Реферат: работа Диагностика корпоративной культуры ООО «Стройцентр»

Иркутский государственный университет

Байкальский институт бизнеса и международного менеджмента

Курсовая работа

Диагностика корпоративной культуры

ООО «Стройцентр»

Выполнили:

Студенты группы 04-9-2

факультета бизнеса и менеджмента

Булгатова Виктория

Казак Михаил

Копылова Елена

Кохо Мария

Иркутск 2005

Введение

Актуальность проблемы. Рост внимания к проблеме диагностирования корпоративной культуры определяется сложностью структурных характеристик современного бизнеса (неустойчивость, растущая непрогнозируемость, большая скорость изменений, разнообразие, темпоральность – повышенная чувствительность к ходу времени). Изменение ключевых факторов, необходимых для принятия новой стратегии и адаптации к быстро меняющимся условиям, требует адекватных организационных форм и соответствующей корпоративной культуры. Опыт западных стран свидетельствует, что корпоративная культура является мощным ресурсом и необходимым условием устойчивого положения организации на рынке, фактором ее конкурентоспособности. Как показывает региональный аудит, руководители осознают силу корпоративной культуры только в момент проведения реструктуризации, пытаясь провести изменения, которые она отвергает и лишь незначительная часть менеджеров понимает важность корпоративной культуры в текущей деятельности организации.

Перечисленные факты обусловливают актуальность изучения теоретических концепций и разработки практических рекомендаций по диагностике корпоративной культуры. Актуальность проблемы исследования обусловлена также новизной ее постановки для российских фирм, не имеющих еще достаточного эмпирического опыта. Особую актуальность работе придает возможность практического использования ее результатов в деятельности российских предприятий.

Степень разработанности проблемы. В экономической литературе проблемы организационного менеджмента занимают значительное место, корпоративная культура, как правило, рассматривается в качестве обязательного элемента политики организации наряду с другими составляющими Акцент на ценности корпоративной культуры, ее имидже и индивидуальности делают в своих работах такие специалисты как М. Мескон, Е. Шейн, У. Хенди и другие авторы. Проблемы, связанные с созданием эффективной корпоративной культуры обсуждаются в работах социологов, психологов, экономистов. Широкий круг вопросов, связанных с корпоративной культурой и их дискуссионность дополняются неоднозначностью понятийного аппарата.

Главной целью курсовой работы является описание корпоративной культуры ООО «Стройцентр».

Теоретическая и методологическая основа исследования. Для достижения поставленной цели и было проведено анкетирование, в котором приняло участие 44 человека.

Данные, полученные в результате анкетирования, как правило, разбивались на две основные группы:

• Общий результат ООО «Стройцентр» (все опрашиваемые)
• ИТР – инженерно-технические работники (12 человек)

Или

• Рабочие (32 человека)
• ИТР (12 человек)

В ходе анкетирования мы использовали следующий инструментарий:

- Тест «Выявление ценностей» (М.М. Рокич)

- Анкета для выявления типа корпоративной культуры Ч.Хенди

- Анкета на диагностику корпоративной культуры Гоффи;

- Анкета «Луковица культуры»

- Тест «Ожидания персонала»

- Анкета «Профиль лояльности»

Понятие и определение корпоративной культуры

В сфере организационного менеджмента сложился определенный понятийный аппарат, хотя трактовка дефиниций не всегда однозначна. Знание терминов позволяет ориентироваться в решении методических и практических задач, связанных с корпоративной культурой. Прежде чем перейти к обзору понятия корпоративная культура, необходимо дать определение ее базовой составляющей.

• Культура (от латинского cultura - возделывание, воспитание, образование, развитие, почитание) - это многомерное понятие, имеющее множество значений и смыслов в зависимости от области применения. Системный подход к процессу лингвистического развития слова культура позволяет выделить в современных европейских языках (если исключить сельскохозяйственную и естественно-научную терминологию) четыре основных смысла:
• Абстрактное обозначение общего процесса интеллектуального, духовного, эстетического развития;
• Обозначение состояния общества, основанного на праве, порядке и т.д., в этом смысле слово культура совпадает с одним из значений слова цивилизация;
• Абстрактное указание на особенности способа существования или образа жизни, свойственных какому-то обществу/группе людей в определенный исторический период;
• Абстрактное обозначение форм и продуктов интеллектуальной и, прежде всего, художественной деятельности.

В социально-психологических областях знаний принято определять культуру как принцип, объединяющий людей на основе общего языка и норм повседневного поведения, общество обладает социальной культурой, ограниченное рабочее пространство - культурой организационной. Таким образом, под культурой организации понимается, господствующая система разделяемых всеми ценностей, обычаев и преобладающих установок. Необходимо подчеркнуть, что на сегодняшний день культура является семиаспектным понятием и представляет собой: результат, процесс, деятельность, способ, отношения, норму и, наконец, систему.

В современной литературе имеется довольно много определений понятия организационная или корпоративная культура, наиболее часто, употребляемым является следующее: «корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения»

Базаров Т.Ю. - зав кафедрой управления персоналом Российской академии Государственной Службы при Президенте РФ считает, что можно выделить понятие «организационная культура», как необходимую составляющую для идентификации конкретной организации

Определение корпоративной культуры Е.Н. Шейна: «Корпоративная культура есть набор приёмов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников; правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность. Эти правила и приёмы, фундаментальные гипотезы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные». Иначе говоря, корпоративная культура выражает определённые коллективные представления о целях и способах предпринимательской деятельности данной фирмы .

Определение корпоративной культуры С. Роббинса: «Корпоративная культура — это социальный клей, который помогает удерживать целостность организации за счет создания приемлемых стандартов мышления и поведения».

«Корпоративная культура — комплекс идеологических, социально-психологических мероприятий, нацеленных на создание в коллективе климата, предрасполагающего к нововведениям».

Под корпоративной культурой мы понимаем сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения для большей части составляющих ее людей.

С точки зрения динамичности современных процессов и глобализации бизнеса, наиболее точным и актуальным, определением корпоративной культуры, на наш взгляд, является следующее:

Корпоративная культура определяет ценности, нормы поведения, системы, политику и процедуры, с помощью которых организация адаптируется к сложностям глобальной атмосферы (внешней среды, внешнего окружения).

Введение термина корпоративная культура применительно к конкретной организации датируется концом 70-х, отправной точкой принято считать столкновение Запада с так называемым «японским вызовом». Ряд специалистов в области управления были склонны видеть главную причину отставания США от Японии в несовершенстве методов управления, что стимулировало интерес к изучению организационной культуры как производной от национальной культуры, особенности которой рассматривались через призму эффективности функционирования организации, методов стимулирования труда, опыта работы с персоналом. Интерес к этой проблематике связывался, прежде всего, со стремлением изучить и по возможности заимствовать те практически полезные, с точки зрения обеспечения успешной конкуренции, «японские» приемы и способы взаимоотношений, регуляции поведения, механизмы социализации.

История создания организации

Прежде чем перейти к непосредственному описанию корпоративной культуры ООО «Стройцентр», опишем кратко историю создания организации.

