|
Панасенко Е.В., директор по логистике ГК «Юнитоп»
Что такое качество и как им управлять
Спросите любого руководителя предприятия или менеджера – насколько важно для вашей компании качество вашей продукции или услуг?
И вы услышите – конечно важно! Мы делаем всё, чтобы наша продукция/услуга была как можно качественнее!
Но если вы зададите вопрос – а какой конкретно уровень качества вы можете обеспечить в настоящее время?
В ответ очень часто вы можете услышать набор неопределённых фраз - «у нас ошибок очень мало», «у нас высокая ответственность всех и каждого», «бывает, но иногда», «наши клиенты не жалуются» и т.п. Примерно так же нередко обсуждают и проблему качества внутри фирмы – «раньше было лучше», «вот опять ошибки на складе/в закупках/транспортном отделе» и так далее. Нередко, достаточно рядовой случай становится темой для совещаний «на самом верху» только потому, что руководитель «пострадавшей» фирмы-клиента близко знаком с руководителем вашей компании.
Таким образом, одна из серьёзнейших характеристик работы фирмы попросту заговаривается, тонет в эмоциях и эпизодических усилиях, больше напоминающих имитацию бурной деятельности, нежели системное решение проблемы.
А между тем, понятие управления качеством имеет свои конкретные и оцифрованные показатели, которые могут быть измерены и экономически обоснованы.
И если вы не разработаете именно систему управления качеством, вы можете потерять клиентов, несмотря на привлекательные ассортимент и цены.
По принятой в мировой практике интегрированным показателем качества логистики является доля выполненного заказа (1), которая определяется как отношение количества заказов клиентов, выполненных без каких-либо претензий с их стороны, к общему количеству заказов, сделанных клиентами данной фирмы. Иными словами, если из 100 заказов, ваша фирма выполнила 75 заказов без единой претензии, следовательно, доля выполненного заказа равна 75%. Это главный принцип современного подхода к оценке управления качеством – измеряйте качество ваших услуг или продукции глазами клиента! Если вы разработаете свой корпоративный стандарт качества на основе только ваших внутрикорпоративных измерений, и при этом, забудете оценки ваших клиентов – это будет всего лишь ваш внутренний набор критериев, не более того…
Таким образом, первое, что предстоит сделать при построении системы управления качеством – это разработать систему показателей качества при производстве товара или услуги в вашей фирме.
Далее, вам предстоит организовать адекватный, объективный и максимально всесторонний учёт всех претензий ваших клиентов. Затем, разработать технологию отработки претензий клиентов, то есть создать полноценную службу качества. Четвёртое действие – установить конкретные показатели для каждого центра ответственности и желательно для каждого сотрудника, влияющего своими действиями на качество вашего продукта. И, наконец, пятое – сделайте экономический и маркетинговый расчёт уровня качества, приемлемый для вашей компании как с точки зрения затрат, так и с учётом отраслевого уровня качества на данный момент и в перспективе. Разработайте Корпоративный стандарт качества – описание всех требований к качеству бизнес-процессов, товаров и услуг, принятый в вашей фирме на долгосрочную перспективу.
2. Показатели качества.
Показатели качества делятся на две основные группы – показатели при продажах (припродажный сервис) и показатели послепродажного сервиса.
2.1. Показатели качества при продажах.
Важнейший показатель качества с точки зрения покупателя – удовлетворённый спрос. Это означает, что фирма, продекларировав себя продавцом того или иного товара, должна иметь данный товар постоянно на складе, в необходимом количестве.
Данный показатель измеряется коэффициентом удовлетворённого спроса (Кспр ). Рассчитывается данный показатель как отношение количества дней наличия данного товара на складе, к общему количеству дней за анализируемый период. Идеальное значение коэффициента = 1. Конечно, задаваясь данным показателем, вы должны первоначально определить группы товаров, для которых вы будете контролировать значение данного коэффициента. К примеру, это может быть тот или иной бренд, или группа А, или группа товаров, реализуемых VIP-клиентам.
Выбор группы товаров, подпадающих под контроллинг данным показателем – дело достаточно серьёзное, и принимать решение в необходимо совместно с маркетологами и собственниками компании, т.к. поддержание товарного запаса с Кспр = 1, потребует от вашей компании определённых дополнительных затрат.
