Реферат: 1Организационные структуры управления 4

Содержание

Содержание. 2

Введение. 3

1 Организационные структуры управления. 4

1.1 Общая характеристика и проектирование организационных структур. 4

1.1.1 Сущность и общая характеристика организационных структур. 4

1.1.2 Виды и классификация организационных структур менеджмента. 5

1.1.3 Проектирование и совершенствование организационной структуры.. 6

1.2 Механистические (бюрократические)структуры.. 8

1.2.1 Основные характеристики рациональной бюрократии. 8

1.2.2 Функциональная организационная структура. 9

1.2.3 Дивизиональные организационные структуры.. 10

1.2.4 Организационные структуры компаний, действующих на международных рынках 12

1.2.5 Линейные и линейно-штабные организационные структуры.. 13

1.3 Адаптивные структуры менеджмента. 14

1.3.1 Общая характеристика адаптивных структур. 14

1.3.2 Новые формы адаптивных структур. 16

1.3.3 Централизованные и децентрализованные структуры.. 18

2. Расчет основных технико-экономических показателей АТП.. 20

2.1 Капитальные вложения по предприятию.. 21

2.1.1 Оборудование. 21

2.1.2 Площадь помещений. 23

2.1.3 Прочие основные средства и амортизационные отчисления. 23

2.2 Расчет фонда заработной платы.. 24

2.2.1 Фонд заработной платы рабочих по ремонту автомобилей. 24

2.2.2 Фонд заработной платы вспомогательных рабочих. 26

2.2.3 Фонд заработной платы служащих технической службы АТП.. 27

2.2.4 Общий фонд заработной платы.. 28

2.2.5 Отчисления от фонда заработной платы. 28

2.3 Расчет потребности и стоимости энергии. 29

2.3.1 Топливно-энергетические ресурсы.. 29

2.3.2 Расчет прочих расходов. 30

2.3.3 Расчет налогов и платежей, включаемых в себестоимость. 31

2.4 Калькулирование себестоимости обслуживания и ремонта автомобилей. 32

2.4.1 Расчет общепроизводственных и общехозяйственных расходов. 32

2.4.2 Определение себестоимости ТО и ТР. 33

2.5 Тариф на ТО и ТР одного автомобиля. 33

2.6 Расчет объема продукции и прибыли. 34

2.7 Расчет показателей эффективности. 35

Заключение. 36

Список литературы.. 37

Введение

Курсовая работа по курсу «Организация производства и менеджмент» состоит из двух разделов: теоретического вопроса по менеджменту и организационно-экономического обоснования подразделений ТО и ТР подвижного состава АТП.

Второй раздел курсовой работы выполняется в соответствии с заданием курсового проекта по дисциплине «Проектирование предприятий автомобильного транспорта».

Целью курсовой работы является закрепление и углубление теоретических знаний по дисциплинам: ”Экономика производства”, ”Организация и планирование производства”, ”Управление предприятием”.

Автомобильный транспорт играет существенную роль в транспортном комплексе РБ. Ежегодно автомобильным транспортом перевозятся более 80% грузов, транспортом общего пользования более 75% пассажиров.

Работа АТ всецело зависит от технического состояния подвижного состава. Существенное значение для решения проблемы управления техническим состоянием автомобиля имеет планово-предупредительная система ТО и ТР подвижного состава. Важным элементом решения проблемы управления техническим состоянием автомобилей является совершенствование техпроцессов и организации производства ТО и ТР автомобилей, включающее рационализацию структуры ИТС, методов принятия инженерных решений, технологических приёмов, оборудования постов и рабочих мест и научную организацию труда

1 Организационные структуры управления

1.1 Общая характеристика и проектирование организационных структур

1.1.1 Сущность и общая характеристика организационных структур

Организационную структуру менеджмента можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми су­ществует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей пред­приятия (организации).

Исходными данными и обязательными условиями при форми­ровании организационной структуры управления служат:

- цели и задачи организации;

- производственные и управленческие функции организации;

- факторы внутренней среды (внутренние переменные);

- факторы внешней среды.

Основными элементами организационной структуры пред­приятия являются его подразделения (отделы), уровни управле­ния и связи между ними. Все элементы взаимосвязаны между со­бой. При этом различают горизонтальные и вертикальные свя­зи. Учитывая, что подразделения или отделы представляют функ­циональные области (функциональные зоны), структура органи­зации может быть определена как совокупность функциональ­ных областей и уровней управления, а также связей между ними.

В процессе хозяйственной деятельности организационные структуры предприятия объединяют его человеческие и матери­альные ресурсы. При этом структуры имеют общее свойство: они формируются для достижения целей, которые, в свою оче­редь, всегда определяют структуру организации.

В силу этого каждая управленческая структура индивидуаль­на и обладает своими специфическими особенностями, которые в значительной степени влияют на поведение и эффективность дея­тельности людей в организации. При изменении цели или появ­лении признаков нарушения функционирования предприятия первой подвергается реорганизации именно организационная структура менеджмента.

В организационную структуру включают такие понятия, как разделение работ (по функциональным признакам и уровням уп­равления), соотношение ответственности и полномочий, делегирование полномочий, централизация и децентрализация управ­ления, ответственность и контроль, нормы управляемости и дру­гие понятия, определяющие ее содержательную сторону. В общем случае содержание организационной структуры определяется целями, которым она служит, и какие управленческие процессы она призвана обеспечивать в конкретной организации.

Рассмотрение содержательной стороны структуры приводит­ся ниже применительно к ее конкретным видам. В то же время все виды организационных структур имеют общие характеристи­ки, определяющие их назначение и отличительные свойства (признаки) по отношению к другим элементам (категориям, по­нятиям), связанным с организацией эффективного управления предприятием.

Общие характеристики организационной структуры могут быть сформулированы следующим образом.

