| .
Как только ваша компания перерастёт уровень малого бизнеса и численность персонала превысит 20-30 человек, у вас появится потребность в формализации бизнес-процессов. А если поставлена цель пройти сертификацию компании на предмет стандартов ISO 9000, формализация и описание бизнес-процессов станет острой необходимостью.
Зададимся простым вопросом – для чего нужно формализовать и описывать именно бизнес-процессы?
Почему нельзя ограничиться устным распределением обязанностей, указаниями, распоряжениями, должностной инструкцией или приказом?
Казалось бы, в каждом из этих действий есть всё, чтобы «процесс пошёл» - обозначается действие, которое нужно исполнить, исполнители и срок исполнения. Но проходит 3-4 месяца, постепенно меняются исполнители и этот документ почему-то забывается и перестаёт действовать. И вновь тот же лоб и те же грабли …
Так в чём же причина?
1. Во-первых, разберёмся, для чего вообще предназначено бизнес-планирование.
При планировании и описании бизнес-процессов, вы закладываете фундамент для следующих действий:
ресурсное планирование на выполнение операций, обеспечивающих данный процесс;
постановка «единой власти и ответственности» за каждый бизнес-процесс, выполняемый вашей компании, в отличие от организационно-штатной структуры, распределяющей ответственность по формальным ЦФО;
взаимосвязь и взаимозависимость бизнес-процессов между собой;
привязка данного производственного процесса к внешним и внутренним показателям качества ваших товаров и услуг.
Иными словами, планирование бизнес-процессов (процессное планирование) предназначено для оптимизации деятельности компании.
2. Во-вторых, определимся в обязательных атрибутах процессного планирования.
При формализации и планировании бизнес-процессов, должны выполняться следующие условия:
2.1. Чётко обозначены видоизменения продукта, а также условия начала и окончания действия данного процесса.
Пример 1
Если вы планируете процедуру отработки претензий клиентов, то началом процесса является – дата и время поступление претензии клиента в Coll-center компании. Окончанием процесса обозначаем получение клиентом ответа на претензию (в случае её необоснованности) или удовлетворение претензии клиента, включая проведение корректировки дебиторской задолженности (в случае её обоснованности). При всей казалось бы несложности данного вопроса, неправильно поставленные «старт» и «финиш» очень часто приводят к недоразумениям и потерям. Допустим, вы перенесли «финиш» в вышеуказанном процессе на один шаг раньше. То есть посчитали, что процесс окончен, когда клиенту отправили недостающий товар или приняли возврат излишков. Но через неделю-другую вы вновь получите ещё одну претензию, так как менеджер не позаботился своевременно о корректировках в БД, проведению приходно-расходных документов. В результате, сверка по итогам периода дала расхождения, вызвавшие новое возмущение клиента. Если же вы перенесёте «старт» к примеру, в точку получения претензии специалистом соответствующего подразделения (а не поступлением претензии от клиента в Coll-center), то вы потеряете из-под контроля время, затраченное на предварительную обработку данной претензии в Coll-center. В результате, провозглашённый вами корпоративный стандарт качества (см. глава 11) может быть публично осмеян клиентами на просторах Интернета.
Следует также определить, какой продукт вы получаете на входе, и что вы получаете на выходе данного процесса.
Пример 2
Процесс приёмки товара на склад начинается в виде поставки транспортного пула товара, а заканчивается товаром, подготовленным к хранению на складе.
2.2. Указывается владелец данного процесса, его полномочия и ответственность, а также взаимосвязь данного процесса с другим процессом более высокого уровня и подпроцессы, связанные с объектом описания.
Пример 3
При планировании процесса доставки товаров из центрального склада на склады филиалов, владельцем процесса назначается начальник транспортного отдела (ТО) головного предприятия. В его функциональное подчинение в рамках данного процесса включены диспетчеры филиалов. Это означает, что указания начальника ТО в рамках данного процесса являются приоритетными по отношению к указанию любых должностных лиц, в том числе директоров филиалов (которым диспетчера подчиняются организационно). И если диспетчер нарушил указание начальника ТО, то он вправе наложить дисциплинарное и материальное взыскание на данного диспетчера. Если же диспетчер нарушил данное указание по распоряжению директора филиала, то начальник ТО, как владелец данного процесса вправе обратиться по инстанции (допустим, к директору по логистике головного предприятия) о проведении служебного разбирательства с директором филиала по данному факту.
2.3. Обозначаются функции, включенные в данный процесс, исполнители, а также моменты начала и окончания ответственности исполнителей при выполнении данных функций.
