Реферат: аналитической работы. 2001г. 340 кбайт

УПРАВЛЕНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ С КЛИЕНТАМИ

CRM (Customer Relationship Management)

Реферат аналитической работы. 2001г. 340 кбайт.

КТО, ЧТО, ЗАЧЕМ... 1

Что такое CRM.. 1

Пирамида ценностей в эпоху CRM.. 2

ЦЕЛИ, ПРОЦЕССЫ, СТРУКТУРА.. 4

Структура информационных процессов. 4

Использование CRM систем.. 4

РЕАЛЬНЫЕ CRM-РЕШЕНИЯ В РОССИИ.. 5

Обзор систем CRM.. 5

Выбор и внедрение CRM-системы.. 6

Создание эффективных сайтов-визиток

Впервые в Интернете техминимум для топ-менеджеров

Что такое по-настоящему эффективный сайт

К ТО, ЧТО, ЗАЧЕМ

Что такое CRM

CRM (Customer Relationship Management – Управление взаимоотношениями с клиентами) это НЕ программный продукт и НЕ технология. Это даже НЕ набор продуктов. CRM - это направленная на построение устойчивого бизнеса концепция и бизнес стратегия, ядром которой является "клиенто-ориентированный" подход.

Эта стратегия основана на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компания собирает информацию о своих клиентах на всех стадиях его жизненного цикла (привлечение, удержание, лояльность), извлекает из нее знания и использует эти знания в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с ними.

Результатом применения стратегии является повышение конкурентоспособности компании и увеличение прибыли, так как правильно построенные отношения, основанные на персональном подходе к каждому клиенту, позволяют привлекать новых клиентов и помогают удержать старых.

CRM системы стали нужны на высоко конкурентном рынке, где в фокусе стоит клиент. Главная задача CRM систем - повышение эффективности бизнес процессов, сосредоточенных во "фронт-офисе", направленных на привлечение и удержание клиентов – в маркетинге, продажах, сервисе и обслуживании, независимо от канала, через который происходит контакт с клиентом.

С точки зрения управления бизнесом эффект от внедрения CRM проявляется в том, что процесс принятия решения за счет автоматизации переносится на более низкий уровень и унифицируется. За счет этого повышается скорость реакции на запросы, растет скорость оборота средств и снижаются издержки.

Наконец, CRM включает в себя идеологию и технологии создания истории взаимоотношений клиента и фирмы, что позволяет более четко планировать бизнес и повышать его устойчивость.

Затраты на привлечение нового клиента в среднем в пять раз больше, чем на удержание существующего.

Большая часть компаний из списка Fortune 500 теряет 50% своих клиентов каждые 5 лет.

Удовлетворенный клиент расскажет о удачной покупке в среднем 5 своим знакомым. Неудовлетворенный клиент расскажет о плохой услуге или покупке минимум 10 знакомым.

Увеличение процента удержания клиентов на 5% увеличивает прибыль компании на 50-100%.

В среднем компания контактирует 4 раза в год с существующим клиентом и 6 раз в год с потенциальным.

Поставщики продуктов класса CRM обещают повышение прибыльности предприятий на десятки процентов, а рентабельность проектов - от 200 до 800 процентов за 2-3 года.

Базовая концепция CRM (фокус не на продукте, а на клиенте + персонализация) уходит корнями в прошлое.

Классический пример: когда супермаркетов не было, то основная масса товаров продавалась через множество маленьких магазинчиков. Хозяин магазина знал всех своих клиентов, которые жили в по соседству, в лицо и по имени. Знал их нужды, привычки, вкусы, финансовое состояние, факты личной жизни и т.д. Он знал кто, когда и зачем придет. Бизнес строился на лояльности этих постоянных покупателей. Сейчас это бы назвали персонализацией.

Потом наступила эра потребления. Выросли супермаркеты. Массовый продукт. Массовый покупатель. Все – качественно. Все – красиво. Продается на каждом углу. Но - безлико. О персонализации – забыли. Ведь нельзя приставить к каждому покупателю по продавцу.

В эпоху конкуренции качество товара везде примерно одинаково. Норма прибыли – упала. Единственный способ выжить в конкурентной борьбе - выделиться среди остальных продавцов товаров и услуг, предложить продукт каждому клиенту персонально, с учетом его индивидуальных потребностей и особенностей.

И тут оказалось, что на современном уровне развития компьютерных технологий можно “вернуться к прошлому” и обеспечить персонализацию даже в массовых продажах. Хозяин магазина раньше хранил в голове информацию о ста своих клиентах. База данных может сохранить и обработать сто тысяч. И предложить каждому именно то, к чему он привык, и что может захотеть.

Пирамида ценностей в эпоху CRM

Таким образом, сейчас заметно сместились акценты. Если раньше клиент получал представление о компании на основании ее продукта, то теперь он строит свое отношение к компании в целом – как партнеру, с которым он взаимодействует по разным каналам – от телефонного звонка, до Интернета и личного визита (см. рис. 2).

Кроме того, изменилась пирамида ценностей. Типичная стратегия производителя в индустриальной экономике была нацелена на удовлетворение клиента и строилась, исходя из следующей "пирамиды" мотивов (рис.3):

Наличие продукта (Компания имеет то, что я хочу)

Ценность (Цена соответствует моим ожиданиям)

Удобство (Продукт легко получить и использовать)

Доверие (Я уверен, что продукт надежен и качественен)

В эпоху электронной, "новой" экономики высшая цель – лояльность, причем взаимная – не только клиент лоялен к компании, но и компания лояльна к клиенту). От достигнутого уровня удовлетворения строится новая пирамида (рис. 4):

Удовлетворение (Мои потребности и запросы обеспечены)

Постоянство (Компания действует, исходя из моих интересов)

Персонализация ( Компания демонстрирует, что она знает и идет навстречу моим личным пожеланиям)

Слияние (Взаимоотношения строятся на моих условиях и под моим контролем)

В рамках "второй" пирамиды задача CRM – охватить ВСЕ каналы и точки контакта с клиентами и согласовать их, чтобы была единая методика и техника общения. Каждый контакт должен работать на привлечение покупателя! Информация, доставляемая клиенту по его запросу, должна быть точной, полной и последовательной. Не должно быть разных ответов на одни и те же вопросы от разных представителей компании.

Таким образом, пришло понимание, что клиентская база – это важнейший актив компании, которым надо тщательно и эффективно управлять. "Выращивание" клиента рассматривается как необходимое условие для успешной работы как с текущим, так и с перспективным клиентом. Исследование, проведенное компанией DELL, показало, что мотивы, приведшие к повторной покупке через их он-лайн магазин, расположились в следующем порядке:

Качество обслуживания.

Доставка заказа в срок.

Возможность доставки в любое место

Легкость оформления заказа

Широкий выбор продукции у компании

Доступ к полной информации по всем продуктам

Удобная система навигации по сайту

Цена

Клиент становится менее чувствителен к цене, значит на продукт (услугу) можно установить более высокую цену (up-sell) без риска потери оборота.

Стоимость продажи продуктов и услуг существующим клиентам значительно ниже. Как результат - прибыльность может быть выше, даже если цена ниже, чем у конкурента.

Клиенту можно предлагать ряд дополнительных услуг (продуктов) (cross-sell), тем самым увеличивая оборот компании.

Суть концепции CRM в том, что наиболее желанный и прибыльный клиент имеет право на первоочередное и эксклюзивное обслуживание. Кроме того, концепция CRM ориентирует компанию на длительные взаимоотношения с клиентом. В частности, клиент, пусть понемногу, но регулярно потребляющий продукт или услугу в течении длительного периода времени, обычно более выгоден для компании, чем "залетный" заказчик, сделавший пусть и большой, но случайный заказ. Первый вправе рассчитывать на лучший сервис и на большие скидки.

Наконец, суть CRM в том, чтобы учиться у своего клиента, иметь обратную связь и работать так, как клиент хочет. Суть в том, чтобы сейчас мало сказать клиенту: “Мы здесь”. Надо сказать: “Мы здесь для тебя, и работаем здесь для тебя и даем тебе то, что ценно для тебя, предугадывая то, что ты хочешь”.

Ц ЕЛИ, ПРОЦЕССЫ, СТРУКТУРА

Структура информационных процессов

Функциональность CRM охватывает маркетинг, продажи и сервис, что соответствуют стадиям привлечения клиента, самого акта совершения сделки (транзакция) и послепродажного обслуживания, то есть все те точки контакта, где осуществляется взаимодействие предприятия с клиентом.

Любое программное обеспечение CRM имеет соответствующие модули (маркетинг, продажи, поддержка и сервис). Однако абсолютно универсального решения нет. Каждый программный продукт имеет свои сильные и слабые стороны и обладает наилучшей функциональностью и эффективностью обычно в одной из этих областей.

На рис. 5 показана упрощенная структура информационных процессов в рамках CRM.

Использование CRM систем

Можно выделить три основных цели использования CRM :

Оперативное (оперативный доступ к информации в ходе контакта с клиентом в процессе продаж и обслуживания).

Аналитическое (совместный анализ данных, характеризующих деятельность как клиента, так и фирмы, получение новых знаний, выводов, рекомендаций).

Коллаборационное (клиент непосредственно участвует в деятельности фирмы и влияет на процессы разработки продукта, его производства, сервисного обслуживания).

При этом результаты аналитического использования CRM выходят за рамки собственно CRM. Например, анализ времени и затрат на цикл продаж, на разных этапах и фазах продаж позволяет проводить оптимизацию сокращения издержек. Выявление приоритетных клиентов по разным критериям (доход/затраты) позволяет повысить доходность работы каналов сбыта. Выявление типичных проблем/запросов, выработка типичной реакции на них позволяет минимизировать время реакции работника (а значит, опять же сократить затраты – ведь за телефон компания платит!). Анализ каналов продаж позволяет выявить проблемные отделы и бизнес-процессы, понять, на каких каналах надо сосредоточить усилия, как провести реструктуризацию проблемной области (департамента) и т.д.

РЕАЛЬНЫЕ CRM- РЕШЕНИЯ В РОССИИ

Обзор систем CRM

Если на западном рынке количество CRM-систем измеряется сотнями, то в России представлен довольно узкий спектр решений, в основном крупных поставщиков, давно предлагающих свои ERP-системы. В то же время, количество отечественных разработчиков СRM увеличивается почти что каждый месяц. Таким образом, перед российским покупателем уже стоит проблемы выбора из двух десятков систем

Решения, представленные в России, имеют весьма существенные. Так, российские разработчики настаивают, что их приложения лучше учитывают отличия местного рынка, хотя и имеют меньше опыта по работе с большим количеством клиентов.

На данный момент в России почти не представлены специализированные CRM-пакеты отраслевого характера – фармацевтика, банковский и страховой сектор, туризм и т.п. Хотя на Западе такие решения очень популярны.

Можно сказать, что все решения уже доказали свои возможности. Другое дело, что не все из них имеют российский вариант и опыт внедрения в России. Большинство иностранных решений еще ни разу не поставлялось к нам в страну.

Выбор и внедрение CRM-системы

Что бы ни говорили о преимуществах той или иной системы, цена была, есть и долго еще будет главным критерием выбора.

В Европе и США сейчас получают распространение CRM-решения на базе ASP, то есть возможность содержать систему на стороне. Это позволяет сократить затраты, уменьшить размер инвестиций и, конечно, снять головную боль по решению почти всех технических проблем (безопасность, надежность, электричество, круглосуточная доступность и т. п.). Насколько нам известно, в России пока ни одна из компаний-поставщиков не предлагает такой возможности. Хотя уже многие системы готовы предложить такие услуги.

Особым пунктом являются технические требования. Эта статья расходов может стоить не менее самой CRM-системы. Так как требования к технике предъявляются самые высокие — мощные серверы, большой объем дискового пространства, хорошая локальная сеть и канал Интернета.

Если компания согласилась инвестировать немалые средства в CRM, то она надеется не только выжить на рынке, но и успешно развиваться. Современные системы позволяют чаще всего начать работу даже с одного рабочего места и довести до нескольких тысяч, а то и десятков тысяч. Некоторые системы уже имеют реальный опыт внедрения и работы в подобном масштабе.

Когда сотрудник компании в командировке или просто не на рабочем месте, ему все равно может понадобиться информация из системы. Если вы потратились на внедрение и установку, то надо использовать все преимущества CRM и на расстоянии. Тем более что это не так сложно, можно получить доступ через стандартный web-браузер в Интернете или при помощи какого-либо мобильного устройства (PDA). Его стоимость на порядок меньше, чем, например, ноутбука.

Скажем, вы идете на встречу с клиентами или партнерами в другом городе (стране), и даже на ходу в машине или аэропорту можно получить все необходимые данные по PDA. А при использовании Сети в гостинице могут возникнуть проблемы с клавиатурой и кодировкой (нет кириллицы).

Этот пункт стоит изучить особо. Здесь представлены все возможности системы. Используемая классификация западная, поэтому и название модулей оставлено на английском (расшифровка ниже). В то же время внутри системы функции могут быть распределены по-другому и даже называться не так. CRM — молодое направление, и терминология еще не успела до конца сформироваться.

Вот мнение одного из пользователей CRM-системы "ЭпикРус: "Каждая компания, которая работает с клиентом, должна иметь инструмент для структуризации этой работы. поскольку любая клиентская база является нематериальным активом, Clientele предлагает алгоритм работы с клиентом. Кроме того, она помогает накапливать информацию по истории взаимоотношений с клиентами, что является сильной поддержкой продаж. Например, если есть успешная продажа клиенту в Питере, то есть вероятность продажи филиалу этого же клиента в Краснодаре. Так как у ВСС менеджеры работают в Санкт-Петербурге, Москве и Краснодаре, то теперь любой менеджер может посмотреть историю продаж клиенту в других городах и овладеть более полной информацией. В целом можно сказать, что CRM-система — это в первую очередь алгоритм работы с клиентом и инструмент для обобщения информации. Раньше каждый менеджер имел информацию только по своему региону, с его региональной спецификой. Сейчас он предоставляет эту информацию другим менеджерам и в свою очередь получает информацию по другим регионам. Многие ситуации, которые требовали раньше дополнительных совещаний, решаются теперь в автоматическом режиме".

Судя по откликам западных экспертов, внедрение полноценной CRM-системы занимает продолжительный период, в зависимости от системы и от того, чем пользовалась компания от нескольких месяцев до нескольких лет. В любом случае техническая и консалтинговая поддержка будет необходима покупателю долгое время, плюс обучение персонала, подробная документация.

Работать с системой придется не только высококвалифицированному персоналу, но и рядовым "бойцам" компании: от секретаря (кстати, очень важно, как поставлена эта служба и ее взаимоотношения с CRM) до складских управляющих. Поэтому необходимо, чтобы система была простой и на родном для персонала языке. Как это ни печально, но русские версии часто появляются самыми последними, хотя наш рынок тоже весьма интересен и перспективен.

Из комплексных российских решений на данный момент можно назвать лишь продукт компании "Парус".

В дальнейшем БД по клиентам может дать много полезной информации. Например, если компания — продавец бытовой техники имеет в своем банке данных информацию о том, какую технику клиент уже приобрел, то при следующей покупке может не только дать соответствующую скидку, но и подобрать модель, оптимально сочетающуюся с уже имеющимся набором. При этом не нужно будет расспрашивать клиента, кроме того, не важно, какой менеджер по продажам вел его ранее.

Эти функции есть и в западных системах, но пока еще очень мало опыта внедрения подобных CRM-решений, поэтому полноценно раскрыть возможности, скрытые в иностранных разработках, мы пока не можем.

Интересные примеры внедрения CRM на Западе можно найти в последней книге Билла Гейтса "Бизнес со скоростью мысли".

Андрей Албитов, albitov@telecominfo.ru, ведущий аналитик "Коминфо Консалтинг"
Евгений Соломатин , solomatin@telecominfo.ru, директор по развитию “Коминфо Консалтинг”

КЛИЕНТ В ФОКУСЕ.

Реферат первой главы книги Сары Кук. 2004 г. 205 кбайт.

СЕРВИС В КОНКУРЕНТНЫХ УСЛОВИЯХ.. 1

Забота о клиенте – главное. 1

Изменчивый клиент. 2

Индивидуальное обслуживание. 2

УДЕРЖАНИЕ КЛИЕНТОВ.. 3

Требования клиентов растут. 3

Забота о существующих клиентах. 3

Программы лояльности.. 4

Ценность клиентов для компании. 4

ФОРМИРОВАНИЕ ПРЕСТИЖА КОМПАНИ.. 5

Личное общение. 5

Методы улучшения престижа. 5

Обещайте меньше, выполняйте сверх обещанного. 6

ЛИЧНОЕ ПРОТИВ МАТЕРИАЛЬНОГО.. 7

Лицо организации – это сотрудники. 7

Построение отношений.. 7

НЕПРЕРЫВНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ.. 8

Несколько примеров. 8

Контактные центры. 8

Интернет. 10

Обзор систем CRM. 12

Организация и клиент. 14

Внутренний клиент. 14

Единый непрерывный процесс. 15

УПРАЖНЕНИЯ.. 16

СЕРВИС В КОНКУРЕНТНЫХ УСЛОВИЯХ

Забота о клиенте – главное.

Наша экономика превратилась в экономику услуг. Но лишь немногие организации с полным правом могут похвастаться тем, что вызывают восхищение своих клиентов.

Тем не менее, можно констатировать, что в последние годы организации стали уделять больше внимания обслуживанию клиентов как средству достижения конкурентного преимущества.

