Реферат: "Огласите весь список"

Юферова Е.Э., Ковалёва О. Е .

ЛИЦОМ К ЛИЦУ С БУДУЩИМ СОТРУДНИКОМ: КАК ПРОВЕСТИ ЭФФЕКТИВНОЕ ИНТЕРВЬЮ ПРИ ПРИЁМЕ НА РАБОТУ


СОДЕРЖАНИЕ


Введение вместо предисловия
Для чего написана эта книга
Как построена книга
Как построена каждая глава
Как работать с книгой
Благодарности
Биографии

Глава 1. "Огласите весь список". Этапы работы по подбору кадров.
Цели главы
Некоторые термины главы
Содержание главы
Резюме


Глава 2. Начинать надо сначала. Подготовка к интервьюированию: экспертиза вакансии.

Цели главы
Некоторые термины главы
Содержание главы

Часть 1. Анализ деятельности на рабочем месте.
Часть 2. Определение параметров поиска.
Уточнение "места" поиска специалиста
Определение требований к кандидату

Часть 3. Формирование портрета будущего сотрудника ( как составить портрет "идеального" и "реального " сотрудника).

Резюме


Глава 3. Озарение или тщательно подготовленный экспромт? Планируем встречу с кандидатом.

Цели главы
Содержание главы

Часть 1. Планирование интервью.
Этап I. Введение в интервью
Этап II. Основной этап интервью
Этап III. Завершение интервью
Особенности формулирования вопросов для интервью
Ещё раз о главном в этом разделе
Подготовка вопросов к интервью
Ещё раз о главном в этой части

Часть 2. Стили собеседований.
Пять стилей собеседования
Ещё раз о главном в этом разделе
Подробнее о партнёрских переговорах
Ещё раз о главном в этом разделе
Часть 3. Психологическая подготовка к проведению собеседования.
Ещё раз о главном в этой части
Резюме


Глава 4. Мы строили, строили и наконец... Интервью с кандидатом.

Цели главы
Содержание главы

Часть 1. Первый этап интерьвью.
Часть 2. Основной этап интервью.
Первый опыт взаимодействия с кандидатом
Получение и проверка информации
Ответы на вопросы кандидата о фирме и должности
Обсуждение альтернатив сотрудничества

Часть 3. Завершение интервью.
Подведение итогов и договорённость о дальнейших шагах
Завершение встречи

Часть 4. Портрет кандидата. На что необходимо обращать внимание в разговоре.
Определение ведущего канала восприятия информации
Из чего складывается впечатление о человеке
Ещё раз о главном в этой части

Часть 5. Методы и техники получения информации в межличностном общении.
Различные виды собеседований
Вопросы, создающие настроение
Использование психотехнологий в интервью
"Испытания" в различных вариантах
Ещё раз о главном в этой части
Резюме


Глава 5. Разбор полётов. Что происходит после интервью.

Цель главы
Содержание главы
Резюме


Глава 6. Дело за малым. Завершение этапа подбора.

Цель главы
Содержание главы

Часть 1. Принятие решения о формах дальнейшего взаимодействия с кандидатом.

Часть 2. Извещение кандидата о решении компании.
Резюме


Подведём итоги


Заключение


ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Приложение 5
Приложение 6
Приложение 7
Приложение 8
Приложение 9
Приложение 10
Приложение 11
Приложение 12
Приложение 13
Приложение 14
Приложение 15
Приложение 16


Список литературы

ВВЕДЕНИЕ ВМЕСТО ПРЕДИСЛОВИЯ

Здравствуйте!
Если Вы увидели наше приветствие, то уже начали читать строки этой книги. С этого момента, и, надеемся, еще долго после того, как Вы прочтете последнюю страницу, мы Уважаемый читатель, будем вести с Вами ДИАЛОГ. Тот диалог, который и послужил одной из отправных точек создания книги - диалог-консультацию с ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯМИ по важнейшему вопросу управления персоналом - грамотному подбору сотрудников.

Мы решили начать с истории создания книги, так как это поможет понять и оценить ее практическую пользу.
Но прежде необходимо сказать несколько слов об авторах книги, то есть о нас. Давайте познакомимся. На обложке стоят два имени - Ольга Ковалева и Елена Юферова. Рады поприветствовать со страниц этой книги все компании, сотрудничающие с нами. Мы - практикующие тренеры-консультанты, специализирующиеся в кадровом и управленческом консалтинге, профессиональные психологи.

Когда нам предложили написать книгу, которая была бы интересна и полезна РУКОВОДИТЕЛЯМ компаний, мы прямо спросили клиентов, с которыми работаем давно и успешно в качестве консультантов, какие проблемы управленческой деятельности их интересуют больше всего в настоящее время. И услышали некоторые соображения, которые помогли нам в выборе темы книги.
Во-первых, важность управления таким ресурсом как персонал не вызывает сомнения у современных руководителей любого уровня.
Во - вторых, предприниматели, уже попробовав управлять человеческими ресурсами стихийно, почувствовали необходимость в специальных знаниях и технологиях для эффективной работы с кадрами.
В - третьих, начинать надо с самого начала, а начало работы с персоналом - это его грамотный подбор и расстановка. И как бы руководители ни делегировали эту почетную обязанность менеджерам по персоналу, рекрутинговым агентствам и своим заместителям, окончательное решение о приеме на работу и ответственность за его последствия - прерогатива первого лица, не говоря уже о том, что с кандидатами на некоторые должности руководитель просто обязан проводить собеседование лично. А если численность персонала компании не превышает 50 человек, то собеседование с кандидатами на любую должность чаще всего является постоянной функцией первого лица компании.

Рассказать о технологии проведения собеседования с кандидатами нас просят уже давно. Первый такой запрос прозвучал несколько лет назад и стал для нас стимулом для подготовки методических материалов по профессиональной технологии интервьюирования (или собеседования) при приеме кандидатов на работу. Проведение интервью - один из обязательных инструментов работы консультантов по управлению. За прошедшие годы мы разработали и провели специализированный тренинг "Как грамотно проводить интервью с кандидатом при приеме на работу", усовершенствовали и дополнили раздаточные и методические материалы.
Таким образом, встретились: с одной стороны - запрос предпринимателей, с другой - разработанные профессиональные технологии.
Кроме того, выбор темы был продиктован сегодняшним моментом в истории развития управленческих технологий, а именно: экономической ситуацией, требующей стремительного роста профессионализма руководителей.

Большинство компаний находятся на этапе построения системы управления, в том числе и управления таким важным ресурсом, как персонал. Поэтому пришла пора нанимать профессионалов, а не просто хороших и знакомых людей. При этом чаще всего в компаниях нет специально подготовленного менеджера по персоналу, который помогает руководителю понять и точно определить, какой специалист необходим организации.

Мы встречаемся с руководителями, которые до сих пор действуют методом проб и ошибок, например, принимают на работу специалиста, основываясь на впечатлении "понравился - не понравился". Их основной довод - "все равно человека можно узнать только в деле". Такой способ отбора дорого обходится для компании. Вероятность ошибки велика, а ее "финансирование" выражается в совершенно конкретных цифрах: одно рабочее место даже прошедшего испытательный срок, "состоявшегося" сотрудника "стоит" компании примерно в 5 раз больше, чем его заработная плата, а что уж говорить о новых сотрудниках. Руководитель несколько месяцев ждет, что специалист "проявит себя в деле", платит ему зарплату, обучает его. Некомпетентность выявляется достаточно быстро, а вот то, что профессионал не подходит по своим психологическим качествам и не подходит "духу" компании - проясняется далеко не сразу.
Хорошо подготовленное и грамотно проведенное собеседование в сочетании с тестовыми заданиями значительно снижает вероятность ошибки, так как позволяет более точно выяснить профессиональную компетентность кандидата и спрогнозировать эффективность его работы именно в вашей компании.

Наша книга - это практическое пособие по проведению собеседования при приеме на работу, адресованное прежде всего профессиональным руководителям любого уровня или тем, кто стремится стать таковым. Кроме того, она будет полезна ВСЕМ тем сотрудникам компании, которые проводят собеседование с кандидатами.

ДЛЯ ЧЕГО НАПИСАНА ЭТА КНИГА

Наши многочисленные попытки найти в пособиях, посвященных подбору персонала, практические рекомендации для РУКОВОДИТЕЛЕЙ , как им грамотно проводить собеседования с кандидатами, наткнулись на два основных препятствия.
1. Практически все рекомендации рассчитаны если не на существование специальной службы, то на присутствие в организации квалифицированного менеджера по персоналу. И именно он рассматривается как основное действующее лицо не только в процессе подбора, но и в процессе интервьюирования.
2. Если руководитель и рассматривается как интервьюер, то его действия описаны только в общих чертах на нескольких страницах. Нет ни слова о том, как надо готовится к собеседованию, как составлять портрет желаемого для данной должности работника, как оценить полученную о кандидате информацию и т.д.

Кроме того, на книжных прилавках, а, следовательно, и в домашних библиотеках появляется всё больше книг для соискателей вакансий. Назовём только несколько самых известных: Диана Берк "Собеседование при приеме на работу" с подзаголовком "Как преодолевать барьеры", В.А.Поляков "Технология карьеры", где есть специальная глава "Как вести себя на встрече с работодателем", Йан Мейтлэнд "Как устроиться на работу?" с завлекательной надписью в уголке обложки - "Правильные ответы на 101 вопрос при собеседовании". Эти книги, как видно даже из приведенных названий, подробно объясняют кандидатам как ПРАВИЛЬНО вести себя и ГРАМОТНО отвечать на все возможные вопросы дотошного интервьюера, чтобы показать себя с лучшей стороны.

Надо добавить, что к теоретической подготовке, благодаря ситуации на российском рынке труда, добавляется и немалый практический опыт многих кандидатов, которые проходят по несколько интервью в неделю в разных компаниях.

Неподготовленному к собеседованию руководителю трудно получить достоверную информацию в разговоре со столь подкованном в теоретическом и практическом плане кандидатом.

Здесь следует упомянуть еще о том, что года полтора - два назад появилась "новая" профессия - специалист по … продаже самого себя. Эти люди блестяще проходили практически любое собеседование, умея произвести достойное впечатление. Отработав испытательный срок, они обычно покидали фирму, пока их вопиющая некомпетентность еще маскировалась под адаптационный период.

Завершая страшные истории про хитрого и умного кандидата и доброго, но простодушного руководителя, хотим рассказать веселую, почти анекдотичную историю. У нас есть один хороший знакомый. Он работает в солидной компании по любимой специальности, получает достойную зарплату. И … не упускает ни одной возможности сходить на новое собеседование. Рассказывает об этом с упоением. За шесть последних лет прошел около 28 собеседований и не принял ни одного предложения (28 из 28 возможных). На наш вопрос о причинах столь горячей любви к процессу интервьюирования говорит просто: "Надо же постоянно повышать самооценку!"

Мы надеемся, что эта книга поможет руководителям в их многогранной и сложной работе, а именно:
· позволит быстро наладить целенаправленный и грамотный отбор нужных специалистов;
· уменьшит вероятность ошибок при подборе кадров;
· будет способствовать налаживанию контакта с будущим сотрудником уже при первой встрече и поможет заложить основу для эффективного рабочего взаимодействия с "новым членом семьи";
· заложит основы алгоритма одного из ключевых навыков, которые должен иметь руководитель, стремящегося создать слаженную команду единомышленников.

КАК ПОСТРОЕНА КНИГА

В первой главе мы в общем виде и кратко рассматриваем весь процесс подбора персонала - обозначаем все ключевые моменты этого процесса, от шага "Экспертиза вакансии" до информирования кандидата о принятом решении по его кандидатуре. Мы показываем место и значение интервьюирования в технологии подбора.

Следующая, вторая глава описывает основу подготовки к интервью. Она включает в себя три части: процедуру экспертизы вакансии, определение параметров поиска нужного нам специалиста и формирование портрета желательного для компании работника.

Экспертиза вакансии имеет принципиальное значение при подборе кадров, так как является базой того результата, который вы получите в итоге.
Типичное "белое пятно" в процессе подбора - неполное и/или недостаточно четкое определение того, зачем мы берем нового сотрудника, какие цели компании могут быть достигнуты с его помощью. Подбор кадров начинается с определения потребности в конкретном специалисте или управленце.

И очень часто, особенно на первых этапах развития организация, сотрудников набирают не "под должность", а потому что чувствуется нехватка "рабочих рук". Этот способ имеет свои плюсы и минусы. И вот потом, когда организация растет, а деятельность становится все более специализированной, эти минусы начинают играть роль тормоза в развитии организации.
Итак, прежде чем начать подбирать сотрудников, необходимо выяснить, какой специалист и для чего нам нужен.
Об этом важном шаге вы прочтете во второй главе, и это поможет вам подготовиться к следующим этапам интервью.

Из этой главы вы узнаете, как сформулировать профессиональные и психологические требования к кандидату, грамотно составить портрет желаемого для компании сотрудника, и сможете сами разработать критерии, на основании которых выберите наиболее подходящего для компании нового сотрудника.

Третья глава

Первая часть этой главы посвящена планированию интервью. Именно там мы поговорим о принципах разработки вопросов, которые позволят получить нам максимум необходимой информации для принятия объективного решения о кандидате. Там же мы вместе с вами подготовим вопросы к предстоящему интервью.

Далее, во второй части третьей главы вы сможете познакомиться с различными стилями проведения интервью и определить, какой из этих стилей наиболее "любим" вами. Если вы хотите увидеть свой собственный "портрет" при встрече с новыми сотрудниками, то мы настоятельно рекомендуем прочитать сначала ее, а только потом перейти к следующей главе. Это будет как нельзя кстати, если вы соберетесь освоить какие-либо другие стили проведения интервью. Кроме того, в этой части дается практический инструмент для диагностики привычного для вас стиля проведения собеседования.
Хотим обратить ваше внимание на то, что одному из стилей собеседования - собеседованию как "партнерским переговорам" - посвящен отдельный раздел.
В последней части третьей главы заканчивается рассказ об основной подготовке к интервью. Эта часть описывает процедуру психологической настройки интервьюера к будущему собеседованию.

Четвертая глава - одна из самых больших и насыщенных. Она состоит из четырёх частей и рассказывает о проведении интервью, его этапах, их значении и особенностях грамотных действий интервьюера на каждом этапе. Эта глава акцентирует внимание интервьюеров на важных деталях собеседования.
Первая часть описывает начальный этап интервью, процесс установления контакта с собеседником.
Вторая часть посвящена основному этапу собеседования. В свою очередь эта часть состоит из 4 разделов.
· В первом разделе описывается то, на что необходимо обратить внимание при первом опыте взаимодействия с кандидатом.
· Второй, большой раздел этой части называется "Получение и проверка информации". Это название раскрывает суть раздела.
· В третьем разделе мы рассказываем, какие вопросы о вашей компании и будущей должности могут задавать вам кандидаты, и помогаем сформулировать ответы на эти вопросы.
· Последний, четвёртый раздел, акцентирует внимание читателей на обсуждении взаимных интересов и поиске альтернатив сотрудничества с кандидатом.
Третья часть описывает процесс завершения собеседования с кандидатом: как подводить итоги беседы, договариваться о дальнейших шагах и завершать встречу.
В четвертой части детально и подробно рассказывается о том, на что необходимо обращать внимание в разговоре с кандидатом для того, чтобы составить точный портрет вашего собеседника. В ней подробно описываются те детали поведения и речи кандидата, которые несут наиболее полную и достоверную информацию о нем, его потенциале и/или ограничениях.

Пятая глава описывает методы и техники получения информации о кандидате в ходе собеседования.

Шестая глава посвящена процессу анализа информации о кандидате , после проведения интервью.

Седьмая глава описывает завершение этапа подбора.
Первая часть посвящена процессу принятия решения о формах взаимодействия с кандидатом.
Во второй части мы рассказываем, как организуется процесс извещения кандидата о решении компании.

КАК ПОСТРОЕНА КАЖДАЯ ГЛАВА

В начале каждой главы сформулирована цель , которую хотели достичь авторы, включая данную главу в книгу.

Затем дается список основных понятий или терминов , которые впервые встречаются в книге, и их значения, принятые в современной практике подбора персонала. Мы рекомендуем обязательно ознакомиться с этим списком, так как на сегодняшний день единые термины, которые используются в сфере подбора персонала, еще только формируются.

Далее кратко описывается содержание главы и ее частей.

В основной или информационной части раскрывается роль каждого из элементов процесса подбора, и приводится материал, на основе которого строится технология интервьюирования.
Многие информационные части мы иллюстрируем примерами из практики, или, как еще их принято называть, "кейсами" из нашей консультационной работы. Здесь хочется обратиться к нашим клиентам с уверением в том, что ни одно реальное название компании не будет названо и возможное совпадение описываемых ситуаций с вашими - случайно… А может быть, закономерно, так как мы приводим наиболее типичные или повторяющиеся ситуации.

В резюме подводится итог изложенного материала, акцентируется внимание читателей на самых главных рассмотренных понятиях, на основных элементах процесса подбора - этапов, навыков, анализа, технологий, методик, техник, знаний.

Практическое задание для отработки элементов технологии интервьюирования чаще всего представлено в виде опросника или специальной формы, которую рекомендуется заполнить и/или скопировать, следуя полученным рекомендациям. Некоторые формы, предложенные в книге, можно использовать в реальной практической работе на разных этапах интервьюирования.

В конце книги в "Приложениях" приведены дополнительные сведения и рабочие формы, углубляющие ваше понимание изложенной информации и ее практическое применение.

КАК РАБОТАТЬ С КНИГОЙ

Книга рассчитана на изучение, и практическое использование. Это - рабочая тетрадь, структура которой направлена на практический анализ и подготовку к ювелирному владению искусством подбора.
Запаситесь карандашами, маркерами и копировальной техникой - она вам понадобится. Разноцветные маркеры нужны для расстановки акцентов и образного структурирования информации - используйте их для выделения тех фрагментов, которые окажутся наиболее важными для вас лично. Некоторые формы мы рекомендуем копировать или использовать как исходную идею для создания собственных, удобных именно вам, бланков или форм. Их легко воспроизвести и дополнить на компьютере.

Предлагаемая Вам технология интервьюирования кандидата является целостным инструментом, поэтому настоятельно рекомендуем: работайте последовательно и изучите книгу до последней страницы. В результате вы получите полное представление о данной технологии и её использовании.
Мы со своей стороны постарались подать материал максимально последовательно и структурировано, чтобы работа с этой книгой стала для вас полезным и увлекательным этапом на пути к построению организации вашей мечты.

БЛАГОДАРНОСТИ

Авторы выражают признательность генераторам идеи книги и всем тем, кто поддерживал нас и помогал в её создании - издательству "Айрис -пресс", клиентам, коллегам и друзьям.

Продолжение следует... Глава 1.

Вернуться к содержанию книги...

Глава 1

"Огласите весь список"
Этапы работы по подбору кадров

Цели главы
· В общем виде и, по возможности, наглядно познакомить руководителей с одним из направлений работы с персоналом - подбором кадров.
· Показать место и значение интервьюирования в процессе подбора сотрудников.
· Выделить ключевые моменты технологии интервьюирования

Некоторые термины этой главы .

Подбор кадров (персонала ) - одна из подсистем в системе управления персоналом. Начинается с анализа потребностей организации в персонале, заканчивается оформлением кандидата, принятого на испытательный срок.
Отбор кандидатов - одна из стадий подбора персонала, процедура выбора будущего сотрудника из ряда кандидатов.
Анализ (определение) потребностей в персонале - процедура, включающая в себя сопоставление целей развития компании и возможностей, которые предоставляют компании наличные кадровые ресурсы. Анализ потребности в персонале позволяет определить какие сотрудники (квалификация, опыт и качества) и в каком количестве понадобятся компании для достижения ее целей на каждом этапе.

Оценка персонала - определение соответствия работников вакантной или занимаемой должности.

Должностная инструкция - основной документ, регламентирующий место и назначение работника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность, взаимосвязи по должности и формы наказания и поощрения.

Кандидат, соискатель, аппликант - претендент на вакансию, потенциальный сотрудник.

Интервью, собеседование, беседа по найму - название процедуры, в ходе которой представитель компании лично встречается с кандидатом и некоторое время общается с ним. Цель общения - получение информации для оценки:

1) степени соответствия кандидата образу желательного для организации сотрудника;
2) его способность выполнять требования должностной инструкции;
3) потенциала профессионального роста;
4) способности адаптироваться в организации.

Знакомство с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и так далее.

Интервьюер - представитель компании, проводящий собеседование с кандидатом при приеме на работу или при проведении специального исследования.

Резюме кандидата - описание формальных характеристик соискателя, включающее в себя биографические данные, сведения об образовании, опыте работы и интересах.

В различных книгах, посвященных управлению персоналом, вы можете встретить другие термины, по значению близкие к вышеуказанным. Например: Шекшня С.В. "Управление персоналом современной организации" использует термин "планирование человеческих ресурсов".
Планирование человеческих ресурсов - процесс определения потребностей организации в персонале, т.е. определение когда, где, сколько и какие (какой квалификации) сотрудники потребуются организации.
И, наоборот, в литературе употребляются понятия, одинаковые по звучанию с предлагаемыми в этой книге, но несколько отличающиеся по содержанию. Приведем пример:
Подбор персонала - формирование резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Включает в себя процедуры расчета потребности в персонале, модели рабочих мест, способы профессионального отбора кадров и общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности. (А.П. Егоршин "Управление персоналом").

Содержание главы

В этой главе кратко рассматривается весь процесс подбора персонала -от определения потребности организации в персонале и шага "Экспертиза вакансии" до информирования кандидата о принятом решении по его кандидатуре.
Описаны методы привлечения кандидатов и показано место и значение интервьюирования в технологии подбора.

С какого момента начинается подбор персонала?

Ответьте на этот вопрос сами, прежде чем познакомитесь с ответами, которые были получены от руководителей 12 российских компаний.
Ответы распределились так:

На первом месте - "когда от меня ушел сотрудник, а заменить его некем";
На втором месте - "когда я открыл новое направление, а старые сотрудники не тянут";
Третий по популярности ответ - "когда ко мне приходит руководитель отдела и говорит, что с этим заданием его сотрудники не справляются, они уже и по ночам работают. Дайте еще одного (двух и т.д.) специалистов. Я вызываю своего заместителя (менеджера по персоналу, исполнительного директора) и даю указание - найти нового сотрудника".

Эти ответы подтвердили наше решение включить эту небольшую главу об организации эффективного процесса подбора кадров в книгу, посвященную интервьюированию кандидатов.

Управление любым предприятием включает в себя управление кадровым ресурсом, подсистемой которого и является подбор персонала. Взаимосвязь этих систем выражается в том, что грамотный процесс подбора базируется на результатах работ в области управления предприятием вообще.

Этими работами являются:
· Разработка и формулирование целей развития предприятия.
· Определение стратегических ориентиров или перспективных направлений развития предприятия.
· Описание бизнес - процессов.
· Разработка и описание оргструктуры компании.

Только после завершения этих работ, алгоритм выполнения которых не является предметом нашей книги (он описан в другой литературе), можно переходить к анализу потребностей компании в персонале. Эта процедура включает в себя сопоставление целей развития компании и возможностей, которые предоставляют компании наличные кадровые ресурсы.
Описание бизнес-процессов и разработка на его основании оргструктуры позволяет определить должности, которые обязательно должны быть в компании для того, чтобы бизнес-процессы шли успешно. Кроме того, мы получаем описание промежуточных результатов выполнения работ на каждой должностной позиции и критерии их качественного выполнения.

Таким образом, проанализировав деятельность на каждой должностной позиции, мы получаем "живые", а не формальные должностные инструкции. Именно они помогают определить каких (квалификация, опыт и качества) сотрудников необходимо подбирать для того, чтобы организация достигла поставленных целей.

Надо отметить, что в реальной практике управления персоналом в российских компаниях вакансии возникают не при планировании человеческих ресурсов или анализе потребностей в персонале, а в стихийном порядке. Вакансия, как правило, открывается с "подачи" либо линейного руководителя, либо по инициативе топ-менеджеров. Очень редко подбор осуществляется на плановой основе. Вспомните ответы руководителей на вопрос о начале подбора. Примером может служить типичный диалог представителя кадровой службы и управленца: "Когда нужен новый сотрудник?" - "Вчера!".

Поэтому, работая с отечественными руководителями, мы предлагаем параллельно с вышеописанными работами (или вместо них, если нет убеждения в необходимости их проведения) проводить процедуру экспертизы вакансии. Она позволяет разработать критерии, по которым формулируются требования к кандидату. В сжатом виде она включает в себя многие шаги, которые необходимо сделать для описания должностной позиции при анализе бизнес - процессов: определение результата и критериев выполнения работы для каждой должности, описание требований к специалисту, которые предъявляет должность, разработка должностной инструкции. Экспертизе вакансии посвящена вторая глава. Эта процедура позволяет подготовиться к интервью с кандидатом, сформулировать те вопросы, которые помогут получить нужную и достоверную информацию о нём.

После проведения экспертизы вакансии можно запускать процесс поиска или привлечения кандидатов. У нас уже сформулированы обоснованные требования к соискателям, есть представление об идеальном кандидате на должность. Это зафиксировано документально в виде должностных инструкций, квалификационных карт, листа компетенций или в какой - либо другой форме.
Основная задача этого этапа - сбор информации и создание списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора.
Поиск или привлечение кандидатов осуществляется несколькими путями. Первый путь - поиск кандидатов на открывшуюся вакансию внутри организации. Чаще всего специалисты службы персонала или другие сотрудники, отвечающие за подбор, обращаются к руководителям подразделений с просьбой порекомендовать кандидатов, анализируют личные дела сотрудников, обсуждают возможность передвижения с руководством. Поиск внутри организации дешевле, чем привлечение сторонних кандидатов, он укрепляет приверженность сотрудников компании, открывая для них перспективы роста и развития. Часто перемещение сотрудника является поощрением успешной работы и становится составной частью системы стимулирования. Кроме того, период введения в должность облегчен отсутствием адаптации к компании. Есть и отрицательные стороны такого замещения вакантной должности. Возможны осложнения в психологическом климате коллектива, часто руководители подразделений "саботируют" выдвижение своих сотрудников на новые должности, стараясь сохранить для себя лучших исполнителей.
Второй путь - привлечение кандидатов со стороны. Этот путь открывает возможность выбора из большого числа профессиональных кандидатов. Появление новых людей влечет за собой появление свежих идей и приемов работы. При этом есть вероятность, что новый сотрудник в процессе адаптации к компании не "приживется", возможно ухудшение психологического климата среди ветеранов (правда, это происходит совсем по другим причинам, чем в первом случае). Кратко назовем основные способы привлечения кандидатов со стороны:
· "Сарафанное радио" - открытое обращение к работающим сотрудникам или их негласное информирование об открытой вакансии с целью привлечения на должность родственников и знакомых.
· Создание " на всякий случай" базы данных по кандидатам, которые в разное время обращаются в организацию с целью поиска работы.
· Объявления в средствах массовой информации, чаще всего в специализированных изданиях - "Moscow Times", "Exclusive Personnel", "Работа для вас", "Есть работа!" или даже "Из рук в руки". Реже - это объявления по телевидению или по радио.
· Контакты с высшими учебными заведениями или другими образовательными учреждениями
· Контакты со специализированными объединениями. Например, с клубом профессиональных секретарей, Ассоциацией московских юристов, клубом банкиров и т.д.
· Обращение в агентства по подбору персонала.

Проведенная экспертиза вакансии позволяет определить параметры поиска кандидата, то есть где и каким способом надо осуществлять эффективный поиск. Становиться ясно, в каких компаниях и на каких должностях может работать кандидат. Кроме этого, после проведения экспертизы вакансии можно быстро сформулировать объявление о конкурсе или запрос в кадровое агентство, грамотно и квалифицированно разговаривать с консультантами по подбору и заполнять формы или бланки - заказы. Образец бланка - заказа дан в Приложении 1 .
Как утверждают разные источники, для эффективной организации процесса поиска кандидатов следует опираться на внутренние резервы и использовать как минимум два способа привлечения кандидатов со стороны.

После того, как организован приток информации о кандидатах (резюме, справки, анкеты, устные отзывы), начинается этап отбора.
Первый шаг - отбор по заочной информации. Анализируются и сравниваются данные о привлечённых кандидатах.
Второй шаг - телефонный разговор с кандидатами, отобранными по резюме или анкетам.
Затем кандидат приглашается в компанию для личного знакомства. Иногда представитель компании предпочитает встречаться с кандидатом на нейтральной территории (в кадровом агентстве или в кафе).

Основные цели собеседования:

· определить, может ли кандидат успешно выполнять должностные обязанности с необходимым нам результатом и качеством, то есть определить СПОСОБНОСТИ КАНДИДАТА;
· выяснить, может ли он работать в компании, то есть определить СООТВЕТСТВИЕ его личных качеств корпоративной культуре вашей компании;
· понять, хочет ли кандидат успешно работать в предлагаемой должности и в вашей организации, то есть определить МОТИВАЦИЮ КАНДИДАТА;
· проанализировать СОВМЕСТИМОСТЬ кандидата и его будущих коллег, подчиненных и руководителей.

Личная встреча с кандидатом - самый ответственный момент в процедуре отбора. Именно поэтому подготовке к собеседованию, его проведению и анализу полученной информации, мы посвятили целую книгу, которую вы держите в руках.

Кандидат проходит собеседование с разными сотрудниками компании. Первое собеседование может быть с сотрудниками кадровой службы (службы персонала) компании. Затем обычно проходит собеседование с руководителем подразделения, в котором появилась вакансия. Только потом кандидат встречается с Руководителем компании.

Состав "собеседников" зависит от традиций и величины организации. Мы знаем фирмы, численность персонала которых не превышает тридцати человек, где с кандидатом проводит собеседование только заместитель Генерального директора. Среди наших клиентов был банк с численностью более ста пятидесяти сотрудников, где Председатель Правления и главный акционер в одном лице лично проводил собеседования с каждым кандидатом на любую должность, будь то уборщица или заместитель председателя правления. Правда, к нему попадали уже отобранные и одобренные другими руководителями кандидаты, собеседования с ним длились всего пять - десять минут и решения о приеме основывались на личном впечатлении о кандидате - понравился он или нет.