Компания ООО «Стройцентр» была создана в феврале 2001 года, двумя друзьями Казаком Михаилом и Ивановским Алексеем после раскола Иркутской строительной компании Гарант Сервис. На действующем рынке организация заняла нишу в сфере ремонто-строительных работ и услуг на территории города Ангарска.

На начальной стадии развития учредители компании выполняли функции директора, бухгалтера, снабженца, рабочих, т. е участвовали в производственном процессе непосредственно, выполняя несколько функций одновременно. Ключевыми клиентами ООО «Стройцентр» стали пищевые комбинаты города, с которыми установились прочные связи еще со времен функционирования Иркутской организации.

Далее создается первый стратегический план развития, одновременно налаживаются связи с маркетинговой службой одного крупного промышленного предприятия города, благодаря чему происходит его качественная реализация. Благодаря грамотной рекламной компании «Стройцентр» расширил круг своих клиентов за счет мелких организаций и физических лиц с высоким уровнем дохода, что способствовало укрупнению организации, расширению производства и увеличению численности работников.

Однако последний год компанию преследовал один кризис за другим. Сначала компанию покинула группа сотрудников, стоявших у истоков создания организации. Затем в результате заключения договоров с организациями, финансовое благополучие которых напрямую зависело от состояния дел нефтяной компании «Юкос» оказались неплатежеспособными и «Стройцентр» постиг финансовый кризис. Результатом стали низкая рентабельность и ликвидность компании. Учредители осознали недостаток знаний по ведению бизнеса в условиях жесткой конкуренции и нестабильности экономической ситуации, что способствовало приходу в Байкальский Институт Бизнеса и Международного Менеджмента.

Динамика численности штата ООО «Стройцентр»

Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

На формирование корпоративной культуры влияют две категории составляющих. Первая - это внешняя адаптация: связана с достижением организацией своих целей и взаимодействием с представителями внешней среды. К факторам внешней адаптации относятся:

• Миссия организации;
• Будущее организации;
• Цели, отражающие миссию;
• Клиенты организации;
• Партнеры организации.

Ведущие консультанты в области стратегического планирования утверждают, что без видения, точного определения цели, конкретного заявления о намерениях организация не сможет удержать стабильную позицию в рыночной нише. Чтобы видение перспективы не было прерогативой только руководства, оно должно разделяться также и всеми сотрудниками.

Миссия, как и многие базовые понятия современного менеджмента, не имеет единого общепризнанного определения. Существует достаточно много толкований этого понятия, для примера приведем некоторые из них:

• Миссия - стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе (Л. Гительман «Преобразующий менеджмент»);
• Миссия (предназначение) организации - ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании, и чем она намерена заниматься (И. Мазур, А. Шапиро «Реструктуризация предприятий и компаний»);
• В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения (О.С. Виханский, А. Наумов «Менеджмент»);
• Миссия = предвиденье + кредо (Х. Виссема «Стратегический менеджмент и предпринимательство»).

Переход к профессиональному корпоративному менеджменту, основанному на процедурах, принципиально невозможен без разработки миссии, поскольку она находится на вершине пирамиды организационного программирования. Именно благодаря миссии через построение дерева целей и стратегий, а также перечня направлений коммерческой деятельности, компания может определиться со своим функционалом - перечнем постоянно воспроизводимых бизнес-функций, функций менеджмента и функций обеспечения. Это позволяет сформировать базовые корпоративные регламенты - положение об организационной структуре компании в целом и пакет положений об отдельных подразделениях, закрепляющих зоны ответственности менеджмента Дальнейшая детализация этих документов дает возможность получить регламенты управления персоналом положение о функциональных обязанностях, должностную инструкцию и описание должности.

Развитые компании убедились в невозможности добиться высоких показателей только за счет ценовой конкуренции и все чаше выбирают стратегию дифференциации. Это приводит к смешению акцентов управления от менеджмента ресурсов в сторону менеджмента организации. Необходимость в частых и значительных структурных изменениях обостряет при этом потребность в миссии как носителе идеологических ценностей, сохраняющих цельность организации. Кроме того, через ценности, идеалы и принципы отношений формируется модель идеального производственного поведения - основа управления персоналом. Стратегия управления персоналом реализуется как через менеджмент ресурсов - формирование необходимого кадрового потенциала, так и через менеджмент организации - мотивация персонала.

Внешняя адаптация

Для удержания стабильной позиции на рынке услуг в строительстве и отделке помещений, «Стройцентр» должен иметь определенное видение, которое бы разделяли как руководство, так и сотрудники.

Видение будущего. Через три года мы видим наш бизнес разделенным на две организации в Ангарске и Иркутске, численностью не более 150-180 человек каждая. Исходя из того, что сегменты рынка, на которых мы работаем, имеют серьезные отличия в подходе к организации работ, каждая будет делиться на два отдела: отдел по работе с промышленными предприятиями и юридическими лицами (ремонт офисов, магазинов) и отдел по работе с физическими лицами (комплексный ремонт квартир и коттеджей). Основным отличием от конкурентов, мы планируем, будут самые минимальные сроки ремонтов с высоким качеством. Сокращение сроков производства работ планируем осуществить за счет таких мероприятий, как привлечение на неквалифицированные работы китайцев (рабочий день которых в 2 раза больше чем у местных работников), полная автоматизация всех процессов, на сколько это возможно и привлечение на должность начальника отдела снабжения опытного логистика, с целью отлаживания процесса доставки строительного материала и инвентаря к месту производства работ «точно-вовремя». (Сведение к минимуму простоев на объектах из-за отсутствия материала).

Миссия: Мы призваны создавать для людей комфорт в их жизни: дома, на работе, в магазине. Занимаясь дизайном и отделкой помещений, наша фирма делает жизнь людей лучше и красивее.

Стратегия: Сервисная – клиент должен быть всегда доволен.

Цели: превысить ожидание клиента в качестве обслуживания. На первом месте – качество воспринимаемое покупателем. Однако при этом строго соблюдать качество строительных работ.

• Внешний вид офиса, атмосферы в офисе, внешний вид сотрудников офиса должны отражать главную цель фирмы, а именно клиент должен почувствовать к себе внимание, увидеть желание работников фирмы помочь ему в решении его проблемы.
• Каждый работник фирмы должен знать и помнить, что качество предоставленных работ – есть ожидаемое качество клиента. Однако важны и корректировки пожеланий клиента, при этом надо убедить его своими профессиональными знаниями, не унижая его и не показывая, что он ничего не понимает в строительстве.

Клиенты организации

Клиенты ООО «Стройцентр» подразделяются на крупные промышленные предприятия, средние и мелкие компании и физические лица с высоким уровнем дохода.

Ключевыми корпоративными клиентами являются:

• Ангарский электролизохимический комбинат (АЭХК);
• Вудмастер;
• Ангарская городская администрация;
• ОАО «Каравай»;
• ЗАО «Мясокомбинат»;
• ОАО «Ангарскцемент»;
• Невская косметика.