В 1954 году Питер Друкер писал в своей книге «Practice of Management»: «Существует лишь одно правильное определение цели бизнеса: создать клиента». Он считает, что способность организации продолжать свой бизнес зависит от ее конкурентоспособности и умения привлекать к себе клиентов конкурирующих организаций. Клиент - вот основа бизнеса, и только он дает ему жизнь.

Многие организации осознали, что конкурировать лишь в цене дальше невозможно. Компании разработали стратегию непревзойденной заботы о клиенте, чтобы выделить свои продукты и услуги на фоне конкурентов. Опросы общественного мнения показали, что компании, которые руководствуются в своей деятельности стремлением обслужить клиентов наилучшим образом, могут взимать дополнительно к цене до 9 процентов за произведенные ими продукты и услуги. Они растут в два раза быстрее средних компаний и способны завоевать до 6 процентов рынка.

В индивидуализации услуг передовые компании видят средство повысить свою ценность в глазах клиентов. Однако лишь единичные организации добиваются реального преимущества над остальными.

За последние годы необычайно усилилось давление на организации сферы услуг, которое поставило их перед необходимостью совершенствовать свои методы ведения бизнеса с клиентами. Успешные организации, работающие в сфере услуг, всегда стремятся достичь в обслуживании клиентов все более высокого уровня.

Банки произвели революцию в сфере обслуживания индивидуальных клиентов, открыв свою службу банковских услуг по телефону, по Интернет, круглосуточно. Сеть закусочных Pret a Manger начиналась с одного магазина, теперь владеет свыше 500 торговыми точками. Компания объясняет свой успех «отношениями доверия» со своими клиентами, вниманием к мелочам и непрерывным новаторством.

Безупречное обслуживание позволяет организациям:

· выделиться на фоне конкурентов;

· усилить привлекательность своего имиджа в глазах клиентов;

· свести к минимуму чувствительность к изменению цен;

· повысить прибыльность работы;

· повысить степень удовлетворенности и удержания клиентов;

· обрести максимальное количество сторонников компании, которые пропагандируют ее услуги;

· поднять свою репутацию;

· следить за тем, чтобы продукты и услуги поставлялись «по первому требованию»;

· улучшить отношение сотрудников к делу;

· повысить степень удовлетворенности и удержания сотрудников;

· повысить производительность труда;

· снизить цены;

· побудить сотрудников к участию;

· снискать себе репутацию компании, которая проявляет заботу и ориентирует свою деятельность на интересы клиентов;

· воспитать внутренние отношения клиент/поставщик;

· непрерывно улучшать работу компании.

Изменчивый клиент.

Современный потребитель - это человек опытный, хорошо информированный; он предъявляет высокие требования к услугам, которые хочет получить. Он надеется иметь более широкий выбор и не позволит всучить себе ненужный товар или манипулировать собой.

Наше общество уже сейчас живет 24 часа в сутки. Третья часть участников одного опроса хотела бы иметь возможность круглосуточно пользоваться услугами самых разнообразных торговых точек, а также спортивными сооружениями, посещать культурно-зрелищные и увеселительные заведения.

Потребители становятся все мобильнее и стремятся получить ценную для них услугу в нужное время. Треть мелких и 40 процентов средних компаний имеют в своем штате сотрудников, которые постоянно находятся в разъездах. Они должны диагностировать проблемы у клиентов на месте, не возвращаясь в головной офис.

Современный потребитель знает свои права и, вероятнее всего, не станет держать при себе свое мнение, если ему покажется, что его права нарушены. Исследования установили, что постоянно увеличивается число людей, жалующихся на плохие услуги.

Появилось такое понятие, как сценарий «ведения» - в нем клиента наделяют полномочиями.

Индивидуальное обслуживание

С финансовой точки зрения «массовый сбыт» на рынке товаров или услуг больше не стимулирует эффективную жизнедеятельность большинства компаний. Проведенные исследования установили, что реальными дифференцирующими факторами маркетинга являются инновационные и изготовленные на заказ продукты и обслуживание клиента. Главное - это обеспечение соответствия требованиям клиента и индивидуализация. Онлайновая книготорговая организация Amazon знает предшествующие покупки своих клиентов и может предложить им индивидуальное обслуживание. У компании Levi's есть специальная секция в магазине, где можно изменить товар по своему вкусу, придав ему неповторимый вид.

Один из мощнейших двигателей перемен - диапазон возможностей, которые открываются при все более широком использовании технологий. Их применение началось с онлайнового приобретения продуктов или услуг и развилось до использования Интернета для оплаты счетов через мобильный телефон, потенциально может революционизировать способ взаимодействия между организациями и их клиентами.

Группа страховых компаний Chubb Insurance Group обрабатывает претензии на месте; представители группы выезжают на территорию клиента, вводят данные в портативный компьютер и прямо на месте распечатывают чек. Американская компания розничной торговли Peabody, которая занимается доставкой покупок на дом, использует базу данных своих клиентов, чтобы заранее напоминать, что у них в доме, вероятно, заканчивается запас продуктов.

Американская компания по производству сетевого оборудования Cisco предоставила своим клиентам право самостоятельного обслуживания через ее веб-сайт в режиме реального времени. Клиенты могут немедленно получить на сайте доступ к информации о своих покупках. Компания подсчитала, что за один год работы при такой организации она экономит 268 миллионов долларов. Из этой суммы 125 миллионов экономится за счет обслуживания клиентов (они обслуживают себя сами, используя «всемирную паутину»), 8 миллионов - за счет набора и обучения кадров (поскольку эта задача легла на сеть), 85 миллионов - за счет затрат на распространение программных средств (поскольку программные средства загружены в сеть) и 50 миллионов - за счет перехода на распространение информации в безбумажном формате.

УДЕРЖАНИЕ КЛИЕНТОВ

Требования клиентов растут.

По мере того как клиенты начинают пользоваться услугами более высокого качества, растут их ожидания. Более того, полученное обслуживание в сознании клиента обладает способностью переноса на другие материи. Клиент проводит сознательные и бессознательные сравнения между разным обслуживанием, предоставленным ему, - независимо от отрасли промышленности. Например, ожидания клиентов в отношении услуги, которую они получат от фирмы по прокату автомобилей, могут основываться не только на их предыдущем опыте, но также и на опыте, полученном в лучших организациях или Интернете, в других компаниях по прокату автомобилей и организациях отдыха и путешествий.

Поэтому способность компании привлечь и удержать новых клиентов зависит не только от ее продукции или предложения продукции, но и от того, как она обслуживает своих нынешних клиентов, и репутации, которую она создает для себя на рынке и вне его.

Однако многие организации упускают из виду потенциал нынешних клиентов для развития своего бизнеса.

Забота о существующих клиентах.

Статистические данные подчеркивают, насколько важное значение может иметь удержание клиентов:

· Снижение количества случаев ухода клиентов из компании может увеличить прибыли на 25-85 процентов (Гарвардская школа бизнеса).

· Стоимость приобретения новых клиентов может в пять раз превышать стоимость удержания нынешних клиентов (Управление по делам потребителей США).

· Прибыль на средства, инвестированные в маркетинг для нынешних клиентов, может в семь раз превышать прибыль, связанную с потенциальными клиентами (компания Ogilvy & Mather Direct).

Лишь немногие компании фиксируют показатель удержания клиентов и анализируют причины, почему довольные в прошлом клиенты почувствовали неудовлетворенность и прекратили дела с компанией. Вот статистика по показателям сокращения контингента клиентов в компаниях США:

· 50 процентов клиентов уходят в течение пяти лет;

· 50 процентов сотрудников уходят в течение четырех лет;

· новые клиенты, которые пришли на смену старым, не будут приносить прибыль компании, пока не проработают с ней, по меньшей мере, три года.

Лишь в компаниях, которые применяют лучшие способы работы, таких, как Toyota, уровень удержания клиентов превышает 70 процентов. Иначе говоря, большинство организаций теряют значительно больше 30 процентов своих клиентов до или во время принятия решения о повторной покупке, главным образом, из-за неудовлетворительного обслуживания. А свою долю участия в рынке они не теряют по единственной причине, - потому что их конкуренты, как правило, находятся в аналогичном положении и допускают уход своих клиентов к компаниям-конкурентам!

В результате происходит постоянное движение недовольных клиентов, которые ищут компанию, достойную их доверия.

Причины первоначальных решений о покупках могут основываться как на материальных, так и на нематериальных факторах, на особенностях обслуживания, которые имеют отношение как к исполнению, так и к проявлению заботы:

Исследования показывают, что на автомобильном рынке с высокой ценой на товар и малой частотой совершения покупок, стоимость привлечения нового клиента может до 17 раз превышать стоимость удержания старого.

Постоянный контингент клиентов большинства организаций сферы услуг состоит из людей, которые пользуются продуктами или услугами на более или менее регулярной основе. Например, на одном полюсе могут быть клиенты, которые лишь однажды вступили в отношения с компанией; на другом - пользующиеся продуктами или услугами компании регулярно.

Отношения клиентов с компанией можно представить в виде лестницы лояльности. Чем больше сторонников есть у вашей компании, тем лучше ее показатель удержания клиентов и тем выше ее долгосрочная рентабельность.

По существующим оценкам привлечение нового клиента обходится в среднем в пять раз дороже, чем удержание старого. Поэтому долгосрочные отношения с клиентом являются более выгодными, потому что:

· Приобретение новых клиентов может стоить дорого.

· Лояльные клиенты, как правило, тратят больше денег, и их обслуживание обходится дешевле.

· Довольные клиенты с большей вероятностью станут рекомендовать другим ваши продукты и услуги.

· Сторонники компании с большей вероятностью приобретут товары или услуги по цене с надбавкой у поставщика, которого они знают и которому доверяют.

· Удержание нынешних клиентов не позволит конкурентам захватить вашу долю на рынке.

Программы лояльности

За последние годы конкурентные рынки наводнили программы лояльности клиентов. Среди некоторых наиболее известных можно назвать программы для частых пассажиров крупнейших авиакомпаний и программы лояльности, введенные организациями розничной торговли продуктами питания. За последние 10 лет в Великобритании появилось более 150 программ лояльности, в рамках которых эмитировано свыше 50 миллионов карточек. Стоимость компенсаций по ним превысила 3 миллиарда фунтов стерлингов.

Согласно данным издания Customer Loyalty Today, 51 процент всех покупателей в Великобритании имеет карточки постоянных клиентов, а среди тех, кто совершает покупки в супермаркетах, владельцы карточек составляют 70 процентов. Создается впечатление, что все разворачивают программы лояльности, рассылая письма, адресованные людям лично и делая им индивидуальные предложения, чтобы создать видимость построения отношений с клиентами.

Однако данные наблюдений и расчетные нормы показывают, что немногие покупатели на 100 процентов лояльны в течение года, и даже те, кто действительно ее проявляет, являются мелкими покупателями продуктов или услуг. Фактически лояльность клиентов можно разделить между разными брендами.

Совершая покупки, клиенты постоянно выбирают из ассортимента товаров и услуг данного типа. Поэтому программы лояльности могут стимулировать лояльное поведение, но не могут гарантировать лояльного отношения. Когда конкурирующая фирма разработает собственную программу лояльности или когда он или она почувствует реальную выгоду от предоставленных льгот, тогда возникает желание перейти на продукты или услуги другой марки. Более того, схемы компенсаций могут изменить отношение клиентов к продукту, и не обязательно в положительную сторону. Например, они могут прийти к мнению, что вправе рассчитывать на компенсации постоянно.

Чтобы заложить базовые основы лояльности, необходимо полностью отказаться от традиционного мышления, принятого в бизнесе. При этом в центр стратегии бизнеса переносится задача создания ценности для клиента, а не максимального увеличения прибыли и биржевой стоимости акций. Кроме того, потребуется внести значительные изменения в практику ведения бизнеса.

Это означает, что компании должны признавать необходимость целенаправленной работы с подходящими для них клиентами, в ком можно воспитать лояльность, а не теми, кого легко переманить простым снижением цен.

Ценность клиентов для компании.

Общая ценность клиентов для организации позволяет рассчитать нетто -дисконтированную величину прибыли, которую получит предприятие от клиента за данный период времени. Это необычайно мощное средство, поскольку оно дает возможность компаниям вычислить, какое количество операций может компенсировать начальные капиталовложения в привлечение и обслуживание каждого нового клиента и обеспечить их достойную окупаемость.

Чтобы рассчитать общую ценность клиентов для организации, определяют показатель сохранения их контингента и среднегодовой доход. Отсюда выводят совокупный доход, из которого затем можно вычесть затраты и получить валовую прибыль, или ценность каждого клиента для компании.

Американские компании по страхованию автотранспорта подсчитали ценность своих клиентов и обнаружили, что в определенных группах молодых водителей уровень безубыточности наступает через 10 лет, но так долго клиентами компаний остаются лишь 10-15 процентов водителей. Большинству же страховых компаний США требуется как минимум на 4 года больше, чтобы хотя бы не остаться в убытках со средним клиентом.

Но клиент, невыгодный для одной компании, может стать источником баснословных прибылей для другой. American Car Insurance Company, США, имеет поразительный показатель сохранения контингента клиентов -98 процентов - в области страхования автомобилей, которые принадлежат офицерам армии США. Такой успех объясняется ее способностью реагировать на запросы своего рынка и созданием специализированной системы, ориентированной на потребности клиентов.

Общепризнанным является факт, что мобильная часть населения в основе своей нелояльна. Анализ демографических факторов и предыстории покупок в прошлом дает некоторое представление о чувстве лояльности, присущем клиентам. Люди, совершающие покупки по личным рекомендациям, как правило, бывают лояльнее тех, кто приобретает товары и услуги по объявлениям. Покупающие по обычным ценам, лояльнее тех, кто покупает по специальным ценам, стимулирующим продажи. Клиенты из числа домовладельцев, людей среднего возраста и сельского населения чаще всего лояльнее представителей других категорий населения.

ФОРМИРОВАНИЕ ПРЕСТИЖА КОМПАНИ

Личное общение.

Отношения, которые компания выстраивает со своими нынешними клиентами, определяют их «расположение» к компании, а следовательно, и степень ее репутации.

Проведенные британской авиакомпанией British Airways исследования показали, что опыт общения пассажиров с персоналом играет важнейшую роль в формировании престижа компании. Установлено, что личные контакты сотрудников с пассажирами вдвое важнее операционных факторов. Кроме того, было доказано, что отрицательный опыт способен гораздо сильнее подорвать престиж, чем положительный может его поднять. И хотя основной сферой оказания услуг, которыми пользуются клиенты, является полет, экипаж самолета, наземный персонал и другие лица также могут нанести удар по репутации своим равнодушным отношением к клиентам.

Методы улучшения престижа.

Исследования показали, что созданию положительной репутации компании способствовали, в основном, следующие факторы:

· Наилучшее использование случайного и неизбежного отрицательного опыта - например, задержек рейсов, нелетной погоды, истощения запасов продуктов, напитков, товаров, не облагаемых пошлиной, - сочувствие по поводу проблем и обращение их в свою пользу. Исследования показали также, что авиакомпания могла бы выше поднять свой престиж, если бы принимала действенные меры в таких досадных для пассажира ситуациях, как потеря багажа, чем при отсутствии всяких происшествий.

· Проявление внимания к другим клиентам - детям, старикам, инвалидам и людям, склонным к тревоге. Человек косвенно испытывает удовлетворение от того, что ему могут уделить внимание такого уровня, даже если он лично в нем не нуждается. Внимание возвращает каждому спокойствие.

Практически все без исключения пассажиры, которых подробно расспрашивали об их чувствах, признали повышенный уровень беспокойства в связи с полетом. «Строптивые» бизнесмены выражали гораздо большее удовлетворение от того, что детям уделяли внимание, дарили подарки и т.п., чем другие категории пассажиров.

· Ободрение, укрепление положительных эмоций, пожелание пассажирам «приятного полета» или «хороших выходных» – даже если в этом видят дежурную фразу типа американского «Желаю удачного дня». Хорошее пожелание обладает практически сверхъестественной ценностью, абсолютно несоразмерной его номинальной стоимости. Когда персонал на месте и к нему можно обратиться с некоторым ощущением личного контакта (например, называя по имени), опыт общения с компанией выходит за рамки повседневной механической рутины, присущей машинам и бездумной толпе.

· Добровольные «подарки» персонала еще более усиливают в пассажирах это чувство. Когда, например, сотрудник поговорит с клиентом из своих внутренних побуждений, а не по обязанности, сядет рядом с пассажиром и поддержит разговор. Пилот может сказать несколько фраз от себя, а капитан выйти в пассажирский салон или разрешить посмотреть кабину экипажа. Такие случаи считаются редкими «приятными моментами», но люди должны знать, что время от времени такое происходит, «пусть не со мной, но, по край ней мере, это возможно».

· Жесткая ограниченность пространства воздушного судна и обособленность его от внешнего мира, а также полная невозможность для пассажиров повлиять на ситуацию серьезно воздействуют на основные зоны формирования чувства тревоги и беспокойства. Такая обстановка - это великолепная «питательная среда», где мелкие происшествия, на которые при иных условиях никто бы даже не обратил внимания, могут вырасти в глазах людей до невероятных размеров. И такие пустяки, как застрявшая сумка, если ее не удается положить на полку, пролившийся напиток или способ раздачи подносов с едой, могут стать поводом для тревоги, послужить дурным предзнаменованием в полете или дать выход чувствам.

· Решение проблем персоналом имеет большое значение, в частности, выяснение у клиента причин тревоги и проявление участия и понимания (возможно, этого и будет достаточно для успокоения взвинченных нервов).