Структура организации обеспечивает координацию всех функций менеджмента при осуществлении любой хозяйственной деятельности предприятия, связанной с достижением его целей. Структура организации определяет права и обязанности на всех управленческих уровнях посредством определения (делеги­рования) полномочий и установления ответственности руководи­телей всех рангов. Структура, принятая в конкретной организации, определя­ет поведение ее сотрудников (стиль менеджмента, организацион­ная культура и эффективность труда сотрудников).

Организационная структура определяет эффективность де­ятельности предприятия, его выживание и процветание, опреде­ляемые как его успех.

Приведенные характеристики отражают назначение и способ­ность организационных структур влиять на достижение ожидае­мых результатов предприятия, определяемых его целями. Кроме того, существуют внутренние свойства структуры, которые опре­деляют условия рационального использования конкретных видов структур с учетом различных ситуационных факторов (внешних и внутренних), имеющих место в конкретной организации.

1.1.2 Виды и классификация организационных структур менеджмента

Организационные структуры имеют большое разнообразие видов и форм. В рамках настоящей главы рассматриваются два наиболее общих подхода к классификации структур.

Первый подход предусматривает разделение организацион­ных структур на формальные и неформальные структуры.

Формальная структура — это структура, выбранная и установ­ленная менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения пол­номочий, правовых норм и т.д.

Формальная структура определяется (проектируется) в про­цессе организации хозяйственной деятельности предприятия с учетом организации и координации конкретных работ по реше­нию производственных и социальных задач, направленных на достижение его целей.

Неформальная структура возникает на основе взаимоотноше­ний членов коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, личных целей и целей предприятия, подразделения и т.д. Неформальная структура отражает межличностные отноше­ния в рамках формальной структуры.

В рамках настоящей главы рассматриваются только формаль­ные структуры.

Второй подход связан с разделением организационных струк­тур на механистические и органические структуры. В основе та­кого деления лежит соотношение внутренних компонентов орга­низационной структуры, определяющее сущность ее построения. Основными внутренними компонентами (свойствами) организа­ционных структур являются: сложность, формализация и сте­пень централизации (децентрализации) управления предприя­тием, корпорацией.

Сложность структуры означает степень дифференциации (то есть разделения) видов управленческой деятельности, в том числе функций управления (разделение по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем сложнее структура.

Формализация структуры определяется степенью унификации (однотипности) управленческих правил и процедур. Чем больше установленных правил и процедур, тем сложнее структура.

Степень централизации (децентрализации)управления пред­приятием зависит от того, на каких уровнях менеджмента прини­маются конкретные решения. Чем больше ответственных реше­ний принимается на подчиненных уровнях управленческой ие­рархии, тем более децентрализована структура управления и, на­оборот, чем меньше решений принимается на нижних уровнях управления, тем более централизована структура.

В зависимости от степени выраженности указанных выше компонентов (сложности, формализации и централизации)структуры менеджмента делятся на две группы: механистические и ор­ганические (адаптивные) структуры.

Механистическая структура является жесткой иерархией (пирамидой) управления. Органическая структура в отличие от нее является гибкой, адаптивной формой управления. Для нее ха­рактерно небольшое число управленческих уровней, правил и ин­струкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях.

1.1.3 Проектирование и совершенствование организационной структуры

Проектирование организационной структуры предприятия предусматривает определение ее основных свойств с учетом спе­цифики конкретной хозяйственной деятельности, условий осу­ществления этой деятельности и ее стратегической ориентации. Основные факторы, влияющие на выбор организационной струк­туры при ее проектировании, можно разделить на три группы: внутренние, общие и специальные факторы.

К внутренним факторам относят: основные свойства структу­ры (ее сложность, формализацию и централизацию), объем уп­равления и нормы управляемости, определяемой также как сфе­ра контроля.

Общие (внешние) факторы включают: цели и стратегию пред­приятия, вид продукта или услуги(вид технологии их производ­ства), внешнюю среду, размер и устойчивость организации (из­менчивая, стабильная) и другие факторы, определяющие специ­фику хозяйственной деятельности конкретного предприятия. При учете внешней среды рассматриваются ее основные факторы, оказывающие влияние на результаты деятельности предприятия.

Специальные факторы должны учитывать: власть и контроль (в том числе забота менеджеров об интересах своих отделов, фак­тор власти в высших эшелонах) и компьютеризацию информаци­онных процессов, а также реализации коммуникаций менедж­мента в целом. При оценке взаимосвязи власти и определяемой структуры следует учитывать, что более рациональна и привлека­тельна та структура (организация работ), в которой власть легче поддерживать. Уровень компьютеризации управления и органи­зация коммуникаций создают предпосылки и необходимые усло­вия для возможности выбора адаптивных структур.

Определение организационной структуры (называемое часто организационном проектированием) непосредственно связано с инжинирингом конкретных работ по достижению целей (задач), функциональным группированием спроектированных работ (ра­бочих мест) с учетом применяемых технологий и необходимых навыков персонала для их выполнения. После определения тех­нологической схемы работ определяются организационные взаи­моотношений между функциональными группами работ и уров­нями управления для общей координации деятельности по достижению целей в конкретном бизнесе и предприятием в целом. Проектирование организационной структуры проводится поэтапно.

Организационные структуры создаются для обеспечения достижения целей организации, поэтому существенное изменение этих целей требует соответствующих изменений структуры. Дальнейшее развитие структуры организации может проводиться путем ее совершенствования или нового проектирования в зависимости от содержания изменений внешней среды и проводимых перемен внутри организации.

Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием НТП и возможностями использования его результатов для повышения эффективности организации. Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самих структур.