Любое грамотное собеседование, на каком бы уровне оно не происходило, проходит три этапа.
· Установление контакта с кандидатом.
· Основной этап интервью - получение и проверка необходимой информации, ответы на вопросы кандидата о фирме и должности.
· Завершение интервью - подведение итогов и договоренность о дальнейших шагах, завершение контакта с собеседником.
Подробному описанию этапов собеседования посвящена четвертая глава.

В совокупности с собеседованием, о стилях которого вы прочтете во второй части третьей главы, используется тестирование кандидатов. Это могут быть профессиональные тесты, которые очень популярны при приеме на работу в западных компаниях, практические задания, психологические тесты, выявляющие личностные особенности кандидата и т.п.

Сразу же после собеседования производится оценка кандидата. Тщательно анализируя собранную информацию (подробно об этом - в пятой главе), мы выбираем будущего сотрудника.

После извещения его о благоприятном решении компании (глава шестая), необходимо провести еще одну встречу, где кандидату делается официальное предложение вступить в должность, оговариваются сроки выхода на работу, подробно обсуждаются условия работы, компенсации, происходит более полное знакомство с компанией и некоторыми сотрудниками. Описание организации и принципов проведения подобного рода переговоров выходят за рамки нашей книги.

До переговоров о найме, информация о кандидате обычно проходит проверку в двух инстанциях - кадровой службе и службе безопасности. Проверяются рекомендации и отзывы о предыдущей работе.

После успешного прохождения проверки осуществляется Прием На Работу: утверждение нового сотрудника в должности, оформление его на испытательный срок. Именно в этот момент завершается процесс подбора и начинается этап "введения в должность", "сопровождения нового сотрудника" или адаптации на новом рабочем месте.

Практическое задание


Нарисуйте блок-схему процесса подбора у вас в компании, используя следующие условные обозначения:

Сравните его с типичным алгоритмом действий по приему сотрудников, данному в Приложении 2.

Резюме

Процесс подбора персонала опирается на работы по управлению предприятием разработку и формулирование целей развития предприятия, определение стратегических ориентиров или перспективных направлений развития предприятия, описание бизнес - процессов, разработку и описание оргструктуры компании.

Процесс подбора персонала начинается с анализа потребностей компании в персонале вообще и экспертизы отдельной вакансии в частности.

Затем следует этап поиска или привлечения кандидатов, который осуществляется двумя путями: поиск внутри организации и привлечение кандидатов со стороны.

После этапа привлечения кандидатов приходит время предварительного отбора. Основные способы отбора: анализ данных (резюме, справок, анкет), телефонный разговор, личное собеседование с различными представителями компании, тестирование.

Следующий этап - анализ полученной информации, оценка кандидата и выбор.

Затем осуществляется извещение кандидата о решении компании и выдвигается предложение о работе.

Кандидат приглашается на последнее собеседование, одновременно его документы проходят кадровую проверку и проверку по линии службы безопасности.

Успешное завершение проверки заканчивается приемом на работу на испытательный срок. Процесс подбора завершен, начинается процесс адаптации нового сотрудника.

Глава 2.

Начинать надо сначала
Подготовка к интервьюированию: экспертиза вакансии

Цели главы
· Объяснить, что такое экспертиза вакансии, зачем нужно ее проводить и почему именно она - первый этап подготовки к собеседованию.
· Рассказать о том, как грамотно провести экспертизу вакансии
· Описать алгоритм перехода от результатов анализа деятельности на рабочем месте к составлению "портрета" желательного для организации сотрудника.

Некоторые термины этой главы:

Должность. Основа организационно-штатной структуры компании, определяющая полномочия работника, их границы и конкретное содержание. Должность создаётся для удовлетворения постоянной потребности руководства компании в выполнении определённых заданных функций и возникающих задач.

Функция сотрудника. Набор типовых задач, который принципиально не изменяется по составу при переходе от одного объекта воздействия к другому или обобщённая цель деятельности, которая принципиально не меняется при изменении условий.

Задача сотрудника. Последовательность действий работника, осуществляемая им для достижения конкретных результатов или деятельности, данная в конкретных условиях.

Экспертиза вакансии - жестко заданная процедура оценки вакантной должности, включающая в себя анализ деятельности на рабочем месте, определение параметров поиска кандидатов и определение требований к кандидату (критериев отбора из числа найденных кандидатов).

Анализ деятельности на рабочем месте, технология описания рабочего места - процедура определения:

· для чего существует или будет существовать должность (цели существования должности);
· что делает или будет делать работник, занимающий эту должность (круг задач, которые должен выполнять специалист, ее занимающий);
· какие результаты и с каким качеством он должен получать, выполняя указанные действия (результаты и качество выполнения указанных задач).

Описание должностной позиции, описание должности (Job description) - должностная инструкция, т.е. (для тех, кто случайно! не прочел первую главу) - основной документ, регламентирующий назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность, связи по должности и формы наказания и поощрения.

Содержание главы

Глава состоит из трех частей.

Первая часть посвящена описанию анализа деятельности специалиста на конкретном рабочем месте.

Во второй части уточняются параметры поиска специалиста. Мы определяем где (в каких компаниях) может работать нужный нам профессионал, какие должности может там занимать, какие должностные обязанности выполнять.

В третьей части показано, как определять требования к будущему сотруднику, как формировать портрет желательного для компании работника на основании проведенной экспертизы вакансии.

Готовьтесь, уважаемые читатели! Раздел, который вам предстоит проштудировать, масштабен и, в то же время, детален. Однако ваши труды будут с лихвой вознаграждены полным пониманием алгоритма проведения экспертизы вакансии.

Итак, для того, чтобы подготовиться к интервью с кандидатами на должность, необходимо проделать серьезную работу. Она проводится в двух аспектах - содержательном и психологическом.

Содержательная подготовка включает в себя:.
1) Проведение экспертизы вакансии. Именно экспертиза вакансии подробно описана в этой главе.
2) Подготовку собеседования по данным, полученным в ходе экспертизы вакансии (этому посвящена третья глава).

Психологическую подготовку можно охарактеризовать как создание определенного настроя непосредственно перед встречей с кандидатом. Этот аспект также затрагивается в третьей главе.

Экспертиза вакансии - универсальная процедура, которая позволяет:

1. подготовится к собеседованию с кандидатом на должность
2. быстро и качественно сформулировать заказ для сотрудника компании, отвечающего за подбор персонала, менеджера по персоналу или консультанта кадрового агентства
3. подготовиться к проведению аттестации, оценке персонала, созданию системы обучения сотрудников.

Экспертиза вакансии, как было сказано в первой главе, опирается на ряд работ, проводимых в рамках управления предприятием. Давайте коротко посмотрим, как это должно происходить.
Выделим три обязательных шага, предваряющих экспертизу вакансии.

Шаг первый. "Цели развития"

Задача шага:

Определить цели развития компании и те направления деятельности, которые планируется развивать в компании.

(Как определить цели развития компании- тема другой книги). А вот для чего в рамках экспертизы вакансии определять цели развития, мы сейчас объясним на примере из нашей практики. К нам обратился руководитель олного из подразделений крупного холдинга с предложением… "украсть" у него редкого специалиста в области управления фермой по разведению пушного зверя. Как оказалось, несколько лет назад один из владельцев холдинга, отдыхая в живописном месте, случайно узнал, что рядом находится заброшенная ферма по разведению пушного зверя. Она находилась на балансе местного совхоза, и руководство мечтало избавиться от нее. Их мечта и принцип "дают - бери" встретились, и ферма перешла к новому владельцу. Деятельность холдинга никак не пересекалась с разведением пушного зверя. Не планировалось это и в дальнейшем. Но ферме нужен был руководитель. Одному из крупных агентств по подбору персонала был сделан заказ на его поиск. Специалист был найден. Его зарплата выражалась в значительных цифрах, соответственно и затраты на подбор, включая гонорар агентству, были достаточно большими. Найденный специалист соответствовал всем требованиям, был уникален и имел большой опыт аналогичной работы. Был подписан контракт, по которому увольнение после испытательного срока по вине владельцев сопровождалось выплатой большой компенсации. Через некоторое время стало понятно, что ферма не дает прибыли и оттягивает немалые средства из основного производства. Руководство холдинга решило ферму закрыть, а от редкого и в прямом смысле дорогого специалиста попробовать избавиться с помощью "охотников за головами", которые могли бы его "переманить". Мы посчитали, что за один необдуманный шаг только по приобретению и оплате "необходимого" специалиста, компания заплатила в общей сложности около 17,5 тысяч долларов.
Знакомая история? Именно для того, чтобы вы были уверены в том, что необходимый сегодня работник будет нужным и завтра, что он приходит в компанию всерьез и надолго, мы и рекомендуем начинать экспертизу вакансии с определения целей и направлений развития компании.

Шаг второй. "Направления деятельности"

Задачи шага:
Определить направления деятельности компании для того, чтобы обозначить, в каких из них будет работать будущий сотрудник.

Для этого вам надо ответить на вопросы:
Какие направления деятельности есть в компании?(Различные продажи, оптовые продажи, производство, исследования и т.д.);
В каких именно направлениях(одном или нескольких) будет работать будущий специалист?

Шаг третий. "Перспективность"

Задача шага:
Оценить необходимость и "долгосрочность" для компании того или иного специалиста.
Для этого надо сравнить результаты первого и второго шага. Если существующие направления деятельности компании планируется развивать дальше, то появление искомого специалиста своевременно и перспективно для долгосрочного сотрудничества. С ним надо заключать соответствующие соглашения.
Если от вас ушел специалист по какому - либо направлению, которое еще существует, но не перспективно, то при подборе замены надо искать временного работника и заключать с ним соглашения на определенный срок.
Если вы планируете развивать новое направление, то пора позаботиться о том, чтобы специалисты по персоналу начинали искать нужных людей.

Теперь можно переходить собственно к процессу экспертизы вакансии.

Экспертиза вакансии состоит из трех больших блоков:

· Анализ деятельности на рабочем месте;
· Определение параметров поиска или привлечения кандидатов.

Результаты анализа каждого блока служат исходными данными для формирования ответов на вопросы, входящие в последующий блок работ по экспертизе вакансии.

Наглядно процесс экспертизы вакансии представлен на рис.1.

Часть 1. Анализ деятельности на рабочем месте

Анализируя деятельность специалиста на рабочем месте, руководители, начальники подразделений и специалисты службы персонала отвечают на целую серию вопросов. Самым важным в этом процессе является участие тех руководителей, в чьем непосредственном подчинении будут находиться специалисты.

! К этой процедуре стоит подойти очень серьезно и тщательно проработать перечисленные вопросы до встречи с кандидатом, так как ответы на них представляют собой основу успешного процесса подбора персонала.

Организацией этой работы обычно занимается сотрудник компании, отвечающий за подбор кадров.

Вот перечень обязательных вопросов, ответы на которые должны быть получены до встречи с кандидатом:

1. Для достижения каких целей компании создается или существует данная должность?
2. В каких направлениях деятельности компании (уже существующих и перспективных) будет задействован новый сотрудник?
3. Какие функции сотрудник будет осуществлять для достижения целей компании, работая в каждом направлении?
4. Что должен делать (какие задачи должен решать) новый сотрудник?
5. Что является результатом выполнения каждой задачи?
6. Каковы критерии качества при выполнении каждой задачи?
7. Как часто выполняется каждая задача?
8. С кем надо взаимодействовать при выполнении каждой конкретной задачи?
9. Какие должности стоят "над" данной должностью?
10. Кто и в какой форме дает указания?
11. Сколько сотрудников подчиняется этой должностной позиции?
12. Кто проверяет результат и корректирует выполнения каждой задачи?
13. Каковы сроки и правила отчетности?

Для того, чтобы было понятно как и в какой форме отвечать на эти вопросы, сделаем вместе практическую работу. Авторы вместе с вами будут последовательно отвечать на эти тринадцать вопросов.

Для анализа мы взяли вакансию юриста фирмы. Этот пример взят из работы, проведенной на одном из тренингов по теме "Технология интервьюирования при приеме на работу". В тренинге участвовали руководители компаний и менеджеры по персоналу, профессиональных юристов среди них не было, поэтому ответы на вопросы формировались без использования профессиональных юридических терминов, а языком, понятным будущим интервьюерам.
Предлагаем вам проанализировать ту вакантную должность, которая есть сейчас в вашей компании. Если вакансий на данный момент нет, то можно сделать анализ деятельности на любом рабочем месте.

Исходные данные для анализа

Вакантная должность

1. Для достижения каких целей компании создается или существует данная должность?

Данная должность создается для того, чтобы:

2. В каких направлениях деятельности компании (уже существующих и перспективных) будет задействован новый сотрудник?

3. Какие функции сотрудник будет осуществлять для достижения целей компании, работая в каждом направлении?

3.1 Основными функциями нового сотрудника являются:

3.2 В перспективе к основным функциям добавляется:

4. Что должен делать (какие задачи должен решать) новый сотрудник для достижения целей компании?

4.1 Для реализации первой функции он выполняет следующие задачи:

4.2 Для реализации второй функции он выполняет следующие задачи:

4.3 Для реализации третьей функции он будет выполнять следующие задачи:

4.4 Для реализации четвертой функции он будет выполнять следующие задачи:

5. Что является результатом выполнения каждой задачи?

Результатами выполнения задач являются:

6. Каковы критерии качества при выполнении каждой задачи?

Задачи считаются выполненными качественно, если:

7. Как часто выполняется каждая задача?

Частота выполнения задач

8. С кем надо взаимодействовать при выполнении каждой конкретной задачи?

9. Кому непосредственно подчиняется данный специалист?

10. Кто и в какой форме дает указания?

11. Сколько сотрудников подчиняется ?

12. Кто проверяет результат и корректирует выполнения каждой задачи?

13. Каковы сроки и правила отчетности?

Мы с вами последовательно ответили на все обязательные вопросы Анализа деятельности на рабочем месте. Для проведения Анализа в практике рекомендуем использовать сводную таблицу.

Обратите внимание на то, что ответы на вопросы со 2 по 8,12 и 13 заносятся в таблицу (заполнять ее по столбцам надо последовательно, т.к. ответ на предыдущий вопрос является базой для ответа на следующий).

Ответы, представляющие самостоятельную ценность (вопросы 1, 9 - 11), фиксируются в соответствующих графах перед таблицей.

Форма таблицы представлена в Приложении 3 . В Приложении 4 для примера дана полностью заполненная таблица, где проанализирована вакансия юриста.

Глава 3.

Озарение или тщательно подготовленный экспромт?
Планируем встерчу с кандидатом.

Цели главы

·Описать процедуру планирования интервью.
· Рассказать о подготовке вопросов для интервью.
· Познакомить читателя с различными стилями проведения интервью, их возможностями и ограничениями.
· Описать особенности психологической подготовки интервьюера к будущему собеседованию.

Содержание главы

Какое действие предшествует команде "огонь!"? Совершенно верно - "Готовсь!". Отчего во многом зависит чёткое попадание в цель. Эта глава описывает процесс, похожий на наведение прицела.

Вместе с вами мы проведем подготовку непосредственно к интервью после того, как все предыдущие этапы подбора персонала уже пройдены, и завтра вам предстоит встреча с кандидатом.

Первая часть описывает процедуру планирования будущего интервью и подготовку вопросов, которые должны быть заданы кандидату для того, чтобы определить его соответствие разработанным требованиям и созданному "портрету".

Вторая часть описывает стили интервью, основания для выбора того или иного стиля. Кроме того, эта глава рассчитана на ваш самоанализ.

Отдельного внимания заслуживает один из стилей, которому до сегодняшнего момента традиционно не уделялось необходимого, с нашей точки зрения, внимания. Именно об этом стиле вы и прочтете во второй части главы подробно.

В третьей части мы расскажем, как правильно психологически готовиться к интервью и почему этому аспекту подготовки надо уделить пристальное внимание.

Хотим обратить ваше внимание, что для облегчения восприятия этой большой главы, мы даём резюме основных мыслей после каждого информационного блока под загаловком "Еще раз о главном в этой части (разделе)".

Часть 1. Планирование интервью .

Для проведения эффективного интервью с кандидатом мы предлагаем вам использовать следующую модель встречи.

Проводя экспертизу вакансии, мы с вами определили, каким требованиям должен соответствовать идеальный кандидат на определенную должность. Более того, давайте представим, что один или несколько кандидатов уже найдены, и завтра вам предстоит встреча с одним из них. Каковы же цели этой встречи?

Как руководителю необходимо определить, соответствует ли потребностям компании потенциальный сотрудниккак , так и кандидат стремится понять, как предлагаемое место работы отвечает его интересам. Поэтому одна из целей интервью состоит в обмене интересующей информацией обе стороны . В "портрете" кандидата отражена та информация, получение и проверка которой составляют содержательную канву интервью. И, следовательно, наша с вами задача - построить алгоритм получения этой информации. А также в интервью должно быть предусмотрено время для того, чтобы кандидат мог получить интересующую его информацию.

Кроме этого, любое интервью - это социальный контакт, общение. И хотя при общении мы чаще всего не задумываемся о том, каковы наши обычные действия, в интервью эти действия приобретают особое значение - ведь "другого шанса произвести первое впечатление у нас уже не будет". Поэтому, составляя план интервью, нам необходимо, в первую очередь, последовательно запланировать следующие этапы:

Этап I. Введение в интервью.
Шаг 1. Установление контакта с кандидатом.
Этап I I. Основной этап интервью.
Шаг 2. Получение и проверка необходимой информации о кандидате.
Шаг 3 . Ответы на вопросы кандидата о фирме и должности.
Этап I I I . Завершение интервью.
Шаг 4 . Подведение итогов и договоренность о дальнейших шагах.
Шаг 5. Завершение контакта с собеседником.

В виде схемы эти этапы представлены в Приложении 16.

Почему мы предлагаем использовать именно такую последовательность действий в проведении интервью? Вместе с вами, читатель, мы разберем каждый их этих шагов.

Этап I. Введение в интервью.

Шаг 1. Установление контакта с кандидатом.

Как в любой пьесе есть место для пролога, своеобразного "входа" в содержание произведения, так и в любом жизненном событии есть время для его подготовки. И, так как интервью есть один из вариантов социального взаимодействия (в дальнейшем мы будем использовать термин "общение" без добавления прилагательного "межличностное") - мы остановимся на том, с чего начинается любое общение - это первые минуты встречи. О важности первого впечатления и минимуме времени, достаточного для того, чтобы это первое впечатление сложилось, написано уже столько... Мы только лишь напомним уважаемому читателю об этом и перечислем те компоненты собеседования, которые сыграют значительную роль при восприятии кандидатом вас лично и всей вашей фирмы. Итак, это следующие элементы:

· Ваше настроение в первый момент встречи;
· Приветствие: вербальное и невербальное поведение;
· Организация пространства встречи;
· Предложение чая, кофе и т.п.;
· Обозначение содержания и продолжительности встречи.

На последнем пункте остановимся особо. Некоторые руководители предпочитают обходиться без объявления содержания и времени встречи кандидату. Иногда об этом просто не задумываются - самим -то ведь все ясно, иногда делают это сознательно, чтобы проверить, как кандидат поведет себя в ситуации неопределенности. И, возможно, это неплохой вариант для проверки стрессоустойчивость кандидата, однако мы бы хотели порекомендовать использовать эту возможность в другое время, и вот почему.

Вспомним о том, что хозяином кабинета и, следовательно, встречи является руководитель. И если вы с первой минуты создадите ситуацию, в которой кандидат сам будет вынужден "строить ситуацию", представьте на минуту, какое мнение о руководителе может у него сложиться, и какого результата вы добьетесь в итоге.

Рассмотрим два варианта эффектов, которые могут возникнуть в результате применения такой тактики. Первый - если на собеседование к вам пришел великолепный "исполнитель". Одним из важных условий эффективного взаимодействия с сотрудниками такого типа является четкое определение "правил игры", в том числе - "кто есть кто" или обозначение ролей. И "исполнитель" подсознательно ждет от руководителя, что эти правила и роли будут ему "спущены". Что происходит в том случае, если эта информация отсутствует? Правильно, кандидат останется в растерянности, так как не получит ориентировку в необходимой ему области, и это затруднит для него принятие решения о том, интересно ли ему предложение вашей компании. Отметим, что сотрудник такого типа может встретиться и среди топ-менеджеров, которым по умолчанию, априори положено быть людьми другого, лидерского типа.

Руководители высшего звена должны уметь работать самостоятельно, принимать важные решения и сами руководить людьми. Поэтому если на собеседование пришел кандидат такого типа, а хозяин кабинета ведет себя скорее как гость, которому сейчас все расскажут, объяснят и покажут, не сомневайтесь, амбициозная, сильная личность воспользуется возможностью взять инициативу на себя, причем не только во время встречи и не только ту, которая необходима ему по должности.
Так что подумайте, есть ли смысл с первых минут знакомства отдавать - или создавать иллюзию, что отдаете - часть своего авторитета.

Мы еще вернемся к различным тактикам ведения переговоров в разделе "Методы и техники получения информации", а тому, какой же стиль поведения выбрать в начале встречи, посвящен, раздел "Первый этап интервью". Оба эти раздела представлены в Главе 4.

Этап I I. Основной этап интервью.

Конечно, можно было бы и поменять местами второй и третий шаги, и есть руководители, которые именно это и делают. Соответственно и достоверность полученной от кандидата информации остается под вопросом. Например, из сведений о компании, предоставленных руководителем, внимательный собеседник легко извлечёт информацию о требованиях к сотрудникам фирмы и не упустит возможности "подстроится" под "идеальный" портрет кандидата. Если кандидат заинтересован в получении искомой должности, он не преминет воспользоваться подарком, опрометчиво предоставленным руководителем.

Для того, чтобы цель встречи была достигнута, учитывая то, что вы являетесь "приглашающей стороной", неплохо было бы сначала разобраться, что за гость в дом постучался. Поэтому вторая ступень интервью, после того, как стороны познакомились или были представлены друг другу, и посвящена получению и проверке информации о кандидате. И только после того, как вы поняли, кто перед вами, у кандидата должна быть возможность получить или уточнить важную для него информацию. После того как стороны обменяются данными друг о друге, можно переходить и к конкретным договоренностям о дальнейших шагах. А сейчас более подробно о каждом из шагов этапа II .

Шаг 2. Получение и проверка необходимой информации о кандидате.

Этот этап планируется вами в соответствии с результатами экспертизы вакансии. Позже, при выборе стиля, мы обратим ваше внимание на еще одно обстоятельство, которое служит краеугольным камнем в планировании интервью.

Поскольку основным инструментом получения информации в ходе интервью являются ваши вопросы к кандидату, проверим, вокруг каких блоков информации они будут строиться. А самим вопросам посвящен следующий раздел. Вернемся к экспертизе вакансии и "портрету" должности, где отражены эти блоки.

В "портрет" входят следующие блоки и характеристики:

Общие данные

1. Половозрастные параметры.
2. Название учебных заведений, где учился кандидат. Его специализация и дополнительное образование.

Профессиональный портрет

3. Названия возможных занимаемых кандидатом должностей.
4. Профиль и названия компаний, где работал кандидат.
5. Минимальный опыт работы.
6. Список должностных обязанностей, которые кандидат выполнял.
7. Знания, необходимые кандидату.
8. Навыки, которыми должен владеть кандидат.

Психологический портрет

9. Психологические качества, которые помогут успешно справляться с должностными обязанностями.
10. Психологические качества, которые помогут освоить новые навыки.
11. Психологические качества, несовместимые с работой на данной должности и в данной компании.
12. Психологические характеристики, позволяющие достичь совместимости с сотрудниками, непосредственно связанными с будущим работником.
13. Характеристики сотрудника, соответствующие корпоративной культуре организации
14. Психологические качества, несовместимые с работой в данной компании.

Определенная информация у вас уже есть, а именно - та, что касается формальных характеристик, анкетных данных, отраженная в пунктах 1 - 8. Эта информация - для проверки. А вот то, что отражено в пунктах с 9 по 14, и составляет значительную часть собеседования - психологический "портрет" кандидата. Конечно, ваши специалисты по работе с персоналом уже составили определенное представление о кандидате. Однако если вы лично встречаетесь с кандидатом - вам, видимо, нужно самому убедиться в полученных выводах. Особенно это касается ключевых должностей компании.

Итак, необходимая информация касается двух групп качеств - профессиональных и личностных. В том случае, если деятельность кандидата будет проходить в непосредственном взаимодействии с "народом", необходимо обратитьособое внгимание на коммуникабельность. При оценке специалиста по программному обеспечению коммуникативным навыкам уделяется куда меньше внимания, чем при интервью с кандидатом на место менеджера по продажам. Хотя нам известен случай, когда недостаток коммуникативных навыков у бухгалтера (на первый взгляд, не кажущихся необходимыми) послужил созданию конфликтной ситуации внутри предприятия и отразился на работе с клиентами.

И еще один очень важный аспект, которому мы уделили скрупулезное внимание при репетиции и подготовке к завтрашнему интервью - это вопрос о том, как интересы кандидата согласуются с интересами компании. В общем плане эта информация заложена в пункте 13 "портрета" - о соответствии кандидата корпоративной культуре организации. И вам не обойтись без анализа этой информации. В практике бизнеса есть большое количество примеров, когда замечательные профессионалы не были приняты на работу или расставались с компанией из-за того, что их цели были разнонаправлены с интересами организации.

Собеседование с кандидатом строится по принципу от общего к частному.
Сначала вы выясняете более общие сведения: где родился, жил, учился и т.д., о чем, как правило, можно спросить любого человека с гарантией, что ответ будет получен.
Затем вопросы становятся более специализированными: почему именно эта профессия, как развивалась карьера, какими навыками в своей профессии обладает, как представляет себе дальнейший "трудовой путь" и т.д. Ответы будут более специализированными, однако достаточно типичными для представителей той профессии, которую представляет кандидат. Конечно, не надо забывать и об исключениях - у всех свои пути прихода в профессию - однако для любого сложившегося специалиста есть "блаженное время ученичества" и наработки опыта, что и будет роднить между собой различных людей. В нашей практике почему-то очень много клиентов, кто высшее образование получал в МВТУ им. Баумана. Случайность или закономерность?

А ювелирные, неповторимые различия начинаются там, где мы касаемся личности кандидата, его психологических черт. И хотя здесь также существуют типы и общие закономерности, все-таки каждый характер уникален и "существует в единственном экземпляре". Поэтому и информация, получаемая в ответ на вопросы о личности, требует несколько иного подхода. Как получать и анализировать такую информацию, мы расскажем вам в разделе "Методы и техники поучения информации". Внимательный собеседник узнает очень много характерного и ценного из ответов на, казалось бы, самые стандартные и общие вопросы, если будет знать, на что направить фокус своего внимания.

Именно вопросы, раскрывающие личность, дадут вам законченность понимания о том, насколько потенциальный сотрудник ценен для развития вашего бизнеса, и насколько ваша организация соответствует интересам кандидата, потому что важно не только, что и как кандидат умеет делать, но и почему он это делает. Мотивы определяют пути, при помощи которых удовлетворяются интересы, и поэтому рекомендуем обязательно обращать на внимание на интересы кандидата.

Мы посчитали этот момент достойным отдельного изучения, потому что в нашей практике есть руководители, которые считают важным при подборе кандидата отвечать только на два первых вопроса: как? и что?. И, как правило, большинство разочарований в дальнейшем, связано с недостаточным вниманием к вопросу почему?, то есть к мотивам кандидата при устройстве в вашу фирму.

Например, компания молода и динамична, а кандидат превыше всего в жизни ценит комфорт и стабильность; альянс может оказаться разачаровывающим для обеих сторон.

Шаг 3 . Ответы на вопросы кандидата о фирме и должности.

Как мы уже говорили выше, получив максимально полную информацию о собеседнике, есть прямой смысл поделиться с ним исчерпывающими сведениями том, какие условия работы ожидают кандидата, и вот почему.

Не только вам нужно знать данные о кандидате, но также и ему - каких результатов от его работы вы ждете и "что ему за это будет" - и в плохом, и хорошем смысле. Для чего необходимо информировать кандидата о ваших ожиданиях от его работы? Вспомните, пожалуйста, какой-либо случай, когда вы и ваш собеседник говорили, казалось бы, об одних и тех же вещах одними и теми же словами - а в результате оказалось, что каждый из вас думал при этом о совершенно разном. Не побоимся напомнить еще раз постоянно упускаемую человеком во взаимодействии с другими людьми банальную аксиому - все люди разные, и нет двоих совершенно одинаковых умов и характеров.

Вы говорите о том, что в организации ценится оперативное реагирование на запросы клиентов, и кандидат думает (или говорит): "Вот здорово! И я того же мнения!" При этом один из вас под оперативным реагированием понимает немедленный доклад начальству об этом самом запросе, а другой - самостоятельные действия по решению проблемы. Ведь далеко не на все ситуации существуют должностные инструкции, очень многие правила закреплены в корпоративной культуре и являются для уже работающих в компании сотрудников сами собой разумеющимися. Однако новичку все это еще только предстоит постигнуть. Поэтому кандидат изо всех сил может стараться - в соответствии со своим пониманием об эффективной работе, которое может быть очень отличным от вашего.

Помните - люди не умеют читать мысли других, а только часто наделяют себя и других этой способностью, и вместо этого приписывают другим свои мысли и мотивы. Чтобы не получилось, как в известной песне: "Так, значит, завтра, на том же месте в тот же час", вам необходимо предоставить кандидату свое мнение об ожидаемых результатах его работы.

Этап I I I . Завершение интервью.

Шаг 4 . Подведение итогов и договоренность о дальнейших шагах.I

После того, как стороны узнали "кто есть кто" и насколько оправдались их ожидания по отношению друг к другу, необходимо определиться, что же мы делаем дальше. Переговоры о намерениях начать совместную деятельность закончились, и сейчас должна последовать договоренность о дальнейших конкретных шагах: когда, кто и что делает. Это может быть телефонный звонок либо письмо, информирующее кандидата о решении компании, предложение еще об одной встрече и т.п. В любом случае, эта часть разговора является итогом всей вашей встречи. Шаги - правило для любого решения о дальнейшей судьбе кандидата.

Некоторые руководители предпочитают сразу объявлять кандидату о своем решении. Не торопитесь, даже если у вас уже сложилось четкое представление о собеседнике. Дайте информации "улечься", оставьте для себя возможность после встречи еще раз проверить, все ли необходимые сведения получены. Если все было проведено на "высшем уровне", вы лишний раз убедитесь в правильности своего решения. Если же остались какие-либо сомнения, тогда для вас это - тайм-аут для совещания с самим собой или кем-нибудь еще, например, со специалистом по кадровым вопросам, который подбирал кандидата.