Не следует при этом, руководствоваться только желаниями продажников, т.к. заранее известно, что их требованием будет иметь постоянное наличие всех 100% ассортимента на складе. Иногда применяют обратное значение коэффициента удовлетворённого спроса – доля отказов при совершении заказа, которая рассчитывается как 1- Кспр . Чем меньше данный коэффициент, тем качественнее работает отдел поставок с точки зрения клиентов.
Вспомогательными (внутренними) показателями качества поставок могут являться:
Коэффициент выполнения графика поставок - доля поставок, выполненных в соответствие с утверждённым графиком;
Показатель качества товара, поставляемого от поставщика – доля бракованного товара в поставках;
Коэффициент эффективности претензионной работы с поставщиками – доля удовлетворённых претензий к общему количеству претензий к поставщику по бракам товара при поставке. Доля может измеряться как отношение количества или сумм претензий.
Далее, следуют показатели, характеризующие качество формирования заказа. Менеджеры отделов продаж допускают ошибки при формировании заказа (задвоение заказа, ошибки по ассортименту или количеству, ошибки в указании адреса или сроков доставки и т.п.). Данные ошибки учитываются долей ошибок при формировании заказов, которая является отношением количества заказов с ошибками менеджеров к общему количеству заказов, обработанных менеджерами данного подразделения продаж.
Следующий в цепочке работы с заказами клиентов – склад.
Типичные ошибки, которые допускаются в процессе набора, комплектации и отгрузки заказов:
пересорт;
недовложения;
излишки;
отказ в наборе по причине ненахождения товара на местах хранения;
отгрузка товара с минимальным сроком годности;
повреждения упаковки товара;
нарушение регламента окончания набора и отгрузки товара;
невыполнения требований клиента в части предпродажной подготовки товара (стикерование товара, маркировка коробок, некачественная упаковка паллет и т.п.)
К погрешностям работы склада относят и внутритарные недовложения по вине поставщика.
Считается, что склад не должен допускать отгрузки товара с отклонениями по отношению к заказу Клиента. Поэтому, рекомендуется при отгрузке отдельным категориям клиентов производить вскрытие коробок с заводской упаковкой и пересчёт товара.
Интегрированный показатель работы склада – доля наполнения заказа. Определяется как отношение количества заказов, выполненных без каких-либо претензий по причине склада к общему количеству заказов, обработанных складом за анализируемый период. Поскольку для склада наиболее характерным показателем его производительности является количество отработанных позиций (или количество строк в товарных накладных), применяется дополнительный показатель - относительное количество позиций в претензиях клиентов.
Измеряется в % как отношение количества позиций, по которым поступили претензии от клиентов к общему количеству отгруженных позиций.
Данный показатель более адекватно отражает качество работы склада с учётом структуры заказов клиентов.
Если на склад возложена обязанность подготовки товаро-сопроводительной документации (ТСД), то ошибки в данной области группируются в относительное количество ошибок при подготовке ТСД. Измеряется в %-ном отношении количества ТСД с ошибками к общему количеству подготовленных документов.
Помимо интегрированных показателей, на складе применяется целая система внутренних показателей качества.
После того, как заказ набран, скомплектован и загружен в транспортное средство, наступает очередь Отдела доставки заказов.
Основные ошибки при доставке заказов клиенту:
нарушение регламента доставки (отклонение от времени, указанному в заявке на доставку);
повреждение товара при доставке;
неполная передача клиенту товара или комплекта ТСД;
невыполнение водителями дополнительных заданий (доставка рекламных материалов, подарков, инкассация и т.п.);
ошибки в оформлении (подписании товарных накладных).
Ошибки доставки группируются в показатель – доля претензий по причине доставки.
Определяется как отношение количества заказов с претензиями по доставке к общему количеству заказов, доставляемых Отделом доставки.
2.2. Показатели качества послепродажного сервиса.
Данные показатели являются не менее важными чем показатели качества продаж.
Клиент готов нам простить ошибки. Но если мы затягиваем рассмотрение его претензий, не обеспечиваем обратную связь, раздражение Клиента объективно обоснованно и может привести к разрыву сотрудничества.