Партнеры организации (поставщики строительных материалов):

• Стройарсенал поставляет отделочные материалы: обои, декоративные краски, линолеум, ламинанты, керамические краски. Выбор этого поставщика основывается на низких ценах и качестве услуг – поставка материала без задержек;

• Электоромаркет поставляет гипсокартон и его комплектующие. Этот поставщик предоставляет ООО «Стройцентр» хорошие скидки на продукцию;

• Капитель является поставщиком лакокрасочных изделий и сухих смесей;

• ЧП Выборова является поставщиком крепежных материалов (саморезы, шурупы и дюбеля).

Внутренняя интеграция

Вторая категория факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры - это внутренняя интеграция: как работающие в организации сотрудники решают свои ежедневные, связанные с работой, проблемы.

Факторы внутренней интеграции:

• Специфика деятельности, технологии отличия от других;
• Какими качествами должны обладать сотрудники (чем они отличаются от других, как мы понимаем, что это наши сотрудники);
• Перспективы роста в организации;
• Набор правил и социальные отношения в организации;
• Язык общения;
• Критерии и правила распределения статуса и власти;
• Правила неформальных отношений.

Внутренняя среда, в которой работают менеджеры, включает в себя корпоративную культуру, организационную структуру, технологию производства и все принадлежащие компании здания и сооружения, машины и оборудование. Наиболее значимым с точки зрения конкурентных преимуществ фактором внутренней среды является лояльность персонала.

Лояльность (от франц. или англ. loyal - верный) - благожелательное, эмоционально окрашенное отношение к чему-либо/кому-либо, желание быть полезным, делать как можно больше хорошего.

Мейер и Аллен разработали трехкомпонентную модель преданности компании, в основу которой положен принцип выделения определяющей потребности, удовлетворение которой в данной организации и порождает отношения преданности, верности, лояльности.

1. Аффективная преданность включает в себя эмоциональную привязанность к организации, самоидентификацию с организацией и вовлеченность в ее дела и проблемы;

2. Преданность, обусловленная стажем, связана с пониманием тех потерь, которые вызовет уход из организации;

3. Нормативная преданность связана с обязательством работника оставаться в данной организации.

Преданность организации также можно расценить как понимание ценностей компании. Для оценки уровня лояльности был использована анкета «Профиль лояльности» (приложение 1). Полученные результаты позволяют сделать вывод, что сотрудники достаточно преданы организации (см. граф.1, таб.1).

График 1

В целом, лояльность может быть оценена как средняя, следует отметить также, что по ряду показателей присутствует полное совпадение с идеальным профилем.

Все сотрудники не согласны с утверждением, что

• решение, начать работать в этой организации, было безусловной ошибкой с их стороны
• не имеет смысла надолго задерживаться в этой компании

Таблица 1

Анализ ожиданий сотрудников

Картина, выявляемая при анализе ожиданий сотрудников (приложение 2), показывает насколько полно происходит осознание каждым работником своего места в организации и насколько это осознание соответствует сформировавшейся корпоративной культуре. Согласно теории ожиданий, человек строит свое поведение в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий. Если человек не чувствует прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то, согласно теории мотивации, мотивация к эффективному труду будет ослабевать.

Таблица 2

Ожидания рабочих

Таблица 3

Ожидания ИТР

Метафорическая модель «Луковица культуры»

Используя метафорическую модель «луковица культуры», мы предполагаем наличие нескольких «слоев». Культура организации представляет собой как бы два организационных уровня. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании (см. рис.1).

Рисунок 1

Луковица культуры

Первый слой луковицы

Символика, атрибутика

Логотип является важнейшим элементом фирменного стиля и играет огромную роль в узнаваемости компании на рынке. Удачный логотип способен значительно повысить эффективность рекламы и поднять имидж компании.

Первоначальное отношение потребителя к логотипу во многом определяет его форма. Структура логотипа ООО «Стройцентр» определяется геометрической фигурой – квадрат (см. рис.2).

Рисунок 2

Логотип

Для строительной компании данный выбор является самым оптимальным, поскольку максимально точно выражает профиль работы организации и необходимые психологические характеристики. Квадрат обозначает земной мир и материальное, является символом комбинации и упорядочивания четырех различных элементов (например, четыре основных стихии или четыре времени года), что отражает желание разобраться в хаотически проявляющем себя мире посредством введения направлений и координат. Психологически его форма вызывает ощущение прочности, стабильности и некоторой консервативности. Логотип квадратной формы хорошо подходит для больших и солидных организаций. В психогеометрической классификации с квадратом связывают такие качества, как детальное планирование (насыщенность расчетами, графиками, выводами), аккуратность, практичность, рациональность, осторожность и трудолюбие.

Количество цветов в хорошем логотипе обычно не превышает двух. В качестве цветовой гаммы логотипа ООО «Стройцентр» используется комбинация синего и оранжевого цвета.

Синий цвет наиболее часто рассматривается как символ всего духовного и настраивает большинство людей на задумчивость. Специалисты в области глубинной психологии находят здесь его связь с мягким, легким и обдуманным устройством жизни. Люди, предпочитающие этот цвет, стараются все привести в порядок, систематизировать. Синий цвет – это организованность, постоянство, упорство, преданность, самоотверженность, строгость.

Воздействие, оказываемое оранжевым цветом, является теплым, радостным и возбуждающим. Оранжевый: жизнерадостный, импульсивный, создает чувство благополучия, свидетельствует о реализме, создает внутреннюю силу и гармонию.

Носителями фирменного стиля являются: все бланки исходящих документов, информационные письма, визитные карточки, открытки (см. рис. 3).

Рисунок 3

Открытка

Одежда

Рабочие одевают спецодеду оранжевого цвета с синей вышивкой.

Язык и специальный жаргон

Уникальность языка обусловлена строительной тематикой, постоянно используются слова, обозначающие различные строительные материалы. Наиболее часто употребляемые слова в ходе рабочего дня: гипс, заявка, клиент, снабжение, простой.

В анкете «Луковица культуры» (приложение 3) опрашиваемые охарактеризовали язык как:

• Профессиональный
• Разговорный
• Обычный
• Нормальный
• Естественный

Особый жаргон:

• Матерные ругательства (перечислять не буду)
• Культурно, иногда не очень
• Ненормативная лексика
• Литературный

Слова наиболее часто употребляемые в общении:

• Когда?
• Почему?
• Опять «косячит»
• Объект
• Смета
• Заказчик
• А почему мы?
• А откуда я знаю, привезут или нет, я заказывал
• Скорее бы зарплата
• Нем хлеба не надо, работы давай
• Клиент всегда прав
• Стройцентр, здравствуйте

Второй слой луковицы

Традиции

За 4 года деятельности в компании сложились определенные традиции, самыми задействованными являются корпоративные праздники.

Традиционно 2 февраля весь коллектив отмечает День рождения фирмы. Для проведения корпоративного праздника нанимается человек, ответственный за мероприятие и программу развлечений.

8 марта администрация организовывает вручение подарков всем сотрудницам с поздравлениями в отделах.