Шаг 5. Завершение контакта с собеседником.

Завершение контакта - это определёние действий, которые необходимо произвести для того, чтобы встреча имела эмоциональное завершение. Более подробно об этом - в четвёртой главе.

Особенности формулирования вопросов для интервью.

Прежде, чем мы перейдем к подготовке вопросов, давайте остановимся на нескольких важных моментах их формулирования.

Для того, чтобы вопросы были инструментом получения необходимой вам информации, необходимо знать кое-что об их "характере". Тогда они будут помогать узнать вам именно то, что вам нужно. В противном же случае могут вас очень сильно дезориентировать в той информации, которую будет предоставлять собеседник. Помните, что ответ собеседника обусловлен именно тем, как и какой вопрос вы задали. Покажем это сейчас на нескольких примерах.

Помните, что чем шире "поле" задаваемого вопроса, тем больше времени необходимо на ответ. "Широкими" вопросами вы провоцируете собеседника на пространный ответ. Предложение "Расскажите о себе" для словоохотливого кандидата означает просто праздник жизни, и не удивляйтесь, если через какое-то время - минут через 40 - перед вами остро встанет необходимость закончить "песнь о личности". Чтобы этого не произошло, используйте те виды вопросов, которые соответствуют определенным целям интервью.

Для примера поговорим о двух видах вопросов - "открытых" и "закрытых". Если вы хотите получить как можно больше различной информации из ответа кандидата, вы используете "открытые" вопросы. "Что бы вы могли рассказать о предыдущем месте работы?" (Кстати, если перед тем, как начать отвечать, кандидат "вернет" вам вопрос: "Что именно вас интересует больше всего?" или "О чем именно Вам бы хотелось услышать?", отметьте это у себя в записях. Это показатель того, что собеседник умеет прояснять и контролировать ситуацию.) Если же вам нужен "точечный" ответ, то задаете "закрытый" вопрос: "Вам нравилась Ваша предыдущая работа?" Обилие "закрытых" вопросов создает у собеседника ощущение допроса, поэтому и один из стилей интервью получил аналогичное название. "Закрытые" вопросы хороши при уточнении информации и на этапе заключения конкретных договоренностей, когда стороны уже, что называется, "раскрыли карты". Для чего, в своё время, были использованы "открытые" вопросы.

Однако некоторые из "открытых" вопросов являются исключением из общего правила. Это вопросы, начинающиеся со слова "Почему...?" Обилие таких вопросов вызывает у собеседника ощущение постоянной необходимости оправдываться, и ассоциируются с обвинением. Что, согласитесь, не очень-то способствует атмосфере раскрепощенности и открытости.

Также обратите внимание на разницу между двумя, казалось бы, одинаковыми вопросами: "Можете ли вы приступить к работе со следующего понедельника?" и "В случае, если Вы подойдете нам, можете ли вы приступить к работе со следующего понедельника?". Чем чаще в вопросах присутствуют вводные слова и предложения, тем больше "амортизаторов" в разговоре, и это делает атмосферу переговоров дружелюбной и комфортной. Однако это не очень уместно, если по какой-либо причине вы хотите сделать тон собеседования сухим, жестким или официальным. А полное отсутствие таких конструкций делает интервью похожим на ... правильно, допрос!

Перечислим некоторые из таких амортизаторов:

· Как Вы считаете...
· По Вашему мнению...
· Предположим, Вы нам подходите...
· В случае если Вас заинтересует наше предложение...

Не правда ли, возникает совершенно определенное ощущение, если вы прочитали все это подряд? Вот и в разговоре постоянное употребление вводных конструкций создает такой же эффект "плавности". Кстати, где в этом абзаце такие конструкции?

Необходимо сказать еще об одной важной роли этих "амортизаторов". Их использование крайне важно при совместном решении проблем или для убеждения, так как с некатегоричными фразами легче соглашаться.

Следующее, о чем необходимо помнить, это то, что вопросы не должны содержать "подсказок". Вопрос руководителя: "Делали ли Вы ежемесячные отчеты на прежней работе?" сразу подскажет кандидату, в чем тайная мечта руководителя, каким должен быть идеальный ответ. А вопрос "Вы делали этот отчет еженедельно или ежемесячно?" подразумевает, что этот отчет однозначно делался кандидатом, вне зависимости от его периодичности. Так, раз уж вы в этом убеждены, зачем же вашему визави вас разочаровывать? Так что проверьте заготовленные вами вопросы на наличие таких "подсказок" и при необходимости уберите их. Ответ на вопрос о том, что и как кандидат делал, вы получите задав вопрос: "Что являлось вашими должностыми обязанностями на предыдущем месте работы?" А вот когда он уже вам расскажет основную информацию, можно при помощи уточняющих вопросов узнать детали, например, о той же периодичности выполнения определенных действий (функций).

Еще раз о самом важном в этом разделе

- Формулировка вопроса определяет ответ, который вы получаете от своего собеседника.

- Для расширения понимания (информации) вы используете недифференцированные ("широкие") вопросы, например, "открытые" - или предложение рассказать о чем-либо. Для уточнения информации, своего понимания и проверки используете "закрытые", "точечные" вопросы.

- Использование словесных "амортизаторов" помогает собеседнику "раскрыться", а их полное исключение из разговора делает беседу официальной и напряженной.

- Вопросы не должны содержать "подсказок" для кандидата, а получение информации строится на использовании "открытых" вопросов.

ПОДГОТОВКА ВОПРОСОВ К ИНТЕРВЬЮ. *

(* Вопросы сгруппированы тематически, а не в той последовательности, как вы задаёте их на интервью. Хронологический порядок зависит от вакансии, стиля собеседования и атмосферы интервью. Поэтому при описании этапов интервью мы вернёмся ко времени задавания вопросов и тому, как их надо задавать.)

Этот раздел одновременно является и практическим заданием. Вполне возможно, что в список приведенных ниже вопросов не вошли те, которые важно задать именно вам при собеседовании с кандидатом. Вооружившись ручкой, вы сможете дополнить список именно теми вопросами, которые будете задавать соискателю при встрече. Не поленитесь проштудировать каждый из блоков, тогда на собеседовании вам останется только заглянуть в заготовленный бланк.

Вопросы, помогающие установить контакт

- Легко ли вы нашли наш офис?
- Вам чай или кофе?
- Как бы вы хотели, чтобы я к вам обращался?

1._______________________________________________________________________________
2._______________________________________________________________________________
3._______________________________________________________________________________

Общие (анкетные) данные о кандидате

- Расскажите, где вы учились?
- Почему вы выбрали свою профессию?
- Расскажите о своем профессиональном опыте?
- Чем вы занимались после окончания института (университета, техникума и т.д.)
- Какими были ваши должностные обязанности на предыдущем месте работы?
- Откуда вы родом?
- Есть у вас семья (дети)?

Обращаем ваше внимание на то, что этот вопрос в некоторых странах считается некорректным и даже дискриминационным. Однако в российской действительности кандидаты относятся к нему спокойно и не бегут на вас жаловаться в правоохранительные органы. Его обязательно нужно задавать в том случае, если работа кандидата каким-то образом может вступить в противоречие с семейными ценностями. Например, для семьи с маленьким ребенком может быть проблемным скользящий график работы.)

- Не помешает ли ваша личная жизнь данной работе, связанной с разъездами и ненормированным рабочим днем? (более корректный вариант предыдущего вопроса, приведенный в книге В. Полякова и Ю. Яновской "Как получить хорошую работу в новой России)

1.______________________________________________________________________________
2.______________________________________________________________________________
3.______________________________________________________________________________

Вопросы об интересах кандидата

- Чем для вас интересно наше предложение?
- Есть ли у вас в настоящее время другие предложения о работе?
- По какому критерию будете делать выбор, если поступит сразу несколько предложений приступить к работе?
- Чего вы ждете от вашей будущей работы?
- Как вы связываете свою дальнейшую деятельность с этим местом работы?
- Почему это важно для вас?
- Как вы представляете себе ваше будущее в нашей компании?
- Как вы видите свою профессиональную карьеру через год, три года, пять лет?

1._____________________________________________________________________________
2._____________________________________________________________________________
3._____________________________________________________________________________

Вопросы о навыках кандидата

- Что вам приходилось делать на предыдущем рабочем месте?
- Какие навыки вы освоили, работая на ... должности?
- Что вам удавалось лучше всего?
- Выполнение каких должностных обязанностей вызывало у Вас наибольшее затруднение? Было самым неприятным?
- Какие навыки, по вашему мнению, понадобятся вам на новом месте работы?

1._____________________________________________________________________________
2._____________________________________________________________________________
3._____________________________________________________________________________

Вопросы о характере и личности

- Какие качества характера способствовали эффективной работе? Какие препятствовали?
- Какими прилагательными вы бы описали свой характер?
- Расскажите, как вы выбрали свою профессию?
- Что вы считаете своим самым большим достижением? Самой большой неудачей?
- Какой вам представляется идеальная работа?

1.____________________________________________________________________________
2.____________________________________________________________________________
3.____________________________________________________________________________

Вопросы о совместимости кандидата и организации

- Что вам больше всего нравилось в той организации, где вы раньше работали? Что больше всего раздражало?
- Как вы могли бы описать портрет идеального коллеги?
- Если бы вы были руководителем, какие бы неформальные мероприятия вы запретили?
- Чего, с вашей точки зрения, в организации быть не должно?
- Представьте себе, что у организации, как и у каждого человека, есть свой характер. По каким чертам вы бы выбирали себе место работы?

1.____________________________________________________________________________
2.____________________________________________________________________________
3.____________________________________________________________________________

Еще раз о главном в этой части

Интервью состоит из трёх последовательных этапов.

Этап I. Введение в интервью.
Шаг 1. Установление контакта с кандидатом.
Этап I I. Основной этап интервью.
Шаг 2. Получение и проверка необходимой информации о кандидате.
Шаг 3 . Ответы на вопросы кандидата о фирме и должности.
Этап I I I . Завершение интервью.
Шаг 4 . Подведение итогов и договоренность о дальнейших шагах.
Шаг 5. Завершение контакта с собеседником.

"Основная часть" является самой объёмной содержательной. Сначала вы предоставляете кандидату возможность рассказать "о себе любимом", а уже затем рассказываете о фирме и должности, чтобы не вводить человека в соблазн стремиться в своём рассказе соответствовать вашим ожиданиям. "Введение" и "Завершение" несут очень эмоциональную нагрузку, определяют роли и атмосферу вашего взаимодействия.
Основным инструментом получения информации являются воросы, у каждого из которых есть своё "место" в процессе интервью.


Часть 2. Стили собеседований.

Как было сказано выше, нам приходилось наблюдать множество интервью, которые проводили с кандидатами руководители компаний или представители службы персонала. У каждого интервьюера есть свой стиль, свой метод, своя форма проведения интервью. При этом каждое собеседование можно отнести к одному из пяти основных стилей организации беседы с кандидатом. Надо заметить, что большинство руководителей - интервьюеров верны одному уже опробованному и "успешному", с их точки зрения, стилю. Пробовать или экспериментировать готовы немногие. При этом у каждого стиля собеседования есть как сильные стороны, позволяющие достичь цель, стоящую перед интервьюером, так и ограничения, которые мешают получить оптимальный результат.

Рассмотрим каждый из пяти основных стилей, попытаемся определить, какой стиль привычен для вас и опишем, что дает ваш привычный стиль собеседования и какие у него ограничения.

Пять стилей собеседования

1. Собеседование - Допрос.

Описание или характерные признаки

Интервьюер проявляет постоянную активность. Он задает вопросы, на которые чаще всего собеседник может ответить только "да" или "нет". Такие вопросы обычно называются "закрытыми". Интервьюер позволяет себе перебивать или обрывать собеседника и чаще всего делает это специально. Складывается четкое впечатление, что основное намерение интервьюера - уличить кандидата в некомпетентности или обмане. Всё невербальное поведение (выражение лица, жесты, поза) интервьюера показывают превосходство над кандидатом. Атмосфера собеседования официальная и крайне напряженная. Чаще всего кандидату не предоставляется возможность задать какие-либо вопросы или прояснить ситуацию.

Возможности

Такой стиль проведения интервью дает возможность проверить кандидата на стрессоустойчивость и выявить характерный тип реакции на сложную межличностную ситуацию общения.

Ограничения

При таком сценарии проведения интервью у кандидата не бывает возможности подробно описать свой опыт, соответственно у интервьюера не хватает достаточной информации для того, чтобы оценить кандидата по тем параметрам, которые действительно важны для работы на вакантной должности. В ходе подобного собеседования обычно кандидат не раскрывается и не показывает свое "истинное лицо". Кроме того, давайте вспомним о том, что на собеседовании кандидат не только подвергается испытанию, но и определяет - подходит ли ему ваша организация. При этом решение о принятии вашего предложения в большей степени зависит от тех эмоций, которые испытал кандидат при знакомстве с организацией. При собеседовании - допросе у вас есть большая вероятность потерять очень ценного специалиста, ещё не успев его найти.

Ситуации, в которых оптимально применение элементов такого стиля

Если вы знаете, что по роду своих должностных обязанностей или в силу характера вышестоящих руководителей на вакантном месте должен находиться человек, психологически адаптированный к ситуациям давления или, не побоимся этого слова, унижения, то описываемая форма собеседования поможет вам выбрать того, кто не сбежит еще до конца испытательного срока. При этом нет гарантии, что вы сами не уволите его за профессиональное несоответствие.

Надо отметить, что такой инструмент собеседования -допроса как "закрытые" вопросы хорошо использовать для уточнения существенных деталей в ходе описания кандидатом своего прошлого опыта. Например, для эффективной работы финансовым директором на вашей фирме надо уметь приводить отчетность в соответствие с GAAP. Для того, чтобы делать это без ошибок и в положенный срок, эту процедуру специалист должен был проделать на прошлом месте работы 3 раза (условно). В ходе собеседования вы задаете ряд соответствующих вопросов: приводили ли Вы отчетность в соответствие с GAAP, сколько раз, с какой периодичностью, сколько времени занимала у Вас эта процедура, сколько сотрудников вам помогали и т.д.

2. Игра в прятки или "Ёжик в тумане"

Описание или характерные признаки

Этот стиль характеризуется явным стремлением интервьюера запутать кандидата, сбить его с толку, постараться ничего конкретного не сказать о своей компании, объясняя это самому себе тем, что он охраняет интересы фирмы от собеседника, намерения которого не ясны, а решения о его "допуске" еще не принято. В ответ на вопрос кандидата о зарплате звучит фраза "Это будет обсуждаться после того, как мы поймем, что Вы нам подходите". Ответ на вопрос "Чем занимается Ваша компания?" может звучать приблизительно так: "Вообще мы работаем на финансовом рынке, но открываем новое направление, мне бы пока не хотелось подробно рассказывать об этом" и так до создания обстановки полной секретности. Один кандидат после такого собеседования в сердцах поделился с нами: "И чего темнили, пол - Москвы знают чем они тут занимаются".

Возможности

Такой стиль собеседования прекрасно действует на бывших военных, людей предпенсионного возраста и новичков на рынке труда. Очень они уважают такой серьезный подход к коммерческой тайне.

Ограничения

Сильно раздражает и настораживает опытных специалистов. Есть большая вероятность, что после такого собеседования Вы больше не увидите подходящего по всем параметрам кандидата, … да и его знакомых тоже.

Ситуации, в которых оптимально применение элементов такого стиля

Если кандидат Вам не подходит и не нравится, а уже начал настойчиво задавать вопросы, поиграйте с ним в Штирлица. Даже самый твердолобый поймет, что тут его больше не ждут.

3. Поэма, сага, песня. "Исполняется впервые… мною"

Описание или характерные признаки

Для этого стиля собеседования характерно то, что после нескольких, чаще всего необязательных вопросов, интервьюер начинает долго, подробно и пространно рассказывать о фирме, ее истории, ее планах, о должности, что надо будет делать и что надо для этого уметь, какие люди и как работают в компании и т.д. Даже начинающий специалист после такой подробной песни понимает, что и как надо сказать (если вообще спросят), чтобы создать благоприятное впечатление о себе. Главное даже не говорить, а в нужных местах восторженно поддакивать, согласно кивать и восхищенно всплескивать руками. Потом выразить готовность работать в такой замечательной (!) организации и с таким умным (!) руководителем. Всё, место кандидату обеспечено.

Возможности

Этот стиль интервью производит неизгладимое первое впечатление на большинство кандидатов, особенно неискушенных в поисках работы. Их восторг от общительности, открытости, масштабов и серьезности компании обеспечивает им … двухдневную эйфорию. И если им поставить условие - принять решение сегодня, а приступить к работе с завтрашнего утра, то, скорее всего у вас максимально быстро появится новый сотрудник.

Ограничения

После такого интервью почти обо всех навыках, умениях, характере, ожиданиях нового сотрудника приходится узнавать из практики. Возможно, вы спели свою сольную песню перед аферистом или шизофреником, но как он слушал!

Ситуации, в которых оптимально применение элементов такого стиля

Элементы временного (!) краткого солирования полезны, когда в последней трети собеседования Вы предоставляете возможность кандидату задать вопросы о должностных обязанностях, фирме, особенностях взаимодействия между сотрудниками, праздниках, традициях, льготах и компенсациях. Стоит рассказать о таких значимых вещах поподробнее и достаточно вдохновенно, чтобы "заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации - чем раньше потенциальный работник и потенциальный работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше для обеих сторон".(Шекшня)

4. Испытание

Описание или характерные признаки

После того, как интервьюер задаст несколько обязательных вопросов, кандидату предлагается решить некую профессиональную или "поведенческую" задачу (или ряд подобных задач). В крайнем случае это может быть "домашнее задание" в виде маркетингового исследования или разработки какого-либо документа. Такая форма интервью часто применяется в западных компаниях. В частности, в компании "Тетрапак" при подборе кандидатов даже на административную должность, например, офис-менеджера, дают сложную организационную задачу из реальной практики. Очень часто на собеседовании с секретарями просят их продемонстрировать свои умения работать с заявленными компьютерными программами, печатать с нужной скоростью, оформлять определенные документы или разговаривать по телефону.

Возможности

Такой стиль собеседования позволяет достоверно проверить практические специальные навыки.

Ограничения

Сложно придумать и воплотить задачу, которая помогла бы проверить сложные навыки и умения в управленческой деятельности, то есть такая форма практически не применима для собеседования с кандидатами на руководящие должности.
Кроме того, эта форма собеседования может отсеять хороших и перспективных специалистов, которым не хватает некоторых деталей или специфических знаний или умений для выполнения задания. При этом может быть, что получение необходимых знаний - дело нескольких дней.

Ситуации, в которых оптимально применение элементов такого стиля

Мы рекомендуем применять модифицированные инструменты интервью - "испытания" в каждом собеседовании. Это может быть не стандартное задание, на выполнение которого требуется время от часа до недели, а ответ на проблемный вопрос или поиск решения в практической ситуации управления.
Например, как бы вы поступили, если бы…? Ответы на такие вопросы позволяют увидеть то, как кандидат представляет себе стиль отношений в компании или то, что для него является наиболее желательным, "красивым" способом действия в подобной ситуации.

Йан Мейтлэнд в книге "Как устроиться на работу" приводит варианты вопросов-испытаний.
Например:

· Ваша задача - продать мне ручку. Как будете действовать?
· Что Вы скажете возмущенному покупателю, который возвращает не устроивший его товар?
· Что станете делать, если возникнет проблема, отработанного способа решения которой не существует?
· Как будете улаживать разногласия с начальником?
· Как будете себя вести в случае ссоры с коллегой?

Вариант таких "испытаний" мы наблюдали на собеседовании у наших клиентов, где руководитель просил каждого кандидата рассказать свой любимый анекдот, а на прощание задавал вопрос: "Какая первая мысль придет Вам в голову, как только Вы выйдете за порог нашей компании?"

Подробнее мы ещё остановимся на роли и возможности таких вопросов.

5. Интервью как партнерские переговоры.
"Давайте поговорим на равных".

Описание или характерные признаки

Со стороны такой вариант интервью очень часто выглядит как диалог двух хороших знакомых или друзей. В разговоре явно присутствует приблизительно одинаковое распределение времени для высказывания мнений. Так же как и при стиле "допрос", при партнерских переговорах задается много вопросов, однако существуют коренные отличия: вопросы задают оба собеседника, и преобладают вопросы "открытого" типа. Цель таких вопросов - получить о кандидате или компании как можно больше информации, что невозможно при "закрытых" вопросах, когда наше внимание, подобно лучу фонарика, направлено лишь на какой-нибудь "участок территории". Открыте вопросы часто звучат как предложения к рассказу.

· Расскажите, пожалуйста, о вашем предыдущем месте работы.
· Как вам представляется, сколько времени вам потребуется для принятия окончательного решения о предлагаемой вакансии?
· Что, с вашей точки зрения, помогло бы вам быстрее ознакомиться с вашими должностными обязанностями?

Вопросы, приведенные в описании стиля "Испытание", также являются "открытыми".

Возможности

Мы будем использовать термин "партнерские переговоры" так же, как в современном бизнесе или других жизненных ситуациях. Это словосочетание принято использовать во всех случаях, когда речь идет о совместном поиске решения, которое в максимальной степени удовлетворяло бы интересам всех сторон. Конечно, крайне редко можно говорить о полном совпадении интересов. Бывает, что приходится слышать следующую точку зрения: "Какие могут быть совместные интересы?! Одни хотят ничего не делать и получать при этом как можно больше, а другие - использовать работников на полную катушку и по возможности вообще ничего не платить!" Однако же по какой-то причине эти две противоположности оказались в одном и том же времени и пространстве, в нашем случае - на интервью. Так вот, именно партнерские переговоры позволяют понять насколько кандидат соответствует целям компании - или порекомендовать ему продолжить поиск работы.
Именно стиль партнерских переговоров позволяет получить максимально полно необходимую информацию о кандидате и заложить хорошую основу для дальнейшего взаимодействия с новым сотрудником.

Ограничения

Для того, чтобы чувствовать себя в такой ситуации комфортно и правильно использовать возможности партнерских переговоров, необходимы две очень важные составляющие - отношение к собеседнику именно как к партнеру, а не как к ленивому бездельнику или "рабочей лошади" (перечень вариантов безграничен) и навыки проведения таких переговоров. Все это требует тренировки и часто углубленного диалога с самим собой, а, соответственно, и времени. К сожалению, именно этот стиль не является привычным для человека разумного и именно ему посвящены несколько следующих страниц, а также вся описываемая в книге технология проведения интервью. Кроме этого, сами переговоры занимают 1,5-2 часа рабочего времени интервьюера.

И еще одно предупреждение - этот стиль наиболее эффективен с теми людьми, которые готовы играть по таким же правилам.

Ситуации, в которых оптимально применение элементов такого стиля

Вам не обойтись без партнерского стиля, если вы подбираете команду единомышленников. Крайне важно это также в том случае, если вы разговариваете с кандидатами на ключевые позиции в компании и с кандидатами-специалистами, представляющими для компании большую ценность. Персонал, которому вы собираетесь делегировать управленческие полномочия, должен чувствовать вашу заинтересованность в себе, а это как нельзя лучше достигается партнерским диалогом.

Еще раз о главном в этом разделе

! Существует пять основных стилей проведения интервью: "допрос", "прятки", "соло", "испытание" и "партнерские переговоры".

Использование каждого стиля предоставляет интервьюеру определенные возможности, но у каждого из них есть свои ограничения. Мы выделили ситуации, в которых стоит использовать элементы того или другого стиля.

Особое внимание уделяется стилю "партнерские переговоры", так как именно этот стиль целесообразно применять при отборе будущих членов управленческой команды. Именно с этой категорией персонала руководитель компании чаще всего проводит собеседование лично.

Мы посвятили этому стилю несколько "персональных" страниц. К его изучению мы и призываем вас - сразу после выполнения практического задания.

Практическое задание

Инструкция:
Мы предлагаем вам ответить на следующие вопросы для того, чтобы вы могли лучше проанализировать тот стиль интервью, который наиболее привычен и удобен для вас. Постарайтесь ответить на эти вопросы честно, используя следующие категории ответов: верно и неверно.

1. Я часто использую интервью как еще одну возможность убедить себя и окружающих в достоинствах нашей компании.

2. Во время интервью большую часть времени говорю я.

3. В ходе собеседования кандидат должен продемонстрировать свои навыки, а моя задача - дать ему подходящее задание.

4. Не следует терять время собеседования на то, чтобы построить хорошие отношения с кандидатом.

5. Во время собеседования кандидат не должен задавать вопросов.

6. Я диктую правила игры, так как я хозяин положения.

7. Не следует рассказывать кандидату о компании во время первой встречи.

8. Только практические задания, которые я обязательно даю кандидату, помогают мне понять тот ли он специалист, которого я ищу.

9. Я определяю правила игры во время собеседования, так как я отвечаю за качество подбора сотрудника.

10. Многие руководители срывают на кандидатах свое плохое настроение.

11. Первым делом кандидату надо рассказать о компании.

12. Моя роль на интервью - роль беспристрастного судьи.

13. Нельзя подробно отвечать на вопросы кандидата о фирме и должности.

14. Во время интервью я должен позаботиться об удобстве и раскрепощении кандидата.

15. В ходе беседы с кандидатом я чувствую себя более комфортно в роли равноправного партнера.

16. Я считаю, что кандидата во время интервью надо побольше проверять на стрессоустойчивость.

17. Моя основная задача - заинтересовать кандидата работой в нашей компании.

18. Практическое задание во время интервью - пустая трата времени, все равно навыки кандидата можно проверить только в ходе настоящей работы.

Как обрабатывать полученные результаты

В графе "сумма" подсчитайте общий балл ответов "верно" и "неверно" в соответствии с распределением номеров вопросов по стилям интервью в колонках 3 и 4.

Максимальный балл, полученный по каждому стилю, может быть 9, таким образом, по распределению суммы баллов, вы можете проверить, какой стиль проведения интервью для вас более привычен и комфортен. Чем больше сумма баллов, полученная по тому или иному стилю, тем больше в вашем собственном способе проведения интервью элементов указанного стиля.

! Дальнейшая работа по совершенствованию вашего стиля интервьюирования будет заключаться в практических действиях и их анализе.

Для этого выполните, пожалуйста, следующие задания в предложенной последовательности и ответьте на следующие вопросы:

1. Вернитесь еще раз к описанию стилей, их ограничений и возможностей.

· Может быть, в некоторых случаях стоит попробовать другой стиль ведения интервью?
· Что необходимо изменить для этого в вашем привычном стиле?
· Что можно оставить без изменений?

2. Попробуйте использовать тот стиль, который наиболее подходит для вашей ситуации интервьюирования.

· Что вы чувствовали, используя новый стиль ведения интервью?
· Каких результатов достигли?
· Удовлетворены ли вы полученными результатами?
· Что необходимо еще изменить, чтобы повысить эффективность интервью?


ПОДРОБНЕЕ О ПАРТНЕРСКИХ ПЕРЕГОВОРАХ

Итак, следующие несколько страниц - о том варианте, когда основой для проведения интервью для нас будет служить модель партнерских переговоров.

Еще раз подчеркнем, что, как правило, именно этот стиль является наиболее сложным для "исполнения", да и неудивительно - человечество столько столетий живет в атмосфере обмана, подозрительности, войн и "вражеских происков", что нам предстоит приложить значительные усилия, чтобы строить именно партнерские отношения.
Кроме этого, этот стиль общения, как и любой другой, требует соответствующих навыков - им-то нам и предстоит научиться.

Сначала предлагаем вам ответить на вопросы "Контрольного листа".

Контрольный лист перед проведением "партнёрского" интервью.

Комментарии:
Возможно, на какие-то вопросы будет непросто ответить при первом прочтении. Надеемся, что информация, составляющая содержание этого раздела, позволит вам ответить на них.
Если у вас есть какие-либо неясные сомнения перед встречей, то на вопросы (8 - 11) о несовпадениях и степени критичности отвечаете обязательно. Неплохо было бы выяснить перед этим, какого рода эти сомнения, что тревожит, цепляет, не дает покоя.

1. Какова цель завтрашней встречи?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

2. Каков оптимальный результат встречи?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

3. Какие ещё варианты результатов встречи меня устраивают?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

4. Каковы мои интересы?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

5. Знаю ли я об интересах кандидата - типичных и индивидуальных?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

6. Как я могу проверить свои представления об интересах кандидата?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

7. В чем наши интересы совпадают?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

8. В чем наши интересы не совпадают, если я об этом знаю?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

9. Насколько критичны различия? Нужно ли им придавать значение?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

10. В какой степени кандидат соответствует необходимым критериям?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

11. В чем не соответствует? Насколько критично?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

12. Готов ли я к поиску совместных решений?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

13. Что еще необходимо мне знать о кандидате?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

14. После анализа данных о кандидате вернитесь к цели встречи и ее альтернативам. Что-нибудь изменилось? Если да, то что именно?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

15. Как эти изменения могут повлиять на мои цели?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

16. Нужно ли внести какие-либо изменения в план встречи, и если да, то какие именно?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

Проверьте свое состояние: готовность и настрой к завтрашней встрече.

17. Определены ли мои цели и интересы?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

18. Есть ли у меня план завтрашней встречи?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

19. Как я могу обозначить свое эмоциональное состояние?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

20. Моё представление о завтрашнем собеседнике - кто ко мне придёт:"Покупатель", "Проситель", "Партнёр"; другие варианты.....
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

Уверены, что уже по мере ответов на вопросы "Контрольного листа" ваше представление о завтрашней встрече стало более определенным и четким.

Сейчас наша с вами задача - сформировать полную готовность к переговорам.

Вернемся к 1 главе, где мы определили основные цели интервью:- понять, насколько квалификация, личность и интересы кандидата соответствуют интересам фирмы.
Для того, чтобы еще раз напомнить себе о цели (так как именно она будет определять, как и о чем вы будете разговаривать с кандидатом), вы начинаете с ответов на первый вопрос. Каким должен быть оптимальный результат встречи (вопрос 2) - опять же зависит от цели. Логично предположить, что наиболее желательным будет соответствие кандидата вашим ожиданиям - причем во всем. А если этого не произойдет? Психика наша устроена таким образом, что, если не предусмотрены альтернативы, то человек с большой неохотой склонен отказываться от того, что ему представлялось таким заманчивым. И может случиться так, что, вопреки очевидному несоответствию, возникнет соблазн махнуть рукой и заявить: "А, как-нибудь да обойдется!"
Да, возможно, вам крайне необходим финансовый директор. Да, специалист, который сидит перед вами, идеально подходит по формальным характеристикам, да еще и понимает вас с полуслова. Однако срок его возможного начала работы в вашей компании - только через два месяца, после завершения предыдущих договоренностей, и это обстоятельство не подлежит изменению. Если вы не определите для себя альтернативы результатов встречи, вы, скорее всего, с сожалением расстанетесь с перспективным кандидатом, потому что ваш мозг рассматривает только один вариант взаимодействия и, тем самым, создает впечатление безвыходности при невозможности его выполнения.