Поэтому, такой показатель как время отработки рекламаций является важнейшим критерием качества.
Что означает этот показатель?
Это период времени с момента направления клиентом претензии в форме, установленной договором, до момента получения им ответа на данную претензию.
И здесь есть два условия.
Во-первых, ответ отнюдь не означает, что претензия будет удовлетворена полностью. Это значит, что за установленный период времени, на фирме будет проведено исчерпывающее расследование и клиент обязательно получит ответ.
Во-вторых, время отработки рекламаций также устанавливается в договоре с клиентом и определяется технологическими условиями производства данного товара или услуги. Для компаний-дистрибьютеров, обычно стандартный срок отработки рекламаций – 5 рабочих дней. Для логистических операторов – 3-4 рабочих дня. Причина в том, что компании-дистрибьютору нужно дополнительное время для предварительной экспертизы претензии и «разноски» их по зонам ответственности, к которым могут относиться не только логистические подразделения. Также, необходимо время, чтобы подготовить и отправить официальный ответ клиенту с приложением документов, материалов и т.п. Более подробно, технологический цикл отработки претензий мы рассмотрим ниже.
Второй показатель послепродажного сервиса – время удовлеторения претензии.
Это значит, что с момента положительного ответа клиенту на его претензию, вы должны сделать следующий шаг – либо допоставить товар (при недовложении), либо принять возврат (в случае брака товара или излишков), либо обменять (в случае пересорта или брака) товар. И это должно быть сделано также в сроки, зафиксированные в корпоративном стандарте качества и в договоре в вашим клиентом. Сроки, в зависимости от удалённости клиента, устанавливаются разные. Но при этом, стороны стараются соблюсти одно условие – окончание рассмотрения и удовлетворения претензии должно быть в пределах отчётного периода по бухгалтерскому учёту.
Многие известные по всему миру компании исчисляют цикл рассмотрения и удовлетворения претензий даже не днями, а часами. И именно благодаря этому, они и стали транснациональными…
Общая схема дерева основных показателей качества приведена на рис.1.
3. Технология отработки претензий.
Для организации отработки претензий клиентов вам понадобится создать специальное подразделение (назовём его Службой качества ), которое должно быть, во-первых, максимально независимым от производственных и коммерческих подразделений компании. Желательно, подчинение либо директору по маркетингу, либо напрямую руководителю компании. Во-вторых, службой качества должно быть укомплектовано наиболее опытными работниками, хорошо знающими, с одной стороны технологию производства товара/услуги, с другой стороны, требования к качеству продукта, установленные законодательством и Корпоративным стандартом качества. В-третьих, службой качества должна руководствоваться регламентами и другими ВНД, разработанными в компании в области качества.
Переходим к технологии отработки претензий.
Итак, сотрудник службы качества получил претензию от клиента.
Типовой бланк претензии может выглядеть примерно следующим образом:
Получив данную претензию, специалист службы качества совершает следующие основные действия:
вносит информацию о поступившей претензии в мониторинг претензий клиентов;
проверяет документы, предоставленные клиентом по претензии;
сверяет распоряжения на набор (РН) и отгрузочные документы;
Проверяет время поступления РН на предмет соответствия регламенту, а также внесение корректировок по № накладной;
устанавливает ФИО работников, производивших набор, контроль, упаковку и отгрузку;
проверяет отметки клиента на отгрузочных документах о порядке приёмки товара, нарушениях упаковки коробок и т.п., сверяет документы по претензии с данными отметками;
запрашивает объяснительные записки от водителя-экспедитора, в т.ч. наёмного, по порядку приёмки-передачи груза;
инициирует проведение инвентаризации товарных остатков по наименованию с учётом произведенных за период отгрузок и поставок;
проверяет фотографии, сделанные при отгрузке (для региональных клиентов и сетей);
получает объяснительные от сотрудников склада в случае выявления факта нарушения заводской упаковки на складе.