23 февраля поздравляют всех рабочих, администрация собирается в кафе.

Дни рождения сотрудников обычно отмечаются в узкой компании, обычно отделом, но каждый сотрудник в этот день обязательно получает открытку.

В Новый год администрация готовит сладкие подарки для детей сотрудников.

День строителей (первое воскресенье августа) - администрация компании выезжает на шашлыки.

Ритуалы

Видимыми проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы. Они служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций фирмы и призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения и нормах взаимоотношений, которые от них ожидаются компанией. Таким образом, ритуалы структурируют бытие социальной организации.

Своего рода ритуалом стали вечерние планерки совещания у технического директора с 17.00 до 18.30. Обсуждение организационных работ позволяет провести анализ ошибок и выработать общую стратегию дальнейшей работы.

Раз в полгода проводится общее собрание, где каждому сотруднику предоставляется слово в обсуждении назревших проблем.

Неформальные ритуалы призваны компенсировать недостатки официальной культуры, они могут быть как разрушительными, так и позитивными.

Прежде всего к ним относятся

• «Перерыв на обед» и «перекур» (обсуждение корпоративных новостей, сплетен и событий, обмен информацией, опытом и советами);
• Неформальные встречи после работы (установление более тесных отношений между коллегами, обсуждение проблем, о которых на работе «нельзя и заикаться»).

Содержание неформальных ритуалов зависит от степени профессионализма и ценностей сотрудников. Для одних «чайные церемонии» могут стать формой саботажа, для других способом передачи полезных знаний и опыта. Таким образом, содержание ритуала гораздо важнее его формы.

Именно ритуалы, традиции и мероприятия компании, являются наиболее эффективными средствами управления корпоративной культурой: через систему мероприятий можно не только поддерживать культуру, но и разрешать конфликтные ситуации, осуществлять предупредительные меры (например, перед принятием непопулярных решений), настраивать людей на решение задач, поддерживать корпоративный дух в тяжелые для компании времена.

Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются инициирующими. Ритуал приема сотрудника на работу- это обязательное собеседование. В случае приема нового рабочего собеседование проводит инспектор по качеству, если речь идет о приеме инженерно-технического работника, то собеседование проводит Казак Михаил. Каждый новый сотрудник получает первичную вводную информацию и должностные инструкции.

Герои

Значительное место в корпоративной культуре компании занимают герои. Ими могут стать успешные менеджеры, служащие, которые принесли фирме наибольший успех, "герои ситуации" - это работники, добившиеся впечатляющих результатов, в тот или иной период своей деятельности. Истории о героях призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности. Оказывая сильное эмоциональное влияние на служащих, они дают необходимые ориентиры для поступков, этические образцы поведения, типы и нормы достижений. Герои, находящие отклик в сердцах сотрудников, служат примером для подражания, что позволяет сохранять и укреплять культурные ценности, делать их частью личной мотивации сотрудников, превращая в заинтересованных союзников, преданных общему делу

Самый лучший транслятор - это люди, которые имеют уже достаточный опыт работы в компании, разделяют базовые идеалы и участвуют в их создании.

В анкете среди героев были названы следующие сотрудники организации, в скобках указано общее число упоминаний:

Казак Михаил Иванович – генеральный директор (11)

Ивановский Алексей Анатольевич - коммерческий директор(8)

Скоробогатько Роман – главный инженер (4)

Беляева Галя офис-менеджер (3)

Широглазова Виктория – бухгалтер (2)

Борисов Александр – начальник отдела снабжения (2)

Земляков Данил - дизайнер (2)

Елисеев Георгий – каменщик, бригадир (1)

Андропов Игорь – прораб строительных работ (1)

Также в качестве примера для подражания сотрудники отметили ударника коммунистического труда, известного из учебников истории – Стаханова.

Несколько слов об интересных личностях, вызывающих всеобщие положительные эмоции.

Никола Кузьмич Сорокин – прораб сантехнических работ. Самый старший по возрасту сотрудник нашей организации. Коллектив считает, что его талант сценического актера пропадает в нашей фирме. Больше всего шуток вызывает его манера общаться по сотовому телефону. Пока он задаст конкретный вопрос по работе, проходит около 3-4 минут, в течение которых задаются вопросы как дела? Как семья, дети? и комментарии по поводу погоды и всю следующую неделю. Все это дополняется старым советским менталитетом и железной дисциплиной.

Борисов Александр Валерьевич – начальник отдела снабжения. Человек с легким характером и таким же поведением. Покоритель женских сердец. Его личность постоянно окутана дымкой любовных историй и похождений. Человек, который не смотрит на острую критику работы отдела снабжения, остается всеобщим любимцем коллектива.

Третий слой луковицы

Глубинный уровень корпоративной культуры представлен нормами и правилами поведения в организации.

Для установления правил и норм, которыми руководствуются сотрудникам ООО «Стройцентр» было предложено ответить на несколько вопросов.

Напишите, пожалуйста, несколько жизненно важных индивидуальных правил?

Для обработки полученных данных использовался кластерный анализ – статистическая процедура, позволяющая распределить объекты по группам (кластерам). Как правило, методы кластерного анализа используются, не существует каких-либо априорных гипотез относительно классов.

В результате данные были распределены в двухуровневой системе кластеров, первый уровень деления – дихотомический:

1. ориентация на внешние параметры

2. ориентация на внутреннее состояние

Структурированные данные анкетирования приведены в таблице 2.

Процентные соотношения называемых правил представлены графически (см. граф. 2,3,4)

Таблица 4 (общий результат)

График 2 (общий результат)

График 3 (общий результат)

График 4 (общий результат)

Также указывались такие правила как:

• Стараться в работе быть первой или на худой конец второй
• Наблюдать за коллегами и все лучшее перенимать для себя
• Не делать того другому, что не желал бы себе
• Быть внимательным к коллегам и если нужно, то помочь в делах
• Не убий
• Не укради
• Никогда не опаздывать
• Рациональность, не ограничивающая фантазию
• Не умеешь – не лезь

Ответы на вопрос: «Какие из этих индивидуальных правил Вы применяете на работе (постоянно, часто, редко)?» распределились следующим образом (см. граф. 5):

График 5 (общий результат)

Культуру корпорации можно охарактеризовать как выражение базовых ценностей и норм в организационной структуре, системе корпоративного управления, кадровой политике, осуществляющееся в рамках конкретной предпринимательской деятельности.

По определению, норма (от лат. norma — руководящее начало, правило, образец) - узаконенное установление, признанный обязательным порядок. Иными словами, нормы - существующие стандарты поведения, которые показывают отношение к труду.

Норма, в основном, касается процедурных вопросов и описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Корпоративная культура будет в большей степени способствовать достижению поставленных целей, если все ее члены, или большая часть будет сознательно выполнять установленные правила, нормы поведения. Особого эффекта можно добиться, если индивидуальные нормы, правила поведения будут совпадать с правилами, нормами принятыми в организации.