Для того, чтобы ваши мыслительные способности были автоматически нацелены на поиск решений в проблемных ситуациях, нашему мозгу необходимо иметь на выбор от 3 до 5 альтернатив. Например, в данной ситуации вариантами могут быть обсуждение частичного выполнения объема работ в течение двух месяцев, предоставление консультативных услуг для финансового отдела компании - временно или постоянно, и т.д., в зависимости от особенностей конкретной ситуации. Такая подготовка позволит вам увидеть те возможности, которые не рассматривались ранее.

Ниже мы еще будем говорить о том, какие преимущества и ограничения связаны с обсуждением альтернативных вариантов, а также о приемах поиска совместных решений в партнерских переговорах.

Теперь о блоке вопросов с 4 по 12. Почему при подготовке к партнерским переговорам мы предложили вам ответить на эти вопросы?

Напомним, что партнерские переговоры - это поиск взаимовыгодных вариантов сотрудничества, основанный на знании интересов сторон (вопросы 4-9) и обоюдном стремлении искать такие варианты (вопрос 12). Именно поэтому вам предлагается задуматься об интересах кандидата еще до встречи с ним.

Интересы могут быть как типичными для разных претендентов, - например, поиск источника существования, так и индивидуальными - для одного кандидата будут важными условия, которые фирма может предоставить для профессионального развития, а для другого - социальные льготы, предоставляемые сотрудникам и их семьям. Особенности характера каждого кандидата будут определять более тонкие различия - является ли именно для него предпочтительной работа с большой степенью ответственности и полномочий, является ли он идеальным исполнителем, хорошо ли он работает в стрессовых условия, как, например, кризис-менеджеры, или наоборот, его лучшие качества работают максимально эффективно в спокойной обстановке, и т.д.

И еще один принцип партнерских переговоров необходимо помнить - различие в мнениях и позициях (не путать с интересами!) есть возможность поиска новых взаимовыгодных интересов .

Проиллюстрируем коротко различия между позициями и интересами.

Мы рады, что у нас есть возможность обратиться к цитате Уильяма Фишера и Роберта Юри, книги которых "Переговоры без поражения" и "Преодолевая НЕТ!" мы настоятельно рекомендуем всем, кто хотел бы более подробно освоить метод партнерских - "принципиальных", по терминологии вышеупомянутых авторов, - переговоров. Эти специалисты-переговорщики говорят следующее: "Позиция - это то, о чем принято решение; интересы же - это то, о чем необходимо принять решение". Добавим - принять решение в совместных переговорах. Очень часто позиция - это лишь одна из форм выражения интересов, тот вариант, который кажется наиболее очевидным. Например, заинтересованность кандидата в материальном стимулировании может быть выражена в конкретной цифре, обозначающей зарплату, - и "ни копейкой меньше", однако специалисты по кадровым ресурсам знают, насколько более эффективным является предложение компенсационного пакета.

В практике организационного и психологического консультирования мы постоянно сталкиваемся с тем, что первоначальные запросы являются выражением лишь части интересов клиентов. Да и вы, если вспомните повседневные ситуации, наверняка согласитесь, что в словах "Я хочу, чтобы...", часто содержится лишь часть необходимой информации об интересах собеседника. В части, посвященной подготовке вопросов, мы обязательно остановимся на том, при помощи каких фраз мы можем получить исчерпывающую информацию об интересах собеседника.

Отметим, что возможны ситуации, когда степень несоответствия кандидата критериям отбора
(вопросы10-11) будет критичной, то есть, попросту говоря, вреда от такого специалиста будет больше, чем пользы. (В 5 главе будет рассмотрено, как определяется значимость той или иной характеристики кандидата.) Даже в такой ситуации вам нужно быть готовым к обсуждению альтернатив. Может быть, замечательный специалист, не соответствующий (по заключению сотрудника, проводящего предварительное собеседование) нормам корпоративной культуры вашей компании, с удовольствием рассмотрит вариант работы на дому. В заключение скажем, что действительно "критичные" кандидаты, как правило, должны отсеиваться ещё до того как они попали на встречу с топ-менеджером, поэтому вряд ли вам грозит риск определять сей печальный факт непосредственно на интервью.

К этому времени, уважаемые читатели, у вас уже должна сложиться полная картина завтрашнего собеседования. Если же этого пока не произошло, очень может быть, что вы не располагаете какой-либо важной для вас информацией - о себе или кандидате. Для этого проверьте себя по блоку вопросов с 13 по 18. Итак, это еще одна самопроверка, которая или подтвердит вашу готовность к встрече, или ответит на те вопросы, на которые к настоящему моменту еще не были сформулированы ответы.

И если ваша работа была проведена качественно, то ответ на вопрос о вашем эмоциональном состоянии доставит вам только удовольствие. Если же в ответ вдруг возникнет реакция тревоги - неясной или достаточно определенной - необходимо разобраться, чем вызвано такое ощущение. Наиболее частая причина - все тот же недостаток информации. Вся подготовительная работа как раз и направлена на то, чтобы понять, какая информация нам необходима, и как мы можем ее получить. Необходимо отметить, что любые ситуации неопределенности (а вы ведь пока еще только предполагаете, кем окажется ваш завтрашний собеседник), могут генерировать тревожное состояние, но только такое, чтобы обещание себе: "Завтра я отвечу на все вопросы", возвращало вам уверенность и спокойствие. Если вы никогда раньше не проводили такой подготовки - это тоже нормальная реакция организма на незнакомую ситуацию. Это пройдет со временем. И ниже мы назовем еще одно обстоятельство, которое может оказывать влияние на ваше эмоциональное состояние.

Кем вам представляется ваш завтрашний собеседник? Ответ на этот вопрос определяет, как вы будете взаимодействовать с соискателем. Если отношение к кандидату можно описать словами: "Он должен быть счастлив, что наша фирма заинтересовалась его персоной", то такая установка заранее сведет к нулю все попытки реализовать партнерский стиль переговоров. Или, наоборот, вы сами считаете, что специалист, который придет к вам на собеседование - неожиданный подарок судьбы, и готовы на выполнение любых условий, лишь бы он соизволил принять ваше предложение. С этим и может быть связана тревога: "А понравимся ли мы ему?" (Возможно, кому-то такой вариант покажется диким и смешным, однако в жизни это случается не так уж и редко.) Нелишне будет вспомнить в таком случае, что и у этого супер-кандидата в силу каких-либо причин появился интерес именно к вашей организации, а где есть общность интересов, там всегда есть поле для переговоров и поиска взаимовыгодных вариантов. Так как в самом названии этого стиля отражены роли участников такого взаимодействия, определите для себя, какой смысл вы придаете слову "партнер". Представьте себя на месте потенциального партнера и определите, какими бы были действия и отношение к вам собеседника, чтобы вы могли назвать такое общение партнерским.

Сравните свою готовность к интервью до и после заполнения анкеты. Мы рекомендуем пользоваться этим перечнем вопросов перед каждым собеседованием, которое вам предстоит. Впрочем, через 3-4 повторения такой метод структурирования информации начнет работать автоматически, без каких-либо дополнительных усилий с вашей стороны.

Еще раз о главном в этом разделе

Итак, планируя интервью, необходимо помнить о следующих принципах.

1. Партнерские переговоры - это переговоры о взаимовыгодном сотрудничестве.
2. Для взаимовыгодного сотрудничества необходимо:
а) иметь исчерпывающую информацию об интересах партнера;
б) предоставлять столь же исчерпывающую информацию о своих интересах собеседнику.
3. Алгоритм проведения переговоров идентичен алгоритму любого социального взаимодействия.

Часть 3. Психологическая подготовка к проведению собеседования.


Ваш эмоциональный настрой непосредственно перед интервью - это очень важный момент, которому уделяют мало внимания практически все непрофессиональные интервьюеры, не осознавая его значимости для успешного проведения собеседования.

Желательно сделать хотя бы десятиминутную паузу между текущим рабочим процессом и встречей с кандидатом. Часто бывает так - руководитель только что "дал нагоняй" одному из своих сотрудников, тот выходит, а следом за ним в кабинет заходит кандидат и попадает в напряженную атмосферу к раздраженному собеседнику. Первый этап интервью - установление контакта бывает скомкан, а то и вообще пропущен. Кроме того, руководителю бывает необходимо до получаса времени, чтобы сосредоточиться на ответах кандидата, вспомнить собственные подготовленные вопросы и переключиться от внутренних проблем компании к восприятию информации от собеседника. Теряется ощущение от первого впечатления, которое произвел на вас кандидат, "схлопывается" негатив от разговора с сотрудником и полученная в беседе информация о кандидате. Поэтому - сделайте перерыв в текущей работе перед встречей с возможным будущим сотрудником, отключите телефон, отложите разговоры с работниками своей компании, просмотрите еще раз подготовленные вопросы.

Представьте себе, что ваш день до настоящего момента - это длинный коридор, по которому вы идете. Зайдите в комнату и закройте за собой дверь. Теперь события рабочего дня остались в коридоре. После встречи вы выйдете из этой комнаты и войдете в текущие события, а пока - вы в отдельной комнате за дверью и ждете новых событий, которые принесет встреча с кандидатом.
Посмотрите, есть ли у вас под рукой ручка и бумага для записей в процессе беседы? Окиньте взглядом помещение, где состоится встреча. Нет ли там лишних бумаг или других источников информации, которую не должен видеть кандидат? Позаботьтесь о том, чтобы проветрить прокуренное помещение, ведь к вам может прийти очень ценный специалист, не переносящий запаха дыма (вдруг это окажет решающее значение на его позицию при приеме вашего предложения о работе). Попросите вашего секретаря, чтобы вас не беспокоили в течение времени, отведенного на собеседование. Теперь вы готовы к встрече.

Еще раз о главном в этой части

Непосредственно перед интервью необходимо подготовиться психологически. Это очень важно, так как позволяет сосредоточиться на предстоящем разговоре и помогает установить контакт с собеседником.

Резюме

Давайте еще раз повторим основные мысли этой большой главы.

Во - первых, вспомним перечисленные в первой части главы этапы интервью.

Итак, собеседование состоит из трех последовательных этапов - "Введение", "Основная часть" и "Завершение".

На первом этапе происходит установление контакта с кандидатом. Это является обязательным условием для того, чтобы вы смогли достичь своей цели, получить нужную вам информацию. Ведь для кандидата надо создать такую атмосферу, чтобы он смог и захотел раскрыться.

На втором этапе, который носит название "основная часть интервью", вы получаете и проверяете необходимую информацию о вашем собеседнике. "Основная часть" является самой объемной и содержательной. Основным инструментом получения информации являются вопросы, у каждого из которых есть свое "место" в процессе интервью. Сначала вы предоставляете кандидату возможность рассказать о себе, а уже затем рассказываете о фирме и должности, чтобы не вводить человека в соблазн стараться в своем рассказе соответствовать вашим ожиданиям.

Третий этап или "завершение интервью" состоит из нескольких частей. Прежде всего, это - подведение итогов беседы. Кроме того, именно на этом этапе осуществляется договоренность о дальнейших шагах и завершается контакт с собеседником.

"Введение" и "Завершение" несут очень важную эмоциональную нагрузку, определяют роли и атмосферу вашего взаимодействия с кандидатом.

Во - вторых, еще раз перечислим различные стили проведения собеседования при приеме на работу: "допрос", "прятки", "соло", "испытание" и "партнерские переговоры". Использование каждого стиля предоставляет интервьюеру определенные возможности, но у каждого из них есть свои ограничения. Мы выделили ситуации, в которых стоит использовать элементы того или другого стиля.

Особое внимание мы уделили стилю "партнерские переговоры", так как именно этот стиль целесообразно применять при отборе будущих членов управленческой команды. Именно с этой категорией персонала руководитель компании чаще всего проводит собеседование лично.

Кроме содержательной подготовки к интервьюированию - определения требований к кандидату, формирования его портрета, планирования самого интервью, подготовки вопросов к кандидату, выбора наиболее подходящего стиля проведения собеседования, вспомните еще об одном подготовительном аспекте. Непосредственно перед интервью необходимо подготовиться психологически. Это очень важно, так как позволяет сосредоточиться на предстоящем разговоре и помогает установить контакт с собеседником.

Глава 4.

Мы строили, строили и наконец...
Интервью с кандидатом.

Цели главы

· Описать технологию проведения интервью, его этапы и шаги.
· Акцентировать внимание интервьюеров на важных деталях собеседования.

Содержание главы:

В этой главе - пять больших частей.

В Первой части рассказывается о начальном этапе интервью, об установлении контакта с кандидатом и выборе стиля собеседования. Именно этот этап закладывает основу дальнейшей эффективной беседы.

Вторая часть посвящена основному этапу интервьюирования. Эта часть занимает центральное место в книге, она - одна из самых важных и объёмных.

В свою очередь эта часть состоит из четырёх разделов:
- В первом разделе описано то, на что необходимо обратить внимание при первом опыте взаимодействия с кандидатом, показана информативность первого опыта взаимодействия.
- Второй раздел этой части называется "Получение и проверка информации". Это название раскрывает суть раздела.
- В третьем разделе мы рассказываем, какие вопросы о вашей компании и будущей должности могут задавать вам кандидаты, и помогаем сформулировать ответы на эти вопросы.
- Последний, четвёртый раздел акцентирует внимание читателей на обсуждении и поиске альтернатив сотрудничества с кандидатом.

Третья часть называется "Завершение интервью" и подробно описывает процесс завершения собеседования с кандидатом, рассказывает как подвести итоги разговора, закончить беседу в тот момент, когда вы этого захотите или посчитаете нужным; какие шаги вам необходимо предпринять перед словамит:"Спасибо. До свидания!"

В четвёртой части детально и подробно рассказывается о том, на что необходимо обращать внимание в разговоре с кандидатом, чтобы составить точный портрет вашего собеседника: детали поведения и речи, которые несут наиболее полную и достоверную информацию о кандидате, его потенциале и/или ограничениях и могут дать внимательному собеседнику гораздо больше сведений, чем те, которые содержатся в словах.

Последняя, пятая часть описывает методы и техники получения информации о кандидате в ходе собеседования.

Часть 1. Первый этап интервью.

В начале разговора об интервью еще раз обозначим основные цели его проведения:

· Определить, может ли кандидат успешно выполнять сформулированные на этапе экспертизы вакансии должностные обязанности с необходимым нам результатом и качеством, то есть определить способности кандидата .

· Выяснить, может ли он работать в компании, то есть определить соответствие его личных качеств корпоративной культуре вашей компании.

· Решить, хочет ли кандидат успешно работать в предлагаемой должности и в вашей организации, то есть определить мотивацию кандидата .

· Проанализировать совместимость кандидата и его будущих коллег, подчиненных и руководителей.

Вы не забыли о психологической подготовке к интервью? Посмотрите еще раз последнюю часть третьей главы. Готовы?
Но до того, как ваш будущий собеседник войдет к вам в кабинет, давайте еще раз посмотрим ваши "заготовки" к интервью, какие сведения о кандидате и в каком виде лежат у вас перед глазами:

· Резюме или справка на кандидата, где указано: его половозрастные характеристики, места учебы и работы, название должностей, которые он занимал и основные должностные обязанности, которые он выполнял на каждой должности.

· Бланк оценки кандидата (Приложение 4 ), где есть характеристики сотрудника, желательного для организации.

· Список подготовленных вопросов, которые вы будете задавать кандидату.

· Бумага для заметок.

· Тексты заданий, если вы их используете в собеседовании.

Желательно не вносить в "Бланк оценки" сведения из резюме до собеседования, так как науку грамотно и красиво составлять резюме многие кандидаты освоили уже давно, приукрашивая и несколько искажая детали, особенно состав выполняемых должностных обязанностей. Эти сведения следует тщательно проверить в ходе интервью.

В "Бланк оценки" имеет смысл заранее занести только информацию о поле и возрасте кандидата и заполнить шапку Бланка: название вакантной должности, фамилию, имя и отчество кандидата, дату собеседования, фамилию, имя, отчество и должность сотрудника, проводящего собеседование.

Кроме того, обратите внимание еще на три графы. Первая это - оценка первого впечатления от кандидата. Обычно она имеет три градации: хорошее впечатление (положительное, "+" ), плохое (отрицательное," -" ) или нейтральное ("+\-").

Эта характеристика очень важна для должностей, где необходимо непосредственное общение с клиентами. Советуем, фиксировать свое впечатление от кандидата сразу, как только он вошел. Известно, что первое впечатление создается в течение 30-40 секунд. Чувства, аналогичные тем, которые вы испытали, впервые увидев своего собеседника, скорее всего, будут испытывать ваши клиенты и партнеры при первом знакомстве с ним. Если ваше первое впечатление негативное, а опыт и квалификация кандидата вас устраивают, то стоит проверить в ходе собеседования - можно ли изменить его имидж и манеру держаться.

Еще две графы в сравн при сравнении друг с другом дают нам информацию . Занесите в одну графу назначенное время прихода. В другую - фактическое время прихода. Если кандидат опоздал и объяснил свое опоздание, укажите заявленную причину. Это необходимо для последующего анализа.

! Обозначим основную цель предстоящей вам встречи с кандидатом. Это - получение достоверной информации о кандидате для определения его соответствия выдвинутым профессиональным и психологическим требованиям.

Поэтому главной задачей первого этапа интервью является создание таких условий беседы, такой атмосферы, чтобы кандидат смог и захотел раскрыться.

Итак, ваш собеседник прибыл, секретарь известил вас о его приходе. Если вы не успели закончить подготовку или у вас возникло срочное дело (неотложное!), то определите то время, которое вам нужно для его завершения. Предупредите кандидата о задержке через секретаря или лично. Подобная организованность и уважительное отношение к посетителю продемонстрирует возможному будущему сотруднику стиль взаимодействия в компании с наилучшей стороны.

Наконец, вы свободны и готовы встретиться с соискателем лицом к лицу. Пригласите его войти.

Если это - мужчина, первый протяните ему руку для рукопожатия. Так положено по правилам делового этикета, первым подает руку хозяин кабинета. Если женщина - инициатива протянуть руку для приветствия на ее стороне. В этом месте книги до нас доносятся возражения: мы руку первыми подавать не будем, проверим кандидата на воспитанность и знание этикета. Можно. Но помните, ваша основная задача на этом этапе интервью - установить контакт, сделать так, чтобы ваш собеседник не "закрылся", не почувствовал себя неловко или неуверенно. Ваша задача как хозяина кабинета и хозяина положения - создать для посетителя, будущего партнера по переговорам обстановку комфорта и доверия. Это необходимо для того, чтобы ваш собеседник, почувствовав себя в безопасности и в атмосфере подлинного интереса к нему, раскрылся и захотел рассказать о себе более полно и подробно.

После приветствия и рукопожатия (обратите внимание на то, как действовал при этом ваш визави, о "расшифровке" данных читайте в главе 5) пригласите собеседника присесть и укажите жестом место, где он может расположиться.

Лучше всего проводить собеседование по найму не в вашем рабочем кабинете, а, если это возможно, в комнате для переговоров. Это, во - первых, является дополнительной возможностью для вас отключиться от текущих дел и забот, чтобы сосредоточиться на предстоящем разговоре. Во - вторых, само приглашение в специально оборудованное для встреч с партнерами или клиентами помещение настроит вас и вашего собеседника на конструктивный лад. Это также поможет установить контакт с кандидатом и заложит еще один камень в фундамент начала равноправных партнерских переговоров. В этой ситуации можно предложить кандидату расположиться там, где ему удобно.

Хотелось бы предостеречь вас от тенденции делать вывод о кандидате по первому впечатлению, с первых минут беседы. Да, зафиксировать свою первую реакции необходимо (вспомните о специальном пункте в "Бланке оценки кандидата"), но, для того, чтобы оценить профессиональные навыки и личностные характеристики соискателя необходимо проделать серьезную работу. Основная ее часть - грамотное интервью.

Теперь настало время познакомиться с кандидатом. Даже если вы предполагаете, что собеседник информирован о вашем имени, отчестве и должности, назовите их и, если это не затруднительно для вас, дайте ему свою визитную карточку. Это не просто дать вежливости. Такими действиями вы поможете кандидату избежать неловкой ситуации, когда он от волнения, вполне естественного для данного момента (скорее должна насторожить полная расслабленность кандидата!), может забыть ваше имя и, лихорадочно пытаясь его вспомнить, будет чувствовать себя не в своей тарелке.

Знакомство состоялось, начинается беседа. Ваши действия подчинены все той же задаче: снять естественную для момента знакомства напряженность, дать возможность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества.

Будет уместно спросить у собеседника: "Что Вы будете пить (что Вам предложить)- чай или кофе?".
Опытные специалисты по переговорам начинают разговор с вопросов на нейтральную тему, например, "Легко ли Вы нашли наш офис?". Таких ничего не значащих вопроса может быть один или два и постарайтесь сделать так, чтобы они не подразумевали долгих рассуждений и пространных ответов. Не стоит спрашивать, например, "Что вы думаете об этой картине (известном фильме или событии)?". Лучше использовать стандартную тему о погоде в нестандартной обработке: "Как там, трамваи еще не смыло?" или "Хорошая погода для собеседования - совсем не хочется выходить на улицу, не правда ли?". Уместная легкая шутка чаще всего является лучшим средством разрядить обстановку. Маленькая забавная история или анекдот, подходящий к ситуации, могут сыграть аналогичную роль.

Вспомним о том, что информацию наш собеседник получает не только из слов, но и из наших жестов, мимики, позы, тона и громкости голоса.
Быстрее всего мы располагаем к себе собеседника с помощью улыбки и спокойного голоса средней громкости. Проследите, пожалуйста, как вы сидите за столом переговоров.

Скажем несколько слов о том, как нужно расположиться за столом и как держаться, чтобы задача установления контакта с соискателем была достигнута в максимально короткие сроки.
В вашем рабочем кабинете тоже может быть стол для переговоров, за который желательно пригласить кандидата. Итак, ваш собеседник выбрал себе место. Расположитесь так, чтобы сидеть под прямым углом к нему. Если вы сядете напротив, то стол между вами будет восприниматься как барьер. Если сядете рядом, то наблюдать за реакцией собеседника будет очень трудно. Если у вас в кабинете только рабочий стол, и посетитель не имеет возможности выбрать себе комфортное место, то перед его приходом желательно расположить стул для собеседника в торце стола, таким образом, вы будете сидеть под углом друг к другу. Для удобства стоит немного повернуться в сторону кандидата. Постарайтесь организовать "переговорное пространство" так, чтобы со стороны ваше взаиморасположение не выглядело как ситуация экзаменов или общение чиновника и просителя.

Место выбрано. Обратите внимание на то, как вы сели. Представьте себя на месте собеседника.

Что вы почувствуете, если ваш потенциальный работодатель откинулся на спинку стула, удобно вытянул ноги и прикрыл глаза? А если скрестил руки на груди и привычно сгорбился за столом, не глядя на вас? Оптимальная поза интервьюера для начала собеседования следующая: придвиньтесь к столу, удобно и свободно расположите на нем руки, чуть - чуть наклонитесь в сторону собеседника.

Последите за своими жестами.

Привычные повторяющиеся жесты: щелканье шариковой ручкой, постукивания кончиком карандаша, снимание и одевание очков или кольца может быть бессознательно истолковано собеседником как признак неуверенности или раздражения. Вам это надо?

Можно начинать беседу. Для повышения эффективности разговора сообщите кандидату о том, сколько времени вы готовы посвятить разговору с ним.

Опытные кандидаты обычно сами задают этот вопрос, формулируя его примерно так: "Сколько времени вы планируете отвести нашей беседе?". Если такого вопроса нет, то сами проинформируйте кандидата о том, что у нас есть полчаса (сорок минут и т.д.) на разговор, затем у вас назначена другая встреча (переговоры, совещание и т.п.). Эти сведения помогут кандидату четче отвечать на вопросы, "не растекаться мыслью по древу", а вам - закончить интервью тогда, когда вы сочтете это нужным.

После того, как вы уточнили продолжительность встречи, дайте возможность собеседнику увидеть картинку предстоящего разговора в целом.
Для этого расскажите в, общих чертах, о чем пойдет речь на собеседовании. "Позвольте мне сказать несколько слов о плане нашего собеседования" или "Мне бы хотелось начать нашу встречу с рассказа о том, как она будет проходить". "Сначала мы поговорим о …, затем я расскажу вам о …, задам вопросы о …, в конце буду готов ответить на ваши вопросы". Такое гласное структурирование ближайших событий не только придаст уверенности вашему собеседнику, но и покажет ему, что вы здесь контролируете ситуацию.

Перед тем как начать диалог с кандидатом, желательно, немного рассказать о компании.
Рассказ можно предварить фразой: "Теперь я вкратце расскажу о нашей фирме". Обычно этот рассказ воспринимается соискателем как показатель серьезных намерений, жест доброй воли и открытости. Вас воспринимают как представителя стабильной организации, а не компании - однодневки. Какую информацию надо предоставить кандидату, не перегружая его пока ненужными сведениями и не выдавая коммерческую тайну непроверенному человеку? В вашем вводном слове коснитесь трех пунктов: сколько лет существует ваша компания (если она образовалась недавно, то, по возможности, скажите несколько слов о предыстории ее создания), масштабы ее деятельности (численность персонала и региональная распространенность) и основные направления деятельности. Ваш рассказ может звучать приблизительно так:

"Наша фирма существует уже 7 лет, она была зарегистрирована в мае 1992 года. Мы торгуем продуктами питания большого ассортимента в Москве и еще в шести регионах России. Если у вас есть вопросы о нашей фирме, я готов ответить на них в конце беседы".

Приглашая своего собеседника к разговору о нем, можно сказать пару слов о себе.

Например: "Я являюсь Генеральным директором этой компании вот уже три года. Пришел сюда на должность коммерческого директора пять лет назад. А теперь давайте поговорим о вашем профессиональном опыте".
Такое предисловие в некоторых случаях может избавить вас от выслушивания заранее заготовленной и заведомо искаженной информации. Вы ведь дали понять, что имеете опыт практической работы в ключевых областях деятельности компании.

Индикаторами того, что контакт с собеседником установлен, служат изменения в темпе его речи, позе, дыхании, мимике и жестикуляции.

Дыхание выравнивается, поэтому голос начинает звучать ровнее и увереннее. Как правило, несколько снижается бывший слишком быстрым и суетливым темп речи. Собеседник начинает говорить свободнее. Садится удобнее, меняется положение его рук и ног. Кандидат ставит ноги прямо, опираясь в пол всей ступней, разжимает руки. Уходит "неподвижность зажатости", когда вы можете наблюдать статичную позу и отсутствие естественных жестов. Ваш собеседник начинает улыбаться, смотреть вам в глаза, подкреплять свои слова соответствующими жестами.

После того, как контакт установлен, можно переходить к основной части интервью, однако, важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всей беседы.
Достигается это за счет поощрительных реплик интервьюера, одобрительных кивков, улыбки . Эти приемы являются элементами техники активно слушания. Ею должны владеть все профессиональные интервьюеры и другие специалисты по работе людьми (торговые представители, рекламные агенты, менеджеры по работе с клиентами и поставщиками, менеджеры по персоналу и т.д.). Эта техника подробно описана в литературе, посвященной искусству переговоров. Скажем несколько слов о ее принципиальных моментах.

Основная задача этой техники - поддерживать контакт с собеседником и помогать ему говорить, высказывать свои мысли, соображения, описывать свои чувства. При этом интервьюер мало говорит, много и внимательно слушает. "Кто много говорит, тот мало узнает". (Рудольф А. Шнаппауф "Практика продаж")

Улыбка - сильнейший инструмент конструктивных диалогов, если она выражает искреннюю заинтересованность в собеседнике и его словах. Иногда стоит кивнуть или использовать другое подтверждение, что ваше внимание направлено на то, о чем сейчас рассказывает собеседник, а не занято собственными мыслями и проблемами. Воздержитесь на время диалога от перелистывания и чтения документов или просмотра информации с компьютерного экрана. Это воспринимается как признак неуважения и незаинтересованности.

Стоит фиксировать данные на бумаге, но не чертите фигурки или каракули. Это воспринимается собеседником как потеря интереса к разговору и сосредоточенность на темах, которые не касаются текущей беседы. Не торопите кандидата, "Тот, у кого мало времени, должен все делать медленно, но планомерно и размеренно, так как ему слишком дорого время, чтобы тратить его на выявление недоразумений" (Рудольф А. Шнаппауф "Практика продаж")

Рассказывая о первом этапе интервью, хотелось бы предупредить о некоторых объективно возникающих феноменах в ситуациях, когда вам приходиться встречаться с несколькими кандидатами на одну вакансию. И они проявляются тем сильнее, чем меньше промежуток между этими встречами. Это так называемые ошибки по контрасту . При встрече с новым соискателем вы можете находиться под впечатлением от предыдущих заявителей. Если просто квалифицированный кандидат следует за выдающимся, ярким претендентом на место, то его характеристики, скорее всего, покажутся бледными в ваших глазах. Вы можете отказаться от хорошего квалифицированного работника, по контрасту выглядевшего слабым. Аналогичная ситуация возникает при встрече с посредственным кандидатом после откровенно слабого претендента - есть опасность "ухватиться", кто лишь чуть-чуть лучше "плохого".

Пора сказать несколько слов о выборе стиля интервью. Вернее - об окончательном выборе . Предварительное решение о том, из каких элементов разных стилей будет состоять это собеседование - "испытания" или "допроса", "соло" или "пряток", а может быть - "партнерских переговоров", принимается, конечно же, при подготовке к встрече с соискателем. Как вы помните, в третьей главе, мы говорили о том, что самым оптимальным является сочетание элементов разных стилей. Разница в их удельном весе. Например, стиль собеседования - "партнерские переговоры" оптимален при приеме на работу будущих членов вашей команды, уникальных специалистов и руководителей высшего и среднего звена. Элементы "испытания" присутствуют практически во всех собеседованиях. Но при разговоре с претендентом на должность, где важны прикладные навыки (машинопись, владение иностранным языком на уровне переводчика, умение работать с определенными компьютерными программами) удельный вес стиля "испытание" превалирует над остальными. Если вы переманиваете кандидата из солидной фирмы и с хорошей должности, то исполните для него "песню" о своей компании, при этом в основном применяя, конечно же, стиль партнерских переговоров. Если вы заранее знаете, что на вакантной должности должен быть "толстокожий носорог" смело испытайте кандидата пыткой в стиле "допрос".