· Предоставление фактической информации - выдача сведений о том, куда обратиться, чтобы получить предоставляемые услуги, о порядке регистрации, о наличии напитков, о наличии мест, о том, что делать, если человек плохо себя чувствует, имеет двойную пользу: это и полезный совет, и эмоциональное воздействие. В нем читается подтекст: «Мы придаем вашим проблемам большое значение, вы для нас человек, а не очередной обезличенный груз, доставку которого из пункта А в пункт Б организует авиакомпания».

Данные исследования показали, что отношение персонала к клиентам порождает у тех устойчивое впечатление об организации.

Поэтому для авиакомпаний личностный момент процесса обслуживания является решающим фактором создания престижа среди пассажиров.

Обещайте меньше, выполняйте сверх обещанного

Обычно чем менее материален продаваемый компанией продукт, тем большее значение эта организация отводит предоставлению качественного обслуживания своим клиентам. Так, например, если он покупает посудомоечную машину, послепродажное обслуживание является лишь одним из решающих факторов его выбора. Но если клиент выбирает бухгалтера или врача, личное обслуживание является чрезвычайно важным фактором в процессе его или ее выбора .

Способность предоставлять отличное обслуживание является необходимым условием для привлечения и сохранения контингента клиентов. Но в чем же заключается качественное обслуживание?

Определения большинства людей будут основаны на личном опыте. Если гараж неожиданно для владельцев автомобилей любезно предоставит им зонтики, когда они придут за своими машинами в дождливый день, если владелец газетного киоска неожиданно угостит своих клиентов конфетой, когда тот придет оплатить свой счет за прессу, - такие случаи многие назовут хорошим обслуживанием.

Спросите у любого человека его мнение и вы узнаете, что даже если речь идет об уровне обслуживания, предоставляемого одной, отдельно взятой организацией, ожидания и впечатления клиентов могут быть разными. То, что один считает отличным отношением к себе, для другого может стать сплошным кошмаром, и все же реальное значение имеют внутренние восприятия каждого клиента. Для них восприятия - это реальный мир. Обслуживание клиентов связано с восприятиями: зачастую это субъективный и неосязаемый опыт.

Как отмечает профессор Левитт: «Клиент осознает лишь неудачный опыт и неудовольствие, а не успех и удовлетворение».

Ощущения клиентов от предоставленного им обслуживания зависят от их ожиданий. Если отношение, которое чувствует к себе клиент, превосходит его ожидания, такое обслуживание считается отличным. Если к клиенту относятся хуже, чем он ожидает, - это плохое обслуживание.

Следовательно, чтобы обеспечить отличное обслуживание, организация должна превзойти ожидания клиентов. Многочисленные исследования показывают, что ожидания клиентов могут формировать сами провайдеры услуг.

Если компания сообщает клиенту, что ее инженер по эксплуатации придет с 9.00 до 13.00, а инженер явится в 13.15, это считается плохим обслуживанием. Компания сформировала ожидания клиента, и эти ожидания не оправдались. Ходят слухи, что, когда клиенты стоят в очередях на аттракционы Disneyland, официально обнародованное время ожидания всегда на пять минут больше фактического времени стояния в очереди, так что фирма превосходит ожидания своих клиентов.

Поэтому для оказания отличного обслуживания важно всегда выполнять свои обещания и не гарантировать того, чего вы не в состоянии сделать. Чтобы обеспечить отличное обслуживание, организация должна давать заниженные обещания, а выполнять сверх обещанного. По выражению Тома Петерса, «мы больше не можем позволить себе только лишь удовлетворять потребности клиентов. Сегодня, чтобы обойти конкурентов, необходимо привести в восхищение и удивить клиентов новыми продуктами и услугами, выше их ожидания».

ЛИЧНОЕ ПРОТИВ МАТЕРИАЛЬНОГО

Лицо организации – это сотрудники.

Вы не можете требовать от своих сотрудников перемещения «фокуса» на клиента, если вы сами не «сфокусированы» на интересах своих сотрудников - не понимаете их мотивов и ценностей. Профессор Бенжамин Шнайдер из университета штата Мериленд более 10 лет назад обнаружил прямую зависимость между удовлетворением клиентов и удовлетворением сотрудников. Например, в некоторых организациях повышение степени удовлетворенности сотрудников на 5% привело к росту показателя удовлетворенности и удержания клиентов на 2% и увеличению прибыльности на 2%.

Дополнительные исследования показали, что клиенты стремятся общаться с людьми, которым они могут доверять, людьми знающими, технически грамотными и в то же время - дружелюбными и вежливыми в общении с ними.

Обучая персонал с целью повышения уровня обслуживания клиентов, организации нередко уделяют основное внимание «конкретным» вопросам - знанию продуктов, техническим навыкам и администрированию, - и совершенно не работают над изменением отношения персонала к ведению бизнеса с клиентами.

Исследования показывают также, что обслуживание запоминается по личностному моменту, а не материальному аспекту услуги, - например, обстановка, в которой клиент приобретал оборудование, запоминается меньше, чем отношение, проявленное сотрудником компании к его интересам.

Для отличного обслуживания необходим баланс между личными и техническими или материальными потребностями.

Нередко провайдера услуг невозможно отделить от самой услуги. Приобретая что-то, клиенты получают человека целиком. Для любой организации сферы услуг самый насущный вопрос - завоевать «сердца и умы» своих сотрудников. Проблемы появляются тогда, когда обслуживание в компании доводится до такого «автоматизма», что в отношении к клиентам не остается ничего личного. Заинтересовать персонал тем, чтобы сделать шаг навстречу клиентам, является одной из архисложных задач для организаций сферы услуг.

Такие компании, как Disneyland, учат своих сотрудников «вживаться» в роль диснеевских героев, чтобы персонал создавал настроение, а зрителями были клиенты. Институт Гэллапа провел опрос общественного мнения в шести крупнейших секторах торгово-промышленной деятельности Соединенных Штатов. Опрос показал, что личностный потенциал сотрудников в три раза превышает возможности любого другого фактора.

Построение отношений

Общественный обмен между клиентом и провайдером услуг и организация управления этим процессом являются центральным моментом в обеспечении отличного обслуживания . Продажа лишь завершает ухаживания, это точка, с которой начинается брак. Насколько удачным он окажется, зависит от того, как продавец будет управлять отношениями. Качество брака определяет, что будет дальше -продолжение и расширение бизнеса или неприятности и развод.

Неприятности и развод – это случаи, когда клиенты переходят на обслуживание к другому поставщику или меняют счет. Поэтому к клиентам следует относиться как к людям. Они хотят, чтобы их ценили, и хотят чувствовать, что их заказы считают важными. Когда организации предоставляют одинаковые услуги, независимо от потребностей клиентов, есть опасность, что они могут почувствовать себя лишь еще одним счетом в банке, а не высоко ценимым человеком. Такое впечатление часто усугубляется при обращении в центр обработки заказов, где обслуживающий консультант первым делом спрашивает номер счета, а не имя клиента. Как сказал руководитель курсов обучения одной широко известной компании сферы услуг, «и обезьяну можно научить улыбаться и устанавливать зрительный контакт, но что будет, если появится клиент с нестандартными требованиями?».

НЕПРЕРЫВНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ

Несколько примеров.

Успешные компании смогут сохранить за собой конкурентное преимущество за счет радикального преобразования своего бизнеса, а не сохранения статус-кво. Для этого потребуется найти новые способы ведения дел как в интересах клиентов, так и с ними. Примеры многочисленны.

Компании начинают осознавать необходимость в проведении сплошных преобразований. Так, компания IBM, движимая потребительским спросом, перешла от создания аппаратных средств к оказанию услуг, a British Telecom - от стандартной передачи речевых сообщений по телефону к передаче данных.

Компания по замене автомобильных стекол Autoglass может служить примером организации, которая с помощью своей службы работы с клиентами добилась повышения эффективности ведения бизнеса. Когда компания только начала свою деятельность в Великобритании, клиент с разбитым ветровым стеклом до проведения ремонта автомобиля должен был получить расценки у трех разных компаний по производству автостекол. Их следовало утвердить в компании страхования автомобилистов, и лишь после этого можно было приступать к работе по замене стекла. Но даже в этом случае расходы по выполнению этой операции оплачивал автомобилист. Мастера по ремонту работали в своем неизменном режиме - с 9.00 до 17.00, и только по будним дням.

Компания Autoglass открыла круглосуточный централизованный центр обработки заказов, став лишь второй организацией в Великобритании после British Airways, которая получила бесплатную телефонную линию с номером 0800. Этот центр оказывал услуги по замене автостекол 24 часа в сутки. В дополнение к этому Autoglass подписала соглашения со страховыми компаниями, и они взяли на себя обязательство непосредственно рекомендовать своим страхователям услуги Autoglass. С точки зрения клиента, при такой организации отпадала необходимость получения расценок у отдельных компаний, а также оплаты работ по замене стекла. Кроме того, компания Autoglass создала мобильную службу замены стекол, что позволило ей трудиться на дому у владельца автомобиля или на месте его работы с известным временем прибытия мастера. Эти и другие новаторские идеи были реализованы по результатам обследования уровня обслуживания, которое проводилось в форме независимых регулярных опросов. Ими было охвачено 12 000 клиентов.

Контактные центры.

То, что начиналось на правах эксперимента в секторе финансовых услуг, теперь получило распространение в большинстве крупнейших отраслей промышленности. Установившаяся практика открытия центров обработки заказов (которые в последнее время стали называть контактными центрами – call-centre, поскольку они работают не только с заказами по телефону, но и с электронными сообщениями, т.е. письменными документами) в сферах розничной торговли, телекоммуникаций, организации досуга, коммунальных услуг и путешествий быстро переходит в государственный сектор экономики. Главными преимуществами клиента при обращении в контактный центр являются простота связи, удобство и скорость обслуживания. По оценкам сумма расходов на телефонную связь в сфере сбыта, маркетинга и обслуживания клиентов в 1999 году составила 15,4 миллиарда фунтов стерлингов; она выросла с 10,4 миллиарда фунтов стерлингов в 1994 году и представляет сейчас 2,5 процента валового внутреннего продукта Великобритании. Согласно оценкам KPMG, до 39 процентов организаций в Великобритании имеют свои контактные центры. Ожидается, что за ближайшие пять лет эта цифра увеличится до 45 процентов.

По оценочным данным, в настоящий момент в Великобритании действует около 5 000 контактных центров с общей численностью сотрудников в них примерно 350 000 человек. По прогнозам, к концу 2002 года дополнительно откроется примерно 1 000 контактных центров, а это означает, что в общей сложности в них будет работать 550 000 человек. На данный момент индустрия центров обработки заказов в Великобритании является сферой, которая расширяет свои позиции самыми быстрыми темпами. По приблизительным данным, 50 процентов контактных центров оказывают услуги в круглосуточном режиме (эта цифра увеличилась с 20 процентов в 1997 году).

Однако и они все еще не считаются идеальным решением для оказания отличных услуг. В опросе, проведенном недавно компанией ВТ, примерно 92 процента респондентов заявили, что им приятно знать о возможности ведения дел по телефону, но дополнительные исследования показали, что от 80 до 85 процентов опрошенных недовольны своим опытом проведения деловых операций по телефону. И лишь 10 процентов выразили удовлетворение предоставленными услугами.

Кроме того, в процессе опроса, проведенного компанией Incomes Data Services в 150 контактных центрах с общей численностью сотрудников свыше 50 000 человек, выяснилось, что 40 процентов фирм испытывали проблемы высокой текучести кадров. Средний коэффициент сокращения численности работающих в контактных центрах, сообщивших в опросе о наличии проблем, составил 24 процента. Среди наиболее распространенных причин увольнения сотрудников были названы «напряженный режим работы контактных центров», за которым шли конкуренция среди сотрудников, низкий уровень оплаты труда, отсутствие перспектив карьерного роста, часы работы, отличные от принятых в обществе, и краткосрочные контракты личного найма. По всей видимости, существует три подхода к управлению контактными центрами:

· небольшие обязательства перед сотрудниками, малое наделение полномочиями;

· некоторые обязательства перед сотрудниками, наделение некоторыми полномочиями;

· значительные обязательства перед сотрудниками, наделение большими полномочиями.

В ответ на предложение высказать свое мнение о факторах, которые стимулируют чувство лояльности, сотрудники контактных центров указали:

· корпоративная культура, характеризующаяся внимательным отношением к сотрудникам;

· командный дух;

· конкурентоспособная зарплата;

· лидер команды, способный к эффективным действиям и готовый оказать помощь и поддержку;

· обучение и развитие.

Компания Newstel Information, расположенная в Глазго, обнаружила, что одна из самых сложных задач состоит в поиске и удержании хороших сотрудников: «Полезно разнообразить работу и не допускать, чтобы сотрудники в течение долгого времени делали одно и то же».

Capital Bank (входящий в состав шотландского банка Bank of Scotland) является одним из обладателей ежегодной награды «Лучший центр обработки заказов», спонсором которой выступает ВТ. Его центр работает 16 часов в сутки, семь дней в неделю. Банк проводит политику, направленную на сохранение ставок зарплаты и премий для руководства. Особое значение, придаваемое набору кадров, побуждает его нанимать людей с собственной внутренней мотивацией.

В Capital Bank есть 35 инструкторов обучения, они работают в трех его контактных центрах. Прежде чем приступить к работе, вновь набранные сотрудники проходят двухнедельное ознакомительное обучение плюс еще четыре недели подготовки. По окончании учебы, когда новички приступают к работе в контактном центре, им на полгода присваивается статус «стажера». По истечении этого срока они приобретают право на увеличение зарплаты и автомобиль. Премии выплачиваются за стабильные высокие показатели работы, а также в виде разовых поощрений. Компания нанимает на работу и агентов, которые работают под видом клиентов, оценивая качество телефонных переговоров. Утверждают, что в результате показатель текучести кадров вышел на «практически нулевой» уровень против среднего по промышленности 24 процента в 1998 году.

Руководители расположенного в Питерборо контактного центра туристических услуг компании мирового уровня Thomas Cook обнаружили, что они могут компенсировать своим сотрудникам работу в напряженном режиме за счет льгот, к которым относится право пользования джакузи, бассейном, спортивным залом, посещения ресторана и бара. Другие контактные центры предлагают своим сотрудникам инструктирование по психологической разгрузке, поскольку при последнем опросе у работников 54 процентов контактных центров обнаружены признаки стресса.

С ростом численности контактных центров все шире разворачивается дискуссия о достоинствах себестоимости и объемов по сравнению с преимуществами качества при проведении операций с клиентами. В компании Hewlett-Packard, например, говорят: «Главное - это клиент, а не продолжительность разговора не более пяти минут. В основе работы должно лежать решение проблем и удовлетворение потребностей клиентов».

Некоторые контактные центры создают дополнительные услуги для своих клиентов за счет применения сложной техники и технологий. В американской компании Capital One, которая занимается кредитными карточками, с помощью технических средств мгновенно определяют абонента и одновременно собирают о нем информацию. В 50 процентах случаев компьютеры правильно определяют причину звонка клиента.

В компании спутникового вещания BSkyB после открытия счета клиенту техника, которой оборудован контактный центр, распознает домашние номера телефонов всех последующих звонков и по номеру клиента знает, какую программу он желает просмотреть. Контактные центры все в большей степени привлекают иностранные компании к выполнению работ по субдоговорам. Индия является перспективным регионом для развития такого бизнеса, так как это страна с самой высокой численностью англоязычного населения после Соединенных Штатов.

Привлечение иностранных компаний дает преимущества в виде снижения себестоимости, но в то же время требует, чтобы весь бизнес работал по единым стандартам и придерживался ценностей торговой марки.

Интернет.

Поведение потребителя быстро изменяется в ответ на появление новой технологии - электронного бизнеса в Интернет-среде. Клиент может проводить операции быстрее, имея более широкий выбор, - и все это 24 часа в сутки. Организации же получают свои преимущества: для них открывается возможность быстрее продавать продукцию и устанавливать непосредственную обратную связь с клиентом. Это позволяет им создавать более совершенные продукты и воспитывать в клиентах лояльность. В 2000 году easyJet обнародовала данные о том, что 60 процентов своих билетов продала через сеть. Она рассчитывает, что в течение 2000 года сможет удвоить этот показатель.

Появление удачного Интернет-продукта преобразило компанию Prudential. Для онлайновой банковской службы Egg электронный бизнес составляет основу основ. В момент появления Egg в 1998 году ее сайт в Интернете посетили 1,75 миллиона пользователей. Ныне Egg прочно занимает позиции ведущей финансовой Интернет-марки Великобритании.

По данным организации Forresters, к 2004 году половина населения Европы подключится к Интернету и покупателями электронного бизнеса станут 65 процентов пользователей онлайновой системы. Контактные центры, банковское обслуживание через Интернет и развитие банкомат-ной техники произвели революцию в традиционном банковском деле. Ряды клиентов компаний - пионеров применения новой техники и технологий, таких, как First Direct, Egg, Virgin Direct и Tesco, быстро растут.

«Одно из самых неизгладимых впечатлений произвела на нас мысль о том, что банки оказались не на одной стороне с клиентами. Мы поняли это в процессе опросов, проведенных до планирования своей операционной деятельности», - сказал Энди Дьюхерст, директор по маркетингу индивидуальных финансовых услуг компании Tesco.