1.2 Механистические (бюрократические)структуры

1.2.1 Основные характеристики рациональной бюрократии

Механистическая структура отражает жесткую иерархию управления, называемую также пирамидой управления. Долгое время эта модель была и остается господствующей в менеджменте. В большей или в меньшей степени она объединяет в себе разнообразные линейные и линейно-штабные формы организационных структур. Основными видами механистических структур организации (предприятия, корпорации) являются: функциональные структуры, дивизионалъные структуры и их сочетание (конгломераты). Эти структуры олицетворяют эпоху индустриального развития мирового сообщества. В литературе существует еще одно название таких структур — бюрократические структуры.

Слово «бюрократия» всегда вызывает у современного человека негативное восприятие. Однако причиной этих негативных восприятий является не сама бюрократия как таковая, а недостатки в реализации правил работы и целей организации, имеющих бюрократическую структуру, а также обычные трудности, связанные с размером конкретного предприятия (корпорации), поведением сотрудников, несоответствующими правилами и задачами организации.

Концепция рациональной бюрократии сформулирована Максом Вебером. Теория Вебера не содержала описаний конкретных организаций. Он обозначил бюрократию как некоторую нормативную модель, представляющую идеал, к которому должны стремиться организации.

Характеристики рациональной бюрократии могут быть сформулированы следующим образом:

1. Четкое разделение труда, что приводит к формированию высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. Наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.

5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями, а также защищенность служащих от произвольных увольнений.

Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, а также подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Вебер называл такую структуру рациональной, так как предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер. Разработчик теории полагал, что личные приязни и неприязни собственников организации и ее сотрудников не должны входить в противоречие с целями организации. Бюрократию часто называют также классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют варианты бюрократии. Причина широкого использования этой структуры связана с тем, что характеристики бюрократии достаточно Хорошо подходят для большинства промышленных предприятий, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Концепция социального равенства, заложенная в рациональной бюрократии, хорошо совпадает с системами ценностей как демократических, так и социалистических, и бывших коммунистических стран. Анализ бюрократических структур, проведанный Максом Вебером, продолжает оставаться уникальным и наиболее значительных описанием сущности современных организаций. Дальнейшее развитие бюрократических структур связано с их недостатками и изменением условий деятельности современных предприятий.

Недостатки рациональной бюрократии:

1. Преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм для обеспечения выполнения сотрудниками своих задач, а также для взаимодействия с клиентами и общественностью.

2. Организация бюрократического типа утрачивает гибкость в условиях изменения факторов внешней среды, так как все возникающие проблемы при ее развитии решаются по прецеденту, исходя из существующих правил, процедур и норм, что приводит к не восприятию и сокращению новых возможных альтернатив развития.

3. Замечания по неадекватности обслуживания в организации, имеющей бюрократическую структуру, парируются ссылками на инструкции. Бюрократ всегда защищен своей организацией и не может быть наказан за непринятие решений, адекватных новым условиям ее функционирования.

4. Отсутствие способности спонтанно (по-новому) реагировать на изменения окружающих условий, когда это крайне необходимо для эффективной деятельности организации (для ее адаптации в новых условиях.

5. Утрата способности порождать и вводить новые элементы (технологии) в деятельность организации.

1.2.2 Функциональная организационная структура

Функциональную организационную структуру часто называют традиционной или классической, так как она была первой структурой, изучаемой и разрабатываемой в менеджменте. Функциональная организационная структура и сейчас является рациональной и широко используется в организациях среднего размера.

Преимущества функциональной организационной структуры обусловлены тем, что она (структура) стимулирует деловую и профессиональную специализацию деятельности в организации, уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях, улучшает их координацию.

Недостатки функциональной организационной структуры: функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач самих подразделений, чем общих целей организации. Увеличивается возможность конфликтов между функциональными областями. Цепь команд в сложной организации (от руководителя до непосредственного исполнителя) становится слишком длинной, что делает управление в такой цепи неоперативным.

1.2.3 Дивизиональные организационные структуры

Уже в начале прошлого века наиболее проницательные руководители корпораций встали перед проблемами, когда традиционная функциональная организационная структура перестала отвечать их потребностям. В условиях роста организации проведение политики сохранения функциональной структуры приводило к проблеме роста подразделений в конкретных функциональных областях при сокращении размеров иерархии в приемлемых масштабах.

Кроме того, многие корпорации распространили свою деятельность на обширные географические регионы. Появились организации, которые начали производство и поставки товаров для нескольких различных групп покупателей. В этих условиях одному руководителю какой-либо функциональной области стало не под силу удерживать под контролем такую деятельность в организации. Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размерами предприятия (корпорации), диверсификацией его деятельности, технологиями и изменениями условий внешней среды, были разработаны дивизиональные структуры.

В дивизиональных структурах деление организации на элементы и структурные подразделения стало проводиться по видам товаров и услуг, группам покупателей или по географическим регионам.

Эти структуры назвали соответственно: продуктовая структура; структура, ориентированная на покупателя, и региональная структура.

Продуктовая организационная структура является одной из самых распространенных структур. Такая структура способствует развитию организации, когда та увеличивает ассортимент и объемы производимой и реализуемой продукции. При успешном управлении этим процессом и его развитием отдельные направления производства, ориентированные на конкретные продукты, могут потребовать реструктуризации для обеспечения успеха организации в целом. В продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом конкретного продукта или услуги передаются одному руководителю, который становится ответственным за данный тип продукции в организации в целом. Руководители соответствующих функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. По статистике (исследования Гарвардского университета) организации с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве новой продукции по сравнению с другими структурами. Основные преимущества продуктовой структуры:

1. Успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок.

2. Организация с такой структурой способна быстрее, чем с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.

3. Улучшение координации работ по производству и сбыту конкретного продукта.

Недостатком продуктовой структуры является увеличение затрат в организации из-за дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. Поэтому дублирование функциональных служб в такой структуре может быть оправдано только при достижении определенного объема продаж, когда обеспечение этого объема приводит в увеличению соответствующих функциональных служб практически почти в тех же размерах, что и дублирование. Однако это правило не всегда может быть выполнено по всем службам.