Первый этап - самый подходящий момент для утверждения или изменения предварительного решения о дальнейшем стиле собеседования.
Если внешний вид или поведение кандидата вас насторожили, включите в беседу элементы "игры в прятки", при этом проверяйте свои ощущения с помощью коротких и точных вопросов из стиля "допрос". Если же при первом знакомстве вы поняли, что кандидат на "носорожью" должность тонкокож, раним и больше смахивает на трепетную лань (волнуется, краснеет, потеет и заикается при встрече с вами), но при этом по предварительно полученным данным является высококлассным специалистом, который может очень пригодится вашей компании на другой должности, то скорее откажитесь от "допроса". Партнерские переговоры - вот то, что вам надо в такой ситуации.

Мы рассказали о первом и очень важном этапе интервью, об эффективных действиях, которые помогают установить контакт и "разговорить" кандидата, о возможных ошибках этого этапа и коррекции выбранного стиля собеседования.

Следующая часть этой главы посвящена основному этапу интервью.

Часть 2. Основной этап интервью.

Первый опыт взаимодействия с кандидатом.

Начало делового диалога с кандидатом знаменует собой первый опыт взаимодействия с возможным будущим сотрудником.

Акцентируем ваше внимание еще раз на мысли о том, что в ходе такого взаимодействия не только вы выбираете себе подчиненного, но и кандидат оценивает вас как будущего коллегу, "примеряет" климат и взаимоотношения в компании на себя, собирает информацию о ваших особенностях и стиле руководства. Он, точно так же как и вы, готовится принять решение о своей дальнейшей профессиональной судьбе. Бывает так, что когда мы спрашиваем у кандидата, отказавшегося от хорошего предложения о работе, почему он это сделал, слышим в ответ приблизительно следующее: "Мне не понравился их Генеральный. Он смотрел на меня как на вещь, которую можно купить".

Итак, если вы пришли к выводу, что самым оптимальным стилем собеседования будут партнерские переговоры, то начало взаимодействия с соискателем характеризуется не только установлением контакта, но и организацией конструктивного диалога. Поэтому, начиная спрашивать кандидата, скажите ему о возможности уточнять или выяснять непонятные ему аспекты заданных вопросов. Это может звучать приблизительно так: "Если вам будет не понятен какой -либо мой вопрос, буду рад уточнить то, что я имею в виду" или "Смело переспрашивайте меня, если вам надо уточнить какую - либо информацию". Даже получив такое разрешение, не каждый кандидат воспользуется им. Это тоже будет для вас показателем привычного для кандидата стиля организации совместной работы.
Если же кандидат сам проявил инициативу и спросил вас о возможности уточнять ваши вопросы, то поддержите это начинание с энтузиазмом. Именно его уточнения помогут вам оценить его коммуникабельность и аналитические способности. Подробнее об этом рассказано в 5 главе.

Не забывайте, что именно вы являетесь ведущим собеседование, поэтому должны сохранять контроль над его ходом.

Получение и проверка информации.

Информация, которую вы получаете на этом этапе, поможет определить соответствие кандидата разработанным требованиям и составленному портрету будущего сотрудника, а также выяснить его мотивацию и "совместимость" с корпоративной культурой и будущими коллегами.

В соответствии с планом, составленным накануне, вы начинаете знакомиться с кандидатом.
И, хотя мы сказали о том, что алгоритм получения информации выстроен по принципу "от общего к частному", каждая секунда общения является поставщиком информации обо всей личности кандидата. Например, во время ответа кандидата на вопрос о полученном образовании вы можете также оценить его коммуникативные навыки и уровень самообладания в ответственной ситуации. Чтобы не утонуть в этом потоке вербальной, паравербальной и невербальной информации и не пропустить наиболее важное, используйте предлагаемые формы для ее фиксации. (См. примеры на с.147, 166; Приложение 13 ).

Давайте поговорим немного о том, как нужно слушать кандидата и реагировать на его "сообщения". Есть типичные - неэффективные для общения - реакции, показывающее ваше отношение к тому, что говорит собеседник. И сейчас мы выделим наиболее часто встречающиеся для того, чтобы вы могли проверить, не являются ли они характерными и для вас. Мы разделим эти реакции по нескольким ситуациям в интервью.

Первая - интервьюеру скучно (мало ли, почему - кандидат монотонно говорит, чересчур длинно и невпопад отвечает на вопросы, просто день такой выдался, - ну, скучно, и все тут!). Возможные реакции: зевание, длительное отсутствие глазного контакта с собеседником, налегание на стол или, наоборот, откидывание на спинку кресла, "думы о своем", "застывшая маска" на лице и т.д. - нужное подчеркнуть.

Вторая - кандидат, с вашей точки зрения, несет полную чушь. Выбирайте - "закрытая поза", "птичий взгляд"(голова наклонена набок, и глаза смотрят с "вывертом"), глаза смотрят куда угодно, но только не на собеседника, ехидная ухмылка, выражение явного изумления на руководящем лице, с положением корпуса то же, что в предыдущем случае, - продолжить можете сами.

Третья ситуация, и о ней уже немало сказано - чувствуете (или думаете), что обманывают. Предлагаемый спектр весьма широк - взмах бровями, округленные глаза или подозрительный прищур, резкая подача корпуса вперед, при уточняющих вопросах - ехидный тон, резкое изменение тона и/или скорости речи (темпа, ритма), вопрос руководителя звучит практически мгновенно после ответа кандидата - все это вкупе с упоминавшимся уже невербальными характеристиками в различных вариациях. Что-нибудь из этого для вас характерно?

Существуют также некоторые индивидуальные привычки, независимые от конкретных ситуаций - длинные паузы в разговоре, явно выраженные смысловые акценты (позднее мы обратим ваше внимание на включение слова "конкретно" в вопрос?), частое покашливание или сглатывание (что может быть принято собеседником за нервозность, раздражение или неуверенность (!) в себе).
Представляете, если бы все это одновременно было сконцентрировано в одном индивидууме! Миленький портретик получается, не правда ли? К счастью, такая смесь в реальном воплощении нам не встречалась, и образ действительно собирательный.

Что-нибудь вам приглянулось? Никто лучше вас не знает характерных черт своего поведения, по которым вас можно читать, как книгу. Если вам сложно самим ответить на этот вопрос, задайте его тем, кто хорошо вас знает и может дать вам объективную картину восприятия вас другими людьми. Естественно, мы не ставили своей задачей перечислить все элементы межличностного взаимодействия, которые разбираются в обширной литературе о "языке тела". При желании с этой темой можно познакомиться подробно в соответствующих источниках, и мы указали некоторые из них в нашей книге.

Так как на вопрос, что "не так" вы ответили сами, запомните несколько элементов, которые должны быть в вашем поведенческом арсенале для использования их в интервью:

· техники активного слушания,
· нейтрально-заинтересованный тон (даже при каверзных вопросах).

Внимательный читатель вспомнит, что об этом уже говорилось в превой части настоящей главы. Чтобы освежить в памяти этот материал, вернитесь к нему, потому что эти правила поведения справедливы и для всех остальных этапов интервью.

Еще об одном элементе поведения важно сказать, тем более что он является "единственным представителем" своей области, составляющим обширную карту всего "языка тела". Человек получает информацию из окружающего мира, как мы уже говорили, по 3 основным каналам: визуальному, аудиальному и кинестетическому. А кинестетический, или чувственный, канал аккумулирует в себе информацию о прикосновениях. В ситуации же интервью единственным "представителем" этого рода информации является рукопожатие.

Ваше рукопожатие, знак приветствия доброжелательного хозяина, должно нести в себе информацию об уверенности в себе и отсутствии агрессии по отношению к кандидату. В идеале по своим характеристикам оно должно быть идентично рукопожатию кандидата, может быть, чуть крепче. Так как вы инициируете этот жест, напомним, что ваша ладонь располагается перпендикулярно полу, ребром ладони вниз. Распространенная ошибка - усиливающийся нажим в то время, как вы держите руку другого человека, "забивающий" рукопожатие кандидата, ответная реакция на усиление нажима от руки собеседника. Поэтому постарайтесь, подавая руку для приветствия или прощания, максимально точно совпасть с ответным рукопожатием. Более подробно о разных типах рукопожатий вы можете узнать из книги Аллана Пиза "Язык телодвижений".

Нет жестких рекомендаций относительно того, в какой момент вам следует получать информацию о том или ином тематическом блоке, отражённом в разделе "Подготовка вопросов". Ваша задача - получить ответы на все интересующие вас вопросы. Время использования каждой вашей "заготовки" будет меняться в зависимости от конкретной вакансии и личностей ваших собеседников. Тем не менее маленькая рекомендация - при получении информации придерживаться принципа "от общего к частному", для чего необходимо начинать разговор с "открытых" вопросов. Еще раз подчеркнем, что интервью, как и любой другой вид общения, является искусством, а не ремеслом, и требует творческого подхода в каждой ситуации. На этапе подготовки к интервью мы с вами заготовили "кирпичики", из которых вам предстоит построить новое здание в любом интервью.

Каждый тематический вопрос может быть сформулирован как ободряющий, испытательный, проверочный, "открытый" или "закрытый" - вариантов множество.

Теперь мы рассмотрим те элементы интервью, которые требуют особого пристального внимания. Они не были затронуты в главе, посвященной подготовке к собеседованию, но обязательно должны быть в любом интервью. А также уделили внимание некоторым нестандартным, хотя и часто встречающимся ситуациям.

Раньше мы с вами уже разбирали те вопросы, которые в обязательном порядке составляют содержательную канву интервью: общие данные, сведения об образовании, практическом опыте и профессиональном портрете, личности, ценностях, интересах и планах. В этом месте остановимся.

Очень важный вопрос, который вам необходимо выяснить - те варианты трудоустройства, которые могут быть у кандидата помимо вакансии в вашей компании. Поинтересуйтесь , что будет определять решение кандидата в пользу того или иного варианта. Однако полученный ответ необходимо будет подкрепить дополнительными вопросами, потому что умный кандидат постарается ответить таким образом, чтобы укрепить вашу уверенность в том, что работа именно в вашей фирме является его заветной мечтой. И это может соответствовать настоящему намерению кандидата. У вас есть еще достаточно времени, чтобы проверить это утверждение. Конечно, приятно слышать теплые слова в свой адрес, но не забудьте, чувствуя себя польщенным, свериться с тем, насколько мечтающий о работе у вас кандидат соответствует вашей мечте - портрету желаемого сотрудника.

Как понять, что полученную информацию необходимо проверить? В первую очередь мы рекомендуем вам отследить собственную реакцию на ответ кандидата.

Вспомните два своих состояния: когда у вас есть полная уверенность и ясность в чем-либо и когда ваше состояние можно охарактеризовать как состояние замешательства или непонимания. Ощущение замешательства может быть связано с неполнотой или недостоверностью информации. Побудьте некоторое время наедине с каждым из этих состояний. Опишите для себя каждое из этих состояний: что вы чувствуете, видите и слышите в каждом из них. Занесите характеристики, признаки каждого из состояний в рабочую форму.

Это ваши индивидуальные реакции на полноту, недостаточность и/или недостоверность информации.

Ситуации, которые могут вызывать эти состояния, бывают связаны с совершенно различной информацией. Однако у каждого человека его индивидуальное состояние является типичным - ситуации разные, а характерная реакция одна. Для одного - это внутренний голос, который говорит: "Что-то здесь не так...", для другого - нечеткая "картинка" ситуации, для третьего - ощущение дискомфорта. Вспомнили аналогичные ситуации? Теперь четко определите, в чем отличия каждого из трёх состояний - ясности, недопонимания и ситуации, когда вам говорят неправду.

Для чего это необходимо вам знать?
Если вы будете определенно знать свою реакцию на неполноту или недостоверность информации, вам будет очень легко в общении с другими людьми услышать предостерегающий сигнал. В ситуации интервью такая реакция может быть вызвана различными действиями кандидата. Собеседник может не так понять заданный вами вопрос, или недостаточно четко формулирует то, что он хочет до вас донести, или предоставляет информацию, не соответствующую действительности. Если в первых двух случаях информация требует уточнения или прояснения, то в ситуации обмана ее необходимо проверить. Мы уж не говорим о том случае, когда руководитель испытывает замешательство от собственной неподготовленности или непонимания своих действий, - а ведь и такое бывает!

Почему мы рекомендуем вам определить для себя эти индивидуальные реакции, научиться четко определять то или иное состояние?
Надеемся, что это будет для вас более короткий путь и более верный способ ориентироваться в ситуациях межличностного взаимодействия. Есть и другие способы для определения искренности собеседника и полноты получаемой информации, и мы уделим им много внимания в разделе "Методы и техники получения информации". Эта информация будет рациональным подкреплением вашего эмоционального "индикатора". Сейчас мы обращаем ваше внимание на важность его "настройки", т.к. скорость эмоциональной реакции и ее точность во много раз превосходят возможности рациональной оценки. Дело в том, что наше сознание одновременно может работать максимум лишь с 9 фрагментами информации. Для того, чтобы определить "психологический портрет" собеседника по его ответам сознательно, нам необходим гораздо больший объем информации, который наше сознание перерабатывает последовательно . А подсознание перерабатывает тот же объем одновременно , и мгновенно выдает "ответ" в виде какой-либо эмоциональной реакции.

А так называемые "ошибки интуиции" чаще всего связаны с тем, что люди недостаточно хорошо знают свои эмоциональные реакции. Когда же этот "индикатор" выверен, настроен, тогда он безошибочно помогает ориентироваться в ситуации и находится в согласии с рациональным каналом.

А сейчас попробуйте опять ощутить состояние ясности, понимания, а затем состояние замешательства. Хорошо ли вы узнаете каждое из них? Если остаются какие-либо сомнения, посвятите изучению своих эмоций еще какое-то время, чтобы любые ваши колебания в способности узнавать эти сигналы у вас исчезли. Получилось? Ну вот, теперь вы вооружены эмоциональной настройкой для проведения интервью. Прислушивайтесь внимательно к этим сигналам, они будут служить для вас командой для использования определенных методов ведения беседы, о чем будет сказано ниже.

Что же делать, если вы "поймали" предупреждающий сигнал подсознания?
Во-первых, определите, какой именно это сигнал: о неполноте информации и, как следствие, недостаточной ясности или о ее недостоверности. Например, вы разговариваете с кандидатом о тех функциях, которые он выполнял на предыдущем месте работы. Если собеседник недостаточно полно вам, вы просто задаете уточняющий вопрос или предлагаете рассказать более подробно. Если же в ответе кандидата вас что-либо настораживает, у вас есть несколько возможностей проверить информацию. (О том, что конкретно может настораживать в ответе, мы вернемся в разделе "Портрет кандидата - на что необходимо обращать внимание при разговоре".)

Один вариант - сразу же задать уточняющий вопрос. "Простите, похоже, я недостаточно понял, что конкретно входило в ваши обязанности. Расскажите об этом более подробно." Сразу же обращаем ваше внимание, что такие вопросы, включая уточняющие слова, такие, как "конкретно", задаются нейтральным тоном. Следователи говорят: "Дайте возможность человеку говорить то, что он считает нужным сказать, чтобы обмануть вас, и он сам скажет правду". Как известно, желание обмануть маскируется многословием, либо отбивает у кандидата охоту отвечать на ваши вопросы, либо вызывает большое количество встречных вопросов: "Что именно вы бы хотели узнать? Как более точно я могу ответить на ваш вопрос? Что конкретно вас интересует?" и т.п.

Другой вариант - задать вопрос о том же, но на другом уровне. Предположим, кандидат говорит о том, что он "оптимизировал налогообложение". Проверочный вопрос: "Какую форму вы использовали для заполнения отчета?" Эти вопросы могут быть заданы как сразу, так и после некоторого "зашумляющего" диалога. Если основной вопрос задается о том, что кандидат делал, то проверочные при этом варианте - о том, как, каким способом , например:

Каким именно вы это делали?
Как бы вы охарактеризовали организацию, в которой Вы раньше работали, и людей в ней?
Как вы представляете себе перспективы в нашей компании?

Еще один вариант - проверить информацию, спросив про другое. Например, кандидат отвечает на ваш вопрос о том, что ему нравилось в коллегах, на предыдущем месте работы. Когда через какое-то время вы попросите его охарактеризовать свои сильные стороны, сопоставьте эту информацию со словами о коллегах. Наверное, мало соответствия в том, что в бывших соратниках нравятся такие черты, как "аналитичность, умение взвешенно и трезво решать спорные вопросы, способность целенаправленно и концентрированно выполнять задачи", а в рассказе о себе - общительность и творческий подход к решению проблем!

В заключение хотим сказать о том, что приукрашивать информацию о себе стало общепринятой практикой для кандидатов, серьезно готовящихся к собеседованию. Да и многие руководства для ищущих работу, посвященные грамотному поведению на интервью, изобилуют рекомендациями о выигрышной подаче сведений о себе. И эта "косметика" чаще всего бывает безвредной и (!) часто свидетельствует об умении кандидата владеть проблемными ситуациями и добиваться поставленных целей. Однако те же руководства для кандидатов предупреждают их о том, что прямой обман недопустим. Так что весь вопрос в том, какая информация искажается. Например, преувеличение числа VIP - клиентов -- " косметика", а языки, на которых кандидат может с ними общаться - принципиальная информация. Кое-что о возможности проверить информацию мы еще расскажем в разделе "Методы и техники получения информации в межличностном общении" (глава 5).

Мы можем предугадать гневную реакцию типа: "Это что же, я должен к каждому человеку относиться, как к потенциальному обманщику?" Надо сказать, что авторам самим мало удовольствия доставляет описание этого момента, однако возвращаем вас к тому факту, что необходимость таких "следовательских" действий возникает только тогда, когда у вас самих появляются сомнения в честности кандидата, а не является непременным атрибутом общения с любым потенциальным сотрудником. И давайте вспомним о том, какой огромный вред может принести кандидат, способный, например, унести к конкурентам вашу клиентскую базу данных. С разрешения одного из наших клиентов мы хотим привести пример, иллюстрирующий такие ситуации.

Руководитель компании, оказывающей интеллектуальные услуги, долго мучился подозрениями о том, что трое его сотрудников работают "на сторону" (факты впоследствии подтвердились). Однако из-за стремления верить в честность персонала не предпринимал никаких мер. В результате выработка этих сотрудников в течение нескольких месяцев снизилась, что привело к снижению прибыли компании. Еще одним минусом было то, что в разговорах с другими сотрудниками фирмы эти специалисты высказывали сомнения о справедливости существующей системы оплаты труда и недовольство управлением вообще. Всё это дестабилизировало атмосферу в коллективе, и другие сотрудники начали чувствовать неуверенность в своем положении в компании. Мы не будем убеждать читателей в "идеальной" системе управления. Уже сам факт отсутствия немедленной реакции руководства на ситуацию, грозящую разрушениями для организации, является управленческой ошибкой. Если бы необходимые меры - проверка и последующее увольнение - были приняты сразу, компании не пришлось бы затрачивать впоследствии силы и время, чтобы нейтрализовать результаты деструктивных влияний. Мы лучше расскажем о том, что произошло, когда "вредители" были уволены. Поскольку организации удалось сохранить в основном тех клиентов, которые были "приготовлены к уводу", то оставшиеся сотрудники, взяв на себя "освободившийся" объем работ, только выиграли в зарплате. А для руководителя, по его словам, стала ясной необходимость своевременной реакции на действия, грозящие существованию организации. Надеемся, этот пример поможет вам понять, почему таки важно устроить кандидату небольшое "испытание" - в противном варианте есть вероятность, что расплачиваться придется гораздо серьезней, чем несколькими минутами не очень-то приятного - отдаем себе в этом отчет - диалога!

И еще кое-что о моральном кодексе. Для корпоративной культуры некоторых компаний такие личностные особенности сотрудников, как в приведённом примере, являются даже желаемыми, мотивируется это "волчьими" законами рынка. Мы оставляем этот факт без комментариев, поскольку каждая организация сама определяет, как и по каким законам ей жить. И если руководитель чувствует себя как рыба в воде при таком стиле взаимоотношений, для него наше мнение о важности партнерских отношений окажется сегодня несущественным.

В каждом конкретном случае мы рекомендуем вам очень взвешенно относится к каждому факту искажения информации и хорошо знать, насколько критичным именно для вашей организации может оказаться такой человек.

Как фиксировать настораживающую информацию?

Если в процессе вашего разговора перед вами встала печальная необходимость подвергнуть сообщаемые сведения проверке, сделать это следует таким образом, чтобы ваш интерес к настораживающему блоку информации был замаскирован.

Мы предлагаем вам использовать таблицу, которая поможет сохранить важную для вас информацию о кандидате. Образец смотри в Приложении 13 .
В графах со знаком "+" вы отмечаете то, что вам понравилось во внешности и поведении кандидатат, а в графах со знаком "-" - что не понравилось.

Мы рекомендуем пользоваться ею для фиксации данных всего интервью, а те, которые подлежат проверке, обозначить понятным для вас образом. Это может быть маркер определенного цвета, подчеркивание, шрифт, отличающийся от основного - все, что будет выделяться на общем фоне. Итак, если вы задаёте вопрос, проверяющий сведения не сразу, а через какое-то время, фиксировать настораживающую информацию нужно в совершенно, казалось бы, не относящийся к делу момент времени. Для того, чтобы самому ее не забыть, задайте кандидату несколько необязательных вопросов, и во время ответа на один из них сделайте свои пометки. Можно повторить какой-нибудь уже звучавший вопрос с просьбой уточнить что-либо, например: "Не могли бы вы еще раз вернуться к тому, где Вы работали сразу после института?" С соблюдением этих условий данные, требующие проверки, уже из вашей памяти не улетучатся, и у вас есть возможность уделить подозрительным данным внимание тогда, когда вы посчитаете нужным.

Подчеркнем, что если вы все время в процессе интервью фиксируете данные, то вам гораздо проще замаскировать свой интерес, так как это можно сделать, не привлекая внимания кандидата вашим вдруг изменившимся поведением или новым действием. А это будет очень явным, вне зависимости от времени записи, если вы до настоящего момента этого не делали.

Таблицу для записей удобно располагать на любом офисном приспособлении, которое сделает невозможной вероятность того, что кандидат увидит, что и когда вы пишете. Для этой цели может служить наклонная крышка стола, клипборд или любая поверхность, которую вы можете расположить под удобным для вас углом.

Пример использования таблицы

Для удобства работы с этой таблицей рекомендуем расположить ее по всей площади листа формата А4 (Приложение 13 ).

Ответы на вопросы кандидата о фирме и должности

Возможность задать такие вопросы обычно предоставляют кандидату только после получения всей информации, на основании которой будете делаться вывод о пригодности соискателя. Если это произойдет раньше - спонтанно или по инициативе кандидата, то стоит вежливо напомнить ему, что вы готовы ответить на эти вопросы ближе к концу встречи.

В ситуации, когда выяснение информации о кандидате заняло больше времени, чем вы планировали, а ваши собственные возможности выделить дополнительное время ограничены другими планами, об этом необходимо предупредить кандидата. Скажите ему о том, что время, отведенное на интервью, заканчивается, и у него есть возможность задать три (или сколько сочтете нужным, но не менее этого) наиболее важных для него вопроса. Не исключено, что это приведет кандидата в волнение. При такой реакции скажите кандидату, что у него есть время подумать, чтобы задать вопросы, действительно имеющие первостепенное значение. Для вас, кстати, это хорошая возможность узнать о том, что для кандидата имеет особую важность. Однако, если вы видите, что человек, несмотря на ваши усилия, все-таки не может взять себя в руки, учтите, что выбор вопросов будет иметь хаотичный характер. Если же кандидата ваше сообщение не застало врасплох, тогда с ходом интервью все в порядке. Четко знающие, зачем они сюда пришли, кандидаты такую иерархию определяют для себя заранее.

Внимательно фиксируйте вопросы кандидата, как заранее заготовленные, так и возникающие экспромтом. Многие пособия для кандидатов советует обязательно задавать подобные вопросы, так как они являются "проявлением интереса и демонстрацией … аналитических способностей. Это подчеркнет также, что у вас не настолько безвыходное положение, чтобы хвататься за работу, не уточнив всех подробностей" (Диана Берк "Собеседование при приеме на работу: как преодолевать барьеры", М., 1994)

Отсутствие вопросов у кандидата должно вас насторожить. Либо кандидат не понимает о чем надо спросить, либо в ходе разговора уже понял, что не хочет работать у вас. Зачем ему лишняя информация? А вам зачем сотрудник, принимающий необоснованные решения без полного объема необходимых сведений?

Как отвечать на вопросы о фирме?
Рассмотрим наиболее типичные темы и формулировки.
Как ни странно, первым может быть вопрос о возрасте и основных направлениях деятельности компании.
Не раздражайтесь и не отсылайте собеседника к началу разговора: "Я же уже сказал, что мы существуем семь лет и торгуем алкогольной продукцией". Помните, ваш короткий рассказ в начале встречи не преследовал цель проинформировать претендента на вакансию об основных аспектах деятельности компании. Это был один из способов установить контакт. Закономерное волнение кандидата, о котором мы уже упоминали, часто заставляет его сосредоточиться на собственных переживаниях и пропустить ценную информацию буквально мимо ушей. Кстати, умение придавать информации способность влетать в одно ухо и вылетать из другого, присуща не только трепещущему кандидату, но и вполне спокойному и уверенному в себе интервьюеру. Поэтому, "кто без греха…".
Итак, вы выслушали несколько слов в защиту "нерадивого" собеседника, который так и норовит спросить о том, что уже было вами сказано. Теперь давайте спокойно подготовимся отвечать на его вопросы так, чтобы не сказать лишнего и при этом предоставить ему необходимую информацию.

Вопросы о компании

1. Вопросы о перспективах
Такие вопросы могут звучать приблизительно так:

· Какие перспективы развития у вашей компании?
· Есть ли у вас план перспективного развития?
· Какие еще направления деятельности вы предполагаете развивать?
· Какое направление развития выберет ваша компания в будущем году?

На такие вопросы стоит отвечать утвердительно и уверенно - да, дальнейшее развитие компании дело решенное. Если не хотите выдавать то, что считаете коммерческой тайной, скажите, что направления развития корректируются в зависимости от ситуации на рынке, которую вы пристально изучаете и внимательно отслеживаете.

2. Вопросы о платежеспособности компании
· Каковы обороты компании?
· Каковы средние зарплаты в компании?
· Есть ли и какова динамика роста оборотов компании?

На вопросы такого типа стоит отвечать приблизительно, акцентировав на этом внимание собеседника и указывая лишь порядок цифр, например: "Понятно, что я вам не могу назвать точные цифры, укажу лишь их порядок. Наш оборот составляет несколько сот тысяч долларов в месяц. За последние полгода оборот растет в среднем на 15% в месяц".

3. Вопросы о "надежности" компании
· Есть ли у вас лицензии и аккредитации?
· Входит ли компания в ассоциации или другие профессиональные
· объединения?

Тут стоит играть в открытую. Если официальных необходимых документов у компании нет, скажите об этом честно и, по возможности, объясните состояние дел с ними или причины их отсутствия. Например: "У нас пока нет лицензии на оказание услуг в области образования. Сейчас мы проходим СЭС, это предпоследняя инстанция. Уверен, что через месяц мы получим эту лицензию".

4. Вопросы об известности компании
· Упоминалось ли о вашей компании в СМИ?
· Участвовала ли ваша компания в каких - нибудь профессиональных конкурсах?
· Входит ли ваша компания в какие - нибудь рейтинговые списки?

К этим вопросам надо быть готовым. Точное знание изданий, где публиковалась информация о вашей фирме или телевизионный канал, где она упоминалась, придаст солидности вашему ответу. При этом никто не ждет, что вы помните дату публикации или эфира. Если вы тут же свяжитесь с секретарем и попросите подготовить копии публикаций (если, конечно, они содержат положительную информацию), то продемонстрируете уровень организованности персонала и хранения информации. Эта акция индивидуального PR убедит вашего собеседника лучше любого самого красочного рассказа.
Если о вашей компании не упоминалось в СМИ, скажите об этом честно.

5. Вопросы о масштабах деятельности компании
· Сколько у вас клиентов?
· Каковы ваши самые крупные клиенты?
· Есть ли у вас филиалы?
· Представлены ли вы в регионах?
· Есть ли у вас свой автопарк и какова его приблизительная численность?

При ответе на вопросы такого плана мы советуем говорите правду. Вроде бы просто и выполнимо, но тут руководителя может поджидать скрытая психологическая ловушка. Ещё раз прочитайте возможные вопросы о масштабах деятельности вашей компании. Теперь представьте, что вам их задаёт кандидат. Правда хочется резко прервать неудобные вопросы или …начать объяснять, что "мы молодые, мы развиваемся", как бы оправдываясь за недостаточно большой размах? Если вы поймали себя на подобных неприятных реакциях в ответ на казалось бы нейтральные вопросы, то следующие советы для вас.

Имеет смысл вести разговор спокойно и с достоинством, по возможности, перехватить инициативу. Уточните: "Вас интересует, как велика наша компания ?"Если в ответ вы услышите подтверждение, предоставьте информацию о масштабе деятельности в других приятных для вас измерениях. Стоит подумать обэтом заранее, возможно прямо сейчас, когда вы читаете эти строки.
Еще одним вариантом поведения может быть простой и чёткий ответ: "Наш бизнес не предполагает региональной сети (или создания филиалов)".

6. Вопросы о правилах, принятых в компании
· Существует ли испытательный срок?
· Какова его продолжительность?
· Чем он завершается?
· Есть ли необходимость работать сверхурочно?
· Оплачиваются ли сверхурочные часы?
· Установлен ли для всех сотрудников режим работы?
· Когда начинается рабочий день?
· Когда заканчивается рабочий день?
· Когда выплачивается зарплата?
· Принято ли выплачивать аванс?
· Есть ли официальный перерыв на обед?
· Где принято обедать?
· Принято ли пить чай в компании? Где это происходит?
· Курят ли у вас на рабочих местах? Есть ли специальные места для курения?
· Празднуют ли общие праздники и дни рождения?
· Работает ли компания в субботу?
· Часто ли у вас бывают авралы?
· Какие дополнительные льготы имеют ваши сотрудники?