Наиболее распространённая ошибка – обозначается функция и исполнитель. Но не указывается, в какой момент и в какой форме переходит ответственность от одного исполнителя к другому. В результате, при сбоях в процессе, звучат ответы «а я сказала, я передал, я положила, я сообщил и т.п.». Есть принцип эстафетной палочки - если при беге по эстафете, в момент передачи палочки она упала – виноват тот, её кто передавал! И пока палочка не окажется в руках следующего бегуна, время набегает тому, кто передавал… Этот принцип в описании бизнес-процессов означает следующее – ответственность исполнителя данной функции заканчивается только тогда, когда он однозначно убедился в передаче результата данной функции следующему исполнителю в заданной форме, в пределах установленного регламента и в установленном месте. Тогда, при разбирательстве причин сбоев в том или ином процессе, ответы будут выглядеть примерно так - «Я передал отчёт в установленной форме, в заданные ВНД сроки, на установленный электронный адрес с пометкой «Уведомить о получении». Уведомление получил».
2.4. Указывается временной или иной ресурсный регламент на выполнение каждой операции и процесса в целом.
Процесс, и его составляющие части не могут быть безбрежны. Полным описанием процесса может считаться только то, в котором вшиты ресурсные показатели.
Пример 4
Операция – обработка документов на поставленный товар и заведение информации в базу данных. Производит операцию – оператор склада. Перечисляются действия, которые выполняет оператор склада. Указывается регламент – 1 час с момента получения комплекта документов от старшего кладовщика участка приёмки склада.
2.5. Определяется разделение обязанностей исполнения и контроллинга. Это означает – вести мониторинг и сообщать об исполнении своей функции должен не сам исполнитель, а лицо, принимающее у него эстафету!
Пример распределения обязанностей по выполнению операций и мониторингу исполнения одной из процедур приведён в таблице 1.
2.6. Определяются показатели эффективности данного процесса, необходимое IT-обеспечение, формы документов, периодичность и форма отчётности.
К примеру, если мы планируем процесс поставок, то должны указать отчёты, которые требуется сформировать в БД, обозначить отчётные периоды и показатели отчётности.
2.7. Указывается лица, ответственные за контроль исполнения частей процесса по подразделениям компании, а также лицо, ведущее мониторинг всего бизнес-процесса в целом, и форма текущего контроля его исполнения.
Но и после принятия данного ВНД, важно понимать – документов-автопилотов не бывает! Очень многое зависит от общего уровня исполнительской дисциплины и настойчивости владельца данного бизнес-процесса. К примеру, если в ситуации, описанной в п.2.2, начальник ТО не решился связываться с директором филиала, а директор по логистике «спустил на тормозах» неисполнительность участников процесса, то каким бы ни было совершенным описание данного бизнес-процесса, качество обеспечения доставок товаров в филиалы не улучшится.
Основные условия, при которых процессное управление может достигнуть успеха, изложены в стандарте МС ИСО 9000:2000. Их иногда называют восемью принципами успешного менеджмента.
Принцип 1. Клиентоориентированность.
Вы можете погрузиться в массу своих внутрипроизводственных показателей, критериев и оценок. И несомненно добьётесь в этом деле успехов. Но если вы не взгляните на свою работу глазами своих клиентов, не перестанете обманывать в первую очередь самих себя красивыми отчётами и «причёсанными» цифрами – грош цена вашим усилиям. Рынок рано или поздно вытеснит вас из числа игроков.
Принцип 2. Лидерство руководства.
Никакие компьютеры и самые совершенные планы и документы не дадут результата, если руководство управляет своим предприятием «по понятиям», относится к своему персоналу как «салтычиха к крепостным», пренебрегает аналитикой и точной информацией. Именно эта причина является одним из основных тормозящих факторов развития бизнеса в нашей стране.
Принцип 3. Вовлечение персонала.
Положительные перемены в компании начинаются только тогда, когда не менее 20% персонала участвуют в их подготовке и готовы их принять (04). Можно изменить компанию и «через колено». Но это будет уже другая компания, другой персонал и скорее всего, другой бизнес.
Эти три принципа – самые главные. Если в вашей компании они не выполняются, дальше можно не читать!
Принцип 4. Процессный подход.
Конечно, все аспекты управления бизнесом не могут быть охвачены только лишь процессным планированием. Тем не менее, ресурсное управление становится более эффективным, когда максимальная доля используемых на предприятии ресурсов, привязана к конкретным процессам и результатам.