Организационная структура, ориентированная на потребителя, характеризуется тем, что организация производит большой ассортимент товаров или услуг для определенной целевой группы, конкретного потребителя. При этом товары и услуги могут отвечать запросам нескольких потребителей или рынков. Каждая группа покупателей или рынок имеют четко выраженные специфические потребности. Если два или более клиентов становятся особенно важными для успеха организации, то она использует специальную структуру, ориентированную на этих потребителей.

Преимущества и недостатки организационной структуры, ориентированной на покупателя в общем те же, что и для продуктовой структуры с учетом различий, связанных с другой целевой функцией. Примеры. Издательства, банки, торговые компании и т.д.

Региональная организационная структура целесообразна для организаций, которые охватывают большие географические зоны, особенно в международном бизнесе. Региональная структуризация подразумевает наличие и очень мелких подразделений. Региональная структура обеспечивает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

Относительные преимущества и недостатки региональной организационной структуры аналогичны тем, которые имеют структуры, ориентированные на продукты и на потребителей.

Выбор конкретной дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из приведенных выше факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения стратегических планов организации и достижения ее целей.

1.2.4 Организационные структуры компаний, действующих на международных рынках

Определение организационных структур компаний, осуществляющих свою хозяйственную деятельность на международных рынках производится с учетом масштабов этой деятельности в объеме их продаж и уровнем интеграции международной деятельности таких компаний. Для реализации задач, связанных с организацией международной деятельности, могут быть использованы следующие виды организационных структур с учетом роли и места этой деятельности для компании:

1. При выходе компании на международный рынок с одним или несколькими видами продукции обычно вводят должность управляющего по экспорту в отделе маркетинга (или отделе продаж).

2. При значительном увеличении, объема продаж на определенных зарубежных рынках компании целесообразно изучить возможность и при наличии такой возможности создать в соответствующих странах свои производственные филиалы или отделения. Руководитель каждого зарубежного производственного филиала подчиняется исполнительному директору или президенту всей компании. При этом в зарубежные филиалы переводится часть функционального персонала, которая сможет обеспечить эффективную реализацию стратегических планов и задач организации в целом.

3. При росте деловой активности компании на международных рынках практикуется создание специального международного отделения. Все функции, обеспечивающие деятельность организации на зарубежных рынках, сосредотачиваются в этом подразделении. Руководитель такого отделения подчиняется президенту компании, и ему предоставляются широкие полномочия во всех функциях и видах деятельности зарубежных филиалов. При создании международного отделения организация, как продаж по сравнению с внутренним рынком, ограниченную номенклатуру и географию зарубежных рынков.

4. По мере роста объемов, расширения ассортимента и продвижения компании в новые экономические регионы она переходит к глобальной организационной структуре, обеспечивающей интеграцию международной деятельности с деятельностью на национальном рынке. Определение (выбор) конкретной организационной структуры осуществляется с учетом принятия соответствующей стратегии развития деловой активности компании на международном рынке. При рассмотрении вариантов такого развития обычно используют следующие альтернативы, определяющих возможный выбор:

а) побудить организацию, действующую в основном на национальном рынке, использовать возможность своего роста за счет экспорта;

б) наиболее эффективно использовать знание продукции и различных географических регионов для координации деловой активности на международном уровне;

в) координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений компании во многих странах, сохраняя при этом собственное лицо, и другие альтернативы.

При внедрении структур, ориентированных на международную деятельность, в качестве базовых наибольшее распространение получили: глобальная продуктовая и глобальная региональная организационные структуры.

1.2.5 Линейные и линейно-штабные организационные структуры

В отличие от функциональной и дивизиональной структур, основанных на горизонтальном разделении труда, линейная структура имеет иерархию, при которой ее элементы находятся на прямой линии подчинения. Существуют две разновидности линейных структур: плоская и многоуровневая. Плоская линейная структура рассчитана на большое число работников, подчиненных одному руководителю, и имеет малое число уровней управления, многоуровневая — имеет низкую норму управляемости на каждом уровне, но число уровней управления в ней всегда больше двух. Плоская структура более проста в реализации, однако эффективность труда выше при многоуровневой структуре.

Линейная структура эффективна для небольшой организации. С ростом организации возникает необходимость в привлечении специалистов и экспертов на различных уровнях управления (цепи команд). В этом случае структура становится линейно-штабной. Необходимость в такой структуре возникает из-за увеличения функциональной сложности организации и выполняемой ею работы.

Разделение функций между линейными и штабными подразделениями связано с двумя видами целей и задач, выполняемых этими подразделениями и соответствующими руководителями. При этом линейные руководители несут ответственность за достижение главных (первичных) целей организации, а штабные руководители отвечают за решение вторичных задач, подчиненных главным целям. Их деятельность способствует созданию необходимых условий для достижения главных целей организации. Взаимоотношения между штабными и линейными подразделениями, как правило, сложны и не всегда доброжелательны. В больших компаниях (корпорациях) штабные подразделения нередко перерастают в самостоятельные центральные органы управления, дублируя и усложняя работу линейных руководителей.

1.3 Адаптивные структуры менеджмента

1.3.1 Общая характеристика адаптивных структур

Начиная с 60-х годов XX столетия, внешние условия деятельности многих компаний стали меняться так быстро, проекты становились настолько сложными, что недостатки механистических структур стали превышать их достоинства. Чтобы организации смогли реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новые технологии, были разработаны адаптивные организационные структуры. Эти структуры были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой продукции.

Новые адаптивные структуры, называемые также органическими, нельзя считать в любой ситуации более эффективными, чем механистические.

Органическая и механистическая структуры представляют две крайности в континууме таких форм. Рациональные структуры реальных организаций лежат между ними, обладая признаками как тех, так и других, в разных соотношениях. Часто бывает, что в крупных организациях различные подразделения имеют различные (механистические и органические) структуры.