проверяет документы и фотографии прихода по данной партии
проверяет соответствие даты и времени, указанной в заявке менеджера ОП, фактическим параметрам доставки и претензии клиента по доставке;
проверяет наличие в заявке адреса, контактного лица и планового интервала времени доставки;
производит необходимые перемещения в учётной базе данных;
проверяет время фактической отгрузки товара складом;
вносит информацию о результатах рассмотрения претензии в мониторинг претензий клиентов.
Как видите, даже этот неполный перечень действий показывает, что по каждой претензии нужно проводить достаточно объёмное расследование, если вы действительно хотите разобраться в причинах данной претензии. Эти действия требуют определённых ресурсов. Поэтому, многие крупные фирмы нередко удовлетворяют мелкие претензии (к примеру, до $10) без рассмотрения.
Закончив расследование, специалист службы качества готовит своё заключение по установленной форме. Данное заключение предоставляется для подготовки обоснованного мнения руководителю подразделения, к которому по результатам расследования отнесена ответственность за допущенные отклонения от технологии. Затем, заключение с соответствующими согласованиями и мнениями направляется должностному лицу, уполномоченному принимать окончательное решение по претензиям клиентов.
4. Информационное обеспечение процесса отработки претензий клиентов.
Вы обратили внимание на то, что действия специалиста службы качества при отработке претензии, начинаются и заканчиваются внесением информации в специальный мониторинг? Это важнейший аспект в управлении качеством. Если вы не будете аккумулировать информацию о претензиях, то соответственно, вы не сможете адекватно выявить причины их возникновения. Следовательно, постановка задач по устранению причин из возникновения также может оказаться некорректной.
Но начнём с самого начала – с подачи претензии клиентом.
К кому, куда и как должен обратиться клиент с претензией? Может ли он просто позвонить по телефону работающему с ним менеджеру отдела продаж, или для этого требуются дополнительные действия?
Этот вопрос решается по-разному в зависимости от размеров компании.
В крупных и малых компаниях претензии принимают и первично обрабатывают менеджеры отделов продаж. Но при этом, руководство компании рискует потерять долю претензий клиентов на самих менеджеров. А таковых бывает не мало - задвоение заказа, ошибки в наименованиях и количестве при формировании заказа, кроме того, жалобы на отсутствие рекламной информации о товаре, информации о проводимых акциях, системе скидок и т.п. Поэтому, в крупных компаниях клиентам предлагается обращаться с претензиями в единый Coll-center, который обычно включен в состав департамента маркетинга.
При поступлении претензии, она заносится в базу данных, ей присваивается номер, признак (вид претензии), и центр ответственности, куда данная претензия направляется на дальнейшее рассмотрение. В базе данных создаётся карточка претензии, фиксируется время её подачи, необходимая информация для идентификации выполненных операций, а также время её отработки (момент отправки ответа Клиенту). Кроме мониторинга претензий, Coll-center контролирует и время удовлетворения претензий по управленческой базе данных.
Таким образом, данная структура мониторит полностью весь цикл отработки и удовлетворения претензий клиентов, включая работу сотрудников службы качества. По итогам отчётного периода, готовится отчёт для руководства с соответствующей аналитикой по признакам (видам) претензий и по центрам ответственности в компании.
Форма отчёта для руководства может выглядеть следующим образом:
5. Распределение показателей качества по центрам ответственности.
Итак, мы организовали информационное обеспечение отработки претензий, разработали технологию их рассмотрения и показатели измерения качества.
Но что же дальше? Как включить каждого работника в систему управления качеством?
Для начала разработайте матрицу качества для своего подразделения. По горизонтали перечислите все технологические операции, выполняемые в подразделении, а по вертикали перечислите все должности, которые находятся в вашем подчинении. В клеточках на пересечении столбцов и строк укажите кто конкретно отвечает за качество каждой операции. Матрица качества позволит вам видеть участие каждого работника в формировании качества продукта на вверенном участке. Это достаточно объёмная работа, но она позволит выявить, где у вас «густо, а где пусто». Нередко, за одну операцию отвечают несколько человек (а это значит – никто), а в другой операции качество контролируется вообще никак и никем… И в том и в другом случае понадобится перераспределение усилий, и возможно, изменение технологий или должностных инструкций.