На эти вопросы старайтесь отвечать кратко, но точно и честно. Если вы приукрасите действительность, то можете потерять время и свою репутацию в глазах заведомо введенного в заблуждение сотрудника, да и вскоре его самого. Уйдет, да еще знакомым скажет: "Не ходи туда, там обманывают!"

7. Вопросы о людях, работающих в компании
· Каков средний возраст ваших сотрудников?
· У вас женский или мужской коллектив?
· Кто руководители компании?
· Кто мои возможные подчиненные?

Вопросы простые, ответы на них тоже.

Вопросы о должности

· Это штатная должность?
· Сколько подчиненных предполагает данная должность?
· Каковы основные должностные обязанности?
· Что, с вашей точки зрения, значит работать успешно?

Два последних вопроса требуют пространного ответа. Остановитесь только на основных моментах, назовите пять - шесть функций и два - три критерия успешной работы. Скажите, что подробнее об этом кандидат сможет узнать на следующей встрече, которая состоится по результатам сегодняшнего собеседования.


Вопросы о дальнейшем взаимодействии

· Кто принимает окончательное решение относительно моего приема на работу?
· Какие еще собеседования и с кем предполагаются?

Можете ответить сразу или сказать о том, что эту информацию кандидат получить в конце встречи.

Если некоторые вопросы покажутся вам преждевременными, скажите об этом своему собеседнику. Сделайте это твердо, но вежливо. "Мне кажется, нам еще рано обсуждать этот вопрос. Давайте вернемся к нему, если вы пройдете первый этап и придете к нам на следующую встречу. Хорошо?" или "На этот вопрос я отвечу вам на нашей следующей встрече". Ваше право решать, является ли вопрос кандидата уместным на данном этапе знакомства.

Обсуждение альтернатив сотрудничества

На данном этапе у вас с кандидатом есть возможность обсудить конкретные условия работы, включая материальное вознаграждение. На этой же ступени обсуждаются различные альтернативы сотрудничества, если приходится менять первоначальный вариант. Например, с ценным специалистом, которому важно иметь возможность работы дома, а в фирме до этого не было таких прецедентов, можно обсудить гибкий график присутствия в офисе, если для этого нет принципиальных препятствий.

Несколько слов о важности обсуждения различных альтернатив сотрудничества. Вспомним, что является характерным признаком "партнерских переговоров", и именно этот принцип положен в основу интервью с ключевыми специалистами и кандидатами в управленческую команду. Сама деятельность таких потенциальных сотрудников предполагает гибкость в различных профессиональных и управленческих ситуациях, то есть умение работать с различными вариантами (альтернативами) развития событий. Соответственно, сотрудники, несущие в себе такой потенциал, даже на стадии собеседования способны выдать какую-либо ценную идею, ранее не пришедшую к вам в голову. Например, рассказать о том, как можно организовать систему построения долгосрочных отношений с клиентами.

Обсуждение альтернатив менее актуально для должностей с четко определенным алгоритмом деятельности, например, технического персонала. Должности с жестко определенной моделью работы в меньшей степени предполагают возможность вариаций, так как они увязаны в единое целое с большим количеством других участков работы. Поэтому изменение какого-либо из этих участков неизбежно сказывается на всем бизнес-процессе. Хотя и здесь не без исключений. Например, в одних организациях работа построена таким образом, что менеджеры по продажам должны находиться на своих рабочих местах полный рабочий день, а в других - в определенные часы приема клиентов.

В заключение отметим, какие возможности и ограничения заложены в обсуждение альтернатив. Различные варианты взаимодействия с потенциальным сотрудником позволяют вам:

· понять другие возможности работы компании - и это самый главный эффект,
· заложить позитивный опыт взаимодействия при первом контакте с новым сотрудником,
· оценить переговорные навыки кандидата.

Обсуждение альтернатив неуместно, если:

· будущая деятельность кандидата не предполагает возможности внесения каких-либо изменений в эту деятельность, по крайней мере, в настоящее время,
· кандидат подбирается на сильно стандартизированную (аналог - конвейер) должность ,
· предлагаемые альтернативы не соответствуют целям компании.

Отметим также, что, по нашему опыту, спонтанный поиск альтернатив, причем по инициативе руководителя, возникает с большой вероятностью в том случае, когда кандидат представляет собой большую ценность для компании, а предлагаемые условия работы его в чем-либо не устраивают.

Расскажем о некоторых вариантах изменения плана проведения интервью, которые могут возникнуть с большой вероятностью.

В случае не совпадения позиций сторон , пятиступенчатая модель переговоров трансформируется в поиск принятия совместного решения. Для того чтобы получить представление об интересах кандидата, в вашем распоряжении есть вопросы, выводящие вас за рамки обсуждения позиций. Обратимся к конкретной ситуации.

Как известно, деньги являются эквивалентом тех или иных товаров или услуг. Поэтому, зная, какими интересами руководствуется ваш собеседник, определяя для себя желательный размер заработной платы, можно выяснить пути удовлетворения этих интересов. Например, заинтересованность сотрудника в профессиональном образовании, что, понятно, стоит денег, может в значительной степени компенсироваться вашей системой развития и обучения, если у вас такая есть. Другой вариант - предложить кандидату самому обозначить области, в которых ему самому хотелось бы совершенствоваться. Это не означает, что компания сможет, да и не всегда это нужно, удовлетворить эти запросы, однако, во-первых, у вас будет информация об интересах кандидата, а во-вторых, если запрос ведет к повышению эффективности профессиональной деятельности сотрудника, почему бы почему бы его не учесть? Как сказал один из наших клиентов: "Если моему сотруднику необходимо кататься на роликах для проведения рекламных акций, и он сам этого хочет, это же здорово - научим!" Еще раз подчеркнем, что необходимость решения дилеммы "надо - не надо" в приведенном примере возникает в том случае, если для компании неясны цели обучения персонала, что часто вытекает, в свою очередь, из отсутствия целей компании вообще. Если непонятно, куда стремимся, то непонятно, и какие сотрудники необходимы для достижения неопределенного, хотя и страстно желаемого будущего. Лишний раз есть возможность напомнить - проясняйте цели! Когда видна цель, всегда, как правило, понятно, приближают ли предлагаемые варианты компанию к цели или, наоборот, уводят в сторону.

Подчеркнём - мы рекомендуем при первой же встрече провести предварительное обсуждение альтернатив сотрудничества, несмотря на то обстоятельство, что решение о судьбе кандидата будет принято позже. Во-первых, в случае решения о пригодности кандидата у вас уже будет хотя бы минимальное представление о том, какие альтернативы взаимодействия являются приемлемыми для обеих сторон. Во-вторых, для вас это хороший шанс проверить умение кандидата искать совместное решение в проблемных ситуациях.

Часть 3. Завершение интервью.

Подведение итогов и договоренность о дальнейших шагах

Как уже было сказано выше, время для подведения итогов определяет интервьюер, и в такой ситуации у кандидата не всегда есть возможность задать все интересующие его вопросы, а только наиболее важные из них. Если же времени интервью хватает и для рассказа кандидата о себе, и для всех его вопросов, наступит момент, когда их поток иссякнет. Для руководителя это сигнал к тому, чтобы удостовериться, все ли выяснил кандидат, что ему было важно узнать в ходе первой встречи, и перейти к завершению интервью. У вас есть два основных варианта перехода к подведению итогов.

Первый - когда кандидат получил ответы на все интересующие его на этот момент вопросы. Своей репликой: "Есть ли еще что-нибудь, о чем бы вы хотели спросить сейчас?", вы даете собеседнику понять, что вы готовы перейти к следующему этапу встречи. Этот вопрос носит проверочный характер и в то же время является "мостиком" между двумя этапами собеседования. И затем вы или продолжаете отвечать на вопросы кандидата, или переходите к подведению итогов.

Второй вариант - когда время, отведенное на вопросы, уже закончилось, а кандидат не успел получить интересующую его информацию. Вы можете предоставить возможность задать еще один вопрос, который он посчитает наиболее важным, после чего сообщить, что время встречи заканчивается и заверить кандидата в том, что у него будет дополнительная возможность получить информацию.

Нелишне также уточнить, представление кандидата о предлагаемой работе и не изменились ли его первоначальные планы на счёт работы в вашей компании. Хотя, если перед вами опытный соискатель, он никогда не ответит вам на этот вопрос утвердительно. Как опытный руководитель берет тайм-аут для "переваривания" информации, так и грамотный специалист не принимает поспешных решений, даже если намерения уже определены. Однако этот вопрос подтверждает внимание к намерениям кандидата и свидетельствует о том, что и свои интересы вы не намерены забывать. И если у вас сложилось впечатление, что перед вами ценный специалист, которому интересно ваше предложение, подтверждение намерений доставит удовольствие обеим сторонам.

Между прочим, если вы этого не сделали по каким-то причинам раньше, самое время уточнить, есть ли у кандидата предложения о других местах работы, связан ли он какими-нибудь обязательствами, или ваша компания на данный момент единственная, где сейчас решается его судьба. Если вы этого не сделаете сейчас, то потом ситуация может быть весьма неприятной: вы решите, что претендент - лучше не бывает, откажете другим соискателям, а ваш вожделенный "идеальный" сотрудник примет в это время предложение другой фирмы. Хорошо, если другие кандидаты за это время не подыщут себе что-нибудь, однако в любом случае ситуация потребует дополнительных усилий со стороны фирмы.

После такого "мониторинга" намерений вы переходите к обсуждению дальнейших шагов. Вы сообщаете кандидату общее впечатление от встречи с ним, например, что вы получили ту информацию, которая была необходима вам о потенциальном сотруднике. Это нужно сделать для того, чтобы кандидат не ушел от вас в полном неведении о том, каковы же результаты.

Есть обязательное правило - объявляя о целях и планах (что вы сделали в начале встречи), потом информировать об их выполнении. Если мы вернемся к принципам партнерских отношений, то сразу становится понятно, для чего необходимо учесть эту эмоциональную потребность другого человека. Вам бы понравилось, если бы вы уделили половину рабочего дня какому-нибудь важному делу, и не знали бы о том, каковы результаты, хотя бы даже и промежуточные? Как бы вы себя чувствовали в таком случае? Поэтому, так как кандидату не суждено сразу услышать ваше решение - а как бы хотелось! - то уж сказать о том впечатлении, которое послужит затем основой для принятия решения, вы просто обязаны. Отсутствие подведения итогов вызовет недоумение у собеседника: "А зачем собирались-то? Чего достигли?" Он и так уже обречен на отсрочку в решении своей судьбы, так что предоставьте ему ту минимальную информацию, которая к настоящему времени не является секретной.

Ограничьтесь при расставании только общимим фразами, даже когда вы готовы сообщить кандидату более определённую информацию, а именно - ваше сформированнное в ходе интервью убеждение о полной непригодности кандидата, основанное на несоответствии его данных принципиальным тербованиям должности и корпоративной культуре компании. А вот почему этого не стоит делать, мы подробно расскажем в разделах "Анализ информации о кандидате" и "Принятие решения о судьбе кандидата".

После обозначения такой "разделительной линии" можно подводить итоги встречи и договариваться о будущем.

А будущее будет выражаться в конкретных шагах, результатом которых должен быть окончательный вердикт: подтверждение намерений обеих сторон начать взаимодействие или решение расстаться. Поэтому вы договариваетесь о способе, времени и инициативе одной из сторон в совершении следующего шага. Инициатором дальнейших совместных действий будет или компания, или кандидат. Время, которое оговаривается, должно быть достаточным, чтобы завершить все действия, необходимые для окончательного принятия решения: совещание с ключевыми лицами компании, проверка рекомендаций, проверка службы безопасности, представление Совету Директоров компании, возможно, еще какие-либо собеседования при недостатке или выяснении дополнительных данных о кандидате и т.п. Подробное описание этих действий и принципы их выбора остаются за рамками темы интервью, и мы можем порекомендовать читателям, для которых эти этапы подбора представляют существенный интерес, обратиться к любому источнику, описывающему технологии кадрового менеджмента. По умолчанию будем считать, что представление о действиях, необходимых для завершения сбора данных о кандидате, есть, и поэтому руководитель знает о том времени, которое для этого требуется.

Возможно, и у кандидата есть необходимость в каком-то периоде времени. Уточните эту возможность и ее причины, чтобы у вас была уверенность в том, что кандидат сможет начать работать в оговоренные сроки. Хотя на этапе получения информации вы и затрагивали этот вопрос, зафиксируйте эту договоренность при подведении итогов. Что касается способа извещения, то он может быть любым, удобным для вас и кандидата - телефонный звонок, письмо, сообщение по электронной почте и т.п. Главное - чтобы у вас и кандидата было полное понимание о том, как, кто, когда и что делает. Итак, поскольку следующим совместным действием будет либо объявление окончательного вердикта о возможности взаимодействия, либо договоренность о каких-либо дополнительных процедурах, необходимых для вынесения вышеупомянутого судьбоносного решения, вы в конце встречи и согласовываете с собеседником подходящий вариант.

Попросите кандидата информировать вас или контактное лицо в компании о любых изменениях, которые могут произойти в планах кандидата по отношению к вашей фирме. И на этом - пришло время прощаться.

Завершение встречи.

Окончание встречи происходит в тот момент, когда этого хочет интервьюер. Подготовка к завершению начинается еще на первом этапе интервью, при установлении контакта с собеседником. Помните, в начале разговора вы сообщили кандидату о том, сколько времени вы готовы посвятить беседе с ним? Как только регламент встречи исчерпан, скажите об этом кандидату и обязательно поблагодарите своего визави: "Наши сорок минут прошли. Спасибо вам за то, что откликнулись на наше приглашение. Наша беседа прошла очень интересно. Приятно было познакомиться с Вами. До свидания".
Есть еще несколько приемов, которые позволят вам вежливо завершить встречу, особенно если по вашей инициативе она длилась дольше запланированного.

Прием 1.
"Итак, в конце нашей встречи я…"

Прием 2
"Задайте, пожалуйста, последний вопрос"

Прием 3
"Если у Вас больше нет вопросов, позвольте поблагодарить вас за встречу"

Прием 4
Посмотрите на часы: "О, как мы задержались. Это потому, что мне было очень интересно и приятно с вами беседовать. Спасибо, что пришли к нам"

Прием 5
"Давайте завершать нашу встречу…".

Мы думаем, что у каждого из вас есть любимые приемы, с помощью которых можно завершить любое собеседование, будь то "партнерские переговоры" или интервью в другом стиле. Необходимо, чтобы в завершающей фразе было соблюдено три условия - констатация факта окончания интервью, благодарность за беседу и какой-нибудь вариант "до свидания".

Часть 4. Портрет кандидата.
На что необходимо обращать внимание в разговоре.

Поскольку выше, описывая весь процесс интервью, мы постоянно обращали ваше внимание на то или иное возможное действие собеседника, в этой главе мы описываем , как сложно собрать воедино ту информацию, которая поступает при общении по различным каналам восприятия человека. Итак, в общении мы видим, слышим и испытываем различные ощущения, а также можем чувствовать различные запахи. Это не весь спектр наших возможностей восприятия, а только те его фрагменты, которые задействованы в данной ситуации. Удельный вес каждого из видов информации весьма неравномерен из-за общих закономерностей психофизиологии рода человеческого, да еще и индивидуальные особенности каждой личности вносят свои коррективы.

Кое-что об общих закономерностях. 90 % информации поступает к человеку через зрительный канал, на все остальные в сумме - лишь 10 %. Однако та информация, которая допускается в сознание человека как значимая, не очень-то подчиняется вышеуказанной закономерности.
Во-первых, из всего объема информации, который в каждую секунду составляет 1 млрд. Бит информации, через "узкое горлышко сознания" проходит лишь 16 единиц. И это означает, что только этот крошечный объем может быть зафиксирован нами сознательно и доступен для мыслительной обработки. Вся же остальная масса поступает прямиком в подсознание, где и хранится до той поры, пока не будет ради чего-нибудь востребованна. Именно этот объём, мгновенно обрабатываемый нашим мозгом, и составляет основу для принятия всех решений, лишь малая часть которых принимается человеком при участии рационального сознания.
Вот почему мы вам выше рекомендовали использовать возможности вашего интуитивного "индикатора" для ориентировки в огромном потоке информации. Это во-первых, а во-вторых, для каждого человека из этих 16 бит ежесекундно наибольшее значение будет иметь или зрительная, или аудиальная, или чувственная информация: эта характеристика абсолютно индивидуальна для каждого человека.

Поэтому практическими целями этого раздела являются:

1. определение вашего ведущего канала восприятия информации,
2. определение тех 9 контрольных точек (вспомните про ограничения нашего сознания в оперативной обработке информации) в портрете кандидата, которые помогут вам структурировано фиксировать наиболее важную информацию о нем.

Определение ведущего канала восприятия информации.

Прочтите медленно и внимательно следующие три фрагмента. Постарайтесь прожить ту ситуацию, которая в них описана.

• "Задумайтесь на минуту о прогулке в сосновом лесу. Деревья возвышаются над вами, обступая со всех сторон. Вы видите краски леса вокруг себя, и солнце, пробиваясь сквозь листья деревьев и кустарников, отбрасывает тени и рисует мозаику на траве. Вы проходите сквозь луч солнца, прорвавшийся сквозь живописную крону листьев над вашей головой. Оглянувшись назад, вы видите, как в этом луче света отражается всё богатство и многообразие акварелей, которыми природа рисует свои картины.

• И, продвигаясь дальше, вы начинаете осознавать безмолвие, нарушаемое лишь пением птиц да похрустыванием под ногами, когда вы наступаете не сухие ветки, шорохом ваших ног, ступающих по мягкому ковру леса. Время от времени раздаётся резкий треск, когда вы случайно ломаете сухую ветку, попавшую вам под ноги.

• Вы протягиваете руку и прикасаетесь к стволу дерева, ощущая шероховатость коры под своей ладонью. Иногда вы чувствуете лёгкий ветерок, ласкающий ваше лицо, и замечаете ароматный запах сосновой смолы, пробивающийся сквозь другие запахи леса. Иногда эти запахи, причудливо смешиваясь, создают тончайшую симфонию никогда не повторяющегося аромата, мимолётно касающегося вас.

Какой из этих фрагментов вызвал в вас наибольший отклик, наиболее интенсивные представления и переживания? Если первый - вашим ведущим каналом восприятия информации является визуальный, если второй - аудиальный, если третий - кинестетический (чувственный). Так же возможно, что любые два или даже три фрагмента были восприняты вами одинаково интенсивно. Запомните результаты этого маленького теста.

От того, какая информация бессознательно выбирается человеком как значимая, зависит на чём будет фокусироваться ваше внимание при общении с другими людьми. Для людей с ведущим аудиальным каналом наиболее значимой будет информация, поступающая к человеку при помощи звуков. Поэтому аудиалы придают, в частности, большое значение речи человека. Для кинестетиков очень важны ощущения запахов, прикосновений, вкусов. А также чувства, которые вызывает общение с другим человеком. Именно это особенно важно для ситуации интервью, так как кинестетический канал в ситуации делового взаимодействия оказывается "суженным". Для визуала же крайне важной будет информация, воспринимаемая глазами. Поэтому визуал обязательно обратит внимание на то, как, например, одет кандидат. Подчеркнём, что здесь мы говорим лишь об общих тенденциях каждого канала. Мы привели в списке литературы несколько источников, где те читатели, которые хотели бы получить исчерпывающую информацию об этой интереснейшей области психофизиологии, смогут расширить свои знания. Наша же задача заключается в том, чтобы выделить в каждом канале восприятия несколько элементов, которые оказывают влияние на формирование впечатления о других людях.


Из чего складывается впечатление о человеке.


Вместо того чтобы рассказывать вам о том, какое значение имеют те или иные жесты, позы, различная мимика и т.д., мы выделили комплексные характеристики, по которым люди создают свои впечатления о других.
Итак, давайте абстрагируемся от всяких схем и вспомним, что привлекает наше внимание в человеке. Мы предлагаем в качестве таких комплексных характеристик следующие: облик, манеру поведения и манеру речи.
Теперь из этих собирательных образов выделим те элементы облика, поведения, речи человека, информация о которых поступает в наш мозг по трём основным каналам восприятия. Из большой палитры красок мы выделили те, которые будут оказывать наибольшее воздействие на участников общения. И сделаем мы это на примере определенного иерархического уровня сотрудников компании.

Так как мы неоднократно подчёркивали, что самим первым лицам компании чаще всего необходимо проводить личное собеседование с теми кандидатами, которые претендуют на ключевые должности в компании, то использование следующего инструмента мы рассмотрим применительно к "портрету" менеджеров различного уровня. Уточняем, что сейчас мы будем говорить о том, какое впечатление о человеке складывается при общении с ним, то есть о том, что составляет арсенал коммуникативных навыков - один из важнейших компонентов облика руководителя. Надеемся, что к настоящему моменту вы уже можете исчерпывающе рассказать о получении информации о профессиональных навыках и личностных качествах. Поэтому сейчас наш фокус внимания смещается от умения задавать вопросы к умению видеть то, как ваш собеседник взаимодействует с теми, с кем ему придётся работать.

Карта информации

Если посмотреть на таблицу, становится понятно, что эти характеристики облика будут играть роль при любом межличностном взаимодействии.
Однако в зависимости от того, что составляет содержание работы, их роль может меняться. Например, для единомышленников, работающих в команде и понимающих друг друга с полуслова, может меньшее значение иметь умение работать с голосом - с интонациями, тембром и т. п., однако эти же умения крайне важны для персонала, работающего с клиентами.

Обратите внимание, что мы оставили в таблице незаполненными две строчки, - и сделали это специально. Мы оставили свободное место для того, чтобы вы сами дополнили "портрет" теми характеристиками, которые будут особенно важными для вашего восприятия собеседника. Так как все люди выстраивают собственную систему значимой для них информации, да ещё и три канала восприятия определяют важность тех или иных деталей, то у каждого из нас могут быть какие-либо "пунктики". Это, во-первых, важно знать для себя, а во-вторых, попытаться представить, будет ли иметь значение этот факт для большинства людей. И мы вам предлагаем проанализировать собственные особенности восприятия именно для того, чтобы какая-нибудь важная деталь для вас, но незначительная для восприятия другими людьми не "перекрыла" важную информацию о кандидате. Иногда решения принимаются на основе только бессознательной информации, и, если руководитель не знает этих собственных "тайных влияний", это может сыграть с ним злую шутку. Маленький пример, иллюстрирующий это утверждение.

Однажды мы столкнулись с руководителем, менеджер по персоналу которого находился в большом недоумении. Некоторые кандидаты, вполне подходящие на вакантные должности, причём разные, "забраковывались" боссом после личной встречи. Так как руководитель не мог аргументировано объяснить свои решения, причины этих отказов оставались, что называется, "тайной за семью печатями". Мы попросили руководителя вспомнить все собеседования, приводящие к отказу, подряд, друг за другом. Оказалось, что в одежде каждого из кандидатов был какой-нибудь элемент одежды тёмно-зелёного цвета. А именно этот цвет он не выносил! И не знал об этом! "Что ж я его так не люблю?" - изумлённо спросил предприниматель, ярко выраженный аудиал. Неважно сейчас, чем эта нелюбовь была вызвана. Однако бессознательная реакция на этот цвет была настолько сильной, что " я не мог с ними даже нормально разговаривать". Если бы преобладающим каналом восприятия был визуальный, директор, скорее всего, разобрался бы в любимых - нелюбимых цветах. Но в данном случае всё сознательное внимание направлялось на речь собеседника, а "цвета" направлялись прямо в эмоциональную сферу, где и попадали на "болевую точку".

Хотим напомнить ещё раз - прислушайтесь внимательно к сигналам подсознания, даже если они слабо различимы. (Вспомните, как вы определяли образ этих сигналов во второй части этой главы.) к настоящему времени на основе накопленных психологией знаний можно смело утверждать, что такая информация бессмысленной не бывает.

Несколько слов об особенностях восприятия кинестетиков. Вы обратили внимание на пункт в таблице "Собственные ощущения"? Ощущения возникают у всех, однако именно кинестетики на этом основании принимают решения. А поскольку эмоций, чувств, ощущений и их оттенков неисчислимое количество, их не всегда можно описать словами и, следовательно, осознать, на основе каких впечатлений от окружающего мира эти ощущения возникли. Если вы "чувствуете" мир, вам необходимо научиться выделять ваши наиболее значимые ощущения для того, чтобы строить причинно-следственные цепочки. Иными словами, сконцентрировавшись на ситуациях межличностного взаимодействия, знать, как то или иное поведение ваших партнёров по общению заставляет вас чувствовать себя в этих ситуациях. Поэтому для вас "разбор полётов" после интервью будет обязательно связан с анализом собственных ощущений. Вы будете как бы "разматывать" ситуацию в обратном направлении, раскладывая единый образ ощущения на то, из чего оно составлено.

Теперь давайте вернёмся к "Карте информации" и нашим виртуальным топ-менеджерам. Так как мы пока разбили "портрет" на крупные фрагменты, сейчас мы разберём, из каких же элементов состоит каждый из них. Как и при определении собирательных характеристик, мы прокомментируем те элементы, которые в большей степени влияют на ту или иную из них. И опять же мы не будем описывать, что означает тот, или иной жест или выражение, а скажем о значении этих элементов для взаимодействия - в нашем случае - руководителей и сотрудников.

Визуальный канал.

Начнём с внешнего вида . Здесь хотелось бы выделить такие факторы, как осанка. Представьте себе топ-менеджера, плечи и голова которого опущены, сам он несколько скособочен, да и дорогой костюмчик сидит как на известном герое "Служебного романа" в исполнении Андрея Мягкова (помните ситуацию в начале фильма, когда директор распекает Новосельцева за "недобросовестно" сделанный отчёт?). как эти детали облика будут влиять на общение с подчинёнными?

Несколькими страницами ниже помещена таблица "Различные виды информации", в которой перечислены основные элементы невербального поведения, составляющего внешний облик. Одним из самых информативных в процессе общения является наклон тела.. обратите внимание на то, как сидит кандидат на интервью. Если после 20-30 минут общения человек всё также напряжённо сидит на краешке стула или, наоборот, вжимается в его спинку, это свидетельствует о том, что ситуация является для него не комфортной. И, если вы со своей стороны умеете создавать атмосферу доверительного диалога, и другие люди (в частности, другие кандидаты) чувствуют себя при общении с вами раскованно, это может свидетельствовать о неумении кандидата "брать себя в руки" в ответственных ситуациях постарайтесь ещё раз воспользоваться рекомендациями для установления контакта. Если не помогло, это может быть свидетельством повышенной тревожности или нервозности кандидата. Вы сами, как руководитель, хорошо знаете с какими стрессовыми нагрузками сопряжена управленческая деятельность. А такой кандидат, скорее всего, будет плохо справляться с ними, в частности, в межличностном взаимодействии.

Несколько слов о том, как должен быть одет кандидат. Хорошим тоном для интервью считается одежда немного более скромная, чем та, в которую одеты сотрудники той фирмы, куда кандидат приходит на собеседование. Если в его одежде вас что-либо раздражает например, необычное цветовое сочетание, можете мягко ввернуть вопрос о том, каковы его вкусы в одежде. И о человеке побольше узнаете, и собственную эмоцию успокоите. А вот что однозначно можно занести в плюс претенденту, это "попадание" в корпоративный стиль. Стиль одежды сотрудников банков чаще всего сильно отличается от костюмов креативщиков. И точно угаданный стиль может свидетельствовать или о том, что кандидат не поленился собрать информацию о предполагаемом месте работы, или о том, что он интуитивно угадал "дух" вашей компании.

То, что вас должно насторожить, так это обилие драгоценностей, если оно, конечно, имеет место быть. Исключение - фирмы, связанные с выпуском или продажей ювелирных изделий, для сотрудников которых эта продукция одновременно является и своеобразной визитной карточкой. По тенденциям делового этикета настоящего времени, демонстрация ювелирных арсеналов недопустима, и иногда работодатели отказывают кандидатам именно потому, что на них "навешано много побрякушек". Хотя рекрутеры подчёркивают, что, например, для "кандидатов из провинции" это является типичным. (Цитаты в этом абзаце сохранены с оригинальной орфографией источников.)

Так, хорошо, костюмчик изучили. Теперь поговорим о глазах . Для человека, которому необходимо много общаться с людьми, важно умение управлять "контактом глаз". Для руководителя это необходимо и в ситуации общения с глазу на глаз, и для группового взаимодействия например, при проведении совещаний.

Если ситуация комфортна для общения, люди обычно смотрят друг на друга, понятно что время от времени, анализируя или вспоминая информацию, обдумывая ответы на вопросы, глаза отвлекаются от лица собеседника. Однако затем собеседники опять начинают смотреть друг на друга. От 65 до 80 % времени беседы глазной контакт сохраняется. При меньшем времени может возникнуть ощущение не заинтересованности в разговоре, умалчивании и т.д., при большем - ощущение "пристального изучения", что для большинства людей не комфортно. Некомфортным также является долгий взгляд в глаза собеседника без произнесения при этом речи, когда глаза как бы "вцепляются" в того, кто сидит напротив. Если вы сами при общении с таким человеком ощущаете неудобство, медленно переведите свой взгляд на какую-нибудь нейтральную зону. Большинство людей тут же "отзеркалит"это ваше движение. Однако пользуйтесь этим приёмом так, чтобы самому не нарушить те самые обязательные 80 % "разговора глаз".

Следующий элемент - это мимика . Сюда входят все движения лицевых мышц, которые и создают портреты выражения наших эмоций.

Важно, чтобы мимика была естественной. Слишком оживлённая может вызвать ощущение нервозности у собеседника, поэтому будет малоприятным дополнением для рабочих ситуаций. Такая особенность может являться следствием повышенной импульсивности или даже психических отклонений, а также свидетельствует о неумении человека управлять своими эмоциями. Если же вы наблюдаете усиленную мимику у партнёра по общению ситуативно, на фоне "нормального уровня оживлённости лица, это говорит о значимости затронутого вопроса. По такой реакции можно понять, что особенно волнует человека.

Другой крайний вариант - "застывшая маска". Это может быть следствием усиленного контроля над эмоциями или быть своеобразной реакцией на стресс - этакий ступор, следствием чего и является, кстати, долгий взгляд в глаза при сохранении гробовой тишины.
Кроме того, мимика должна быть "конгруэнтной". То есть выражение лица должно соответствовать тому, что говорит человек.