В 2000 году компания IBM продала свою продукцию на сумму от 22 до 24 миллиардов долларов. Деятельность компании по обслуживанию клиентов сейчас ведется строго в веб-сети. В 1999 году через нее поступило 28 миллионов обращений по поводу продуктов, и по всем были выданы ответы. Компания загрузила в сеть средства устранения ошибок и советы для своих клиентов, а для тех пользователей, которые были подключены к сети IBM, провела дистанционную диагностику и устранила ошибки.

Розничная торговля через Интернет уже сейчас позволяет покупателям почувствовать, что они контролируют ситуацию. Например, компания по доставке продуктов DHL предоставляет клиентам доступ в онлайновом режиме к информации о статусе и прохождении их заказа. Это показывает, что, в отличие от традиционной среды, предоставление услуг в Интернете контролирует пользователь, а не владелец веб-страницы. Все это заставило организации переосмыслить свои методы общения с клиентами, свое понимание рынков, их сегментацию и свои планы в части организации рекламы продукции и услуг, а также предоставляемый ими уровень обслуживания.

Как сказал представитель онлайновой компании Amazon: «В старой поговорке говорится о том, что довольный клиент расскажет одному человеку, а недовольный - 10. В Интернете довольный клиент расскажет одному человеку, но недовольный - 10 000».

Веб-сайт - это неплохо, но это не все. Есть еще такая вещь, как необходимость донести до клиентов ключевые моменты, создать для них «витрину» и отражать имидж компании даже в самых мелких деталях. Веб-сайт организации должен органично вписываться в остальную стратегию работы с клиентами, чтобы сохранялась синергия торговой марки. Интернет-клиенты чрезвычайно целенаправленны; они знают, чего хотят, нередко даже в рамках одного визита на сайт. Вопрос вот в чем - зачем клиенту утруждать себя повторным посещением сайта? Без ответа на этот вопрос клиент, которого вы не обрели, будет потерян для вас навсегда.

Компания WH Smith Online четко определила разницу между продажей книг с веб-сайта и в реальном магазине на центральной улице города, отмечая, что:

· основным решающим фактором, который определяет выбор клиента, является цена, а не льготное рекламное предложение;

· клиент пользуется мгновенным доступом 24 часа в сутки;

· содержание материалов сайта имеет решающее значение для создания добавочной ценности и придания особых свойств, которые выделяют данную услугу в ряду других услуг;

· обслуживание клиентов должно быть безупречным, по электронной почте легче всего высказать свои претензии;

· в этом бизнесе нет ничего малозначительного, до конкурентов рукой подать - стоит лишь один раз щелкнуть мышью.

Многие организации в стратегических вопросах онлайновых услуг для клиентов «идут впотьмах». На первом этапе корпоративного использования веб-сайты предназначались исключительно для организации связи. С повышением надежности онлайновых транзакций веб-сайты быстро превращаются в среду обслуживания и сбыта.

Компания Flower Farm Direct - это онлайновый цветочный бизнес, поставляющий живые цветы непосредственно от цветоводов по цене на 50 процентов ниже, чем другие веб-сайты. Фирма, расположенная в США, использует систему, которая автоматически пересылает информацию с веб-сайта цветоводам и центрам исполнения заказов, а также осуществляет управление перевозкой, доставкой, выписыванием счетов, обработкой платежей и составлением документов финансовой отчетности.

Сеть позволяет организациям предоставлять индивидуальным клиентам персональные услуги в зависимости от их потребностей. Веб-сайт Heineken, например, содержит в Интернете виртуальный бар. «Бармен» выбирает тему для разговора, клиенты заходят поболтать. Чтобы зайти в бар, им необходимо предоставить информацию о себе. Эту информацию впоследствии используют в целевых предложениях, составленных с учетом их потребностей и предпочтений. В знаменитой Moe's Pizzas клиенту, который размещает свой заказ, служба доставки заказов на дом показывает фотографию пиццы с соответствующей начинкой, тогда как виртуальный кинотеатр Odeon предлагает клиентам возможность выбрать фильм по настроению.

По мере того как преимущество снижения затрат при использовании веб-пространства становится все ощутимее (стоимость выставления счета по почте может составлять от 1 до 3 фунтов стерлингов, тогда как предъявление счета электронными средствами обходится лишь в часть этой суммы), появляются прогнозы, что Интернет поможет перешагнуть барьеры традиционной коммерческой деятельности. Компании типа всяких SME могут стать игроками того же поля, что и более крупные организации. Новые компании, которые «родились в сети», в основе своей чрезвычайно экономичны и могут выгодно пользоваться возможностями чрезвычайно оперативного перемещения, не имея наследственного имущества или инфраструктуры для обеспечения своей деятельности.

Тенденции в США показывают, что среднестатистический человек подвержен давлению. Торговые марки, в числе которых можно назвать Timex, Clinique, Sony, General Electric и Ford, планируют прямые продажи через сеть. Одни производители разрабатывают линии продукции исключительно для продажи через сеть, другие же конкурируют напрямую.

Источники из числа представителей производящих организаций прогнозируют расширение присутствия информационных посредников, которые занимаются поиском в сети самых выгодных сделок и торговых партнеров. Например, услугами eXchange пользуются примерно 87 процентов независимых консультантов по финансовым вопросам. За год они получают свыше 45 миллионов котировок уровня оплаты труда и пенсий, указанных производителями.

В Соединенных Штатах аналогичные службы типа Expedia и Carpoint предлагают самые выгодные сделки по приобретению билетов для туристических поездок и автомобилей, соответственно. Они не стремятся добавить ценность за счет производства или продажи продукции; они предлагают клиенту лучший способ продажи или приобретения. Качеством их продукции является качество установленного ими соответствия между потребностями продавца и потребностями покупателя.

По мере открытия доступа в сеть с мобильных телефонов и телевидения и дальнейшего сближения роли телевидения и персональных компьютеров, онлайновые компании смогут круглосуточно контактировать со все большим числом клиентов. Очевидно, что организации, которая стремится при работе в сети держать в центре внимания клиента, необходимо:

· выяснить потребности и предоставить клиенту то, что ему необходимо, а не то, что компания может ему предложить;

· приблизить свои веб-сайты к потребностям индивидуальных клиентов;

· сделать веб-сайты интерактивными;

· исследовать рынок и быть готовым к изменению и обучению, как только на нем начнется движение;

· интегрировать этот фокус в другую деятельность в рамках отношений с клиентами.

Многие центры обработки заказов первого поколения были созданы с целью снижения затрат в цепочке распространения товаров. Сейчас с Интернетом появилась еще более экономичная база, и центры обработки заказов оказались в тяжелом положении под таким давлением. Это вынуждает многих из них преобразовываться в контактные центры в соответствии с требованиями, диктуемыми электронным бизнесом.

Несмотря на растущую интеграцию веб-сайтов с контактными центрами, индивидуальное вербальное общение не теряет своей актуальности. Есть прогнозы, что большинство потребителей, не имеющих достаточно четких представлений или которые хотят узнать побольше для совершения транзакции, будут проводить собственное изучение веб-сайта, прежде чем щелкнуть по иконке на экране, чтобы связаться с агентом. На сайте американской компании общенационального масштаба по торговле цветами 1-800-flowers.com клиентам предлагается разместить свой заказ одним из трех способов - позвонить по бесплатному телефону, послать сообщение по электронной почте или оформить заказ непосредственно на сайте.

Контактные центры все шире берутся за выполнение такой работы, как ответы на электронные сообщения. Однако из 150 крупнейших компаний Великобритании, давших рекламу своих веб-сайтов по телевизору или на страницах национальных изданий, лишь 14 процентов потенциальных клиентов ответили на срочные Интернет-заявки в течение 24 часов, 39 процентов оставили запрос без всякого ответа. В процессе более поздних исследований, проведенных по заказу Motive Communications, было установлено, что 87 процентов промышленных потребителей отказываются от использования сайтов при проведении операций, объясняя это сложностями навигации. Американская компания розничной торговли игрушками Toys «Я» Us, которая развернула на сайте рождественскую рекламную акцию, была вынуждена выслать клиентам ваучеры на сумму 100 долларов в знак признания того, что товары не будут отправлены вовремя, и клиенты не успеют получить их к Рождеству.

По прогнозам, к 2003 году 25 процентов клиентов станут общаться с поставщиками по электронной почте. Интернет коварен тем, что не получив ответа, обуреваемые гневом клиенты и сотрудники могут использовать этот факт в сообщениях, направленных против корпорации. Уже сейчас у многих организаций есть сайты-«пародии», о которых побеспокоились недовольные клиенты. Многие организации обращаются к технологиям искусственного интеллекта, который читает и отвечает на электронные сообщения в автоматическом режиме. Если сервер не знает, что ответить, он пересылает сообщение соответствующему лицу, которое и составит ответ.

Обзор систем CRM.

Все возрастающее значение клиента и ужесточение конкуренции означают для многих организаций постепенное снижение такой привычной для них доли участия в рынке и уровня прибыли. Сложнейшая задача сегодняшнего бизнеса - отойти от ориентации на продукт и сместить акцент своей деятельности в сторону клиента. Хорошим началом к тому, чтобы стать организацией, ориентированной на клиента, служит процесс создания инфраструктуры обслуживания на основе контактных центров и сетевых технологий. На данном этапе 75 процентов инвестиций в технологии направляются на решение первичных задач контактных центров. Однако компании, которые стоят на переднем крае организации работ, идут гораздо дальше, принимая концепцию управления отношениями с клиентами (CRM).

В исследованиях, проведенных недавно консалтинговой компанией KPMG Consulting, 89 процентов компаний отметили, что считают информацию о клиентах чрезвычайно важной для успеха своего бизнеса. Вместе с тем лишь 16 процентов респондентов считали, что их клиенты в полной мере используют предоставленную им информацию; 12 процентов затруднялись назвать количество своих клиентов.

В конце 1990 годов зарождение деловой культуры «третьего вида» потребовало применения более целостного подхода, который был призван объединить ряд разрозненных направлений в бизнесе: прямой маркетинг, маркетинг через базы данных, программы лояльности и анализ информации в базах данных методом информационной проходки. Осуществление этого процесса зависит от крупных инвестиций в передовые технологии баз данных. Статистика исследований, проведенных американской консалтинговой компанией AMR, показала, что к 2003 году товарооборот от продажи систем CRM возрастет до 10,5 миллиарда долларов.

В основу концепции CRM положен принцип, что чем большей информацией располагает компания о своих клиентах, тем лучше для нее. По мнению профессора Крэнфилдского университета Адрианы Пейн, CRM представляет собой «стратегический процесс определения предпочтительных групп, микрогрупп или отдельных клиентов на индивидуальной основе. Он включает в себя разработку комплексных программ, которые позволяют максимально увеличить ценность для клиентов и общую ценность клиентов для организации за счет целевого отбора их, деятельности, направленной на увеличение прибыли и удержание клиентов».

Отчет KPMG показывает, что 43 процента компаний не могут определить главные причины недовольства клиентов, и практически половина компаний не в состоянии определить клиентов, находящихся на грани ухода к другим поставщикам. Сегодняшняя тенденция заключается в ориентации на удержание клиента, что должно стать корпоративной стратегией, а не на экономические перспективы или приобретение нового бизнеса. Исследования, проведенные компанией Bain & Co, показывают, что повышение показателя сохранения контингента клиентов на 5 процентов приносит прибыль в виде нетто дисконтированной стоимости от 20 до 125 процентов.

CRM включает в себя управление отношениями с клиентами во всем многообразии их контактов с компанией. Это управление строится в виде единого целостного процесса. Концепция CRM не рассматривает транзакции клиентов как операции особого рода, - например, звонок из службы маркетинга или запрос на обслуживание клиента. Она ломает присущий традиционным организациям менталитет «вертикали» и предусматривает совместное использование информации о клиентах. Одна из проблем, типичных для многих организаций, - традиция хранения данных в разных частях компании. Поэтому, например, одно подразделение банка может знать, есть ли у клиента текущий счет, но может находиться в неведении о наличии или отсутствии у него закладной.

Система CRM может оказаться полезной при определении перспективного объема сбыта на основе базы данных нынешних или потенциальных клиентов. Она содействует любому аспекту продаж, например, обеспечивая онлайновый доступ к статусу заказа и единое представление статуса клиента по завершении операции продажи. Система может собирать информацию о клиенте и о сделанных им запросах. Кроме того, ее можно интегрировать с соответствующими базами данных и прикладными системами управления цепочкой поставки. В этом случае она облегчит задачу распределения ресурсов, например, позволит охватить первоклассным обслуживанием тех клиентов, которые приносят компании максимальную прибыль. Кроме того, она может отслеживать картину использования продуктов клиентами, что позволит выявить появление атипичных тенденций или сокращение использования. Учреждения финансовых услуг, например, Capital One, практикуют «прогнозируемое обслуживание и продажу». В ключевые моменты отношений с клиентом интеллектуальные технические средства подсказывают представителю компании, что ему необходимо связаться с ним.

Компания сферы информационных технологий Ernst and Young Cap Gemini выделяет четыре элемента в системе CRM:

· Знать свои рынки и своих клиентов. Знания о клиентах можно получить с помощью ИТ-систем, которые контролируют и регулируют ценность клиентов, организуют информационные хранилища и проводят их анализ в базе данных методом информационной проходки. С помощью этих средств компания извлекает информацию о своих клиентах из любого подразделения, проводит сегментацию постоянного контингента своих заказчиков и предсказывает поведение отдельного клиента. Такой информацией могут совместно пользоваться разные подразделения организации, и ее можно автоматически обновлять каждый раз, когда клиент контактирует с любой частью организации: при оплате продажи на месте, при использовании карточек постоянных клиентов, при обращении в контактные центры или при посещении веб-сайта.

· Целенаправленно работать с группами клиентов и отдельными клиентами. Анализ потока информации между главным и вспомогательными офисами помогает определить специфические потребности и запросы клиентов, а также лучший способ организации целевой работы с самыми выгодными из них. Информацию от источников из числа третьих лиц, например, данные об «образе жизни», можно использовать, чтобы точнее определить группы клиентов и детализировать знания компании об индивидуальных их потребностях. Под сегментацией понимают распределение клиентов по группам, в рамках которых они одинаково реагируют и взаимодействуют с организацией. Например, компания Volvo ведет активную целенаправленную работу над своими моделями, число их год от года растет. Изучаются и соответствующие моменты образа жизни своих клиентов.

Она создала единую для всей компании базу данных клиентов, которая позволяет следить и вести целевую работу с ними.

· Продавать. Процесс продажи включает в себя переход от пассивно-выжидательного к активно-превентивному участию в ведении бизнеса с клиентами. В Соединенных Штатах сетью супермаркетов Wal-Mart было установлено, что продажа пива по пятницам увеличивалась, если этот товар ставили рядом с памперсами. Это объяснялось тем, что отцы, как правило, в пятницу совершали больше закупок, чем в любой другой день недели.

· Обслуживать. Предложение послепродажного обслуживания, которое соответствует индивидуальным потребностям данного клиента. Дистрибьютор электронной техники RS Components, например, создал сайт, в котором для каждого клиента есть собственная приветственная страница со специальной информацией редактора, рекламой, составленной с учетом особенностей клиента, и извещением о новой продукции, соответствующей потребностям данного клиента.

Знание и понимание клиентов являются залогом успешного CRM. Однако если это знание не делится на всех и не используется в рамках всей организации, компаниям не удастся удовлетворять постоянно изменяющиеся потребности клиентов. Практическая реализация стратегии CRM охватывает сбыт, маркетинг, информационные технологии, обслуживание клиентов и финансы, интеграцию систем всех этих разных подразделений в целях централизации информации. Потенциально высокая частота неудач объясняется культурными препятствиями, например, нежеланием внутренних подразделений делиться информацией.

В исследованиях CRM, проведенных консультационным центром Accenture Consulting, обнародованы данные о том, что типичную компанию с годовым доходом в 1 миллиард долларов, которая увеличит свои CRM возможности на 10 процентов, ждет повышение прибыли на 40 миллионов долларов. Самой последней разработкой является электронное CRM, при котором веб-технология открывает дополнительные возможности для повышения лояльности клиентов. Однако организации пойдут неверным путем, если будут всецело уповать на CRM как на средство акцентирования внимания на клиенте. В своей книге «The Information Masters» Джон МакКин высказывает мнение, что компании, как правило, вкладывают 80 процентов капиталовложений в технологии, когда в идеале в них стоит вкладывать 10.

Представитель компании Shell Europe, внедрившей CRM в ряде европейских контактных центров, сообщает, что центры с персоналом, охваченным концепцией, по своим показателям в десять раз превосходят центры, не подключенные к работе в рамках концепции. Исследования показали, что 60-80 процентов CRM проектов заканчиваются неудачей. Для удачных же проектов характерны:

· безусловные обязательства со стороны руководства;

· четко определенные и измеряемые задачи;

· привлечение клиентов к участию;

· экономический, а не технологический подход;

· группа, которая подходит для разработки и реализации проекта;

· инкрементный подход, а не поэтапное изменение.

Организация и клиент

Клиенты получают представление о качестве обслуживания посредством каждого аспекта своего общения с компанией.

Поэтому в процессе улучшения качества своих услуг организация должна развивать все аспекты своих отношений с клиентами.

Зачастую они не воспринимают обслуживание организацией как нечто единое и цельное. Впечатления клиента об обслуживании складываются из мельчайших частностей его отношений с организацией, таких, как неверное указание адреса или фамилии в письме, большие задержки в получении ответа по электронной почте, услуги, которая на деле оказывается не такой, как ее представляли в рекламе.

Опасности, скрывающиеся за фрагментарным подходом к ориентации на клиента

Из опыта компаний, которые развернули программы по улучшению качества обслуживания в своих организациях, можно извлечь полезные уроки.