Для этого необходимо их выявить, описать, затем провести процедуру согласования и объявить в качестве этических правил поведения, принятых в организации. В дальнейшем необходимо обеспечить понимание и неукоснительное их выполнение на всех уровнях.

Для выявления необходимых норм, сотрудникам организации было предложено ответить на следующий вопрос: «Какие нормы, правила на Ваш взгляд, должны неукоснительно выполняться персоналом для обеспечения эффективной работы?». Результаты представлены в таблице 3.

Таблица 5 (общий результат)

Также, по мнению опрашиваемых, персоналом должны неукоснительно выполняться такие нормы как:

• Думать головой, а не жопой
• Не шланговать, а работать
• Если ИТР не знает, пусть не мешает
• Не пить накануне
• В организации должна быть здоровая атмосфера, без резких перепадов и авралов
• Чтобы выходные дни персонал мог скрасить отдых рабочих, делать экскурсии, выезд на природу

- Обеспечение нормальными чертежами

• Чтобы правильно составлялись сметы

Анализ социального климата в коллективе

Эмпирическая база и методы исследования. Исследование проводилось на базе фирмы ООО «Стройцентр» в 2004 году.

Выборка представлена рабочими: плиточники, отделочники, штукатуры-маляры, сантехники в количестве 35 человек.

Цель - общая оценка состояния морально-психологического климата в коллективе

Методы исследования:

• опрос
• наблюдение,
• психодиагностические методики
• методы математической обработки данных

Методический инструментарий:

• опросник «моральный климат»
• личностный дифференциал

Опросник «Моральный климат» был разработан высшим менеджментом фирмы Wold Outs Market (США) в 1988 г. и адаптирован отечественным автором В.А.Спиваком к фирме произвольного профиля. Опросник направлен на изучение настроения работников и позволяет сделать анализ существующих проблемных зон в организации. Оценка производится по 10-бальной шкале.

Методика личностного дифференциала (ЛД) создана с целью изучения структуры личности, является компактной и удобной в использовании. Она содержит 3 фактора:

1. фактор оценки (О) направлен на изучение уровня самосознания,

2. фактор силы (С) позволяет сделать выводы о развитии волевых сторон личности,

3. фактор активности (А) интерпретируется как свойство экстравертированности личности

Оценка состояния морально-психологического климата и результаты вариационного анализа представлены в таблице.

Итак, рабочие высоко оценивают степень удовлетворенности работой на фирме по сравнению с другими организациями, где приходилось работать (9,64). Это объясняется стабильностью, хорошими отношениями с начальством, их здесь ценят как специалистов.

Не все мастера в достаточной степени обсуждают производственные вопросы с подчиненными (7,44).

Мотивация некоторых рабочих низкая (только нужда в деньгах), но все же многие из опрошенных любят свою работу (7,58).

Вопрос об эффективности мастера неоднозначен (7,7). Причина в том, что они очень часто меняются, поэтому людям хотелось бы постоянного мастера.

Система оплаты на фирме - сдельная устраивает, она справедлива.

Уровень зарплаты на фирме, по сравнению с другими - нормальный. Однако расценки на некоторые виды работ низкие (особенно у маляров).

Оценка - лучше, поэтому люди и стараются качественней работать. Система оценки (нематериальная) по справедливости.

Настроение по подразделениям - хорошее, дружелюбное.

Состояние технического оснащения оценивают как среднее, нормальное, в основном все довольны.

Отношения с непосредственным руководителем - хорошие. Большинству рабочих легко работать друг с другом. «Коллеги – это славные и общительные люди».

Особого внимания заслуживают комментарии, связанные неудовлетворенностью рабочими некоторыми моментами:

• слабая оперативность
• отношение мастера к рабочему
• простои
• нечестное распределение работы
• вовремя и качественно привозить инструмент
• отношение к рабочим
• вечеровки и работа в выходной
• необоснованные вечеровки
• с мнением работника на фирме не считаются
• грязь
• расстановка рабочей силы, чтобы не было толкучки
• переезды и неопределенность
• отсутствие бытовых условий

Выводы:

• организация труда рабочих,
• человеческий фактор (больше понимания),
• информированность рабочих

Привлекательные причины работы на фирме:

• разнообразие (разная работа в разных местах)
• спокойный и уравновешенный начальник Михаил, способный выслушать претензии и пожелания рабочих
• директор
• все нравится
• окончательные итого работы по объектам, разнообразие труда
• почти все
• оплата труда
• конечный результат
• инструмент, роба
• производительность
• отношения ИТР рабочих
• конец проделанной работы, сдача, получение зарплаты
• обеспечение инструментом
• все в порядке
• свобода действий, стремление к новому
• хорошее отношение к рабочим
• работа, отношение руководителя к рабочим
• организованность
• нравится, что труд созидательный, результаты видны сразу, хорошее
• материальное обеспечение, в общем-то справедливая оплата труда
• инструмент и материалы поставляются вовремя
• стабильность, отношения с начальством
• работа и коллектив
• много чему научился на фирме
• нравятся неравнодушные люди в любом смысле, здесь они есть, их много

Что бы хотелось изменить в организации?

• больше объемов работы
• отношение мастеров к рабочим (на отдельных объектах)
• взаимопонимание с рабочими (неэф.маст.)
• подбирать заказчиков не в ущерб фирме, уделять больше внимания
• работникам фирмы в личных вопросах
• научиться ценить людей и их работу
• отношение к людям
• зарплату не задерживать, повысить расценки малярам
• ничего
• сплотить коллектив, исключить текучесть
• все в порядке,
• культурные мероприятия
• культмассовые развлечения
• кроме мастера надо назначить старшего по объекту, чтобы решать вопросы в случае необходимости
• хотелось бы, чтобы мастера больше прислушивались к мнению работников, т.к. важно не только соблюдение технологии, но и накопленный опыт,
• чтобы мастера прислушивались к мнению рабочих,
• расценки малярам
• увеличить зарплату для работников фирмы,
• менять нет, добавить возможно. Специалистов надо поощрять, чтобы «Серость» к чему-то стремилась

Оценка структуры личности при помощи личностного дифференциала (ЛД)

Общегрупповые показатели по данной методике испытуемых распределились следующим образом.

• Фактор О (оценка) - 45 б. Высокий уровень самоуважения. Принятие себя как носителя позитивных, социально желательных характеристик, удовлетворенность собой.
• Фактор С (сила) - 38 б. Уверенность в себе, независимость, склонность рассчитывать на собственные силы в трудных ситуациях.
• Фактор А (активность) - 39 б. Высокая активность, общительность, импульсивность.

Ценности

В самой середине модели «луковица культуры», находятся ценности, они определяют силу корпоративной культуры. Ценности обеспечивают интеграцию организации, помогая сотрудникам осуществлять социально одобряемый выбор своего поведения в жизненно значимых ситуациях. Несомненно, что наиболее успешной можно назвать ту организацию, представления и ценности которой адекватны формам внешнего поведения, когда не происходит конфликта между ценностями и установками членов организации и желательным поведением.

Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

Корпоративные ценности включают следующие:

• предназначение организации (высокий уровень технологии, лидерство в своей отрасли, преданность профессии; новаторство);
• обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, беспристрастное отношение и фаворитизм, привилегии, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, карьера);
• организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина, гибкость в изменении ролей, использование инновационных форм работы);
• и другие.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. Со временем сотрудник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или работает в другой компании.

Именно ценности становятся первоосновой культурной интеграции компании. Формальные церемонии не в состоянии заменить, или подменить, собой этот мировоззренческий по своей сути процесс. Следовательно, эффективность ритуала как категории и инструмента формирования корпоративной культуры напрямую зависит от того, насколько он воплощает в себе общепринятые в коллективе ценности и традиции.

Ценности надстраиваются ритуалами, системами распределения власти, оргстркуторой с помощью тех членов команды, которые участвуют в их разработке. Передача ценностей происходит в разных формах - в работе специально создаваемых смешанных групп под разные задачи; в проектных группах, объединяющих старых и новых участников команды; через бизнес-коммуникации и личное общение. Все проекты - это дополнительные "надстройки", а самое главное - это cотрудники. В наше время одинаковых технологий и оборудования, конкурентным преимуществом компании становятся люди.

Для изучения особенностей системы ценностных ориентаций сотрудников была использована методика М. Рокича (приложение 4), основанная на прямом ранжировании списка ценностей. М. Рокич различает два класса ценностей, что соответствует традиционному делению ценностей на:

1. Терминальные (ценности – цели, ценные сами по себе) - убеждения в том, что какая-то конечная цель индивидуального существования стоит того, чтобы к ней стремиться.

2. Инструментальные (ценности – средства, используемые для достижения обычных целей) - убеждения в том, что какой-то образ действий или свойство личности является предпочтительным в любой ситуации.

Именно неповторимая и уникальная, но присущая каждому человеку, система терминальных и инструментальных ценностей образует ценностные ориентации личности, которые глубинно и обобщенно определяют весь строй поведения человека.

общее число возможных ценностных ориентаций вычисляется по формулам комбинаторики и составляет

126 513 546 505 547 170 185 216 000 000, т.е. приблизительно 10²⁹ (нониллион)

Приблизительное число жителей нашей планеты составляет около 6 000 000 000, или 10⁹ (миллиард)

Метод анализа. Для анализа полученных данных было подсчитано среднее арифметическое для каждой ценности (см. таб.4), далее для удобства сопоставления полученные результаты были выведены графически (см. граф.6).

Таблица 6

График 6

После подсчета среднеарифметической величины ценности были проранжированы. Возможно использование как 17-ранговой, так и 6-ранговой шкалы (см. таб.7).

Таблица 7

Для более удобного сопоставления проранжированные терминальные ценности представлены графически (см. граф. 7).

График 7

Психологи предлагают своеобразную интерпретацию результатов ранжирования ценностей. Их можно перевести в своеобразный ценностно-ориентационный портрет по следующей схеме:

«Главное в моей жизни - 1 и 2, если, конечно, будут 3 и 4. 5 и 6 украшают мою жизнь, и, конечно, очень важно 7, хотя это и не самое главное. Что касается 8, 9 и 10, то это было бы очень желательно, однако, это не всем удается. 11, 12, 13, 14, 15 и 16 могут даже и не быть в моей жизни. Но в чем я совершенно уверен, так это в том, что люди, живущие ради 17 ничего не стоят. Делать из этого цель своего существования просто недостойно».

Для анализа данных по инструментальным ценностям использовался аналогичный алгоритм

Таблица 8

График 8

Таблица 9

Распределение инструментальных ценностей по рангам

График 9

Кластер правил. Этические принципы поведения.

Нормы и правила, которые неукоснительно должны выполняться для обеспечения эффективной работы «Стройцентра», провозглашены в Кодексе сотрудника.

7 заповедей в отношении клиента:

1. ВЕЖЛИВОСТЬ И ТАКТИЧНОСТЬ – ГЛАВНОЕ В ОБЩЕНИИ С КЛИЕНТОМ.

2. КЛИЕНТ ДОЛЖЕН ЧУВСТВОВАТЬ, ЧТО ВЫ ПОНИМАЕТЕ ЕГО ПРОБЛЕМЫ.

3. ВЫ ДОЛЖНЫ ПРИЛОЖИТЬ МАКСИМУМ УЧАСТИЯ В РЕШЕНИИ ВОПРОСА, ВОЗНИКАЮЩЕГО У КЛИЕНТА. ЕСЛИ ВЫ НЕ МОЖЕТЕ ПОМОЧЬ КЛИЕНТУ, ДОНЕСИТЕ СУТЬ ЕГО ПРОБЛЕМЫ ДО НЕПОСРЕДСТВЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ.

4. КЛИЕНТ ДОЛЖЕН ПОЧУВСТВОВАТЬ ВАШЕ ЖЕЛАНИЕ БЫСТРО ОКАЗАТЬ НЕОБХОДИМУЮ ДЛЯ НЕГО УСЛУГУ.

5. НА ВОПРОСЫ КЛИЕНТА ОТВЕЧАТЬ СПОКОЙНО. У НЕГО ЕСТЬ ПРАВО ИНТЕРЕСОВАТЬСЯ ХОДОМ ВЫПОЛНЯЕМЫХ РАБОТ. ДОСТУПНО ОБЪЯСНИТЕ ЕМУ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ И НОРМЫ ОТДЕЛОЧНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ, УБЕДИТЕ ЕГО В ТОМ, ЧТО ВЫ ДЕЙСТВИТЕЛЬНО СПЕЦИАЛИСТ В СВОЕМ ДЕЛЕ.

6. ЕСЛИ КЛИЕНТ ТРЕБУЕТ НЕВОЗМОЖНОГО, СПОКОЙНО СКАЖИТЕ: «МЫ ПОСТАРАЕМСЯ СДЕЛАТЬ ДЛЯ ВАС ВСЕ ВОЗМОЖНОЕ». ПОСЛЕ ЧЕГО ДОНЕСИТЕ ВАШУ ПРОБЛЕМУ С КЛИЕНТОМ ДО НЕПОСРЕДСТВЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ.

7. ВАША ОТЗЫВЧИВОСТЬ ПРЕВРАТИТ КЛИЕНТА – В ДОВОЛЬНОГО КЛИЕНТА. НАША ЗАДАЧА ИМЕТЬ КАК МОЖНО БОЛЬШЕ ДОВОЛЬНЫХ И ПРЕДАННЫХ КЛИЕНТОВ.