Основными адаптивными структурами являются: проектные и матричные.

Проектная организационная структура. В механистической организационной структуре руководитель структурного подразделения имеет массу различных обязанностей и несет ответственность за различные аспекты нескольких разных проектов. В итоге те или другие вопросы могут остаться без его внимания и могут быть не выполненными. В крупномасштабных проектах отсутствие постоянного внимания руководителя к ходу реализации проекта может повлечь серьезные последствия. Поэтому для управления крупномасштабными проектами (строительство платины, запуск космического корабля, разработка и выпуск нового вооружения и т.д.) стали использовать проектную организацию работ и соответствующую ей структуру.

Проектная организация работ по своей сути является временной структурой, создаваемой для решения конкретной проблемы (задачи). Суть этой организации работ состоит в том, чтобы собрать команду из квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в заданные сроки и с заданным качеством (не выходя при этом за пределы установленной сметы и бюджета). Команда работает вместе до завершения проекта.

Основное преимущество такой организации (проектной структуры) состоит в том, что в ней концентрируются усилия всей команды по решению одной задачи. Руководитель проекта (подразделения, организации) в такой структуре концентрирует свое внимание на одном конкретном проекте (в отличие от руководи­теля в механистической структуре). При этом существуют раз­личные типы проектных организаций:

а) Чистые или связные структуры — созданная временная группа специалистов представляет собой уменьшенную копию функционирующей структуры данной организации. В этом слу­чае руководству проекта подчинены полностью все члены группы и все выделенные для этой цели ресурсы. Чистые проектные структуры используются для решения спе­цифических крупномасштабных задач, например, для создания космического корабля.

б) В случае менее крупных проектов приведенная выше про­ектная структура приводит к дублированию уже существующих в организации подразделений (служб), что становится непозволи­тельным с позиций эффективного управления. Поэтому про­ектная структура должна быть модифицирована. В такой струк­туре руководитель проекта в основном является консультантом
высшего руководства организации, осуществляющей проект. Ко­ординация работ по проекту осуществляется в этом случае кем-либо из высшего руководства организации в рамках обычной (как правило, функциональной) структуры.

Матричная организационная структура.

В матричной организации члены проектной группы подчиняют­ся как руководителю проекта, так и руководителю соответству­ющего функционального отдела.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в це­лом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов по кон­кретному проекту. Им выделяются все необходимые для этого ма­териальные и финансовые ресурсы. Руководитель проекта обла­дает проектными полномочиями. Эти полномочия могут изме­няться (наделяться) в широких пределах с учетом конкретной ор­ганизации работ в компании (от практически линейных до пра­ктически штабных полномочий).

Начало таким структурам положили крупные (по размерам) авиационно-космические фирмы 50-х, 60-х годов прошлого века. Они были слишком малы для чистых проектных структур и в то же время были достаточно большими, чтобы проявились пробле­мы функционирования структур, в которых интеграция происхо­дит на вершине пирамиды управления. В ряде таких фирм прове­ли эксперимент по наложению временной проектной организаци­онной структуры на постоянную функциональную структуру, чтобы использовать преимущества функциональных и про­ектных структур. В отечественной практике такие структуры имели место в военно-промышленном комплексе.

Основной недостаток матричной структуры заключается в ее сложности. При этом причиной многих проблем матричной струк­туры служит именно наложение проектных (вертикальных) и фун­кциональных (горизонтальных) полномочий, в результате которого возникает возможность конфликта между проектными и функцио­нальными руководителями. Тем не менее, эта структура использу­ется во многих отраслях промышленности (химическая, банковское дело и страхование, электронная и вычислительная техника).

Матричная структура при ее эффективном использовании да­ет возможность получить преимущества, присущие функциональным, дивизиональным и проектным структурам, в том числе максимально использовать профессионализм персонала и боль­шую возможность оперативной координации работ, присущую проектной структуре. Это достигается за счет введения должнос­ти руководителя проекта с сохранением принципов координации работ, характерных для проектной структуры, в общую дивизио-нальную и функциональную (в рамках дивизионов и компании в целом) организацию работ в компании. При этом для реализации проектных принципов организации и управления конкретными проектами в рамках компании в целом создается соответствую­щий отдел под управлением руководителя проекта или подчинен­ный ему непосредственно. Кроме того, матричная структура обла­дает возможностью достигать определенной гибкости, которой нет в функциональной структуре, за счет совместной (комплек­сной) группы специалистов, привлекаемых для решения кон­кретных проблем и выполнения работ по проекту с целью эффек­тивной координации этих работ.

Матричная структура является разновидностью проектной структуры, но имеет специфику в том, что при этом в максималь­ной степени используются преимущества проектной, функцио­нальной и дивизиональной структур одновременно. Основными достоинствами матричной структуры являются:

возможность быстрой адаптации к изменениям проекта;

обеспечение эффективного баланса между ресурсами ком­пании и запросами потребителя;

поддержка прямых контактов между специалистами;

прямой доступ к необходимой информации;

ослабление бюрократических тенденции внутри компании отделения (дивизиона), отдела — через линейное подчинение уче­ных и специалистов руководителю проекта;

усиление мотивации (более демократические нормы поведе­ния в группе, как правило, дополнительное стимулирование за конкретный результат работы в соответствии с личным вкладом).

1.3.2 Новые формы адаптивных структур

К новым формам адаптивных структур относят: групповую (бригадную) организационную структуру, организационные структуры по принципу рынка, венчурные организационные структуры, Инновационные внутрифирменные подразделения. Групповая (бригадная) организационная структура имеет не­сколько разновидностей при передаче нового изделия в серийное производство:

Проектная группа (ИТР и организация производства).

Бригадная форма (комплексная бригада по изготовлению
конкретного изделия).