Многие организации сосредоточили свои усилия на повышении качества работы тех сотрудников, которые непосредственно общаются с клиентами. Они не включили в цикл улучшения качества работы, вспомогательные службы, правление и других сотрудников. Разворачивать программы усиления заботы о клиенте лишь в сфере непосредственных контактов с ними - все равно, что обрабатывать рану на голове, когда яд уже разнесся током крови по всему организму.

Исследования показывают, что у компании сферы обслуживания нет границ. То есть для клиента она прозрачна. Они будут считать не отдельных сотрудников, а компанию в целом ответственной за низкий уровень работы. Если клиент приедет в отель, где он забронировал себе комнату, и выяснит, что для него свободного номера нет, именно менеджер обязан проследить за тем, чтобы система была способна обрабатывать заказы эффективно и экономично, чтобы персонал прошел соответствующую подготовку и чтобы между всеми частями организации и клиентом работали надежные линии связи. Многие организации обнаружили, что инициированные снизу кампании за повышение качества обслуживания путем развития навыков, которыми обладают члены групп, не дают больших результатов, поскольку не изменяют доминирующих отношений в среде управления бизнесом. Чаще всего члены групп будут скептически относиться к таким инициативам, поскольку они видят, что менеджеры говорят одно, а делают другое, и глубинные проблемы, распространенные по всей организации, остаются без внимания.

Внутренний клиент

Говоря о клиентах, важно помнить, что каждый сотрудник организации оказывает услуги. Наряду с «внешними» есть еще и «внутренние» клиенты.

Слишком многие организации не замечают ценности внутреннего клиента. Чтобы поставить продукт или оказать услугу с соблюдением согласованных технических условий в оговоренные сроки, может понадобиться участие целой цепочки людей - из области разработки, закупки, изготовления, хранения, доставки и так далее, - и каждый из них должен будет удовлетворять потребности своих коллег в нисходящей цепочке. Их внутренние отношения по природе своей являются отношениями клиент -поставщик. Проявление уважения к человеку, передача ему безупречной работы и т.п. решительно необходимы, чтобы клиент мог получить идеальное обслуживание с первого раза. Качество обслуживания, которое предоставляется в конечном итоге клиенту, зачастую зависит от «неафишируемого обслуживания» - качества взаимного обслуживания членов организации. Сотрудники не будут внимательны к своим клиентам, если у них не будет чувства, что компания заботится о них.

Менеджеры должны относиться к подотчетным себе людям не как к сотрудникам, а как к клиентам, которых они обязаны обслуживать по высшему классу. Внешний клиент с гораздо большей степенью вероятности получит хорошее обслуживание, если провайдер его в компании, в свою очередь, получит отличное обслуживание со стороны внутреннего поставщика.

Поставщиками услуг для сотрудников, занятых в основной деятельности, могут выступать не только их менеджеры, но и отдел кадров, отдел производственного обучения и оплаты труда - и таким образом строится обслуживание в организации.

Работа Хескетта и др., проведенная в Гарвардской школе бизнеса, показала наличие четкой связи между отношением к сотрудникам внутри организации, показателем сохранения контингента сотрудников и клиентов и прибылью.

Стью Леонард возглавляет предприятие молочной промышленности Stew Leonard's Dairies, которое попало в Книгу рекордов Гиннесса как магазин с самым высоким в мире товарооборотом с квадратного фута площади. Знаменитый лидер сферы обслуживания, Стью говорит: «Если вы будете заботиться о своих сотрудниках, они позаботятся о ваших клиентах, которые, в свою очередь, позаботятся о ваших прибылях».

Единый непрерывный процесс

Опыт оказания помощи организациям как частного, так и государственного сектора по переносу акцента деятельности на интересы клиента, показывает, что не существует «пути быстрого успеха» для создания такого фокуса. Вместе с тем исследования показывают, что для создания в организации климата и культуры ориентации на клиента в ней должен присутствовать ряд элементов.

Насущное требование бизнеса и четкая позиция руководства

Очевидно, что до тех пор, пока удержание клиентов не станет насущной потребностью бизнеса и высшая администрация не будет считать себя обязанной проявлять заботу о клиентах, шансы на успех останутся невелики. Ориентация деятельности на интересы клиента должна отражаться в цели организации, ее видении, ценностях и ключевых задачах. Она должна просматриваться как в словах, так и в поступках руководителей верхнего уровня.

Лучшие организации с передовыми методами работ активно измеряют степень удовлетворенности как внутренних, так и внешних клиентов. Они используют эти данные для внесения улучшений и проведения изменений.

Чтобы добиться успеха, организациям сферы обслуживания необходимо иметь ясную стратегию и ставить перед собой конкретные измеряемые задачи по улучшению обслуживания.

Способ ведения организацией дел со своими клиентами должен соответствовать их потребностям, а не организации. В этом могут способствовать технологии, поскольку новые каналы общения с клиентами, такие, как Интернет и контактные центры, породили новые способы ведения бизнеса с ними.

Обучение и развитие может оказать благотворное влияние на каждого сотрудника организации в плане улучшения его отношения к клиенту - его поведения, знаний и навыков. Качество руководства в организации часто показывает степень ее ориентации на интересы клиента.

Наделение людей ответственностью за принятие решений, которые влияют на их работу, способствует ориентации деятельности организации на интересы клиента и непрерывному совершенствованию.

Источник жизненной силы организации, передача информации о клиентах, конкурентах и лучших методах обслуживания клиентов может способствовать созданию стимула для проведения изменений.

Лучшие организации с передовыми методами работы создают для своих сотрудников мотивирующий климат, признавая и вознаграждая их за поведение, ориентированное на нужды и потребности клиента.

Организации сферы обслуживания мирового уровня признают необходимость сохранения целевой ориентации на клиента, о чем необходимо помнить всегда.

Инициативы по повышению качества обслуживания нельзя измерять с сиюминутных позиций. Изменение культуры организации - это длительный процесс, и его необходимо осуществлять на постоянной основе. Опыт таких компаний, как Virgin, показывает, что процесс этот должен быть непрерывным. Достижение улучшений в качестве обслуживания -это бесконечное путешествие.

УПРАЖНЕНИЯ

1. Поставьте себя на место клиента и критически посмотрите на предоставляемые ему услуги с его точки зрения.
   2. Определите, какие изменения, вероятнее всего, произойдут на вашем рынке в будущем, а также их последствия для ваших отношений с клиентами.
   3. Рассмотрите необходимость обслуживания в отношении того товара (тех товаров), который клиент выбрал из вашего ассортимента.
   4. Проведите среди своих клиентов опрос с целью узнать их ожидания, причины выбора продукта и степень удовлетворения продуктом.
   5. Определите, какой процент в вашем бизнесе составляют повторные операции клиентов, и изучите способы развития более тесных отношений с нынешними клиентами.
   6. Проанализируйте и установите, какой процент клиентов составляют сторонники организации, которые сами рекомендуют ее другим, и частые пользователи.
   7. Продумайте дополнительные способы создания репутации своей компании, такие, как улучшение работы с претензиями, проявление внимания к другим и предоставление клиентам более полной и необходимой для них информации.
   8. Критически пересмотрите использование технологий, чтобы они способствовали созданию целевой ориентации на клиента.
   9. Оцените, насколько хорошо ведется работа с клиентами в сети или в вашем контактном центре.
   10. С помощью систем CRM или электронного CRM определите, как можно классифицировать клиентов.
   11. Определите самых выгодных клиентов и соответствующим образом перестройте свои услуги с учетом их индивидуальных особенностей.
   12. Проведите работу, направленную на поощрение общего пользования информацией о клиентах в рамках всей организации.
   13. Подчеркните, что каждый сотрудник в организации имеет клиентов, определите потребности внутреннего клиента.
   14. Обеспечьте участие руководства во всех инициативах по обслуживанию клиентов.
   15. Отслеживайте степень удовлетворенности внутренних и внешних клиентов на постоянной основе. О результатах сообщайте всем причастным лицам и признавайте

КЛИЕНТ В ФОКУСЕ.

Реферат первой главы книги Сары Кук. 2004 г. 205 кбайт.

СЕРВИС В КОНКУРЕНТНЫХ УСЛОВИЯХ.. 1

Забота о клиенте – главное. 1

Изменчивый клиент. 2

Индивидуальное обслуживание. 2

УДЕРЖАНИЕ КЛИЕНТОВ.. 3

Требования клиентов растут. 3

Забота о существующих клиентах. 3

Программы лояльности.. 4

Ценность клиентов для компании. 4

ФОРМИРОВАНИЕ ПРЕСТИЖА КОМПАНИ.. 5

Личное общение. 5

Методы улучшения престижа. 5

Обещайте меньше, выполняйте сверх обещанного. 6

ЛИЧНОЕ ПРОТИВ МАТЕРИАЛЬНОГО.. 7

Лицо организации – это сотрудники. 7

Построение отношений.. 7

НЕПРЕРЫВНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ.. 8

Несколько примеров. 8

Контактные центры. 8

Интернет. 10

Обзор систем CRM. 12

Организация и клиент. 14

Внутренний клиент. 14

Единый непрерывный процесс. 15

УПРАЖНЕНИЯ.. 16

СЕРВИС В КОНКУРЕНТНЫХ УСЛОВИЯХ

Забота о клиенте – главное.

Наша экономика превратилась в экономику услуг. Но лишь немногие организации с полным правом могут похвастаться тем, что вызывают восхищение своих клиентов.

Тем не менее, можно констатировать, что в последние годы организации стали уделять больше внимания обслуживанию клиентов как средству достижения конкурентного преимущества.

В 1954 году Питер Друкер писал в своей книге «Practice of Management»: «Существует лишь одно правильное определение цели бизнеса: создать клиента». Он считает, что способность организации продолжать свой бизнес зависит от ее конкурентоспособности и умения привлекать к себе клиентов конкурирующих организаций. Клиент - вот основа бизнеса, и только он дает ему жизнь.

Многие организации осознали, что конкурировать лишь в цене дальше невозможно. Компании разработали стратегию непревзойденной заботы о клиенте, чтобы выделить свои продукты и услуги на фоне конкурентов. Опросы общественного мнения показали, что компании, которые руководствуются в своей деятельности стремлением обслужить клиентов наилучшим образом, могут взимать дополнительно к цене до 9 процентов за произведенные ими продукты и услуги. Они растут в два раза быстрее средних компаний и способны завоевать до 6 процентов рынка.

В индивидуализации услуг передовые компании видят средство повысить свою ценность в глазах клиентов. Однако лишь единичные организации добиваются реального преимущества над остальными.

За последние годы необычайно усилилось давление на организации сферы услуг, которое поставило их перед необходимостью совершенствовать свои методы ведения бизнеса с клиентами. Успешные организации, работающие в сфере услуг, всегда стремятся достичь в обслуживании клиентов все более высокого уровня.

Банки произвели революцию в сфере обслуживания индивидуальных клиентов, открыв свою службу банковских услуг по телефону, по Интернет, круглосуточно. Сеть закусочных Pret a Manger начиналась с одного магазина, теперь владеет свыше 500 торговыми точками. Компания объясняет свой успех «отношениями доверия» со своими клиентами, вниманием к мелочам и непрерывным новаторством.

Безупречное обслуживание позволяет организациям:

· выделиться на фоне конкурентов;

· усилить привлекательность своего имиджа в глазах клиентов;

· свести к минимуму чувствительность к изменению цен;

· повысить прибыльность работы;

· повысить степень удовлетворенности и удержания клиентов;

· обрести максимальное количество сторонников компании, которые пропагандируют ее услуги;

· поднять свою репутацию;

· следить за тем, чтобы продукты и услуги поставлялись «по первому требованию»;

· улучшить отношение сотрудников к делу;

· повысить степень удовлетворенности и удержания сотрудников;

· повысить производительность труда;

· снизить цены;

· побудить сотрудников к участию;

· снискать себе репутацию компании, которая проявляет заботу и ориентирует свою деятельность на интересы клиентов;

· воспитать внутренние отношения клиент/поставщик;

· непрерывно улучшать работу компании.

Изменчивый клиент.

Современный потребитель - это человек опытный, хорошо информированный; он предъявляет высокие требования к услугам, которые хочет получить. Он надеется иметь более широкий выбор и не позволит всучить себе ненужный товар или манипулировать собой.

Наше общество уже сейчас живет 24 часа в сутки. Третья часть участников одного опроса хотела бы иметь возможность круглосуточно пользоваться услугами самых разнообразных торговых точек, а также спортивными сооружениями, посещать культурно-зрелищные и увеселительные заведения.

Потребители становятся все мобильнее и стремятся получить ценную для них услугу в нужное время. Треть мелких и 40 процентов средних компаний имеют в своем штате сотрудников, которые постоянно находятся в разъездах. Они должны диагностировать проблемы у клиентов на месте, не возвращаясь в головной офис.

Современный потребитель знает свои права и, вероятнее всего, не станет держать при себе свое мнение, если ему покажется, что его права нарушены. Исследования установили, что постоянно увеличивается число людей, жалующихся на плохие услуги.

Появилось такое понятие, как сценарий «ведения» - в нем клиента наделяют полномочиями.

Индивидуальное обслуживание

С финансовой точки зрения «массовый сбыт» на рынке товаров или услуг больше не стимулирует эффективную жизнедеятельность большинства компаний. Проведенные исследования установили, что реальными дифференцирующими факторами маркетинга являются инновационные и изготовленные на заказ продукты и обслуживание клиента. Главное - это обеспечение соответствия требованиям клиента и индивидуализация. Онлайновая книготорговая организация Amazon знает предшествующие покупки своих клиентов и может предложить им индивидуальное обслуживание. У компании Levi's есть специальная секция в магазине, где можно изменить товар по своему вкусу, придав ему неповторимый вид.

Один из мощнейших двигателей перемен - диапазон возможностей, которые открываются при все более широком использовании технологий. Их применение началось с онлайнового приобретения продуктов или услуг и развилось до использования Интернета для оплаты счетов через мобильный телефон, потенциально может революционизировать способ взаимодействия между организациями и их клиентами.

Группа страховых компаний Chubb Insurance Group обрабатывает претензии на месте; представители группы выезжают на территорию клиента, вводят данные в портативный компьютер и прямо на месте распечатывают чек. Американская компания розничной торговли Peabody, которая занимается доставкой покупок на дом, использует базу данных своих клиентов, чтобы заранее напоминать, что у них в доме, вероятно, заканчивается запас продуктов.

Американская компания по производству сетевого оборудования Cisco предоставила своим клиентам право самостоятельного обслуживания через ее веб-сайт в режиме реального времени. Клиенты могут немедленно получить на сайте доступ к информации о своих покупках. Компания подсчитала, что за один год работы при такой организации она экономит 268 миллионов долларов. Из этой суммы 125 миллионов экономится за счет обслуживания клиентов (они обслуживают себя сами, используя «всемирную паутину»), 8 миллионов - за счет набора и обучения кадров (поскольку эта задача легла на сеть), 85 миллионов - за счет затрат на распространение программных средств (поскольку программные средства загружены в сеть) и 50 миллионов - за счет перехода на распространение информации в безбумажном формате.

УДЕРЖАНИЕ КЛИЕНТОВ

Требования клиентов растут.

По мере того как клиенты начинают пользоваться услугами более высокого качества, растут их ожидания. Более того, полученное обслуживание в сознании клиента обладает способностью переноса на другие материи. Клиент проводит сознательные и бессознательные сравнения между разным обслуживанием, предоставленным ему, - независимо от отрасли промышленности. Например, ожидания клиентов в отношении услуги, которую они получат от фирмы по прокату автомобилей, могут основываться не только на их предыдущем опыте, но также и на опыте, полученном в лучших организациях или Интернете, в других компаниях по прокату автомобилей и организациях отдыха и путешествий.

Поэтому способность компании привлечь и удержать новых клиентов зависит не только от ее продукции или предложения продукции, но и от того, как она обслуживает своих нынешних клиентов, и репутации, которую она создает для себя на рынке и вне его.

Однако многие организации упускают из виду потенциал нынешних клиентов для развития своего бизнеса.

Забота о существующих клиентах.

Статистические данные подчеркивают, насколько важное значение может иметь удержание клиентов:

· Снижение количества случаев ухода клиентов из компании может увеличить прибыли на 25-85 процентов (Гарвардская школа бизнеса).

· Стоимость приобретения новых клиентов может в пять раз превышать стоимость удержания нынешних клиентов (Управление по делам потребителей США).

· Прибыль на средства, инвестированные в маркетинг для нынешних клиентов, может в семь раз превышать прибыль, связанную с потенциальными клиентами (компания Ogilvy & Mather Direct).

Лишь немногие компании фиксируют показатель удержания клиентов и анализируют причины, почему довольные в прошлом клиенты почувствовали неудовлетворенность и прекратили дела с компанией. Вот статистика по показателям сокращения контингента клиентов в компаниях США:

· 50 процентов клиентов уходят в течение пяти лет;

· 50 процентов сотрудников уходят в течение четырех лет;

· новые клиенты, которые пришли на смену старым, не будут приносить прибыль компании, пока не проработают с ней, по меньшей мере, три года.

Лишь в компаниях, которые применяют лучшие способы работы, таких, как Toyota, уровень удержания клиентов превышает 70 процентов. Иначе говоря, большинство организаций теряют значительно больше 30 процентов своих клиентов до или во время принятия решения о повторной покупке, главным образом, из-за неудовлетворительного обслуживания. А свою долю участия в рынке они не теряют по единственной причине, - потому что их конкуренты, как правило, находятся в аналогичном положении и допускают уход своих клиентов к компаниям-конкурентам!