Аудиальный канал

Следующая характеристика - голос .
Важно проверить своё ощущение по ощущению "приятный - неприятный", которое складывается из большого количества паравербальных характеристик, важнейшими из которых являются высота и громкость голоса. Чем тоньше голос, тем чаще он воспринимается как неприятный. Заметим, что паравербальными характеристиками можно значительно изменить природные данные. Если ваш собеседник умеет модулировать голос - менять темп, высоту, эмоциональную окраску (опять же не избыточно - мы всё-таки не в театре), то это, несомненно, важный навык для руководителя. Кроме этого в речи кандидата на руководящую должность обязательно должны преобладать интонации убедительности и уверенность, - иначе как же он будет создавать у сотрудников желание следовать его идеям. Интонирование - выделение голосом наиболее значимой для человека информации - то, что создаёт эмоциональную заряженность речи.

Вторым важнейшим показателем является вербальный интеллект . Под этим подразумевается умение излагать свои мысли, вести диалог, отвечать на уточняющие вопросы. К сожалению, нередко приходится сталкиваться с тем, что человек "всё понимает, а сказать не может". Поскольку 90 % управленческой деятельности составляет общение, потенциальному руководителю необходимо как можно более плотно владеть ораторским и переговорным искусством.

Кинестетический канал.

И наконец, - запахи и собственные эмоциональный реакции . О собственных ощущениях мы уже сказали выше. С этим же каналом связаны прикосновения и вкусовые ощущения. Однако в ситуации интервью эта область ограничивается информацией, получаемой из рукопожатий.

Есть такое понятие, которое складывается из мельчайших черт нашего облика, - запах чистоты. И оно собирается из разных каналов, оставляя ощущение свежести или, наоборот, неопрятности. Это и то, в каком состоянии находится ваш костюм, и вид волос, и многое другое. Впечатление неопрятности, чем бы оно ни было вызвано, вызывает сильнейшую реакцию отторжения. Вот почему необходимо помнить, если вы планируете взять человека на должность, связанную с межличностным взаимодействием. Что касается непосредственно запахов, то парфюм может быть нейтральным. Запах может быть очень дорогим и престижным, однако если складывается впечатление, что кандидат вылил на себя полфлакона драгоценной влаги, людей будет от него просто "отбрасывать". Может, сотрудники это ещё перенесут, если привыкнут, уж как-нибудь… Но, если этот же кандидат планируется для работы с клиентами, вы рискуете их лишиться, если они, не дай бог, предпочитают другое парфюмерное направление или просто чувствительны к интенсивным запахам. Обонятельные ощущения являются вторыми по силе воздействия, поэтому, несмотря на их скромное место внизу таблицы, на сознательном (для кинестетиков) или бессознательном (для всех остальных) уровне они обязательно будут определять степень комфортности при общении с другим человеком.

Хотим рассказать ещё о нескольких моментах межличностного взаимодействия, которые могут дополнить ваше впечатление о собеседнике.
Необходимо помнить, что правила, предписанные деловым этикетом, снижают возможности
демонстрации кандидатом коммуникативных навыков в партнёрском общении - всё-таки вы являетесь хозяином кабинета. И это касается такого элемента поведения, как рукопожатие. Вспомните то, что мы говорили о рукопожатие интервьюера, - хорошо, если рукопожатие кандидата отвечает тем же требованиям.

В ситуации интервью также ограничены возможности наблюдения за таким важным элементом, как организация пространства, - если вы только сами не создадите для этого условия. Например, вариант "Испытания", когда кандидат будет моделировать реакцию на разгневанного клиента.

О рукопожатии и возможностях организации пространства читайте в "Методы и техники получения информации…" 5-ой части этой главы.

Учитывая все эти элементы, важно помнить, что играют роль не столько они, сколько умение собеседника управлять ими при общении с разными людьми, то как человек умеет "настраиваться" на волну других людей, оставаясь при этом самим собой. Для топ-менеджеров очень важно сочетать обе эти способности. Недостаток первой будет мешать находить общий язык с подчинёнными и командой, а умение сохранять собственную личность необходимо для признания его лидирующей роли.

! Напомним ещё раз, что по одному или нескольким изолированным элементам нельзя делать заключение о кандидате, сидящем перед вами. Все эти характеристики, да и другие, не вошедшие в настоящее описание, рассматриваются в комплексе, потому что только их сочетание определяет впечатление о человеке.
Кроме этого, сейчас ваши суждения о человеке складываются из сиюминутных впечатлений. А люди имеют свойство меняться - и именно это важно, хоть и звучит банально. Поэтому, перекидывая мостик к тем вопросам, которые вы задавали кандидату, очень важно понять, каковы его способности к обучению. Такой вывод ошибочно делать на основании только невербальной информации. Чтобы это понять, очень важно проследить "жизненный путь" кандидата и его умение делать выводы из событий своей биографии (да и чужих тоже).

Обращаем внимание читателей на тот факт, что степень проявления тех или иных элементов поведения может быть от очень ярко видимой до почти незаметной. Но именно почти. Реакция есть всегда, просто у разных людей интенсивность их выражения разная. Иногда они бывают мало видимы, и необходим поистине "глаз-алмаз" или доверие к аудиальному и кинестетическому каналам информации, чтобы их распознать.

Для умения читать "язык тела" потренируйтесь на телевизионных героях - актёрах, политиках, ведущих. Не удивляйтесь если при выключенном звуке, когда будет вынуждено работать именно ваше подсознание, распознавание эмоций и состояний окажется намного более точным, чем если бы вы слышали, что говорят с экрана. Это происходит потому, что сознательные стереотипы не "зашумляют" невербальные сигналы. Гарантируем: немного времени и такие тренировки и у вас усилится интуитивная и точная оценка этих сигналов и "при включённом звуке".

Перечислим некоторые элементы вербального, паравербального и невербального поведения, информацию о которых мы рекомендуем вам фиксировать в ходе собеседования. Обратите внимание, что элементы представленные в таблице " Различные виды информации", являются расширением тех девяти обязательных для наблюдения характеристик облика кандидата, которые войдут в "Карту информации".

Различные виды информации *

* Внимательный читатель увидит, что мы постоянно ссылаемя на другие источники.И неудивительно - на эту тему уже столько написано. Мы с одной стороны, не хотим дублировать уже известную информацию, с другой - видим необходимость напомнить о важных элементах межличностного взаимодействия именно в контексте проведения интервью. Мы постарались особенно детально остановиться на тех моментах интервью, которые не отражены в других книгах. А всё то, что связано с "языком тела" и, как уже говорилось выше, с правилами общения, читатели при необходимости найдут в разнообразной литературе, посвящённой этим вопросам.

Вернемся к "Карте информации". Поскольку характеристики, отраженные в ней, носят достаточно абстрактный характер, она малопригодна для сбора информации. Еее роль - помочь сконцентрировать ваше внимание на определенных характеристиках облика кандидата перед интервью и разложить полученную информацию по полочкам - после его завершения. Поэтому алгоритм использования этих таблиц следующий.

• I шаг. Определение 9 комплексных характеристик для "портрета" кандидата при подготовке к интервью. Зависит от вакантной должности и психологических характеристик "команды" (таблица "Карта информации").
• II шаг . Сбор информации о кандидате во время интервью с использованием таблиц Приложения 13 .
• III шаг . Разнесение полученной информации по "Карте информации". Анализ полученных данных.

При определении приоритетов может меняться "Карта информации". Например, для специалистов, связанных с аналитической деятельностью, не столь важно умение создавать приятную, дружелюбную атмосферу во время разговора, но он обязательно должен уметь ясно, четко и аргументировано излагать свои мысли и результаты аналитических обзоров. Опирайтесь при составлении "Карты" на иерархию характеристик, которые следуют на "описании должности". И тогда через какое-то время у вас будет набор таких моделей для каждой должности или категории должностей.

Вы еще не потонули в этих таблицах и формах? Если это приводит вас в отчаяние, вспомните, что ваши усилия скоро будут вознаграждены тем, что ваши навыки станут автоматическими и не нужно будет каждый раз прилагать такие титанические усилия, чтобы - всего-то! - час поговорить с потенциальным сотрудником. И делать вы это будете с совершенно другим качеством и эмоциональным удовлетворением. Эта "Карта" вам нужна только до тех пор, пока вы не убедитесь, что безошибочно направляете луч своего внимания именно в ту "зону", где это необходимо. В дальнейшем "Карта информации" потребует возвращения к себе только при каких-либо отклонениях или при создании новых должностей. Ну и иногда для профилактического повторения.

И в заключение этого раздела еще несколько слов. При помощи приложений вы сможете углубить свое понимание полученной информации. Тем читателям, кто хотел бы познакомиться с причинами, по которым кандидатам после прохождения собеседованпия отказывают в работе, мы рекомендуем познакомиться с материалами Приложения 14.

Еще раз о главном в этой части

Перед проведением интервью необходимо составить "Карту информации" тех характеристик, на котрые надо обращать внимание при общении с кандидатом. Характеристик должно быть не больше 9. Приведенные ниже 7 характеристик облика, поведения и речи имеют наибольшее значение для формирования впечатления о человеке.

Карта информации

Содержание "Карты" может меняться в зависимости от должности, на которую претендует кандидат, и особенностей восприятия информации интервьюером.
Для удобства анализа информации удобно пользоваться формами, "раскладывающими ее по полочкам".

Часть 5. Методы и техники получения информации в межличностном общении.

Этот раздел, читатель, как мы и говорили в Предисловии, является систематизированным описанием методов получения информации.

Однако тем читателям, которые продолжают добросовестно готовиться к интервью, скажем о том, чем построение этого раздела отличается от наложения материала во всех других. Если в процессе интервью каждый из этих методов используется в свое время, то в этом разделе мы опишем их как отдельный инструмент, и разберем, для чего еще их можно использовать /в каких случаях/. Этот раздел, без сомнения, будет интересен тем из наших читателей, кто постоянно стремится не только использовать на практике новые навыки, но и понимать историю их возникновения и тот базис, основу, на которой они создаются. Так что, в некотором смысле, нас ждет экскурсия в теоретические основы возможностей расширения профессионального и личностного потенциала любого человека.

В этом разделе мы разберем, какие методы используются для получения информации по вербальному каналу и паравербальному каналам - из речи собеседника и невербальному - мимике, жестикуляции, расположению в пространстве. Основной принцип анализа всех этих трех каналов информации - ее комплексность. Ни один элемент нельзя рассматривать изолированно - а такой соблазн часто возникает - потому что один и тот же элемент может иметь совершенно различное значение в зависимости от контекста. Что могут означать скрещенные на груди руки - ваш собеседник "защищается" от неприятного вопроса или ему просто холодно? Ручка, которую машинально вертит в руках кандидат, может свидетельствовать о тревожности, а может быть постоянным атрибутом раздумья. Для того, чтобы "не потерять за деревьями леса", нам нужна комплексность портрета, наиболее важные компоненты которого мы выделили в разделе "Портрет кандидата - на что необходимо обращать внимание при разговоре".

Мы опишем несколько путей получения информации по вербальному и невербальному каналам.•

•Обратите внимание, что мы использовали две классификации. Первая - это вербальная, паравербальная и невербальная информация и вторая - аудиальная, визуальная и кинестетическая (чувсвенная). Может показаться, что это одно и то же, но это не так. Первая классификация связана с источником, то есть с передачей информации, а вторая - с приемом, или восприятием. И, в зависимости от того, какой "сигнал" послан, включаются различные каналы приема. Жестикуляцию собеседника можно увидеть, почувствоатть (например, прикосновении) и услышать, если она сопровождается грохотом разбившейся вазы или какими-нибудь другими звуками.

Различные виды собеседований

Теперь мы хотим предложить вашему вниманию методы, элементы которых в том или ином сочетании использовались нами при описании технологии интервью.

Одна такая классификация взята из уже вышеназванной книги С.В. Шекшня ‹16› .

Автор выделяет три типа собеседований:

•биографические собеседования;
•ситуационные собеседования;
•критериальные собеседования.

Мы сохранили оригинальный текст автора, и к нему иногда добавлены наши комментарии.

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа "Расскажите о своей прежней работе", "Какой предмет Вам нравился больше всего в школе?", "Почему Вы выбрали тот институт, в который поступили?", "Если бы Вы могли вернуться на 10 лет назад, что бы Вы сделали по-другому?".

Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует.

Ограниченность биографического собеседования состоит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию.

В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

(Вы можете, проведя параллели со стилями интервью, определить соответствующий этому методу. - Прим. авт. ).

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации (связанной с будущей профессиональной деятельностью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Преимущества этого вида собеседования состоят в использовании вопросов и методов оценки, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью, а также в возможности легко ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны с ограниченностью оцениваемых качеств кандидата и необходимостью тщательной предварительной подготовки для проводящего собеседование сотрудника.

Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов интервью.

! Вопросы, создающие настроение.

И опять о главном. То, что постоянно уготовано нам при описании любого межличностного взаимодействия - это грамотное использование вопросов.

Надеемся, что к тому моменту, как вы читаете эти строки, понимание важности грамотного использования этого инструмента является для вас очевидным. Мы выделили уже два основания для классификации - хронологическая последовательность задавания вопросов в соответствии с планом интервью (глава 3) и целевое использование вопросов при получении и проверке информации. И, чтобы завершить эту тему, мы ввели еще один вектор и суммировали использованные в книге вопросы по их психологической значимости, "эмоциональной заряженности" в зависимости от формулировок. И классификация получилась следующей - нейтральные, "приятные" (вызывающие положительные эмоции, и "неудобные", ввергающие собеседника в стрессовое или дискомфортное состояние. Это вопросы, которые служат для управления ходом интервью, создания атмосферы и в значительной степени влияют на стиль собеседования.

Что же это за вопросы и каковы психологические эффекты использования каждого из видов?

Сначала о нейтральных , которые являются основным инструментом для интервьюера и поэтому о них уже много сказано. Однако в основном мы говорили о нейтральности тона, то есть паравербальных характеристиках, как мы говорим. А так как словами можно усилить или, наоборот, ослабить эффект нейтральности, то давайте приведем в соответствие тон и то, что мы говорим. Напомним, что в нейтральных вопросах отсутствует слово "почему", а в остальном ограничений нет.

Психологическая их значимость заключается в том, что эти вопросы создают эффект доброжелательной заинтересованности в собеседнике, помогают ему "раскрыться", сохраняя при этом социальную дистанцию, исключающую фамильярность и панибратство.

Пожалуй, нужно иметь в виду, что любой вопрос, считающийся нейтральным, вдруг может попасть в "приятную" или, наоборот, "неудобную" категорию. Предугадать это невозможно, так как это зависит от личностных особенностей человека, которого вы видите первый раз в жизни. И для вас это хорошая возможность отметить, на что кандидат эмоционально откликнулся. В дальнейшем рассказе приводится несколько примеров таких нетипичных ситуаций.

"Приятные" вопросы связаны с любой возможностью для человека похвалить себя или рассказать о вещах, любимых им (естественно, если он считает возможным об этом говорить) - хобби, семья, успехи, положительные стороны характера, интересы.

Эти вопросы "сокращают" психологическую дистанцию, раскрепощают человека, укрепляют его доверие к собеседнику, создают атмосферу "приятности и задушевности". Их хорошо использовать, если ваш собеседник неуверенно себя чувствует, ему необходимы поддержка и одобрение с вашей стороны. Своими вопросами вы переключаете его из проблемной ситуации в позитивную, и, обретя уверенность в своих сильных сторонах, у него есть возможность привлечь свои ресурсы и для обретения почвы под ногами в стрессовой ситуации. В то же время эти вопросы являются и диагностическим инструментом. Мы уже выше писали, что волнение являются практически всегда нормой в состоянии кандидата в начале интервью, и вы своими вопросами помогаете собеседнику обрести эмоциональную стабильность. Однако могут быть исключения. Дело в том, что практически любой человек, поговорив о вещах, для себя приятных, "приходит в себя". Если этого не случилось с вашим визави, это может свидетельствовать что перед вами человек, плохо справляющийся с проблемными ситуациями. Например, пугливый, которого даже предложение рассказать о своих сильных сторонах ввергает в состояние страха.

Если же кандидат на заведомо приятные вопросы рассказывает о том, что "Все плохо..." (без всякого при этом юмора, хотя бы даже и "черного"), перед вами, скорее всего, хронический мизантроп, так называемый "негативист". И ваши вопросы, как бы они не были составлены, для него замечательная возможность пожаловаться на несовершенство этого мира. Методы коррекции такого мировоззрения все же существуют, однако просим вас удержаться от этого соблазна, даже если вы знаете, как это сделать, - цель сейчас не та! А что касается цели - выяснения соответствия кандидата вакантной должности - то запомните: если должность предполагает включение критических или проверочных функций, то человек, ругающий себя, других, мир вообще (но конструктивно!), будет с этими функциями справляться отлично. Не забудьте только проверить, как остальные его характеристики соответствуют желаемым.

Еще об одной теме вопросов необходимо сказать отдельно, чтобы не попасть впросак. У некоторых людей дискомфорт вызывает обсуждение личной жизни. Не исключено, что некоторые из ваших кандидатов будут смущены предложением поговорить о семье, детях и всем, что они считают своей "личной зоной". И, хотя выше мы говорили о том, что человеку может быть приятно говорить об этом, будьте готовы к тому, что кандидат может смутиться или "ощетиниться". Отнеситесь к этому с пониманием. Вы можете либо вообще "закрыть" эту тему, переключив разговор на другое. Однако если на предполагаемую должность может повлиять обстоятельства личной жизни, о чем мы писали в разделе "Подготовка вопросов", тактично объясните собеседнику, почему вам необходимо ориентироваться в этом вопросе.

И, наконец, "неудобные" вопросы. Уже само название может заставить почувствовать дискомфорт и обеспокоено заерзать. "Неудобные" вопросы помогут поставить на место не в меру фамильярного кандидата, а в ситуации нормально проходящего собеседования послужат "испытанием". Это вопросы, связанные с предположительным негативом об интересующем предмете.

•Как вы ушли с предыдущего места работы?
•Почему вы ушли с предыдущего места работы?
•Какие у вас там были отношения с руководством? С коллегами?

Сами вопросы сформулированы таким образом, что предполагают какие-то негативные обстоятельства ухода. Кто ж с хорошего места уйдет добровольно! Или выгнали, или что-то натворил и сам ушел, или ... да мало ли что! И, если это так, никакой ваш доброжелательный тон не компенсирует кандидату напряжение, возникающее при обсуждении болезненных обстоятельств. Это хороший метод проверить кандидата на стрессоустойчивость и честность.

Так как мы обещали говорить об исключениях, отметим, что в данном случае это может проявиться в том, что кандидат является записным оптимистом, в своем уходе он видит исключительно позитивные результаты, и ваш вопрос доставит ему истинное наслаждение.

Очень "неудобным" вопросом, особенно если перед этим вы спросили кандидата о том, за что его ценили на предыдущем месте, является следующий: "Кто из ваших бывших коллег или клиентов дал бы вам негативную характеристику? Что бы они о вас сказали, как вы думаете? А почему?". Если к тому, чтобы предъявить свои сильные стороны, кандидаты готовятся специально, то такой вопрос скорее всего будет очень неожиданным. Никто ведь заранее не собирает негативные характеристики! Поэтому отвечать придется сразу и - честно. Исключением будет, если кандидату по какой-либо причине придет в голову возможность такого вопроса до встречи с вами. Индикатором этого будет служить мгновенный, без раздумий, ответ.

Мы не встречали такого вопроса ни в одном из пособий для соискателей, посвященных подготовке к интервью. На него довелось отвечать в роли претендента на вакантную должность одному из авторов, и это был самый неожиданный вопрос из всего интервью. Эффектом является то, что человек оказывается перед выбором в ситуации, требующей мгновенного решения - сообщить о себе "негативные" сведения или "приукрасить картинку. В результате он или автоматически начинает говорить правду, или так же автоматически искажает информацию. Слово "негативные" (про сведения) сознательно взято в кавычки, потому что информация, в данном случае, является лишь субъективным представлением кандидата о столь же субъективных точках зрения других людей о нем. И на самом деле это великолепная, хотя и стрессогенная (фрустрирующая) возможность проверки нравственных ценностей кандидата и его реакции на внешний прессинг. Поэтому будьте аккуратны с использованием таких "испытаний" и восстановите эмоциональный фон встречи, иначе это затруднит дальнейшее общение для вас обоих. Вы можете, например, сказать кандидату о том, что в любой деятельности существуют как положительные, так и отрицательные эффекты, или что вы увидели в описываемой кандидатом ситуации еще и много плюсов и т.п. Оставляем поле для вашей творческой работы - как для вариантов ободрения, так и для придумывания "неудобных" вопросов.

В дополнение мы предлагаем вашему вниманию примеры вопросов на интервью, которые приводит Йан Мейтлэнд в своей книге "Как устроиться на работу" ‹3›.

Вопросы, которые можно отнести к "неудобным" или "заковыристым":

•С какими трудностями сталкивались на прежнем месте работы?
•Почему проработали так мало?
•Почему столько раз меняли работу?
•Почему так долго работали на этом месте?
•Что кажется наименее привлекательным в предлагаемой у нас работе?
•Дорогу к выходу найдете?

Заготовьте для себя несколько вопросов каждого типа, чтобы в момент, требующий создания определенной психологической атмосферы, они были у вас под рукой вместе с заготовленными вопросами по плану интервью.

Использование психотехнологий в проведении интервью.

В этой части книги мы используем несколько инструментов нейролингвистического программирования - НЛП. НЛП - это одно из направлений психологии, которое в структурированном виде описывает эффективное использование практических методов различных психологических школ и направлений. А так как применение этих методов последовательно и понятно описано, некоторые из них очень удобно применять, не имея при этом специальной психологической подготовки. Те читатели, которые знакомы с этим современным методом, знают, что это не единственное его достоинство. Мы расскажем о двух возможностях диагностики с помощью НЛП - одна касается высказываний человека, а вторая - его облика.

Мы уже неоднократно говорили о том, что образ мыслей человека, его мировоззрение в аккумулированном виде сконцентрированы в лексиконе личности. И по словам, которые использует человек для описания себя самого и окружающего мира, можно определить глубинные ценности и интересы личности, которые и для самого себя не всегда-то легко определить. Мы с вами разберем несколько таких "индикаторов", представляющими наибольшую важность для понимания личности потенциального сотрудника. Эти "индикаторы", которые получили название метапрограмм , отражают ту информацию, которая "допускается" в сознание и которой человек руководствуется в своей жизни. Проиллюстрировать это можно следующим примером. Среди ваших знакомых наверняка найдутся как закоренелые оптимисты, так и неисправные пессимисты. И, как правило, каждый из представителей той или иной категории непоколебим в своей точке зрения, причем в любой из ситуаций каждый найдет именно то, что будет соответствовать его мировоззрению. "Одни люди в любой ситуации обращают внимание на позитивную сторону, на то, что в ней действительно есть, другие же видят лишь то, чего в ней не хватает. Обе точки зрения являются полезными, и каждый человек будет предпочитать тот или иной способ смотреть на вещи" ‹5›.

Когда вы будете читать описания метапрограмм, какой либо из "полюсов" наверняка покажется вам ближе. Второй, скорее всего, покажется невообразимо далеким. Ни один из них не является "правильным" или "неправильным". Все зависит от контекста ситуации. Поэтому, используя мегапрограммы для понимания ваших потенциальных сотрудников, помните о том, каким целям и задачам эти личностные характеристики будут служить.

Читая описания метапрограмм, подумайте о том, люди с какими метапрограммами лучше работают в той или иной должности. Как и для всего, что касается человеческой психологии, у каждого из нас есть свой "набор" таких харакетристик. Учитывая это, вы можете составить "портреты" из мегапрограмм для каждой должности. Для человека, умеющего внимательно слушать, это может быть хорошим диагностическим инструментом.

Метапрограммы

Активный - пассивный

Эта метапрограмма касается того, каким образом человек действует: сам ли он проявляет инициативу или ждет, когда обстоятельства заставят его действовать. Активный человек "легок на подъем" и конкретен в действиях. Пассивный человек осторожен, предпочитает хорошенько подумать, прежде чем начать что-либо делать. Он может выжидать удобных обстоятельств для действия и в конечном итоге так к нему и не приступить.

Как эта метапрограмма отражается в речи? Активный человек будет использовать местоимение "я", глаголы в активном залоге и конкретные дополнения. "Я запланировал поездку в Н-ский регион в первой декаде следующего месяца!"

Фраза о том же их уст пассивного человека прозвучит примерно так: "Появится ли какая-нибудь возможность для поездки в Н-ский регион?" Пассивные люди используют глаголы в пассивном залоге, или они отсутствуют вообще. В таком случае глаголы заменяются на существительные, являющиеся производными от глагола. Предположения часто не закончены и обезличены.

Приближение - отклонение

Этот паттерн объясняет, на чем люди фокусируют свое внимание. Люди с метапрограммой приближения знают, чего они хотят , руководствуются поставленной целью и продвигаются к ней. "Уклоняющиеся" люди отлично знают, чего они не хотят и чего надо избегать. Этот способ мышления очень ярко выражается в том, что говорит человек. Если вам рассказывают о целях и достижениях - перед вами представитель "приближающегося" типа. Если вы слышите о ситуациях, которых надо было бы избежать, и о проблемах, которые подстерегают сплошь и рядоим, - тогда совсем наоборот.

Внутренняя референция - внешняя референция

Эта метапрограмма касается того, где находится "авторитетное мнение" - в собственной личности или запрашивается у других людей. Задайте кандидату вопрос "Как вы поймете, насколько справились с выполнением порученной задачи?" Люди с внутренней референцией, скорее всего, скажут о том, каково их собственное мнение, и не будут страдать от отсутствия мнения других людей на этот счет. Кандидаты с преобладанием внешней референции обязательно будут стремиться к оценке полученных результатов другими людьми. При задавании вопросов о фирме они будут подробно выяснять все, что касается ваших ожиданий от их работы, корпоративных правил и норм и т.д. Только не забудьте дать им право на эти вопросы, - сами могут не попросить.

Скажите, представителей какого типа необходимо подбирать для создания новых направлений деятельности компании?

Альтернативы - рецепты

Этот паттерн также имеет значение для успешности различных видов деятельности. "Альтернативщики", имея перед собой поставленную цель, придумают вам кучу вариантов, как эту задачу можно решить. "Рецептурщик" же спросит вас о том, как он должен действовать, чтобы добиться результата (найдите, в чем разница с внешней референцией!). Чаще всего такие люди убеждены в том, что можно получить "правильный" рецепт на все случаи жизни.

Информацию об этой программе вам даст ответ на вопрос: "Почему вас заинтересовало наше предложение?". Первый тип, скорее всего, поведает о причинах, почему он хочет этим заниматься. Любитель же рецептов, даже несмотря на присутствие в вопросе слова "почему", расскажет вам о том, какие шаги были сделаны на этом пути. То есть ответит на вопрос "как?".

Общий - частный

Этот паттерн связан с тем, насколько "широк размах" или детальна проработка. "Общие" люди предпочитают видеть картинку целиком. Их мышление можно назвать стратегическим. Они могут запросто перескакивать через этапы и видеть последовательность одномоментно, как одно большое полотно. "Общие" люди пропускают массу информации.

"Частные" люди - тактики. Они последовательны, скрупулезны и выстраивают общую картину "по кадрам", строго соблюдая хронологию.

"Общий" человек любит обобщать и будет "опережать" время. "Частный" кандидат будет говорить о последовательности шагов и все конкретизировать. Разговаривая с человеком, определите, описывает ли он подробно детали или рисует картину "крупными штрихами".

Это лишь немногие, особо значимые и легко идентифицируемые личностные черты. Как использовать метапрограммы для получения значимой информации о личности кандидата? В принципе, эту информацию можно "выловить" из ответа собеседника на любой ваш вопрос. Однако давайте упростим задачу. Из тех вопросов, которые уже подготовлены вами для интервью, определите те, которые дадут вам информацию о той или иной метапрограмме. Например, ответ на вопрос: "Чего вы ждете от вашей будущей работы?" даст информацию о паттерне "альтернативы-рецепты". Если в своем списке вы не обнаружили вопросов, нацеленных на получение именно этой информации, включите их туда специально в соответствии с теми характеристиками, которые будут играть большую роль именно для этой должности, на которую вы сейчас ищете кандидата. Понятно, что набор метапрограмм для финансового аналитика будет значительно отличаться от списка для начальника торгового отдела.

Напомним еще раз, что в абсолютном выражении полюсы (точка зрения, паттерны) метапрограмм в личности не встречаются. Скорее, речь надо вести о том, в каком соотношении они сочетаются в психологическом портрете каждого человека, какой из них является более выраженным и в каких ситуациях.

Кстати, какая из метапрограмм взята за основу построения данной книги?

А теперь потренируемся на практике использовать эти "индикаторы".

Как по метапрограммам узнать "хорошего исполнителя"?

Определите, какие из метапрограмм будут указывать на нужного вам кандидата и почему.

1. ___________________________________________________________________________
2. ___________________________________________________________________________
3. ___________________________________________________________________________

Диагностика ведущего канала восприятия и обработки информации

Продолжая тему НЛП, уделим некоторое внимание тому, как понять, кто сидит перед вами - аудиал, кинестетик или визуал. То есть сделаем то же, что раньше вы определили для себя. Почему это важно? В первую очередь для того, чтобы найти общий язык с собеседником.
Дело в том, что экспериментально установлено - люди с несовпадающими ведущими каналами могут с трудом понимать друг друга!

И происходит это потому, что оба используют различный лексикон, на который собеседник не реагирует. В Приложении 12 приведены примеры слов, которые служат индикаторами того или иного канала. Если вы спросите аудиала: "Как по вашим ощущениям вам представляются блестящие перспективы вашей карьеры?", не удивляйтесь, если не получите ответ сразу или вас даже попросят уточнить вопрос. Человеку потребуется время на "перевод".

Поэтому, определив ведущий канал восприятия кандидата, "подстройте" свой словарь к его типу. Наиболее простой вариант - использовать те же слова и выражения, которые употребляет ваш собеседник в разговоре. И это справедливо для всех ситуаций общения.

Диагностику ведущих систем приема и обработки информации можно также провести, используя невербальную информацию. Представители каждого типа значительно различаются по внешним признакам облика.