Рабочий центр, имеющий ячеистую структуру (может вести
одновременно изготовление нескольких новых изделий и про­ектов), формируется с учетом существующих производственных структур (цехов) компании.

Бизнес-центр. Отличается большей автономностью в орга­низационной структуре промышленного предприятия (практи­чески используется принцип проектных групп применительно к
производству).

Конгломераты (организации конгломератного типа). Это сложившаяся структура в условиях приспособления организации к конкретной ситуации: в одном отделении компании — продук­товая структура, в другом — функциональная, в третьем — мат­ричная или проектная.

Организационные структуры по принципу рынка отражают специфику внутрифирменного хозрасчета при достаточной фи­нансовой самостоятельности рабочих центров и групп, в составе которых практически имеются уже и функционеры группы уп­равления. Взаимоотношения внутри компании между структур­ными подразделениями строятся по принципу купли-продажи (по принципу рынка), но цены, как правило, находятся под кон­тролем ее руководства.

Венчурные организационные структуры получили свое наз­вание от слова «венчур» — рисковое дело.

Инновационные подразделения разработки и внедрения в про­изводство создаются обычно на стадии опытно-конструкторских работ и внедрения их результатов. Создаются такие подразделения по стратегически важным для организации продуктам и проектам.

Специализированное инновационное подразделение разработ­ки и внедрения нового продукта или технологии не связано с су­ществующими разрабатывающими и производящими подразде­лениями. Его создание, как правило, определяется необходимос­тью ускоренного вывода на рынок конкурентоспособной продук­ции либо внедрения новой технологии, способствующей повыше­нию конкурентоспособности конкретной продукции и эффектив­ности производства.

Инновационные группы поисковых исследований организу­ются, когда ожидаемый результат еще не определен. В рамках поисковых исследований осуществляется разработка новых возмож­ностей для развития организации.

Для связи инновационных структур с традиционными функ­циональными подразделениями могут создаваться посредничес­кие центры (специальные подразделения координации). Эти цен­тры могут включать различные группы, ведущие маркетинговые исследования и дающие оценку рыночных возможностей новых продуктов и технологий, а также осуществлять координацион­ную и посредническую деятельность при организации инноваци­онной деятельности в организации.

1.3.3 Централизованные и децентрализованные структуры

Управление организациями, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений в ходе осуществления хозяйственной деятельности, называются централизованным. Децентрализованным соответственно называют управление орга­низациями, в которых полномочия по управлению их деятель­ностью частично делегированы нижестоящим управленческим уровням. Организационные структуры таких организаций назы­вают соответственно централизованными и децентрализованны­ми.

При децентрализованном управлении компанией управляю­щие среднего звена могут иметь очень большие организационные полномочия, позволяющие им управлять в конкретных областях ее деятельности. На практике нет полностью централизованного или децентрализованного управления организацией (централизо­ванных или децентрализованных организационных структур). Такие организационные структуры (централизованные или де­централизованные) представляют собой лишь предельные точки некоторого континуума централизации — децентрализации уп­равления в реальных организациях. В этом случае для отнесения организационной структуры к централизованной или децентра­лизованной принято оценивать уровень децентрализации (цент­рализации) управления конкретной компанией (предприятием). Такая оценка проводится по следующим характеристикам управ­ления организацией: количество важность и последствия реше­ний, принимаемых на нижних уровнях, а также качество и глу­бина контроля работы подчиненных. При этом следует руковод­ствоваться следующим:

Чем больше количество решений, принимаемых на нижних уровнях, тем более децентрализована организационная структура.

В децентрализованных структурах руководителям среднего звена обеспечивается делегирование больших полномочий, в том числе важных. Структура считается децентрализованной, если такие решения затрагивают более одной конкретной функции ор­ганизации.

В децентрализованных организациях руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения. Оценка подчинен­ных руководителей ведется по интегральным (суммарным) ре­зультатам работ.

Выбор конкретного уровня централизации (децентрализации) организационной структуры определяется ее способностью соз­дать (обеспечить) условия эффективной работы предприятия в конкретных условиях его функционирования. При этом проекти­руемая структура должна обеспечивать реализацию потенциаль­ной эффективности организации. Чтобы реализовать этот потен­циал, необходимо ввести в структуру механизм координации всех подразделений для достижения успеха организации. Этот меха­низм получил название интеграции.

Интеграция представляет способ достижения единства процесса при реализации целей всех подсистем (подразделений) органи­зации для достижения ее общих целей и задач.

Для обеспечения эффективной интеграции руководство выс­шего звена должно постоянно концентрировать свое внимание при формировании и организации реализации конкретных целей и задач подразделений на общих целях предприятия и ориентиро­вать на это всех сотрудников.

Возможны два подхода (метода) к обеспечению эффективной интеграции:

Установление правил, процедур, графиков координации ра­бот для достижения успеха. Метод может быть эффективно ис­пользован в относительно устойчивой и прогнозируемой среде с за­медленным изменением рынка используемых технологий и компа­ний-конкурентов. При его реализации применяются иерархичес­кие структуры управления, ориентированные на использование профессионально подготовленного персонала, технологий массово­го производства с повторяющимися задачами и процедурами. Личные взаимосвязи, сводные комитеты, творческие кол­лективы и рабочие группы (в том числе международные), совеща­ния. Работа может быть организована в любой базовой организа­ционной структуре, но больший эффект дает применение адап­тивных структур, ориентированных на более подвижную и из­менчивую внешнюю среду, быстрое изменение рынка используе­мых технологий и конкурентной среды.

2. Расчет основных технико-экономических показателей АТП

Таблица 2.1 – Содержание исходных данных

2.1 Капитальные вложения по предприятию

2.1.1 Оборудование

Потребное количество оборудования принимается в зависимости от типа подвижного состава и общего числа обслуживаемых автомобилей с применением программы «Оборудование». Результаты сводим в таблицу 2.1.