В результате происходит постоянное движение недовольных клиентов, которые ищут компанию, достойную их доверия.

Причины первоначальных решений о покупках могут основываться как на материальных, так и на нематериальных факторах, на особенностях обслуживания, которые имеют отношение как к исполнению, так и к проявлению заботы:

Исследования показывают, что на автомобильном рынке с высокой ценой на товар и малой частотой совершения покупок, стоимость привлечения нового клиента может до 17 раз превышать стоимость удержания старого.

Постоянный контингент клиентов большинства организаций сферы услуг состоит из людей, которые пользуются продуктами или услугами на более или менее регулярной основе. Например, на одном полюсе могут быть клиенты, которые лишь однажды вступили в отношения с компанией; на другом - пользующиеся продуктами или услугами компании регулярно.

Отношения клиентов с компанией можно представить в виде лестницы лояльности. Чем больше сторонников есть у вашей компании, тем лучше ее показатель удержания клиентов и тем выше ее долгосрочная рентабельность.

По существующим оценкам привлечение нового клиента обходится в среднем в пять раз дороже, чем удержание старого. Поэтому долгосрочные отношения с клиентом являются более выгодными, потому что:

· Приобретение новых клиентов может стоить дорого.

· Лояльные клиенты, как правило, тратят больше денег, и их обслуживание обходится дешевле.

· Довольные клиенты с большей вероятностью станут рекомендовать другим ваши продукты и услуги.

· Сторонники компании с большей вероятностью приобретут товары или услуги по цене с надбавкой у поставщика, которого они знают и которому доверяют.

· Удержание нынешних клиентов не позволит конкурентам захватить вашу долю на рынке.

Программы лояльности

За последние годы конкурентные рынки наводнили программы лояльности клиентов. Среди некоторых наиболее известных можно назвать программы для частых пассажиров крупнейших авиакомпаний и программы лояльности, введенные организациями розничной торговли продуктами питания. За последние 10 лет в Великобритании появилось более 150 программ лояльности, в рамках которых эмитировано свыше 50 миллионов карточек. Стоимость компенсаций по ним превысила 3 миллиарда фунтов стерлингов.

Согласно данным издания Customer Loyalty Today, 51 процент всех покупателей в Великобритании имеет карточки постоянных клиентов, а среди тех, кто совершает покупки в супермаркетах, владельцы карточек составляют 70 процентов. Создается впечатление, что все разворачивают программы лояльности, рассылая письма, адресованные людям лично и делая им индивидуальные предложения, чтобы создать видимость построения отношений с клиентами.

Однако данные наблюдений и расчетные нормы показывают, что немногие покупатели на 100 процентов лояльны в течение года, и даже те, кто действительно ее проявляет, являются мелкими покупателями продуктов или услуг. Фактически лояльность клиентов можно разделить между разными брендами.

Совершая покупки, клиенты постоянно выбирают из ассортимента товаров и услуг данного типа. Поэтому программы лояльности могут стимулировать лояльное поведение, но не могут гарантировать лояльного отношения. Когда конкурирующая фирма разработает собственную программу лояльности или когда он или она почувствует реальную выгоду от предоставленных льгот, тогда возникает желание перейти на продукты или услуги другой марки. Более того, схемы компенсаций могут изменить отношение клиентов к продукту, и не обязательно в положительную сторону. Например, они могут прийти к мнению, что вправе рассчитывать на компенсации постоянно.

Чтобы заложить базовые основы лояльности, необходимо полностью отказаться от традиционного мышления, принятого в бизнесе. При этом в центр стратегии бизнеса переносится задача создания ценности для клиента, а не максимального увеличения прибыли и биржевой стоимости акций. Кроме того, потребуется внести значительные изменения в практику ведения бизнеса.

Это означает, что компании должны признавать необходимость целенаправленной работы с подходящими для них клиентами, в ком можно воспитать лояльность, а не теми, кого легко переманить простым снижением цен.

Ценность клиентов для компании.

Общая ценность клиентов для организации позволяет рассчитать нетто -дисконтированную величину прибыли, которую получит предприятие от клиента за данный период времени. Это необычайно мощное средство, поскольку оно дает возможность компаниям вычислить, какое количество операций может компенсировать начальные капиталовложения в привлечение и обслуживание каждого нового клиента и обеспечить их достойную окупаемость.

Чтобы рассчитать общую ценность клиентов для организации, определяют показатель сохранения их контингента и среднегодовой доход. Отсюда выводят совокупный доход, из которого затем можно вычесть затраты и получить валовую прибыль, или ценность каждого клиента для компании.

Американские компании по страхованию автотранспорта подсчитали ценность своих клиентов и обнаружили, что в определенных группах молодых водителей уровень безубыточности наступает через 10 лет, но так долго клиентами компаний остаются лишь 10-15 процентов водителей. Большинству же страховых компаний США требуется как минимум на 4 года больше, чтобы хотя бы не остаться в убытках со средним клиентом.

Но клиент, невыгодный для одной компании, может стать источником баснословных прибылей для другой. American Car Insurance Company, США, имеет поразительный показатель сохранения контингента клиентов -98 процентов - в области страхования автомобилей, которые принадлежат офицерам армии США. Такой успех объясняется ее способностью реагировать на запросы своего рынка и созданием специализированной системы, ориентированной на потребности клиентов.

Общепризнанным является факт, что мобильная часть населения в основе своей нелояльна. Анализ демографических факторов и предыстории покупок в прошлом дает некоторое представление о чувстве лояльности, присущем клиентам. Люди, совершающие покупки по личным рекомендациям, как правило, бывают лояльнее тех, кто приобретает товары и услуги по объявлениям. Покупающие по обычным ценам, лояльнее тех, кто покупает по специальным ценам, стимулирующим продажи. Клиенты из числа домовладельцев, людей среднего возраста и сельского населения чаще всего лояльнее представителей других категорий населения.

ФОРМИРОВАНИЕ ПРЕСТИЖА КОМПАНИ

Личное общение.

Отношения, которые компания выстраивает со своими нынешними клиентами, определяют их «расположение» к компании, а следовательно, и степень ее репутации.

Проведенные британской авиакомпанией British Airways исследования показали, что опыт общения пассажиров с персоналом играет важнейшую роль в формировании престижа компании. Установлено, что личные контакты сотрудников с пассажирами вдвое важнее операционных факторов. Кроме того, было доказано, что отрицательный опыт способен гораздо сильнее подорвать престиж, чем положительный может его поднять. И хотя основной сферой оказания услуг, которыми пользуются клиенты, является полет, экипаж самолета, наземный персонал и другие лица также могут нанести удар по репутации своим равнодушным отношением к клиентам.

Методы улучшения престижа.

Исследования показали, что созданию положительной репутации компании способствовали, в основном, следующие факторы:

· Наилучшее использование случайного и неизбежного отрицательного опыта - например, задержек рейсов, нелетной погоды, истощения запасов продуктов, напитков, товаров, не облагаемых пошлиной, - сочувствие по поводу проблем и обращение их в свою пользу. Исследования показали также, что авиакомпания могла бы выше поднять свой престиж, если бы принимала действенные меры в таких досадных для пассажира ситуациях, как потеря багажа, чем при отсутствии всяких происшествий.

· Проявление внимания к другим клиентам - детям, старикам, инвалидам и людям, склонным к тревоге. Человек косвенно испытывает удовлетворение от того, что ему могут уделить внимание такого уровня, даже если он лично в нем не нуждается. Внимание возвращает каждому спокойствие.

Практически все без исключения пассажиры, которых подробно расспрашивали об их чувствах, признали повышенный уровень беспокойства в связи с полетом. «Строптивые» бизнесмены выражали гораздо большее удовлетворение от того, что детям уделяли внимание, дарили подарки и т.п., чем другие категории пассажиров.

· Ободрение, укрепление положительных эмоций, пожелание пассажирам «приятного полета» или «хороших выходных» – даже если в этом видят дежурную фразу типа американского «Желаю удачного дня». Хорошее пожелание обладает практически сверхъестественной ценностью, абсолютно несоразмерной его номинальной стоимости. Когда персонал на месте и к нему можно обратиться с некоторым ощущением личного контакта (например, называя по имени), опыт общения с компанией выходит за рамки повседневной механической рутины, присущей машинам и бездумной толпе.

· Добровольные «подарки» персонала еще более усиливают в пассажирах это чувство. Когда, например, сотрудник поговорит с клиентом из своих внутренних побуждений, а не по обязанности, сядет рядом с пассажиром и поддержит разговор. Пилот может сказать несколько фраз от себя, а капитан выйти в пассажирский салон или разрешить посмотреть кабину экипажа. Такие случаи считаются редкими «приятными моментами», но люди должны знать, что время от времени такое происходит, «пусть не со мной, но, по край ней мере, это возможно».

· Жесткая ограниченность пространства воздушного судна и обособленность его от внешнего мира, а также полная невозможность для пассажиров повлиять на ситуацию серьезно воздействуют на основные зоны формирования чувства тревоги и беспокойства. Такая обстановка - это великолепная «питательная среда», где мелкие происшествия, на которые при иных условиях никто бы даже не обратил внимания, могут вырасти в глазах людей до невероятных размеров. И такие пустяки, как застрявшая сумка, если ее не удается положить на полку, пролившийся напиток или способ раздачи подносов с едой, могут стать поводом для тревоги, послужить дурным предзнаменованием в полете или дать выход чувствам.

· Решение проблем персоналом имеет большое значение, в частности, выяснение у клиента причин тревоги и проявление участия и понимания (возможно, этого и будет достаточно для успокоения взвинченных нервов).

· Предоставление фактической информации - выдача сведений о том, куда обратиться, чтобы получить предоставляемые услуги, о порядке регистрации, о наличии напитков, о наличии мест, о том, что делать, если человек плохо себя чувствует, имеет двойную пользу: это и полезный совет, и эмоциональное воздействие. В нем читается подтекст: «Мы придаем вашим проблемам большое значение, вы для нас человек, а не очередной обезличенный груз, доставку которого из пункта А в пункт Б организует авиакомпания».

Данные исследования показали, что отношение персонала к клиентам порождает у тех устойчивое впечатление об организации.

Поэтому для авиакомпаний личностный момент процесса обслуживания является решающим фактором создания престижа среди пассажиров.

Обещайте меньше, выполняйте сверх обещанного

Обычно чем менее материален продаваемый компанией продукт, тем большее значение эта организация отводит предоставлению качественного обслуживания своим клиентам. Так, например, если он покупает посудомоечную машину, послепродажное обслуживание является лишь одним из решающих факторов его выбора. Но если клиент выбирает бухгалтера или врача, личное обслуживание является чрезвычайно важным фактором в процессе его или ее выбора .

Способность предоставлять отличное обслуживание является необходимым условием для привлечения и сохранения контингента клиентов. Но в чем же заключается качественное обслуживание?

Определения большинства людей будут основаны на личном опыте. Если гараж неожиданно для владельцев автомобилей любезно предоставит им зонтики, когда они придут за своими машинами в дождливый день, если владелец газетного киоска неожиданно угостит своих клиентов конфетой, когда тот придет оплатить свой счет за прессу, - такие случаи многие назовут хорошим обслуживанием.

Спросите у любого человека его мнение и вы узнаете, что даже если речь идет об уровне обслуживания, предоставляемого одной, отдельно взятой организацией, ожидания и впечатления клиентов могут быть разными. То, что один считает отличным отношением к себе, для другого может стать сплошным кошмаром, и все же реальное значение имеют внутренние восприятия каждого клиента. Для них восприятия - это реальный мир. Обслуживание клиентов связано с восприятиями: зачастую это субъективный и неосязаемый опыт.

Как отмечает профессор Левитт: «Клиент осознает лишь неудачный опыт и неудовольствие, а не успех и удовлетворение».

Ощущения клиентов от предоставленного им обслуживания зависят от их ожиданий. Если отношение, которое чувствует к себе клиент, превосходит его ожидания, такое обслуживание считается отличным. Если к клиенту относятся хуже, чем он ожидает, - это плохое обслуживание.

Следовательно, чтобы обеспечить отличное обслуживание, организация должна превзойти ожидания клиентов. Многочисленные исследования показывают, что ожидания клиентов могут формировать сами провайдеры услуг.

Если компания сообщает клиенту, что ее инженер по эксплуатации придет с 9.00 до 13.00, а инженер явится в 13.15, это считается плохим обслуживанием. Компания сформировала ожидания клиента, и эти ожидания не оправдались. Ходят слухи, что, когда клиенты стоят в очередях на аттракционы Disneyland, официально обнародованное время ожидания всегда на пять минут больше фактического времени стояния в очереди, так что фирма превосходит ожидания своих клиентов.

Поэтому для оказания отличного обслуживания важно всегда выполнять свои обещания и не гарантировать того, чего вы не в состоянии сделать. Чтобы обеспечить отличное обслуживание, организация должна давать заниженные обещания, а выполнять сверх обещанного. По выражению Тома Петерса, «мы больше не можем позволить себе только лишь удовлетворять потребности клиентов. Сегодня, чтобы обойти конкурентов, необходимо привести в восхищение и удивить клиентов новыми продуктами и услугами, выше их ожидания».

ЛИЧНОЕ ПРОТИВ МАТЕРИАЛЬНОГО

Лицо организации – это сотрудники.

Вы не можете требовать от своих сотрудников перемещения «фокуса» на клиента, если вы сами не «сфокусированы» на интересах своих сотрудников - не понимаете их мотивов и ценностей. Профессор Бенжамин Шнайдер из университета штата Мериленд более 10 лет назад обнаружил прямую зависимость между удовлетворением клиентов и удовлетворением сотрудников. Например, в некоторых организациях повышение степени удовлетворенности сотрудников на 5% привело к росту показателя удовлетворенности и удержания клиентов на 2% и увеличению прибыльности на 2%.

Дополнительные исследования показали, что клиенты стремятся общаться с людьми, которым они могут доверять, людьми знающими, технически грамотными и в то же время - дружелюбными и вежливыми в общении с ними.

Обучая персонал с целью повышения уровня обслуживания клиентов, организации нередко уделяют основное внимание «конкретным» вопросам - знанию продуктов, техническим навыкам и администрированию, - и совершенно не работают над изменением отношения персонала к ведению бизнеса с клиентами.

Исследования показывают также, что обслуживание запоминается по личностному моменту, а не материальному аспекту услуги, - например, обстановка, в которой клиент приобретал оборудование, запоминается меньше, чем отношение, проявленное сотрудником компании к его интересам.

Для отличного обслуживания необходим баланс между личными и техническими или материальными потребностями.

Нередко провайдера услуг невозможно отделить от самой услуги. Приобретая что-то, клиенты получают человека целиком. Для любой организации сферы услуг самый насущный вопрос - завоевать «сердца и умы» своих сотрудников. Проблемы появляются тогда, когда обслуживание в компании доводится до такого «автоматизма», что в отношении к клиентам не остается ничего личного. Заинтересовать персонал тем, чтобы сделать шаг навстречу клиентам, является одной из архисложных задач для организаций сферы услуг.

Такие компании, как Disneyland, учат своих сотрудников «вживаться» в роль диснеевских героев, чтобы персонал создавал настроение, а зрителями были клиенты. Институт Гэллапа провел опрос общественного мнения в шести крупнейших секторах торгово-промышленной деятельности Соединенных Штатов. Опрос показал, что личностный потенциал сотрудников в три раза превышает возможности любого другого фактора.

Построение отношений

Общественный обмен между клиентом и провайдером услуг и организация управления этим процессом являются центральным моментом в обеспечении отличного обслуживания . Продажа лишь завершает ухаживания, это точка, с которой начинается брак. Насколько удачным он окажется, зависит от того, как продавец будет управлять отношениями. Качество брака определяет, что будет дальше -продолжение и расширение бизнеса или неприятности и развод.

Неприятности и развод – это случаи, когда клиенты переходят на обслуживание к другому поставщику или меняют счет. Поэтому к клиентам следует относиться как к людям. Они хотят, чтобы их ценили, и хотят чувствовать, что их заказы считают важными. Когда организации предоставляют одинаковые услуги, независимо от потребностей клиентов, есть опасность, что они могут почувствовать себя лишь еще одним счетом в банке, а не высоко ценимым человеком. Такое впечатление часто усугубляется при обращении в центр обработки заказов, где обслуживающий консультант первым делом спрашивает номер счета, а не имя клиента. Как сказал руководитель курсов обучения одной широко известной компании сферы услуг, «и обезьяну можно научить улыбаться и устанавливать зрительный контакт, но что будет, если появится клиент с нестандартными требованиями?».

НЕПРЕРЫВНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ

Несколько примеров.

Успешные компании смогут сохранить за собой конкурентное преимущество за счет радикального преобразования своего бизнеса, а не сохранения статус-кво. Для этого потребуется найти новые способы ведения дел как в интересах клиентов, так и с ними. Примеры многочисленны.

Компании начинают осознавать необходимость в проведении сплошных преобразований. Так, компания IBM, движимая потребительским спросом, перешла от создания аппаратных средств к оказанию услуг, a British Telecom - от стандартной передачи речевых сообщений по телефону к передаче данных.

