано с тем, что объем продаж и, следовательно, выручка от них определяются не столько производственными возможностями организации, сколько возможностями сбыта на реальном рынке. Таблица 1- Бюджет продаж на 2012
Далее составляется бюджет производства . Для составления данного бюджета необходимо иметь в наличии информацию об общем объеме продаж и его распределение внутри бюджетного периода (в соответствии с бюджетом продаж), остатки на начало бюджетного периода (года). Бюджет производства и запасов готовой продукции может составляться только в натуральных единицах измерения. А затем на его основе определяются соответствующие затраты в стоимостных показателях. Расчет осуществляется для каждого вида продукции по следующей формуле: Таблица 2- Бюджет производства на 2012
Таблица 3 - Бюджет производства на 2012
Следующий этап бюджетного планирования – разработка бюджета материальных затрат и закупок . Данный бюджет предназначен для определения затрат сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий и других продуктов, необходимых для производства готовой продукции, чья стоимость целиком относится на объем продаж и изменяется прямо пропорционально объему продаж (производства). Кроме того, в рамках данного бюджета предстоит определить нормативный (переходящий) запас сырья и материалов, а также график погашения кредиторской задолженности, т. е. установить условия и порядок взаиморасчетов с поставщиками сырья, комплектующих и т. п. Годовая потребность в сырье и материалах может быть определена по формуле: Далее представлена таблица 4, где приведен бюджет использования материалов и сырья на начало и конец отчетного периода. Бюджет закупок материалов представлен в таблице 5. Таблица 4-Бюджет использования сырья и материалов
Таблица 5 - Бюджет закупок материалов на 2012
Бюджет прямых затрат труда . Назначение данного бюджета – определить прямые (переменные) издержки на заработную плату в соответствии с составленным ранее бюджетом производства. Для определения прямых затрат труда необходимо рассчитать затраты рабочего времени (в часах и (или) человеко-часах), идущие на изготовление единицы объема выпуска продукции (объема продаж), и стоимость 1 человеко-часа рабочего времени (по средней и (или) средневзвешенной тарифной ставке). Также нужно знать объемы производства на предстоящий бюджетный период. Представлен в таблица 6. Стоимость затраченного труда зависит от типа и количества произведенной продукции, системы оплаты труда. Таблица 6 - Нормативные затраты труда
Бюджет затрат труда в натуральном и стоимостном представление представлен в таблице 7. Таблица 7-Бюджет затрат в натуральном и стоимостном представлении
Скалькулировав все статьи прямых расходов определим бюджет общепроизводственных расходов (Таблица 8). В бюджет включаются вспомогательные материалы, косвенные затраты труда, платежи сторонним организациям. Таблица 8-Бюджет производственных расходов Далее составляем бюджет производственных расходов по видам продукции, представленный в таблице 9. Таблица 9 - Бюджет общепроизводственных расходов по видам продукции
Все производственные расходы предприятия делятся на затраты производства и затраты сбыта продукции. Переменные расходы, относящиеся к процессу производства, образуют плановые производственные затраты предприятия, расчет которых представлен в таблице 10. Таблица 10- Бюджет производственных затрат (себестоимость выпуска)
Распределение производственных затрат по видам продукции представлено в таблице 11. Таблица 11 - Распределение производственных затрат по видам продукции
Переменные расходы, не относящиеся к производству, составляют бюджет коммерческих расходов, которые списываются на себестоимость реализации произведенной продукции. Постоянные расходы не имеют прямой связи с объемом производства и продаж и по своей принадлежности к стадиям кругооборота капитала подразделяются на общехозяйственные (административные) и коммерческие расходы (таблица 12). Таблица 12- Бюджет постоянных расходов
В основе бюджета продаж лежит себестоимость продаж, которая определяется по формуле: Запас готовой продукции на начало периода + Себестоимость произведенной продукции за планируемый период – Запас готовой продукции на конец периода. Себестоимость произведенной продукции определяется бюджетом полных производственных затрат. Составим бюджет себестоимости продаж Бюджет себестоимости продаж представлен в таблице 13. Таблица 13 - Бюджет себестоимости продаж
Расчет себестоимости реализации по видам продукции приведен в таблице 14. Таблице 14 - Определение себестоимости реализации по видам продукции
После определения себестоимости реализации по видам продукции можно рассчитать прогнозную величину маржинального дохода. Таблица 15 - Определение маржинального дохода по видам продукции