Таблица 2.1 - Ведомость технологического оборудования

2.1.2 Площадь помещений

Стоимость помещений определяется следующим образом

, (2.1)

где F_ПР-СКЛ , F_ВСП – соответственно площадь производственно-складских помещений и вспомогательных (административно-бытовых) помещений, м² ;

Ц_ПР-СКЛ , Ц_ВСП – соответственно цена 1 м² здания производственно-складского назначения и вспомогательного, млн.р.

2.1.3 Прочие основные средства и амортизационные отчисления

Стоимость сооружений принимается в размере 20% от стоимости зданий, производственного инструмента и инвентаря – 5% от стоимости оборудования, приборов и приспособлений – 5% от стоимости оборудования, хозяйственного инвентаря – 0,5% от стоимости зданий.

Результаты сводятся в таблицу 2.2.

Таблица 2.2 - Стоимость основных средств и их амортизация

Амортизационные отчисления находятся по формуле

(2.2)

где Ф – стоимость основных средств, млн.р.

Н_а – норма амортизации основных средств, %.

2.2 Расчет фонда заработной платы

2.2.1 Фонд заработной платы рабочих по ремонту автомобилей

Фонд заработной платы складывается из фонда тарифной оплаты, премий и доплат.

При этом фонд тарифной заработной платы находится из выражения:

, (2.3)

где n – число видов работ;

С_{Ч i} – часовая тарифная ставка i -го разряда, тыс.р.;

Т _i – годовая трудоемкость по i -му виду работ, чел·ч. Принимается из курсового проекта по курсу «Проектирование предприятий автомобильного транспорта».

Часовые тарифные ставки по разрядам определяются по формуле

, (2.4)

где С₁ – месячная тарифная ставка первого разряда, тыс. руб ;

К_Т – тарифный коэффициент соответствующего разряда;

К_С – коэффициент, учитывающий сложность труда (К_С = 1,1);

Ф_М – месячный фонд рабочего времени, час (Ф_М = 170 часов).

Расчет ФЗП_Т.Р представлен в таблице 2.3.

Премия может быть принята в размере 30% тарифной оплаты, дополнительная заработная плата – 15% фонда основной зарплаты (тарифной зарплаты и премий).

Тогда фонд заработной платы ремонтных рабочих составит

, (2.5)

где П – сумма премий, млн.р.;

ФЗП_д – фонд дополнительной зарплаты.

Таблица 2.3 - Фонд тарифной зарплаты ремонтных рабочих

2.2.2 Фонд заработной платы вспомогательных рабочих

Фонд тарифной зарплаты данной категории работников рассчитывается по формуле

, (2.6)

где n – число профессий вспомогательных рабочих

С_{Ч i} – часовая тарифная ставка вспомогательного рабочего i -го разряда (формула 2.4), т.р.;

Ф_Р – годовой действительный фонд времени вспомогательных рабочих, час;

Ч_ВСП – численность вспомогательных рабочих данной профессии, чел.

Разбивка вспомогательных рабочих по профессиям проводится в соответствии с рекомендуемыми нормами обслуживания оборудования, рабочих и площадей. Расчет ФЗП_Т.ВСП представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Фонд тарифной зарплаты вспомогательных рабочих

Премия для вспомогательных рабочих принимается в размере 30%, а дополнительная зарплата – 10%.

Фонд заработной платы вспомогательных рабочих рассчитывается аналогично фонду зарплаты ремонтных рабочих (формула 2.5).

2.2.3 Фонд заработной платы служащих технической службы АТП

Годовой фонд заработной платы данной категории работников определяется по формуле

, (2.7)

где n – число должностей;

О _i – месячный оклад по данной должности, тыс.р.;

Ч_{СЛ i} – численность работников по данной должности;

К_{ПР i} – коэффициент учета премий (К_{ПР i} =1,3).

Месячный оклад определяется из выражения

, (2.8)

где С₁ – месячная тарифная ставка 1-го разряда, тыс.р.;

К_Т – тарифный коэффициент соответствующего разряда.

Расчет годового фонда заработной платы служащих сводим в таблицу 2.5.

Таблица 2.5 - Фонд заработной платы служащих

2.2.4 Общий фонд заработной платы

На основании предыдущих расчетов определяется общий фонд заработной платы работников технической службы.

Таблица 2.6 - Фонд заработной платы работников

2.2.5 Отчисления от фонда заработной платы.

Отчисления от заработной платы, включаемые в себестоимость продукции, принимаются в размере 39% и включают отчисления в фонд социальной защиты населения, в фонд содействия занятости и чрезвычайный налог. Их расчет выполняется в табличной форме.

Таблица 2.7 - Расчет отчислений от заработной платы

2.3 Расчет потребности и стоимости энергии

2.3.1 Топливно-энергетические ресурсы

Потребность в топливно-энергетических ресурсах рассчитывается раздельно по видам энергии: силовой энергии, энергии для освещения, топлива для отопления и т.д.

Годовая потребность в силовой электроэнергии Р_Э.С определяется по формуле

, (2.12)

где N_y – установленная мощность токоприемников по предприятию (табл. 2.1), кВт;

К_СП – коэффициент спроса для производственных подразделений АТП (К_СП = 0,35…0,45);

Ф_д – годовой действительный фонд работы единицы оборудования, час;

К_З – коэффициент загрузки оборудования по времени (К_З = 0,4…0,6).

Годовой расход электроэнергии для освещения

, (2.13)

где F – площадь освещаемых помещений (F = F_ПР-СКЛ + F_ВСП ), м² ;

Э_у – удельный расход осветительной энергии за один час на 1 м² (Э_у = 0,011…0,015 кВт/м² в час);

Т_О – продолжительность освещения в году, час (при односменном режиме принять 800 часов, при двухсменном – 2400 часов);

К_од – коэффициент одновременности освещения (К_од = 0,7…0,8)

Расход тепла на отопление и вентиляцию

, (2.14)

где n_уд = 0,05 – расход тепла на единицу объема здания в год, Гкал/м³ .