Компания по замене автомобильных стекол Autoglass может служить примером организации, которая с помощью своей службы работы с клиентами добилась повышения эффективности ведения бизнеса. Когда компания только начала свою деятельность в Великобритании, клиент с разбитым ветровым стеклом до проведения ремонта автомобиля должен был получить расценки у трех разных компаний по производству автостекол. Их следовало утвердить в компании страхования автомобилистов, и лишь после этого можно было приступать к работе по замене стекла. Но даже в этом случае расходы по выполнению этой операции оплачивал автомобилист. Мастера по ремонту работали в своем неизменном режиме - с 9.00 до 17.00, и только по будним дням.

Компания Autoglass открыла круглосуточный централизованный центр обработки заказов, став лишь второй организацией в Великобритании после British Airways, которая получила бесплатную телефонную линию с номером 0800. Этот центр оказывал услуги по замене автостекол 24 часа в сутки. В дополнение к этому Autoglass подписала соглашения со страховыми компаниями, и они взяли на себя обязательство непосредственно рекомендовать своим страхователям услуги Autoglass. С точки зрения клиента, при такой организации отпадала необходимость получения расценок у отдельных компаний, а также оплаты работ по замене стекла. Кроме того, компания Autoglass создала мобильную службу замены стекол, что позволило ей трудиться на дому у владельца автомобиля или на месте его работы с известным временем прибытия мастера. Эти и другие новаторские идеи были реализованы по результатам обследования уровня обслуживания, которое проводилось в форме независимых регулярных опросов. Ими было охвачено 12 000 клиентов.

Контактные центры.

То, что начиналось на правах эксперимента в секторе финансовых услуг, теперь получило распространение в большинстве крупнейших отраслей промышленности. Установившаяся практика открытия центров обработки заказов (которые в последнее время стали называть контактными центрами – call-centre, поскольку они работают не только с заказами по телефону, но и с электронными сообщениями, т.е. письменными документами) в сферах розничной торговли, телекоммуникаций, организации досуга, коммунальных услуг и путешествий быстро переходит в государственный сектор экономики. Главными преимуществами клиента при обращении в контактный центр являются простота связи, удобство и скорость обслуживания. По оценкам сумма расходов на телефонную связь в сфере сбыта, маркетинга и обслуживания клиентов в 1999 году составила 15,4 миллиарда фунтов стерлингов; она выросла с 10,4 миллиарда фунтов стерлингов в 1994 году и представляет сейчас 2,5 процента валового внутреннего продукта Великобритании. Согласно оценкам KPMG, до 39 процентов организаций в Великобритании имеют свои контактные центры. Ожидается, что за ближайшие пять лет эта цифра увеличится до 45 процентов.

По оценочным данным, в настоящий момент в Великобритании действует около 5 000 контактных центров с общей численностью сотрудников в них примерно 350 000 человек. По прогнозам, к концу 2002 года дополнительно откроется примерно 1 000 контактных центров, а это означает, что в общей сложности в них будет работать 550 000 человек. На данный момент индустрия центров обработки заказов в Великобритании является сферой, которая расширяет свои позиции самыми быстрыми темпами. По приблизительным данным, 50 процентов контактных центров оказывают услуги в круглосуточном режиме (эта цифра увеличилась с 20 процентов в 1997 году).

Однако и они все еще не считаются идеальным решением для оказания отличных услуг. В опросе, проведенном недавно компанией ВТ, примерно 92 процента респондентов заявили, что им приятно знать о возможности ведения дел по телефону, но дополнительные исследования показали, что от 80 до 85 процентов опрошенных недовольны своим опытом проведения деловых операций по телефону. И лишь 10 процентов выразили удовлетворение предоставленными услугами.

Кроме того, в процессе опроса, проведенного компанией Incomes Data Services в 150 контактных центрах с общей численностью сотрудников свыше 50 000 человек, выяснилось, что 40 процентов фирм испытывали проблемы высокой текучести кадров. Средний коэффициент сокращения численности работающих в контактных центрах, сообщивших в опросе о наличии проблем, составил 24 процента. Среди наиболее распространенных причин увольнения сотрудников были названы «напряженный режим работы контактных центров», за которым шли конкуренция среди сотрудников, низкий уровень оплаты труда, отсутствие перспектив карьерного роста, часы работы, отличные от принятых в обществе, и краткосрочные контракты личного найма. По всей видимости, существует три подхода к управлению контактными центрами:

· небольшие обязательства перед сотрудниками, малое наделение полномочиями;

· некоторые обязательства перед сотрудниками, наделение некоторыми полномочиями;

· значительные обязательства перед сотрудниками, наделение большими полномочиями.

В ответ на предложение высказать свое мнение о факторах, которые стимулируют чувство лояльности, сотрудники контактных центров указали:

· корпоративная культура, характеризующаяся внимательным отношением к сотрудникам;

· командный дух;

· конкурентоспособная зарплата;

· лидер команды, способный к эффективным действиям и готовый оказать помощь и поддержку;

· обучение и развитие.

Компания Newstel Information, расположенная в Глазго, обнаружила, что одна из самых сложных задач состоит в поиске и удержании хороших сотрудников: «Полезно разнообразить работу и не допускать, чтобы сотрудники в течение долгого времени делали одно и то же».

Capital Bank (входящий в состав шотландского банка Bank of Scotland) является одним из обладателей ежегодной награды «Лучший центр обработки заказов», спонсором которой выступает ВТ. Его центр работает 16 часов в сутки, семь дней в неделю. Банк проводит политику, направленную на сохранение ставок зарплаты и премий для руководства. Особое значение, придаваемое набору кадров, побуждает его нанимать людей с собственной внутренней мотивацией.

В Capital Bank есть 35 инструкторов обучения, они работают в трех его контактных центрах. Прежде чем приступить к работе, вновь набранные сотрудники проходят двухнедельное ознакомительное обучение плюс еще четыре недели подготовки. По окончании учебы, когда новички приступают к работе в контактном центре, им на полгода присваивается статус «стажера». По истечении этого срока они приобретают право на увеличение зарплаты и автомобиль. Премии выплачиваются за стабильные высокие показатели работы, а также в виде разовых поощрений. Компания нанимает на работу и агентов, которые работают под видом клиентов, оценивая качество телефонных переговоров. Утверждают, что в результате показатель текучести кадров вышел на «практически нулевой» уровень против среднего по промышленности 24 процента в 1998 году.

Руководители расположенного в Питерборо контактного центра туристических услуг компании мирового уровня Thomas Cook обнаружили, что они могут компенсировать своим сотрудникам работу в напряженном режиме за счет льгот, к которым относится право пользования джакузи, бассейном, спортивным залом, посещения ресторана и бара. Другие контактные центры предлагают своим сотрудникам инструктирование по психологической разгрузке, поскольку при последнем опросе у работников 54 процентов контактных центров обнаружены признаки стресса.

С ростом численности контактных центров все шире разворачивается дискуссия о достоинствах себестоимости и объемов по сравнению с преимуществами качества при проведении операций с клиентами. В компании Hewlett-Packard, например, говорят: «Главное - это клиент, а не продолжительность разговора не более пяти минут. В основе работы должно лежать решение проблем и удовлетворение потребностей клиентов».

Некоторые контактные центры создают дополнительные услуги для своих клиентов за счет применения сложной техники и технологий. В американской компании Capital One, которая занимается кредитными карточками, с помощью технических средств мгновенно определяют абонента и одновременно собирают о нем информацию. В 50 процентах случаев компьютеры правильно определяют причину звонка клиента.

В компании спутникового вещания BSkyB после открытия счета клиенту техника, которой оборудован контактный центр, распознает домашние номера телефонов всех последующих звонков и по номеру клиента знает, какую программу он желает просмотреть. Контактные центры все в большей степени привлекают иностранные компании к выполнению работ по субдоговорам. Индия является перспективным регионом для развития такого бизнеса, так как это страна с самой высокой численностью англоязычного населения после Соединенных Штатов.

Привлечение иностранных компаний дает преимущества в виде снижения себестоимости, но в то же время требует, чтобы весь бизнес работал по единым стандартам и придерживался ценностей торговой марки.

Интернет.

Поведение потребителя быстро изменяется в ответ на появление новой технологии - электронного бизнеса в Интернет-среде. Клиент может проводить операции быстрее, имея более широкий выбор, - и все это 24 часа в сутки. Организации же получают свои преимущества: для них открывается возможность быстрее продавать продукцию и устанавливать непосредственную обратную связь с клиентом. Это позволяет им создавать более совершенные продукты и воспитывать в клиентах лояльность. В 2000 году easyJet обнародовала данные о том, что 60 процентов своих билетов продала через сеть. Она рассчитывает, что в течение 2000 года сможет удвоить этот показатель.

Появление удачного Интернет-продукта преобразило компанию Prudential. Для онлайновой банковской службы Egg электронный бизнес составляет основу основ. В момент появления Egg в 1998 году ее сайт в Интернете посетили 1,75 миллиона пользователей. Ныне Egg прочно занимает позиции ведущей финансовой Интернет-марки Великобритании.

По данным организации Forresters, к 2004 году половина населения Европы подключится к Интернету и покупателями электронного бизнеса станут 65 процентов пользователей онлайновой системы. Контактные центры, банковское обслуживание через Интернет и развитие банкомат-ной техники произвели революцию в традиционном банковском деле. Ряды клиентов компаний - пионеров применения новой техники и технологий, таких, как First Direct, Egg, Virgin Direct и Tesco, быстро растут.

«Одно из самых неизгладимых впечатлений произвела на нас мысль о том, что банки оказались не на одной стороне с клиентами. Мы поняли это в процессе опросов, проведенных до планирования своей операционной деятельности», - сказал Энди Дьюхерст, директор по маркетингу индивидуальных финансовых услуг компании Tesco.

В 2000 году компания IBM продала свою продукцию на сумму от 22 до 24 миллиардов долларов. Деятельность компании по обслуживанию клиентов сейчас ведется строго в веб-сети. В 1999 году через нее поступило 28 миллионов обращений по поводу продуктов, и по всем были выданы ответы. Компания загрузила в сеть средства устранения ошибок и советы для своих клиентов, а для тех пользователей, которые были подключены к сети IBM, провела дистанционную диагностику и устранила ошибки.

Розничная торговля через Интернет уже сейчас позволяет покупателям почувствовать, что они контролируют ситуацию. Например, компания по доставке продуктов DHL предоставляет клиентам доступ в онлайновом режиме к информации о статусе и прохождении их заказа. Это показывает, что, в отличие от традиционной среды, предоставление услуг в Интернете контролирует пользователь, а не владелец веб-страницы. Все это заставило организации переосмыслить свои методы общения с клиентами, свое понимание рынков, их сегментацию и свои планы в части организации рекламы продукции и услуг, а также предоставляемый ими уровень обслуживания.

Как сказал представитель онлайновой компании Amazon: «В старой поговорке говорится о том, что довольный клиент расскажет одному человеку, а недовольный - 10. В Интернете довольный клиент расскажет одному человеку, но недовольный - 10 000».

Веб-сайт - это неплохо, но это не все. Есть еще такая вещь, как необходимость донести до клиентов ключевые моменты, создать для них «витрину» и отражать имидж компании даже в самых мелких деталях. Веб-сайт организации должен органично вписываться в остальную стратегию работы с клиентами, чтобы сохранялась синергия торговой марки. Интернет-клиенты чрезвычайно целенаправленны; они знают, чего хотят, нередко даже в рамках одного визита на сайт. Вопрос вот в чем - зачем клиенту утруждать себя повторным посещением сайта? Без ответа на этот вопрос клиент, которого вы не обрели, будет потерян для вас навсегда.

Компания WH Smith Online четко определила разницу между продажей книг с веб-сайта и в реальном магазине на центральной улице города, отмечая, что:

· основным решающим фактором, который определяет выбор клиента, является цена, а не льготное рекламное предложение;

· клиент пользуется мгновенным доступом 24 часа в сутки;

· содержание материалов сайта имеет решающее значение для создания добавочной ценности и придания особых свойств, которые выделяют данную услугу в ряду других услуг;

· обслуживание клиентов должно быть безупречным, по электронной почте легче всего высказать свои претензии;

· в этом бизнесе нет ничего малозначительного, до конкурентов рукой подать - стоит лишь один раз щелкнуть мышью.

Многие организации в стратегических вопросах онлайновых услуг для клиентов «идут впотьмах». На первом этапе корпоративного использования веб-сайты предназначались исключительно для организации связи. С повышением надежности онлайновых транзакций веб-сайты быстро превращаются в среду обслуживания и сбыта.

Компания Flower Farm Direct - это онлайновый цветочный бизнес, поставляющий живые цветы непосредственно от цветоводов по цене на 50 процентов ниже, чем другие веб-сайты. Фирма, расположенная в США, использует систему, которая автоматически пересылает информацию с веб-сайта цветоводам и центрам исполнения заказов, а также осуществляет управление перевозкой, доставкой, выписыванием счетов, обработкой платежей и составлением документов финансовой отчетности.

Сеть позволяет организациям предоставлять индивидуальным клиентам персональные услуги в зависимости от их потребностей. Веб-сайт Heineken, например, содержит в Интернете виртуальный бар. «Бармен» выбирает тему для разговора, клиенты заходят поболтать. Чтобы зайти в бар, им необходимо предоставить информацию о себе. Эту информацию впоследствии используют в целевых предложениях, составленных с учетом их потребностей и предпочтений. В знаменитой Moe's Pizzas клиенту, который размещает свой заказ, служба доставки заказов на дом показывает фотографию пиццы с соответствующей начинкой, тогда как виртуальный кинотеатр Odeon предлагает клиентам возможность выбрать фильм по настроению.

По мере того как преимущество снижения затрат при использовании веб-пространства становится все ощутимее (стоимость выставления счета по почте может составлять от 1 до 3 фунтов стерлингов, тогда как предъявление счета электронными средствами обходится лишь в часть этой суммы), появляются прогнозы, что Интернет поможет перешагнуть барьеры традиционной коммерческой деятельности. Компании типа всяких SME могут стать игроками того же поля, что и более крупные организации. Новые компании, которые «родились в сети», в основе своей чрезвычайно экономичны и могут выгодно пользоваться возможностями чрезвычайно оперативного перемещения, не имея наследственного имущества или инфраструктуры для обеспечения своей деятельности.

Тенденции в США показывают, что среднестатистический человек подвержен давлению. Торговые марки, в числе которых можно назвать Timex, Clinique, Sony, General Electric и Ford, планируют прямые продажи через сеть. Одни производители разрабатывают линии продукции исключительно для продажи через сеть, другие же конкурируют напрямую.

Источники из числа представителей производящих организаций прогнозируют расширение присутствия информационных посредников, которые занимаются поиском в сети самых выгодных сделок и торговых партнеров. Например, услугами eXchange пользуются примерно 87 процентов независимых консультантов по финансовым вопросам. За год они получают свыше 45 миллионов котировок уровня оплаты труда и пенсий, указанных производителями.

В Соединенных Штатах аналогичные службы типа Expedia и Carpoint предлагают самые выгодные сделки по приобретению билетов для туристических поездок и автомобилей, соответственно. Они не стремятся добавить ценность за счет производства или продажи продукции; они предлагают клиенту лучший способ продажи или приобретения. Качеством их продукции является качество установленного ими соответствия между потребностями продавца и потребностями покупателя.

По мере открытия доступа в сеть с мобильных телефонов и телевидения и дальнейшего сближения роли телевидения и персональных компьютеров, онлайновые компании смогут круглосуточно контактировать со все большим числом клиентов. Очевидно, что организации, которая стремится при работе в сети держать в центре внимания клиента, необходимо:

· выяснить потребности и предоставить клиенту то, что ему необходимо, а не то, что компания может ему предложить;

· приблизить свои веб-сайты к потребностям индивидуальных клиентов;

· сделать веб-сайты интерактивными;

· исследовать рынок и быть готовым к изменению и обучению, как только на нем начнется движение;

· интегрировать этот фокус в другую деятельность в рамках отношений с клиентами.

Многие центры обработки заказов первого поколения были созданы с целью снижения затрат в цепочке распространения товаров. Сейчас с Интернетом появилась еще более экономичная база, и центры обработки заказов оказались в тяжелом положении под таким давлением. Это вынуждает многих из них преобразовываться в контактные центры в соответствии с требованиями, диктуемыми электронным бизнесом.

Несмотря на растущую интеграцию веб-сайтов с контактными центрами, индивидуальное вербальное общение не теряет своей актуальности. Есть прогнозы, что большинство потребителей, не имеющих достаточно четких представлений или которые хотят узнать побольше для совершения транзакции, будут проводить собственное изучение веб-сайта, прежде чем щелкнуть по иконке на экране, чтобы связаться с агентом. На сайте американской компании общенационального масштаба по торговле цветами 1-800-flowers.com клиентам предлагается разместить свой заказ одним из трех способов - позвонить по бесплатному телефону, послать сообщение по электронной почте или оформить заказ непосредственно на сайте.

Контактные центры все шире берутся за выполнение такой работы, как ответы на электронные сообщения. Однако из 150 крупнейших компаний Великобритании, давших рекламу своих веб-сайтов по телевизору или на страницах национальных изданий, лишь 14 процентов потенциальных клиентов ответили на срочные Интернет-заявки в течение 24 часов, 39 процентов оставили запрос без всякого ответа. В процессе более поздних исследований, проведенных по заказу Motive Communications, было установлено, что 87 процентов промышленных потребителей отказываются от использования сайтов при проведении операций, объясняя это сложностями навигации. Американская компания розничной торговли игрушками Toys «Я» Us, которая развернула на сайте рождественскую рекламную акцию, была вынуждена выслать клиентам ваучеры на сумму 100 долларов в знак признания того, что товары не будут отправлены вовремя, и клиенты не успеют получить их к Рождеству.