Кроме того, благодаря этой матрице, вы сможете точно «диагностировать» источник ошибки и разработать адекватные меры по устранению проблем. Начинает работать разветвлённая система рейтингов и мотивации, направленная на обеспечение заданного уровня качества. Далее, вам понадобится разработать разветвлённую систему внутренних показателей качества.
К примеру, коэффициент удовлетворённого спроса зависит не только от работы отдела поставок, но и от времени обработки поступившего товара на участке приёмки склада.
Если вы запланировали на обработку товара при приёмке 8 часов, а по факту товар не был доступен к продаже 24 часа, это естественно отразиться на коэффициенте удовлетворённого спроса не лучшим образом.
Второй пример – выполнение регламента поступления на склад заказов на набор товара.
Если заказ не поступил на склад к установленному времени, соответственно появляется риск задержки окончания набора и комплектации.
Как следствие – поздняя отгрузка и опоздание при доставке заказа клиенту.
Кто виноват в данном случае? Водитель-экспедитор, склад или менеджер, нарушивший регламент отправки заказов на склад?
Для того, чтобы получить ответы на эти вопросы, вам понадобится во-первых, чётко разграничить все бизнес-процессы, формализовать их в виде процедур, технологических и должностных инструкций. Во-вторых, регламентировать бизнес-процессы по времени. В-третьих, установить критерии качества выполнения данных операций. В-четвёртых, решить, каким образом вы будете контролировать выполнение установленных регламентов.
В результате, у вас появится набор внутренних «измерителей» качества вашей работы. Но не потеряйте за деревьями лес! Всё-таки основные критерии качества работы компании – внешние показатели, то есть оценка клиентов.
Поэтому внутренние показатели и нормативы «затачиваются» именно под достижение этих нескольких макропоказателей.
6. К чему стремимся?
После того, как вы создадите систему управления качеством, вы сможете просчитать какие затраты вам понадобиться сделать для того, чтобы достичь желаемого уровня качества. При ручном и механизированном труде, во-многом в этом вам поможет матрица качества. Поскольку вам известна себестоимость каждой технологической операции, вы без труда рассчитаете, например, сколько будет стоить 100%-ный контроль набора заказов. При оценке затрат на качество действует известный принцип Парето – последние 20% на пути к идеальному качеству потребуют от вас 80% всех затрат на этом направлении.
Рис.2. Диаграмма соотношения затрат на достижение уровня качества.
Поэтому, постановка корректной и достижимой цели для вашей системы управления качеством во многом определит эффективность работ в данном направлении. Как и любая бизнес-цель, она потребует определённого компромисса между желаемым, возможным и необходимым.
Данная цель ставится на основании во-первых, маркетинговых исследований потребностей рынка в области качества, во-вторых, технико-экономическими расчётами затрат на поддержание качества услуг или продукции, и в-третьих, возможностями компании инвестировать технологическое перевооружение, оплачивать более качественный трудовой ресурс, дополнительное обучение персонала и т.п.
По своему опыту могу сказать – работник, работающий на данной операции более одного года, совершает ошибок в 4 раза меньше чем новичок. Но самое интересное, что проработав на одном месте более 3-х лет, количество ошибок у него вновь начинает расти! А это значит, что наступает момент переобучения ветерана. Причина понятна – за три года произошли изменения в технологиях, да и «глаз замылился». Поэтому, на предприятии должна работать постоянно действующая система обучения, повышения квалификации и аттестации. Самый главный враг качества – застой!
7. Заключение.
По мере роста конкуренции, требования к качеству выходят на первый план. И без системного, компетентного выстраивания систем управления качеством, наработок технологий решения этих вопросов, мы не продвинемся вперёд. Многие компании уже научились работать быстро. Но работать ещё и качественно пока удаётся единицам…
Изложенное выше – это скорее только технология «постановки правильного диагноза» процесса качества в вашей фирме. Безусловно, постановка диагноза важна. Он во-многом определит пути преодоления проблемы. Но далее, следует целый комплекс работ, в который включаются как технологические вопросы, так и работа с персоналом.
Список литературы
1. Дональд Дж. Бауэрсокс, Дейвид Дж. Клосс. Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е изд. ЗАО «Олимп-Бизнес», М., 2006.
|