Корпоративные правила:

• Не выражаться не цензурными словами в офисе и на объекте при общении с клиентами или в присутствии клиента.
• Не курить в помещении офиса.
• Все сотрудники фирмы при ответе на телефонный звонок отвечают: «Стройцентр, здравствуйте». Интонация голоса всегда должна выражать заинтересованность в разговоре, желание помочь клиенту решить какие- либо вопросы. Терпение и профессионализм.
• В офисе и за пределами нельзя говорить слова порочащие имя и репутацию фирмы.
• Помните: Успех моей фирмы – мой успех!
• Любая исходящая документация (письма, сметы, претензии и т.д.) должны печататься на фирменных бланках. Фирменный стиль фирмы – утвержденный логотип, фирменное написание названия, фирменные цвета – оранжевый, синий.
• При наличии фирменный сувениров (ручки, календари, блокноты и т.п.) на столе должны находиться такие предметы с фирменными обозначениями нашей фирмы.
• Соблюдать фирменный стиль в одежде: нельзя приходить на работу с грязными руками и ногтями, в грязной неряшливой одежде, в спортивной одежде, в сандалях без носков, в сильно обтянутых брюках, в юбках и платьях выше колен. Одежда не должна иметь глубокие вырезы, глубоко открытые спины, брюки должны иметь классический покрой.
• На рабочем месте нельзя кушать.
• На столе не должны стоять грязные чашки и ложки.
• Сделать коллектив фирмы дружным, а «жизнь» в фирме интересной: посещать вместе спортивный зал, 1 февраля – отмечаем все день фирмы, поздравляем с днем рождения: подписывать поздравительные открытки всем работникам фирмы, управленческий состав, по желанию, может отмечать за столом в кафе. Выбрать организатора подобных мероприятий.

Исследование по Ч. Хенди

Диагностика по анкете Ч. Хенди (приложении 5) позволяет охарактеризовать корпоративную культуру «Строцентра» как сочетание двух ориентаций: на роль и на задачу (см. граф. 10).

Согласно постулатам Г. Харисона, организации, ориентированные на роль, стремятся быть рациональными и аккуратными, насколько это возможно. Им присущи, озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Особо выделяются иерархии и статус. Стабильность и респектабельность нередко также же ценятся, как и компетентность. Система не может быстро адаптироваться к изменениям.

Логика и рациональность доминируют в организациях такого типа. Поддержание дел и улучшение системы имеют большее значение, чем гибкость и находчивость.

Специализация заданий, описание работы, процедуры играют огромную роль. Если окружающая среда не спокойна, то такие организации испытывают большие трудности. Руководители в таких организациях любят, чтобы у них были официальная власть и символы их положения: собственный кабинет, секретарь и т.д. Этот тип руководителя логичен, результативен, умеет анализировать. Хороший сотрудник такого рода организации надежен, делает то, что должен делать (не больше и не меньше), не беспокоит своего начальника.

В организациях, ориентированных на задание, выше всего ценится достижение сверхзадач. Важно отметить, что структурные функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. В них подавляется интерес к продвижению по работе. Власть считается законной, если она основана на соответствующих знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Организационная структура меняется, чтобы выполнить задания или функции. Выделяется быстрая, гибкая реакция организации на изменение условий. Сотрудники организации подобного типа прагматичны и готовы приспосабливаться к требованиям работы. Очень часто они называют себя профессионалами. Для них самое важное – выполнить работу. Причем они хотят улучшить качество работы, для чего объединяются в группы. Это культура групп экспертов.

Руководители в таких организациях – неунывающие люди и ведут себя как управляющие загородным клубом, однако его компетентность, равно как и компетентность его подчиненных, также важна. Хороший сотрудник организации этого типа сам мотивирует себя выполнять работу как можно лучше. Он любит давать советы и указания.

График 10

Где

1 – ориентация на власть

2 – ориентация на роль

3 – ориентация на задачу

4 – ориентация на поддержку

Метод анализа. Присвоенные ранги были проссумированы по каждому параметру и сведены в единую таблицу (см. таб. 10)

Таблица 10

Модель «Два измерения – четыре культуры»

Данная типология основана на двух понятиях: социальности и солидарности.

Социальность - это степень искренней дружелюбности между членами сообщества. Солидарность - это мера способности сообщества преследовать общие цели быстро и эффективно, вне зависимости от индивидуальных связей.

Социальность является степенью эмоциональных отношений и поддерживается посредством постоянных личностных отношений, характеризующихся высоким уровнем искренней взаимности. При высоком уровне солидарности отношения базируются на общих обязанностях, взаимных интересах и разделяемых целях, которые способны принести выгоду всем вовлеченным сторонам.

Если расположить эти характеристики в виде двух измерений в одной плоскости, то в результате появится четыре типа культуры: сетевая, меркантильная, фрагментированная и общная.

Для оценки уровня социальности и солидарности среди сотрудников «Стройцентра» было проведено анкетирование (Приложение 6).

Результаты анкетирования представлены в таб. 11 и таб. 12.

Таблица 11

Социальность

Таблица 12

Солидарность

Компания находится между общной и меркантильной культурами.

В целом уровень солидарности чуть выше уровня социальности (см. граф. 11).

График 11

Заключение

Все специалисты-практики подчеркивают высокую значимость корпоративной культуры, как эффективного инструмента управления компанией; исследователи проблемы, как теоретики, так и практики, отмечают устойчивую связь между успешностью компаний и степенью развитости их корпоративных культур.

Для достижения намеченной цели, т.е. описания корпоративной культуры ООО «Стройцентр» были поставлены и решены следующие исследовательские задачи:

• Выявлены и исследованы основные факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры;
• Описаны основные этапы и процедуры диагностики корпоративной культуры;
• Определены тип(ы) корпоративной культуры, доминирующие в ООО «Стройцентр», уровень преданности сотрудников организации;
• Выявлены личностные ценности персонала;
• Установлены нормы и правила, которыми руководствуются сотрудники в работе;
• Исследованы ожидания сотрудников.

Также при диагностике корпоративной культуры ООО «Стройцентр» были использованы следующие описательные подходы:

Метафорическая модель «Луковица культуры»

Подход Харисона. Исследование по Ч. Хенди

Классификация Гоффи. Модель «Два измерения – четыре культуры»

Главным результатом исследования является практическая апробация методических основ по диагностике корпоративной культуры.

Приложения (инструментарий)

Приложение 1. Анкета «Профиль лояльности».

Определите свои собственные чувства по отношению к Вашей организации, в которой Вы работаете в настоящий момент, отметив степень согласия или несогласия с каждым из приведенных утверждений, выбрав один из трех вариантов.

Приложение 2. Ожидания персонала.

Проделайте пожалуйста самостоятельно это упражнение.

Для этого Вам необходимо ответить на шесть вопросов анкеты.

Помните, что ожидания это то, что практически (хотя бы на один сантиметр) еще не достигнуто, и Вы хотели бы видеть в Вашей организации в ближайшем будущем.

1. ЧТО ВЫ ОЖИДАЕТЕ ОТ ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

(напишите, пожалуйста)

2. КАК ВЫ ДУМАЕТЕ, ЧТО ОЖИДАЕТ ОТ ВАС ВАША ОРГАНИЗАЦИЯ? (напишите, пожалуйста, о своем подразделении)

3. ЧТО ВЫ ОЖИДАЕТЕ ОТ ЧЛЕНОВ ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ?