По прогнозам, к 2003 году 25 процентов клиентов станут общаться с поставщиками по электронной почте. Интернет коварен тем, что не получив ответа, обуреваемые гневом клиенты и сотрудники могут использовать этот факт в сообщениях, направленных против корпорации. Уже сейчас у многих организаций есть сайты-«пародии», о которых побеспокоились недовольные клиенты. Многие организации обращаются к технологиям искусственного интеллекта, который читает и отвечает на электронные сообщения в автоматическом режиме. Если сервер не знает, что ответить, он пересылает сообщение соответствующему лицу, которое и составит ответ.

Обзор систем CRM.

Все возрастающее значение клиента и ужесточение конкуренции означают для многих организаций постепенное снижение такой привычной для них доли участия в рынке и уровня прибыли. Сложнейшая задача сегодняшнего бизнеса - отойти от ориентации на продукт и сместить акцент своей деятельности в сторону клиента. Хорошим началом к тому, чтобы стать организацией, ориентированной на клиента, служит процесс создания инфраструктуры обслуживания на основе контактных центров и сетевых технологий. На данном этапе 75 процентов инвестиций в технологии направляются на решение первичных задач контактных центров. Однако компании, которые стоят на переднем крае организации работ, идут гораздо дальше, принимая концепцию управления отношениями с клиентами (CRM).

В исследованиях, проведенных недавно консалтинговой компанией KPMG Consulting, 89 процентов компаний отметили, что считают информацию о клиентах чрезвычайно важной для успеха своего бизнеса. Вместе с тем лишь 16 процентов респондентов считали, что их клиенты в полной мере используют предоставленную им информацию; 12 процентов затруднялись назвать количество своих клиентов.

В конце 1990 годов зарождение деловой культуры «третьего вида» потребовало применения более целостного подхода, который был призван объединить ряд разрозненных направлений в бизнесе: прямой маркетинг, маркетинг через базы данных, программы лояльности и анализ информации в базах данных методом информационной проходки. Осуществление этого процесса зависит от крупных инвестиций в передовые технологии баз данных. Статистика исследований, проведенных американской консалтинговой компанией AMR, показала, что к 2003 году товарооборот от продажи систем CRM возрастет до 10,5 миллиарда долларов.

В основу концепции CRM положен принцип, что чем большей информацией располагает компания о своих клиентах, тем лучше для нее. По мнению профессора Крэнфилдского университета Адрианы Пейн, CRM представляет собой «стратегический процесс определения предпочтительных групп, микрогрупп или отдельных клиентов на индивидуальной основе. Он включает в себя разработку комплексных программ, которые позволяют максимально увеличить ценность для клиентов и общую ценность клиентов для организации за счет целевого отбора их, деятельности, направленной на увеличение прибыли и удержание клиентов».

Отчет KPMG показывает, что 43 процента компаний не могут определить главные причины недовольства клиентов, и практически половина компаний не в состоянии определить клиентов, находящихся на грани ухода к другим поставщикам. Сегодняшняя тенденция заключается в ориентации на удержание клиента, что должно стать корпоративной стратегией, а не на экономические перспективы или приобретение нового бизнеса. Исследования, проведенные компанией Bain & Co, показывают, что повышение показателя сохранения контингента клиентов на 5 процентов приносит прибыль в виде нетто дисконтированной стоимости от 20 до 125 процентов.

CRM включает в себя управление отношениями с клиентами во всем многообразии их контактов с компанией. Это управление строится в виде единого целостного процесса. Концепция CRM не рассматривает транзакции клиентов как операции особого рода, - например, звонок из службы маркетинга или запрос на обслуживание клиента. Она ломает присущий традиционным организациям менталитет «вертикали» и предусматривает совместное использование информации о клиентах. Одна из проблем, типичных для многих организаций, - традиция хранения данных в разных частях компании. Поэтому, например, одно подразделение банка может знать, есть ли у клиента текущий счет, но может находиться в неведении о наличии или отсутствии у него закладной.

Система CRM может оказаться полезной при определении перспективного объема сбыта на основе базы данных нынешних или потенциальных клиентов. Она содействует любому аспекту продаж, например, обеспечивая онлайновый доступ к статусу заказа и единое представление статуса клиента по завершении операции продажи. Система может собирать информацию о клиенте и о сделанных им запросах. Кроме того, ее можно интегрировать с соответствующими базами данных и прикладными системами управления цепочкой поставки. В этом случае она облегчит задачу распределения ресурсов, например, позволит охватить первоклассным обслуживанием тех клиентов, которые приносят компании максимальную прибыль. Кроме того, она может отслеживать картину использования продуктов клиентами, что позволит выявить появление атипичных тенденций или сокращение использования. Учреждения финансовых услуг, например, Capital One, практикуют «прогнозируемое обслуживание и продажу». В ключевые моменты отношений с клиентом интеллектуальные технические средства подсказывают представителю компании, что ему необходимо связаться с ним.

Компания сферы информационных технологий Ernst and Young Cap Gemini выделяет четыре элемента в системе CRM:

· Знать свои рынки и своих клиентов. Знания о клиентах можно получить с помощью ИТ-систем, которые контролируют и регулируют ценность клиентов, организуют информационные хранилища и проводят их анализ в базе данных методом информационной проходки. С помощью этих средств компания извлекает информацию о своих клиентах из любого подразделения, проводит сегментацию постоянного контингента своих заказчиков и предсказывает поведение отдельного клиента. Такой информацией могут совместно пользоваться разные подразделения организации, и ее можно автоматически обновлять каждый раз, когда клиент контактирует с любой частью организации: при оплате продажи на месте, при использовании карточек постоянных клиентов, при обращении в контактные центры или при посещении веб-сайта.

· Целенаправленно работать с группами клиентов и отдельными клиентами. Анализ потока информации между главным и вспомогательными офисами помогает определить специфические потребности и запросы клиентов, а также лучший способ организации целевой работы с самыми выгодными из них. Информацию от источников из числа третьих лиц, например, данные об «образе жизни», можно использовать, чтобы точнее определить группы клиентов и детализировать знания компании об индивидуальных их потребностях. Под сегментацией понимают распределение клиентов по группам, в рамках которых они одинаково реагируют и взаимодействуют с организацией. Например, компания Volvo ведет активную целенаправленную работу над своими моделями, число их год от года растет. Изучаются и соответствующие моменты образа жизни своих клиентов.

Она создала единую для всей компании базу данных клиентов, которая позволяет следить и вести целевую работу с ними.

· Продавать. Процесс продажи включает в себя переход от пассивно-выжидательного к активно-превентивному участию в ведении бизнеса с клиентами. В Соединенных Штатах сетью супермаркетов Wal-Mart было установлено, что продажа пива по пятницам увеличивалась, если этот товар ставили рядом с памперсами. Это объяснялось тем, что отцы, как правило, в пятницу совершали больше закупок, чем в любой другой день недели.

· Обслуживать. Предложение послепродажного обслуживания, которое соответствует индивидуальным потребностям данного клиента. Дистрибьютор электронной техники RS Components, например, создал сайт, в котором для каждого клиента есть собственная приветственная страница со специальной информацией редактора, рекламой, составленной с учетом особенностей клиента, и извещением о новой продукции, соответствующей потребностям данного клиента.

Знание и понимание клиентов являются залогом успешного CRM. Однако если это знание не делится на всех и не используется в рамках всей организации, компаниям не удастся удовлетворять постоянно изменяющиеся потребности клиентов. Практическая реализация стратегии CRM охватывает сбыт, маркетинг, информационные технологии, обслуживание клиентов и финансы, интеграцию систем всех этих разных подразделений в целях централизации информации. Потенциально высокая частота неудач объясняется культурными препятствиями, например, нежеланием внутренних подразделений делиться информацией.

В исследованиях CRM, проведенных консультационным центром Accenture Consulting, обнародованы данные о том, что типичную компанию с годовым доходом в 1 миллиард долларов, которая увеличит свои CRM возможности на 10 процентов, ждет повышение прибыли на 40 миллионов долларов. Самой последней разработкой является электронное CRM, при котором веб-технология открывает дополнительные возможности для повышения лояльности клиентов. Однако организации пойдут неверным путем, если будут всецело уповать на CRM как на средство акцентирования внимания на клиенте. В своей книге «The Information Masters» Джон МакКин высказывает мнение, что компании, как правило, вкладывают 80 процентов капиталовложений в технологии, когда в идеале в них стоит вкладывать 10.

Представитель компании Shell Europe, внедрившей CRM в ряде европейских контактных центров, сообщает, что центры с персоналом, охваченным концепцией, по своим показателям в десять раз превосходят центры, не подключенные к работе в рамках концепции. Исследования показали, что 60-80 процентов CRM проектов заканчиваются неудачей. Для удачных же проектов характерны:

· безусловные обязательства со стороны руководства;

· четко определенные и измеряемые задачи;

· привлечение клиентов к участию;

· экономический, а не технологический подход;

· группа, которая подходит для разработки и реализации проекта;

· инкрементный подход, а не поэтапное изменение.

Организация и клиент

Клиенты получают представление о качестве обслуживания посредством каждого аспекта своего общения с компанией.

Поэтому в процессе улучшения качества своих услуг организация должна развивать все аспекты своих отношений с клиентами.

Зачастую они не воспринимают обслуживание организацией как нечто единое и цельное. Впечатления клиента об обслуживании складываются из мельчайших частностей его отношений с организацией, таких, как неверное указание адреса или фамилии в письме, большие задержки в получении ответа по электронной почте, услуги, которая на деле оказывается не такой, как ее представляли в рекламе.

Опасности, скрывающиеся за фрагментарным подходом к ориентации на клиента

Из опыта компаний, которые развернули программы по улучшению качества обслуживания в своих организациях, можно извлечь полезные уроки.

Многие организации сосредоточили свои усилия на повышении качества работы тех сотрудников, которые непосредственно общаются с клиентами. Они не включили в цикл улучшения качества работы, вспомогательные службы, правление и других сотрудников. Разворачивать программы усиления заботы о клиенте лишь в сфере непосредственных контактов с ними - все равно, что обрабатывать рану на голове, когда яд уже разнесся током крови по всему организму.

Исследования показывают, что у компании сферы обслуживания нет границ. То есть для клиента она прозрачна. Они будут считать не отдельных сотрудников, а компанию в целом ответственной за низкий уровень работы. Если клиент приедет в отель, где он забронировал себе комнату, и выяснит, что для него свободного номера нет, именно менеджер обязан проследить за тем, чтобы система была способна обрабатывать заказы эффективно и экономично, чтобы персонал прошел соответствующую подготовку и чтобы между всеми частями организации и клиентом работали надежные линии связи. Многие организации обнаружили, что инициированные снизу кампании за повышение качества обслуживания путем развития навыков, которыми обладают члены групп, не дают больших результатов, поскольку не изменяют доминирующих отношений в среде управления бизнесом. Чаще всего члены групп будут скептически относиться к таким инициативам, поскольку они видят, что менеджеры говорят одно, а делают другое, и глубинные проблемы, распространенные по всей организации, остаются без внимания.

Внутренний клиент

Говоря о клиентах, важно помнить, что каждый сотрудник организации оказывает услуги. Наряду с «внешними» есть еще и «внутренние» клиенты.

Слишком многие организации не замечают ценности внутреннего клиента. Чтобы поставить продукт или оказать услугу с соблюдением согласованных технических условий в оговоренные сроки, может понадобиться участие целой цепочки людей - из области разработки, закупки, изготовления, хранения, доставки и так далее, - и каждый из них должен будет удовлетворять потребности своих коллег в нисходящей цепочке. Их внутренние отношения по природе своей являются отношениями клиент -поставщик. Проявление уважения к человеку, передача ему безупречной работы и т.п. решительно необходимы, чтобы клиент мог получить идеальное обслуживание с первого раза. Качество обслуживания, которое предоставляется в конечном итоге клиенту, зачастую зависит от «неафишируемого обслуживания» - качества взаимного обслуживания членов организации. Сотрудники не будут внимательны к своим клиентам, если у них не будет чувства, что компания заботится о них.

Менеджеры должны относиться к подотчетным себе людям не как к сотрудникам, а как к клиентам, которых они обязаны обслуживать по высшему классу. Внешний клиент с гораздо большей степенью вероятности получит хорошее обслуживание, если провайдер его в компании, в свою очередь, получит отличное обслуживание со стороны внутреннего поставщика.

Поставщиками услуг для сотрудников, занятых в основной деятельности, могут выступать не только их менеджеры, но и отдел кадров, отдел производственного обучения и оплаты труда - и таким образом строится обслуживание в организации.

Работа Хескетта и др., проведенная в Гарвардской школе бизнеса, показала наличие четкой связи между отношением к сотрудникам внутри организации, показателем сохранения контингента сотрудников и клиентов и прибылью.

Стью Леонард возглавляет предприятие молочной промышленности Stew Leonard's Dairies, которое попало в Книгу рекордов Гиннесса как магазин с самым высоким в мире товарооборотом с квадратного фута площади. Знаменитый лидер сферы обслуживания, Стью говорит: «Если вы будете заботиться о своих сотрудниках, они позаботятся о ваших клиентах, которые, в свою очередь, позаботятся о ваших прибылях».

Единый непрерывный процесс

Опыт оказания помощи организациям как частного, так и государственного сектора по переносу акцента деятельности на интересы клиента, показывает, что не существует «пути быстрого успеха» для создания такого фокуса. Вместе с тем исследования показывают, что для создания в организации климата и культуры ориентации на клиента в ней должен присутствовать ряд элементов.

Насущное требование бизнеса и четкая позиция руководства

Очевидно, что до тех пор, пока удержание клиентов не станет насущной потребностью бизнеса и высшая администрация не будет считать себя обязанной проявлять заботу о клиентах, шансы на успех останутся невелики. Ориентация деятельности на интересы клиента должна отражаться в цели организации, ее видении, ценностях и ключевых задачах. Она должна просматриваться как в словах, так и в поступках руководителей верхнего уровня.

Лучшие организации с передовыми методами работ активно измеряют степень удовлетворенности как внутренних, так и внешних клиентов. Они используют эти данные для внесения улучшений и проведения изменений.

Чтобы добиться успеха, организациям сферы обслуживания необходимо иметь ясную стратегию и ставить перед собой конкретные измеряемые задачи по улучшению обслуживания.

Способ ведения организацией дел со своими клиентами должен соответствовать их потребностям, а не организации. В этом могут способствовать технологии, поскольку новые каналы общения с клиентами, такие, как Интернет и контактные центры, породили новые способы ведения бизнеса с ними.

Обучение и развитие может оказать благотворное влияние на каждого сотрудника организации в плане улучшения его отношения к клиенту - его поведения, знаний и навыков. Качество руководства в организации часто показывает степень ее ориентации на интересы клиента.

Наделение людей ответственностью за принятие решений, которые влияют на их работу, способствует ориентации деятельности организации на интересы клиента и непрерывному совершенствованию.

Источник жизненной силы организации, передача информации о клиентах, конкурентах и лучших методах обслуживания клиентов может способствовать созданию стимула для проведения изменений.

Лучшие организации с передовыми методами работы создают для своих сотрудников мотивирующий климат, признавая и вознаграждая их за поведение, ориентированное на нужды и потребности клиента.

Организации сферы обслуживания мирового уровня признают необходимость сохранения целевой ориентации на клиента, о чем необходимо помнить всегда.

Инициативы по повышению качества обслуживания нельзя измерять с сиюминутных позиций. Изменение культуры организации - это длительный процесс, и его необходимо осуществлять на постоянной основе. Опыт таких компаний, как Virgin, показывает, что процесс этот должен быть непрерывным. Достижение улучшений в качестве обслуживания -это бесконечное путешествие.

УПРАЖНЕНИЯ

1. Поставьте себя на место клиента и критически посмотрите на предоставляемые ему услуги с его точки зрения.
2. Определите, какие изменения, вероятнее всего, произойдут на вашем рынке в будущем, а также их последствия для ваших отношений с клиентами.
3. Рассмотрите необходимость обслуживания в отношении того товара (тех товаров), который клиент выбрал из вашего ассортимента.
4. Проведите среди своих клиентов опрос с целью узнать их ожидания, причины выбора продукта и степень удовлетворения продуктом.
5. Определите, какой процент в вашем бизнесе составляют повторные операции клиентов, и изучите способы развития более тесных отношений с нынешними клиентами.
6. Проанализируйте и установите, какой процент клиентов составляют сторонники организации, которые сами рекомендуют ее другим, и частые пользователи.
7. Продумайте дополнительные способы создания репутации своей компании, такие, как улучшение работы с претензиями, проявление внимания к другим и предоставление клиентам более полной и необходимой для них информации.
8. Критически пересмотрите использование технологий, чтобы они способствовали созданию целевой ориентации на клиента.
9. Оцените, насколько хорошо ведется работа с клиентами в сети или в вашем контактном центре.
10. С помощью систем CRM или электронного CRM определите, как можно классифицировать клиентов.
11. Определите самых выгодных клиентов и соответствующим образом перестройте свои услуги с учетом их индивидуальных особенностей.
12. Проведите работу, направленную на поощрение общего пользования информацией о клиентах в рамках всей организации.
13. Подчеркните, что каждый сотрудник в организации имеет клиентов, определите потребности внутреннего клиента.
14. Обеспечьте участие руководства во всех инициативах по обслуживанию клиентов.
15. Отслеживайте степень удовлетворенности внутренних и внешних клиентов на постоянной основе. О результатах сообщайте всем причастным лицам и признавайте