Принцип 5. Системный подход к менеджменту.
Основная беда руководителей в нашей стране – они пытаются организовать взаимодействие подразделений на основе прецендентов ошибок и провалов. Вместо того, чтобы организовать системное управление бизнес-процессами и взаимодействие исполнителей, пост-советские руководители считают, что самый надёжный способ выстроить систему – это взять на себя «жёсткий» контроль несогласованных стыков между подразделениями. В результате, появляются контрольные управления и контролёры, вводятся дополнительные отчёты и процедуры, нагромождается бюрократическая кора, которая не только не повышает управляемость компании, а наоборот, создаёт дополнительные затраты и тормозит процессы. Нечёткая постановка целей и задач, пренебрежение формальным распределением обязанностей, неумение делегировать свои полномочия менеджерам компании, приводит к новым провалам и потерям.
Система управления бизнес-процессами должна работать как хорошо режиссируемый спектакль, в котором режиссёр организует игру артистов между собой по единому сценарию. Но при этом, сам режиссёр находится вне сцены, смотрит на спектакль глазами зрителя, и при этом, делает всё, чтобы артисты могли полностью раскрыть свой потенциал. Представьте себе режиссёра, который при зрителях бегает по сцене, дёргает артистов за рукава, бранит их почём зря, да ещё и подсказывает им текст. А неугодных стаскивает за шиворот со сцены! Именно так, к сожалению, ведут себя многие руководители наших российских компаний. Эту проблему топ-менеджмента прошли многие страны. Пройдём их и мы и, надеюсь, за меньший период времени.
Принцип 6. Постоянное улучшение.
В процессное управление должна быть заложена «самозатягивающаяся удавка». В компании должны быть система мониторинга результативности процессов, их качества и удовлетворённости потребителей. И при постановке целей и задач на следующий период, обязательно закладываются тренды роста. Только движение вперёд по всем трём направлениям позволит фирме подтвердить и укрепить свои позиции на рынке. Нередко, в ответ можно услышать – невозможно повышать одновременно производительность труда, эффективность и качество! Такое отношение в своё время было к японской продукции – её делают много, она дешёвая, но не качественная… А что вы скажете о сегодняшнем товаре с лейбом «Made in Japan»?
Принцип 7. Принятие решений на основе фактов и анализа информации.
Интуиция в бизнесе играет свою роль. Но чаще срабатывает трезвый, взвешенный, системный анализ ситуации, основанный на максимально достоверной и полной информации. Такой анализ требует компетентных специалистов, знающих как получить эту информацию и как её обработать. Во многом именно форма обработки информации помогает управленцам принять правильное решение. Сложно ориентироваться в отчётах на листе размером с футбольное поле. А вот аналитическая записка на 2-3 страницы, содержащая основные цифры и графически изображённые тенденции по данному вопросу – это и есть искусство аналитика. Нередко именно отсутствие таких аналитиков в компании тормозит принятие решений к переменам.
Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.
С поставщика начинается логистическая цепь. Если первое звено работает ненадёжно, последствия отзовутся и на последнем звене цепи. Поэтому, с одной стороны, к выбору поставщика нужно подходить предельно взвешенно. Но, с другой стороны, если отношения выстроились на протяжении нескольких лет, не следует видеть в поставщике только источник дополнительной прибыли за счёт снижения его отпускных цен. Краткосрочные контракты, отсутствие долгосрочного планирования и обязательств, на самом деле – иллюзия вашей независимости и «короткого поводка» в отношениях с поставщиком. Он ответит вам такой же эгоистичной, жёсткой позицией и, в конечном итоге, может легко перевести вектор своих отношений к вашему конкуренту. Поэтому, первый период «знакомства» (5-6 лет) должен обязательно перейти в стадию зрелого сотрудничества на основе долгосрочного, обстоятельного контракта, с учётом как взаимных требований, так и взаимной выгоды. Очень часто, этот переход не обозначается. Контракты продолжают заключаться сугубо формально, нередко без участия логистов. Мы продолжаем боятся собственной необязательности, нераскрытых тайн российского рынка и т.д и т.п. Как результат, жалуемся на необязательность поставщиков, пренебрежительное отношение к нашим запросам по топовым позициям, низкое качество поставок. Круг замкнулся. Кто разорвёт его первым? Секрет успеха многих компаний, успешно завоёвывающих просторы российского рынка – долгосрочные, партнёрские отношения с поставщиками.
Список литературы
http://www.lobanov-logist.ru
|