Потребность в воде на производственные нужды составит

, (2.15)

где Н_в = 0,5 – средний расход воды на одну мойку автомобиля, м³ ;

N_ЕО – годовая программа ЕО.

Расход воды на бытовые и хозяйственные нужды определяется исходя из следующих норм: 0,025 м³ на одного работающего в смену и 0,05 м³ на одного работника, пользующегося душем (25% от всех работающих).

(2.16)

Расчет стоимости потребляемой энергии представлен в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Затраты по всем видам энергии

2.3.2 Расчет прочих расходов

Таблица 2.10 - Прочие расходы

2.3.3 Расчет налогов и платежей, включаемых в себестоимость

Платежи по обязательному страхованию имущества

, (2.17)

где Ф – стоимость основных средств, млн.р.;

А – начисленная амортизация, млн.р.;

Н_СТР – норматив платежей по страхованию имущества (Н_СТР = 0,15%).

Сумма земельного налога может быть найдена из выражения

, (2.18)

где F_З – площадь земельного участка, занимаемого предприятием.

Н_З – ставка земельного налога за 1 га, млн.р.

Общая сумма налогов и платежей

. (2.19)

2.4 Калькулирование себестоимости обслуживания и ремонта автомобилей

На основании предыдущих расчетов определяются общепроизводственные, общехозяйственные расходы и составляется калькуляция

2.4.1 Расчет общепроизводственных и общехозяйственных расходов

Смета общепроизводственных расходов включает все косвенные расходы непосредственно связанные с обслуживанием и ремонтом автомобилей и представлена в таблице 2.11.

Таблица 2.11 - Смета общепроизводственных расходов

Общехозяйственные расходы содержат те же статьи затрат, что и общепроизводственные, но связаны с деятельностью АТП в целом. Доля, которая может быть отнесена на себестоимость ремонта и обслуживания автомобилей может быть определена укрупнено в размере 80…120% фонда заработной платы рабочих по ремонту автомобилей.

(2.20)

2.4.2 Определение себестоимости ТО и ТР

Таблица 2.12 - Калькуляция себестоимости ТО и ТР

Себестоимость одного нормо-часа составит

, (2.21)

где С_П – полная себестоимость, млн.р.

2.5 Тариф на ТО и ТР одного автомобиля

Предполагается, что техническая служба будет работать на принципах внутреннего хозяйственного расчета и ряд заказов по ТО и ТР будет выполнять для сторонних клиентов.

В этих условиях целесообразно рассчитывать внутренний тариф (для хозрасчета) и внешний тариф (для расчетов с клиентами) на ремонтные работы.

Внутренний тариф (цена производства) определяется по формуле

, (2.22)

где П_ед – расчетная прибыль, приходящаяся на один нормо-час, млн.р.;

, (2.23)

где ρ – принятый размер прибыли, % (ρ = 15…25%) .

Внешний тариф (отпускная цена) определяется по формуле

, (2.24)

где Н_ед – косвенные налоги, включаемые в цену.

, (2.25)

где h = 23 – суммарная ставка косвенных налогов, %.

2.6 Расчет объема продукции и прибыли

Объем продукции определяется из выражения:

, (2.26)

где n – марки автомобилей,

Ц_{ПР i} – внутренний тариф ТО и ТР, млн.р.;

Т_общ – общая трудоемкость работ, чел.-час.

Расчетная прибыль по всему ремонтному производству составит:

(2.27)

2.7 Расчет показателей эффективности

Основными показателями эффективности ремонтного производства являются:

- рентабельность продукции

, (2.28)

- рентабельность производства

, (2.29)

- фондоотдача

, (2.30)

- производительность труда в стоимостном выражении

, (2.31)

- затраты на 1 рубль продукции

. (2.32)

Основные технико-экономические показатели ремонтного производства сводим в таблицу 2.14.

Таблица 2.14 - Основные показатели

Заключение

Основные технико-экономические показатели ремонтного производства представлены в таблице 2.14.

Проведя анализ выше перечисленных показателей можно сделать вывод, что данное предприятие имеет неплохой производственный потенциал, не является убыточным, затраты на единицу продукции незначительны и оно может стабильно функционировать.

В процессе выполнения курсовой работы были выполнены следующие задачи и цели:

1. Закреплены теоретические знания по дисциплинам «Проектирование предприятий автомобильного транспорта», «Экономика производства» и «Организация производства и менеджмент».

2. Получены практические навыки по расчету основных технико-экономических показателей АТП.

Список литературы

1. Забелина О.В. Финансовый менеджмент: Учеб. пособие – М.: Издательство «Экзамен», 2005.

2. Райченко А.В. Общий менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001.

3. Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2001.

4. Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин Н.А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран: Учебное пособие. М.: Издательство «Экзамен», 2002.

5. Костров А.В. Основы информационного менеджмента: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001

6. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: «Юрист», 2002.

7. Производственный менеджмент. Управление предприятием: Учебное пособие. Под ред. С.А. Пелиха. – Мн.: БГЭУ, 2003.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2002.

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Экономист, 2003.

10. Янчевский В.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Мн.: ТетраСистемс, 2004.

11. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Мн.: Новое знание, 2004.

12. Менеджмент: Учебное пособие (Под ред. Э. М. Короткова, - М.: ИНФРА – М, 2003.

13. Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие. – Мн.: Мисанта, 2003.

14. Проектирование предприятий автомобильного транспорта. Методические указания к курсовому проектированию для студентов спец. Т.04.02.00 «Эксплуатация транспортных средств». – Могилев: УО МГТУ, 2003, - 43 с.