Далее составим прогнозный отчет о прибылях и убытках. Сводный прогнозный отчет о прибылях и убытках приведен в таблице 16, бюджет прибылей и убытков в разрезе доходности отдельных видов продукции представлен в таблице 17. Таблица 16 - Сводный прогнозный отчет о прибылях и убытках на 2012
Таблица 17 - Бюджет прибылей и убытков
В распоряжение предприятия должно остаться 2769,91936 тысяч рублей. Инвестиционный бюджет Бюджет формируется для осуществления эффективного краткосрочного вложения. Проект инвестиционного бюджета представлен в таблице 18. Таблица 18 –Проект инвестиционного бюджета Финансовый бюджет Представляет собой прогнозную финансовую отчетность, которая показывает финансовое положение предприятия по истечении планового года в случае, если все бюджеты выполнены без исключения. Выходной формой финансового бюджета является проект бюджета движения денежных средств, который составляется на основе проекта о прибылях и убытках и инвестиционного бюджета, но не является их расчетным итогом. В процессе составления проекта бюджета движения денежных средств анализируется прогнозная динамика расчетов предприятия, возможного привлечения средств и погашение кредиторской задолженности. Представлен в таблице 19. Таблица 19 – Бюджет движения денежных средств на 2012 Составим проект баланса (упрощенный баланс) Исходя из выше перечисленных операционного бюджеты, инвестиционного бюджета и финансового бюджета можно составить проект баланса на 2012 год, который представлен в таблице 20. Таблица 20 – Проект баланса (тыс. руб.)
Рассчитаем вторую выходную форму финансового бюджета, она представлена в таблице 21. В данном отчете отражены такие величины как коэффициенты ликвидности: · текущей ликвидности; · срочной ликвидности; · абсолютной ликвидности. Главная задача оценки ликвидности баланса состоит в определение величины покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную форму (ликвидность) соответствует сроку погашения обязательств (срочность возврата). Основным моментом в правильной трактовке ликвидности является классификация активов и обязательств, характеризующих деятельность предприятия с позиции краткосрочной перспективы. Для проведения анализа ликвидности баланса актив и пассив группируется по степени: · убывания ликвидности (актив); · срочной оплаты ( пассив). В зависимости от скорости превращения в денежные средства активы предприятия подразделяются следующим образом: А1 – наиболее ликвидные активы – суммы по всем статьям денежных средств могут быть использованы для выполнения текущих расчетов немедленно. А2- быстрореализуемые активы - дебиторская задолженность. А3 – медленно реализуемые активы. Пассивы по степени срочности из возврата группируются на: П2 – краткосрочные пассивы ( краткосрочные земные средства). П3 – долгосрочные пассивы. Для качественной оценки ликвидности необходим расчет коэффициентов ликвидности: Коэффициент текущей ликвидности: Кт =(А1+А2+А3):(П1+П2); Этот коэффициент характеризует ожидаемую платежеспособность предприятия на период, равный средней продолжительности одного оборота всех оборотных средств. Коэффициент срочной ликвидности: Кс =(А1+А2):(П1+П2); Низкое значение этого коэффициента указывает на необходимость постоянной работы с дебиторами. Коэффициент абсолютной ликвидности: Кс =(А1):(П1+П2); Этот коэффициент является наиболее жестким критерием платежеспособности, величина буде не ниже 0,2. Таблица 21- Проект отчета об изменении финансового состояния (тыс.руб.)
Коэффициент текущей ликвидности на начало расчетного периода превышает значение 2, это свидетельствует о том, что средства нерационально расходуются на предприятии в предыдущем расчетном периоде. Значение коэффициента срочной ликвидности велико, работа с дебиторами ведется эффективно. В ходе курсовой работы было произведено планирование бюджета предприятия по производству различных косметических кремов, проанализирована деятельность предприятия. Бюджетирование необходимо предприятию, чтобы просчитать все необходимые затраты, а также просчитать примерную прибыль предприятия на планируемый промежуток времени. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Красова, О.С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии: практ. пособие / О.С. Красова. – 2-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2007. – 169 с. 2. Щиборщ, К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России.Москва: Дело и сервис, 2001. 3. Контроллинг: учебник / А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова; под ред. А.М. Карминского, С.Г. Фалько. – М. Финансы и статистика, 2006. С. 60. 4. Попченко Е.Л., Ермасова Н.Б. Бизнес-контроллинг. – М.: Издательство «Альфа-Пресс». 2006. – С. 196. |