напишите, пожалуйста, о своем подразделении)

4. КАК ВЫ ДУМАЕТЕ, ЧТО ОЖИДАЮТ ОТ ВАС ЧЛЕНЫ ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ? (напишите, пожалуйста, о своем подразделении)

5. ЧТО ВЫ ОЖИДАЕТЕ ОТ РУКОВОДСТВА?

(напишите, пожалуйста, о своем подразделении)

6. КАК ВЫ ДУМАЕТЕ, ЧТО ОЖИДАЕТ ОТ ВАС РУКОВОДСТВО?

(напишите, пожалуйста, о своем подразделении)

БЛАГОДАРИМ ВАС ЗА ИСКРЕННИЕ ОТВЕТЫ.

Приложение 3. Анкета «Луковица культуры».

Ответьте пожалуйста на следующие вопросы.

1. Какой особый жаргон, слова, выражения наиболее часто употребляются в общении в Вашей организации?

2. Кто, по Вашему мнению, является своеобразными героями, людьми которым подражают и которые формируют имидж организации? (напишите не более трех фамилий)

3. Напишите, пожалуйста, несколько жизненно важных

индивидуальных правил?

4. Какие из этих индивидуальных правил Вы применяете на работе

1. постоянно

2.часто

3.редко

4. Какие нормы, правила на Ваш взгляд, должны неукоснительно выполняться персоналом для обеспечения эффективной работы?

Приложение 4. Тест «Выявление ценностей» (М.М. Рокич).

Система ценностных ориентаций определяет содержательную сторону направления личности и составляет основу ее отношений к окружающему миру, к другим людям, к самому себе, основу мировоззрения, философию жизни. Вам будет предъявлено два листка по 17 ценностей на каждом (терминальные ценности и инструментальные), которыми Вы руководствуетесь в Вашей жизни. Внимательно изучите ценности и выбрав ту, которая для Вас наиболее значима, поместите ее на первое место. Затем выберите вторую по значимости ценность и поместите ее вслед за первой. Затем проделайте то же самое со всеми оставшимися. Наименее важная останется последней и займет 17-е место.

Помните, что конечный результат должен отражать Вашу истинную позицию. Отвечая на вопросы, не забывайте, что необходимо отметить те ценности, которыми Вы действительно руководствуетесь в реальной жизни в ситуации выбора, а не те, которые Вы хотели бы иметь в идеале.

Вопросы для обсуждения

Как Вы считаете:

1. Насколько Ваши индивидуальные ценности совпадают с организационными ценностями?

2. Какие ценности должны быть в Вашей организации для успешной реализации стратегически задач?

3. Какие ценности не способствуют адаптации организации требованиям окружающей среды (обслуживание клиентов, новые технологии и т.д.)?

Приложение 5. Анкета для выявления типа корпоративной культуры Ч.Хенди.

Уважаемые участники исследования!

Проранжируйте четыре положения в каждой из этих 11 - ти групп утверждений.

Поставьте цифру 4 против положения, которое больше всего подходит для Вашей организации, и далее, по степени убывания до единицы.

Пример ранжирования.

1. Хороший начальник

сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним

объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах,

требует от подчиненных только то, что соответствует их должностным

обязанностям

ориентирован на равноправие и легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи: использует свое положение для

получения ресурсов, необходимых для выполнения работы

заботится о личных нуждах окружающих, использует свое положение для обеспечения условий работы, приносящих удовлетворение подчиненным

и способствующих их росту

Анкета

1. Хороший начальник

сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним

объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах,

требует от подчиненных только то, что соответствует их должностным

обязанностям

ориентирован на равноправие и легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи: использует свое положение для получения

ресурсов, необходимых для выполнения работы

заботится о личных нуждах окружающих, использует свое положение для обеспечения условий работы, приносящих удовлетворение подчиненным и способствующих их росту

2. Хороший подчиненный

угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника

ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, удивляющих или беспокоящих начальника

желает внести свой вклад в решение задач, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и

способным

крайне заинтересован в развитии своего потенциала, открыт к обучению и получению помощи, уважительно относится к нуждам и ценностям

окружающих, охотно помогает другим и вносит свой вклад в их развитие

3. Хороший член организации считает

приоритетным личные распоряжения начальника

обязанности, требования, предписанные его ролью

привычные стандарты личностного поведения

личные интересы людей, участвующих в работе

4. Люди, которые преуспевают в организации

расчетливы соперничают друг с другом, и обладают сильным стремлением к власти

добросовестны и ответственны с глубоким чувством преданности организации

компетентны, эффективны и стремятся быть профессионалами в своей области

эффективны и компетентны в межличностных взаимоотношениях, берут на себя обязательство содействовать росту и развитию других сотрудников

5. Отношение организации к сотруднику:

так, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице

временем и усилиями сотрудников организация распоряжается в рамках

контракта, оговаривающего права и обязанности обеих сторон

как к партнеру, вкладывающему свои умения и способности в общее дело

как к интересному и ценному человеку с его или ее личностными правами

6. Основанием для постановки задач являются

личные потребности и мнения тех, кто находится у власти

формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе

требования к ресурсам и мастерству, необходимые для выполнения работы

личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации

7. Люди работают из - за

получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам

соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе

удовлетворения от работы и/или из-за личной преданности идее

любви к работе, ради самой работы и интереса и уважения к запросам ценностям других сотрудников

8. Соперничество происходит

за личную власть и выгоду

за положение с высоким статусом в формальной системе

за максимальный вклад в выполнение задач

за внимание к чьим-либо личным потребностям

9. Решения

принимаются лицом, обладающим большей властью

принимаются лицом, которое обязано это делать

принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей

принимаются непосредственными участниками, на которых больше всего

влияет результат решения

10. Соответствующая система контроля и информационная структура

приказ идет сверху вниз по простой пирамиде, так, что любой находящийся выше в пирамиде имеет власть над тем, кто ниже

директивы распространяются сверху вниз, и информация идет наверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху.

Власть и ответственность, предписанные каждой роли, ограничиваются

властью и ответственностью, предписанные ролями, расположенным

ниже в пирамиде. Перекрестный, функциональный обмен ограничен

информация о требованиях, предъявляемых задаче, и проблемах идет из центра. Координирующий совет может установить порядок

очередности получения ресурсов и их обмен на основе информации от

всех центров, занимающихся разными задачами. Структура должна

изменяться в соответствии с природой и местом выполнения задачи

информация и влияние идут от человека к человеку на основе личностных связей, в которые свободно вступают для достижения целей

работы, знаний, взаимной поддержки, удовольствия и разделения общих

ценностей

11. На окружение реагируют так, словно это

джунгли, где все против всех и тот, кто не эксплуатирует других эксплуатируется сам

упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов

совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем их организации

комплекс потенциальных опасностей и поддержки. Окружающая среда должна управляться организацией, чтобы получать "пищу" от нее, "

удалить ее острые зубы" и использовать как место работы или игры для

удовольствия и роста членов организации

Приложение 6. Анкета на диагностику корпоративной культуры Гоффи.

Заполните пожалуйста анкету.

Выберите наиболее подходящий вариант ответа в отношении организации, в которой Вы работаете.