Человек, думающий визуальными образами, обычно будет говорить звонким и громким голосом и очень быстро - визуальные образы возникают быстрее, чем их можно описать словами. Дыхание будет поверхностным и быстрым. Жестикулируют визуалисты преимущественно на уровне груди и выше. И именно они имеют склонность размахивать руками. Если вы проследите за движениями глаз представителя визуального типа, то чаще всего поле его зрения выше уровня глаз. Он их "вскидывает". Часто можно заметить напряжение мускулатуры, особенно в плечевом поясе.

Те люди, которые думают звуками, дышат всей грудью. Тон голоса чистый, с богатыми модуляциями, выразительный и резонирующий. Голова балансирует на плечах или слегка наклонена к одному из них, как бы прислушиваясь к чему-то. Зона жестикуляции - от пояса до плеч.

Люди с богатством ощущений характеризуются глубоким низким дыханием в области живота. Их голова часто наклонена вниз, потому что она следует туда за глазами, - взгляд часто опускается под ноги. Часто такие люди обладают голосом низкой тональности, говорят медленно, с длинными паузами. Помните, мы говорили, что кинестетикам требуется время для того, чтобы перевести ощущения в слова. На уровне пояса и ниже расположены их жесты.

Кроме этого, очень характерными являются жесты, когда человек подкрепляет ими свой рассказ, указывая на тот орган чувств, который используется им для обработки информации, - люди могут прямо указывать на глаза, уши или ту область тела, где в данный момент находятся их ощущения.

Мы не разбираем подробно в этом разделе такой метод получения информации, как наблюдение за невербальным поведением. Есть хорошо структурированные, очень полные описания в литературе "языка тела", и мы с удовольствием рекомендуем в качестве источников этой информации, наверное, уже хрестоматийную книгу Алана Пиза "Язык телодвижений. Как читать мысли других по их жестам" ‹8›, а также книгу Сергея Горина "А вы пробовали гипноз?" ‹11›, где вы можете подробно узнать, как в нашем облике и речи отражаются ведущие каналы восприятия информации.

"Испытания" в различных вариантах

Рассказывая о таком стиле проведения интервью, как "испытание", мы говорили, что различные элементы такой формы можно использовать в отдельные моменты собеседования. Одним из вариантов является критериальное собеседование, проведение которого подразумевает получение информации при помощи специально заготовленных вопросов ‹16›. На самом деле, вариантов использования метода "испытание" огромное количество - от элементарных тестов до инсценировок каких-либо ситуаций. Здесь интервьюер может включить фантазию на полную мощность, и единственные требования к нему - это определение той информации, которая в результате проведения испытания должна быть получена, и временные рамки (если это не оговорено дополнительно). Мы опишем несколько возможных вариантов, которые можно использовать без каких-либо специальных знаний или условий.

"Испытания" могут быть явными или "закамуфлированными". По существу, все интервью является для кандидата одним большим испытанием. И, если в его процессе присутствует также какое-нибудь неявно вплетенное задание, например какая-нибудь задачка про те или иные действия в стандартной или, наоборот, экстраординарной ситуации, это, скорее всего, не добавляет кандидату стресса. Другое дело, когда перед кандидатом кладут листок бумаги с каким-нибудь текстом или заданием и говорят: "А сейчас мы проверим, как вы найдете решение". Это, как правило, добавляет адреналина в кровь.

Поэтому некоторые опытные интервьюеры предлагают использовать тесты в тех случаях, когда кандидат слишком вольготно себя чувствует или чересчур зажат. Несмотря на то, что для второго случая это устанавливает стресс, как правило, после выполнения задания человек несколько раскрепощается, так как дальше напрягаться уже некуда. Однако в любом случае тесты предлагаются не ранее основной части собеседования.

Мы расскажем о таком варианте тестового задания, как "Проективные вопросы". Это один из вариантов "незаметного" испытания, и, посмотрев на те вопросы, которые уже вами заготовлены, вы можете обнаружить там именно эти мини - тесты. Проектные вопросы отличаются тем, что показывают вам значимость для человека определенных вещей. Вот некоторые из них:

•Каким достижением своего детства вы гордитесь больше всего?

•Расскажите о ваших любимых литературных героях (киногерои, авторитетные для вас личности и т.п.)

•Как бы действовал человек, который является для вас примером, в такой ситуации (описываете интересующую вас - продажа товара, наводнение, во всем офисе выключили свет…)?

Вопросы такого типа переключают человека из рациональной в эмоциональную сферу, и, поскольку вы говорите о значимых для собеседника вещах, люди "открываются". Авторитеты играют огромную, хотя часто и неосознанную роль в том, как человек строит свою личность и жизнь. Поэтому ответы на эти вопросы дают вам информацию о том, как, и, самое главное, почему люди будут поступать так или иначе в различных ситуациях. Рекомендуем подкрепить ответы на эти вопросы несколькими проверочными. Человек ведь может искренне стремиться походить на своего "героя" и при этом не обладать чертами и навыками, присущими тому. Важно понять эту разницу, если это образ "полезный", и способен ли кандидат достигнуть уровня "идеала". И другой вариант - когда описываемый образ "полезным" не является. Здесь необходимо определить, насколько "критично" значение этого образа для вакансии. Например, программист может всю жизнь мечтать о том, как было бы здорово, если бы он был похож на покорителей Эвереста, и это абсолютно не будет ему мешать работать, а к воплощению своей мечты он будет стремиться во время отпуска. А вот если кандидат на должность руководителя проекта выбирает в качестве объекта восхищения узурпатора, это может стать непреодолимым препятствием для работы в команде.

Другой разновидностью проективных тестов является "Метод незаконченных предложений". Он позволяет понять, обладает ли кандидат достаточными ресурсами для выполнения своей заявки. Задавая такой вопрос, вы произносите только его часть, оставляя кандидату возможность самому закончить предложение. И вот то, какими словами кандидат продолжит вашу мысль, покажет вам первую реакцию, то, что является привычным способом действия в тех или иных ситуациях.

Пример "Проективного вопроса"

Если бы вы были руководителем нашей фирмы, вы бы …? (Отметьте то слово, которое кандидат произнесет первым - "изменил", "улучшил", "оставил все, как есть" и т.д.)

Можно понять, сколь различны люди, давшие эти непохожие ответы.

Напишите несколько незаконченных предложений, учитывая, на какой вопрос вы хотите получить ответ.

1. ___________________________________________________________________________
2. ___________________________________________________________________________
3. ___________________________________________________________________________

Вообще "Метод незаконченных предложений" очень интересен и для интервьюера. Во-первых, необходимо точно составить сами предложения, во-вторых, в самом разговоре нужно суметь вовремя остановиться и держать паузу.

"В наши дни соискателям престижных вакансий предлагают решать головоломки и загадки, складывать фигуры из бумажных пакетов или изображать менеджеров несуществующих компаний" ‹9›. Например, одному из претендентов в отдел продаж предложили продать гранату интервьюеру. "Мадам, когда речь идет о личной безопасности, это именно то, что вам нужно", - заявил соискатель.
Все эти задачки и практические ситуации являются разновидностями тестов, просто потому, что они вам нравятся или вы услышали о том, что "это надо делать".

! Настоятельная рекомендация не проводить тесты ради тестов, просто потому, что они вам нравятся или вы услышали о том, что "это надо делать".

Тесты дают лишь дополнительные штрихи в портрете кандидата. Компании с отработанными технологиями отбора кандидатов часто предлагают тесты тогда, когда решение о найме фактически принято. Совершенно другая картина при приеме на работу в транснациональные корпорации - там целые тома тестов играют роль первого кордона, сквозь который должен прорваться кандидат, еще до того, как ему предложат пройти первое собеседование. Естественно, тех, кому не удается это сделать, постигает участь жертв естественного отбора. Часто эти тесты проводятся для того, чтобы проверить кандидата на стрессоустойчивость при такой форме работы. Те, кому приходилось сталкиваться с работой в корпорациях, знают, что такая форма приема на работу является характерным примером норм корпоративной культуры компании. Кроме этого, такая форма отбора сужает большой поток кандидатов, стремящихся попасть в такие компании, поэтому выполняет функцию экономии времени, затрачиваемого на проведение интервью с бесперспективными кандидатами.

Стремление к использованию тестов и доверие к их результатам часто является следствием желания руководителя заменить нелегкое проведение личной встречи, желание переложить на результаты теста принятие решения о пригодности кандидата. Однако серьезное психологическое тестирование, дающее достоверные результаты, требует профессиональной подготовки и занимает много времени. Самый же достоверный тест - это жизнь. Лишь начав работать в компании, кандидат подтвердит или опровергнет правильности вашего решения. А грамотно проведенное интервью само по себе является высшим пилотажем в тестировании, аккумулируя в себе умение разбираться в людях.

Мы обещали вернуться в этом разделе к двум невербальным составляющим поведения кандидата: рукопожатию и организации пространства. И для того, и для другого у кандидата мало прав для установления "правил игры". Рабочее пространство кабинета уже организовано, и руководитель первым протягивает руку для приветствия. Поскольку кандидат находится в ситуации, где инициативной стороной является другой человек (вспомните, мы говорили о том, как важно для первого контакта руководителю продемонстрировать, что он управляет ситуацией), то на интервью может быть трудно понять, как бы действовал кандидат, если бы он был хозяином положения. Тем не менее это важно понять, особенно если он претендует на ключевую должность в компании. Организация пространства: дистанция, использование мебели и различных интерьерных предметов - могла бы показать много интересного. Поэтому в качестве метода получения такой информации мы предлагаем вам воспользоваться возможностями "испытания".

И последний метод, который мы опишем, - это моделирование практических ситуаций . И здесь мы вернемся к возможностям изучения невербальной информации о кандидате.

Предположим, вы предлагаете кандидату сыграть ту же самую ситуацию интервью с претендентом на должность в его команде. Вы предлагаете ему использовать пространство кабинета так, как он посчитает нужным. Теперь уже кандидат находится в роли хозяина, а у вас есть возможность понаблюдать, на каком расстоянии, например, он поставит кресла. Можете попросить кандидата выйти из комнаты и поставить кресла в заведомо неправильное положение - у противоположных концов стола.

Отметьте, будет ли кандидат протягивать вам первым руку для приветствия и как при этом будет расположена его ладонь. Кроме "партнерского" рукопожатия, существуют также "подчиненное" - когда рука находится под рукой партнера и давление ладони настолько слабее вашего, что возникает ощущение безвольности его автора, и "доминантное", или "авторитарное", - ладонь протягивается параллельно полу так, что ваша ладонь при этом оказывается под ладонью другого человека, и при пожатии приходится опасаться, выдержат ли кости. Первый способ рукопожатия связан часто с неуверенностью или может принадлежать очень деликатному, тактичному человеку. Второй обычно характеризует властных людей, стремящихся контролировать ситуацию и партнеров по общению. Еще так могут здороваться люди, искренне радующиеся друг другу при встрече, особенно после долгой разлуки.

Обратите внимание на то, на каком расстоянии и под каким углом кандидат расположит кресла. Человек, эффективный в межличностном общении, даже не имея специальной подготовки, интуитивно выберет такую организацию пространства, которая будет работать "на контакт". Собственно, сама попытка как-то преобразовать интерьер уже покажет вам, что перед вами человек с "активной" метапрограммой. Однако, если перестановка будет при этом бестолковой, есть повод задуматься о том русле, по которому будет направлена его энергия. "Пассивный" человек оставит все как есть и, скорее всего, даже не спросит у вас о такой возможности.

Вообще практические ситуации несут много информации. До этого кандидат только обещал вам, как он будет работать, а теперь у вас есть возможность проверить эти авансы в действии. Мы рекомендуем понаблюдать за следующими моментами: как соискатель приступает к действию, - сразу берется что-то делать или сначала их обдумывает - и сколько времени, целенаправленны ли его действия или носят хаотичный, "поисковый" характер, старается быть похожим на вас по манере поведения или демонстрирует другое поведение, и … Оставляем поле для вашего размышления. Все эти данные также удобно заносить в "Дополнительную форму для фиксации информации о кандидате" (Приложение 13 ) .

Точно так же вы можете попросить кандидата смоделировать какую-нибудь ситуацию с одним из его подчиненных, попросив сыграть эту роль кого какого-нибудь из своих сотрудников.

Для всех "испытаний" есть одно общее правило, которое мы уже рассматривали при подготовке вопросов. Чем более формализовано задание, чем четче инструкция, тем определеннее та информация об одном или нескольких критериях кандидата, ради которых все это и затевается, - например, оценка стратегий поведения в конфликтных ситуациях. Чем больше свободы вы оставляете кандидату, если задание строится по принципу "пойди туда - не знаю куда, принеси то - не знаю что", тем больше информации вы получите о жизненных стратегиях человека вообще.

Естественно, на этом перечень разнообразных возможностей не заканчивается. И если вы заинтересовались такими методиками, вы можете познакомиться с различными их вариантами в книгах "Как получить хорошую работу в новой России" В. Поляка и Ю. Яновской ‹1› и "Деловые игры и современный бизнес" Дж. Ньюстрома и Э. Сканнела ‹18›. Последняя хороша тем, что приведенные в ней игры и тесты с успехом могут использоваться в различных областях управленческой деятельности.

Еще раз о главном в этой части

Для получения информации по вербальному и невербальному каналам используются различные методы, отличающиеся по форме и цели их применения. В настоящем разделе описаны:

•Биографическое, ситуационное и критериальное собеседования;

•Вопросы с различной эмоциональной "заряженностью";

•Диагностика метапрограмм;

•Применение некоторых тестов.

Использование тестов носит подкрепляющий характер для всей остальной информации о кандидате, получаемой в течение всей встречи.

Применение различных тестов должно быть направлено на определение комплексной характеристики того человека, с которым производится интервью.

Ответ на определение метапрограмм "хорошего исполнителя"

1. "Рецептурщик" - потому что "альтернативщик" подвергается стрессу, если ему навязывают способ решения задачи, который сковывает его творческий потенциал, а для любителя рецептов четкие инструкции являются пределом мечтаний. Чем определенней, тем лучше.

2. Преобладание пассивной и частной метапрограмм. Хотя это зависит от сложности и ответственности тех задач, которые он выполняет. Если задачи ставятся на стратегическом уровне управления, метапрограммы должны быть противоположными.

3. Внешняя референция - человека с внутренней референцией трудно подчинить выполнению каких-либо задач, он и сам знает, что и как ему делать. Сотрудники с преобладанием же внешней референции хорошо "ведомы".

РЕЗЮМЕ

Подводя итог этой большой и содержательной главы, повторим кратко ее основные мысли.

Основные цели проведения интервью:

•Определить, может ли кандидат успешно выполнять сформулированные на этапе экспертизы вакансии должностные обязанности с необходимым нам результатом и качеством, то есть определить способности кандидата.

•Выяснить, может ли он работать в компании, то есть определить соответствие его личных качеств корпоративной культуре вашей компании.

•Решить, хочет ли кандидат успешно работать в предлагаемой должности и в вашей организации, то есть определить мотивацию кандидата.

•Проанализировать совместимость кандидата и его будущих коллег, подчиненных и руководителей.

К началу интервью необходимо иметь следующие сведения о кандидате в соответствующем виде :

•Резюме или справка на кандидата, где указано: его половозрастные характеристики, места учебы и работы, название должностей, которые он занимал и основные должностные обязанности, которые он выполнял на каждой должности.

•Бланк оценки кандидата (Приложение 9 ), где есть характеристики сотрудника, желательного для организации

•Список подготовленных вопросов, которые вы будете задавать кандидату.

•Бумага для заметок.

•Тексты заданий, если вы их используете в собеседовании.

Главной задачей первого этапа интервью является создание таких условий беседы, такой атмосферы, чтобы кандидат смог и захотел раскрыться.

Для этого:

•Если вы не успели закончить подготовку или у вас возникло срочное дело (неотложное!), а собеседник уже прибыл, то определите то время, которое вам нужно для его завершения. Предупредите кандидата о задержке через секретаря или лично. Подобная организованность и уважительное отношение к посетителю продемонстрирует возможному будущему сотруднику стиль взаимодействия в компании с наилучшей стороны.

•Даже если вы предполагаете, что собеседник информирован о вашем имени, отчестве и должности, назовите их и, если это не затруднительно для вас, дайте ему свою визитную карточку. Это не просто дать вежливости. Такими действиями вы поможете кандидату избежать неловкой ситуации, если он от волнения, вполне естественного для данного момента, забудет, как вас зовут.

•Постарайтесь организовать "переговорное пространство" так, чтобы со стороны ваше взаиморасположение не выглядело как ситуация экзаменов или общение чиновника и просителя.

•Улыбка - сильнейший инструмент конструктивных диалогов, если она выражает искреннюю заинтересованность в собеседнике и его словах.

•Оптимальная поза интервьюера для начала собеседования следующая: придвиньтесь к столу, удобно и свободно расположите на нем руки, чуть - чуть наклонитесь в сторону собеседника.

•Для повышения эффективности разговора сообщите кандидату о том, сколько времени вы готовы посвятить разговору с ним.

•Желательно, перед тем как начать диалог с кандидатом, рассказать немного о компании.
·

Индикаторами того, что контакт с собеседником установлен, служат изменения в темпе его речи, позе, дыхании, мимике и жестикуляции.

Важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всей беседы. Достигается это за счет поощрительных реплик с вашей стороны, одобрительных кивков, улыбки.

Первый этап интервью - самый подходящий момент для утверждения или изменения предварительного решения о дальнейшем стиле собеседования.

Начало делового диалога с кандидатом знаменует собой первый опыт взаимодействия с возможным будущим сотрудником.

Не забывайте, что именно вы являетесь ведущим собеседование, поэтому должны сохранять контроль над его ходом.

Информация, которую вы получаете в ходе основного этапа интервью, поможет определить соответствие кандидата разработанным требованиям и составленному портрету будущего сотрудника, а также выяснить его мотивацию и "совместимость" с корпоративной культурой и будущими коллегами.

Ваша задача заключается в том, чтобы получить ответы на все интересующие вас вопросы. Мы рекомендуем придерживаться принципа "от общего к частному", для чего необходимо начинать разговор с "открытых" вопросов.

Как понять, что полученную информацию необходимо проверить? В первую очередь мы рекомендуем вам отследить собственную реакцию на ответ кандидата. Ощущение замешательства может быть связано с неполнотой или недостоверностью информации.

Если в процессе вашего разговора перед вами встала печальная необходимость подвергнуть сообщаемые сведения проверке, сделать это необходимо таким образом, чтобы ваш интерес к настораживающему блоку информации был замаскирован.

Возможность задать вопросы о фирме и должности обычно предоставляют кандидату только после того, как вы выяснили всю ту информацию, на основании которой будете делать вывод о пригодности соискателя. Если это произойдет раньше - спонтанно или по инициативе кандидата, то стоит вежливо напомнить ему, что вы готовы ответить на эти вопросы ближе к концу встречи.

Внимательно фиксируйте вопросы кандидата, как заранее заготовленные, так и возникающие экспромтом.

Встреча заканчивается в тот момент, когда этого хочет интервьюер. Есть еще несколько приемов, которые позволят вам вежливо завершить встречу, особенно если по вашей инициативе она длилась дольше запланированного:

•"Итак, в конце нашей встречи я…"

•"Задайте, пожалуйста, последний вопрос"
·
•"Если у Вас больше нет вопросов, позвольте поблагодарить вас за встречу"

•Посмотрите на часы: "О, как мы задержались. Это потому, что мне было очень интересно и приятно с вами беседовать. Спасибо, что пришли к нам"

•"Давайте завершать нашу встречу…".

Необходимо, чтобы в завершающей фразе было соблюдено три условия - констатация факта окончания интервью, благодарность за беседу и какой-нибудь вариант "до свидания".

Глава 5.

Разбор полетов
Что происходит после интервью

Цели главы

· Подробно описать процесс анализа информации о кандидате, полученной в ходе собеседования.

Содержание главы:

Эта глава состоит из одной части, посвященной анализу информации о кандидате, полученной в ходе собеседования. В главе есть три специальные рабочие формы, которые помогут сделать анализ более полным. Кроме того, в этой главе приведены несколько примеров из практики консультирования.

Девизом этого этапа может стать вольное переложение поговорки "с глаз долой - скорей за бланк".
Первым делом на этапе анализа информации о кандидате завершаем фиксацию полученных данных.

Мы уже неоднократно говорили о том, что часть информации, получаемой в ходе собеседования, фиксируется сразу в бланке оценки кандидата. Как только собеседование завершается, кандидат выходит из кабинета, где оно проходило, ваше первое действие - занести в бланк то, что вы не успели или не смогли отметить в ходе встречи. Общее впечатление от соискателя отметьте в свободной форме в уголке бланка.

На обратной стороне бланка зафиксируйте те особенности кандидата и его поведения, которые не поддаются формализации, свои наиболее яркие ощущения, те аспекты разговора, которые оставили у вас чувство настороженности или неудобства. Информацию, связанную с возникновением этих чувств необходимо уточнить или перепроверить другими способами - получить отзывы с прошлого места работы, поговорить с теми вашими сотрудниками, которые тоже проводили собеседование с этим кандидатом.

Ваше дальнейшее действие - расставить в уже полностью заполненном бланке оценки кандидата "баллы соответствия". Напомним, что вы можете выбрать любую шкалу оценки (от 1 до 3 или от 1 до 7 и т.д.), главное, чтобы вы согласовали ее со всеми присутствующими на собеседовании представителями компании. Высший балл шкалы показывает полное соответствие данных кандидата с выделенным параметром, низший балл - отсутствие необходимых качеств или навыков у кандидата, промежуточные баллы могут указывать на частичное соответствие, недостаточное соответствие или соответствие при каком - либо условии, например, при условии стажировки у сотрудника, занимающего аналогичную должность в филиале.

Хотим обратить ваше внимание и для этого ставим в этом месте три восклицательных знака !!!. Важно фиксировать не только недостаток знаний или умений у соискателя, но и их избыток.

В качестве пояснения расскажем историю из недавней практики одного нашего клиента, генерального директора небольшой торговой фирмы. Ему был нужен личный помощник с навыком разговорного английского языка. На собеседовании он получил информацию, что кандидат владеет английским языком на уровне переводчика - синхрониста. Директор, сам прекрасно знавший язык, обрадовался и поставил в бланке оценки кандидата высший балл соответствия, не выяснив, что для соискателя возможность работать в качестве переводчика является очень привлекательной. Каково же было его удивление, когда, проработав два месяца и переждав трудные времена, девушка, продолжавшая в процессе работы поиск, ушла на меньшую зарплату в компанию, где с первых дней приступила к выполнению обязанностей переводчика.

Если вы поняли, что кандидат владеет более сложными навыками, чем нужны для эффективного выполнения должностных обязанностей, то эта информация должна быть отражена в бланке (например, поставьте к высшему баллу знак "+") или на обратной стороне бланка пометьте эти сведения.

Посмотрите еще раз на бланк - вся ли информация зафиксирована? Это очень важно сделать немедленно после интервью в том случае, если вам предстоит встреча с другим кандидатом на эту или другую должность или если анализировать данные кандидата вы будете спустя некоторое время.

Рекомендуем сделать еще несколько шагов до того, как приступить к анализу сведений о кандидате. Они связаны с "разбором полетов" или с анализом ваших собственных действий и реакций в ходе интервью. Зафиксируйте в формах 3, 4 и 5 наиболее удачные формулировки своих вопросов, самые неудачные формулировки, которые потребовали длительных разъяснений и переформулирования, свои самые сильные положительные реакции и то, что их вызвало в ходе разговора, свои самые сильные отрицательные реакции и то, что их вызвало. За что себя можно похвалить, а что требует доработки и исправления?

Форма 1

Форма 2

Форма 3

Данные, зафиксированные в форме 1, помогут вам в подготовке следующих интервью, а сведения из форм 2 и 3пригодятся для дальнейшего анализа.

Итак, посмотрим, в каком виде у нас представлена информация для анализа:

•Заполненный бланк оценки кандидата с вашими пометками на обратной стороне.
•Заполненная форма 2.
•Заполненная форма 3.
•Дополнительная форма для фиксации информации о кандидате (Приложение 13 ).

После того как эти данные удобно расположились у вас перед глазами, пора приступать к анализу собранной информации.

Если у вас только один кандидат на вакантную должность, то начинать анализ можно сразу после интервью или в то время, которое вы сочтете удобным для этого.

Если же кандидатов несколько, то лучше всего проводить сравнительный анализ, имея информацию обо всех соискателях.

Анализ сведений о кандидате проводится по следующим параметрам:

•Первое впечатление от соискателя (фиксируется в бланке оценки еще в ходе интервью при появлении кандидата в поле вашего зрения)
•Общее впечатление от соискателя (фиксируется сразу после интервью от руки в свободной форме в уголке бланка)
•Степень соответствия кандидата портрету сотрудника, желательного для организации

Та информация, которая была зафиксирована в формах 2 и 3,поможет более четко сформулировать или скорректировать общее впечатление от кандидата. Кроме того, на основании этих данных мы можем понять причины того или иного отношения к собеседнику. Это очень важно для повышения объективности оценки кандидата. Для того, чтобы пояснить причину нашей настоятельной рекомендации уделить время процедуре заполнения форм 2 и 3, приведем еще один случай из недавней практики подбора персонала для торговой компании.

Консультанты рекомендовали на должность отдела мелкооптовых продаж кандидата, полностью соответствовавшего выработанным совместно с исполнительным директором требованиям. После собеседования исполнительный директор категорически заявил, что кандидат ему не понравился. Только после тщательного анализа действий кандидата во время интервью и реакций на них директора, консультанты выяснили следующее. Соискатель, после того, как ему задавали вопрос, брал время на размышление и, думая над своим ответом, наклонял голову особым образом. Именно так действовал и бывший начальник исполнительного директора, когда тот работал в другой компании. Неприятные воспоминания у директора об этом взаимодействии с опытным консервативным функционером были вызваны характерным движением головы кандидата. В данном случае недоверие и предубеждение заставило руководителя отказаться от услуг опытного специалиста.

Еще раз хотим обратить ваше внимание на то, что решение о том, подходит кандидат на вакантную должность в вашу компанию или нет принимается только после тщательного и скрупулезного анализа полученной информации, в том числе и ваших собственных чувств и эмоций, возникающих при взаимодействии с кандидатом.

Следующий шаг - определить насколько критичными являются различия между данными кандидата и характеристиками желательного для компании сотрудника.

Для этого относительно каждой вакансии рассматриваем значимость характеристик, их удельный вес в составе портрета (см "Бланк оценки кандидата", Приложение 9 ).

Сначала выделяем тот параметр, который для данной конкретной вакансии играет самую важную роль. Затем отмечаем вторую по значимости характеристику и так далее, на последнем месте у нас будет качество, наименее принципиальное для успешного выполнения конкретных должностных обязанностей. Таким образом, мы выстраиваем иерархию требований к кандидату.

Например, для рядового специалиста самым важным будет сочетание навыков, которыми он уже владеет и психологических характеристик, которые помогут успешно справляться с должностными обязанностями.

Для топ-менеджера иерархия характеристик будет совсем другая:

•Навыки, которыми он должен владеть.
•Характеристики сотрудника, соответствующие корпоративной культуре организации
•Психологические характеристики, позволяющие достичь совместимости с сотрудниками, непосредственно связанными с будущим работником
•Психологические качества, которые помогут освоить новые навыки.
•Психологические качества, несовместимые с работой на данной должности
•Психологические качества, несовместимые с работой в данной компании

Остальные характеристики имеют меньший вес в составе портрета.

Соответствие по пяти самым важным для данной должности характеристикам должно быть полным. Этот прием анализа информации о кандидате очень важен, особенно если вы выбираете из нескольких кандидатов. Для иллюстрации приведем пример из практики подбора коммерческого директора в консалтинговую компанию.

В крупной российской консалтинговой компании был объявлен конкурс на замещение вакантной должности коммерческого директора. По резюме, присланным в ответ на публикацию объявления, на собеседование были приглашены четыре соискателя. Еще двух пригласили по рекомендации исполнительного директора и начальника маркетингового отдела. Генеральному директору, который лично проводил собеседование, понравились четыре соискателя, но по разным признакам. Один имел большой опыт работы, второй имел степень MBA, полученную во Франции, третий обаял собеседника недюжинным коммуникативным талантом, четвертый был "свой", рекомендованный сотрудником, утверждавшим, что кандидат очень подходит компании по духу. Генеральный директор выбрал рекомендованного кандидата. Новый коммерческий директор очень старался, работал сверхурочно и в выходные дни, поддерживал все начинания управленческой команды, но необходимые навыки управления коммерческой службой у него отсутствовали. Генеральному директору было жаль расставаться с таким преданным делу сотрудником, и он был назначен … начальником хозяйственного отдела. А на должность коммерческого директора был объявлен конкурс. Мы порекомендовали выделить пять самых значимых для данной должности характеристик, по которым данные кандидата должны полностью соответствовать требованиям, предъявляемым в "портрете" желательного сотрудника. Коммерческий директор, подобранный на основании такого подхода, работает в компании больше полутора лет.

Итак, с впечатлением от кандидата и его соответствием выдвинутым требованиям мы разобрались. Пора вспомнить об "избыточных" навыках, которые "обнаружились" у кандидата. На это мы просили обратить особое внимание и объяснили почему.

Итак, в ходе интервью выяснилось, что кандидат владеет более сложными навыками, чем нужны для получения качественного результата при выполнении определенных работ. Сопоставьте полученные данные с теми должностными обязанностями, которые планируется поручить сотруднику на данной должностной позиции. Можно ли добавить функции, для выполнения которых потребуются навыки, которыми владеет соискатель? Какие должностные обязанности могут быть поручены сотруднику в будущем для того, чтобы задействовать имеющиеся у него навыки? Если кандидат придет работать в вашу компанию, эти данные нужны вам для планирования карьеры будущего сотрудника. Честное обсуждение с кандидатом возможностей использования всего его потенциала способствует долгосрочному и эффективному сотрудничеству работника и компании.

Резюме

1. Итак, для проведения успешного анализа информации, собранной в процессе интервью, вам необходимо иметь перед глазами следующие материалы:

•Заполненный бланк оценки кандидата (Приложение 9 ) с вашими пометками на обратной стороне.

•Заполненная форма 4, где зафиксированы ваши самые сильные положительные реакции и действия кандидата, которые их вызвали.

•Заполненная форма 5, где зафиксированы ваши самые сильные отрицательные реакции и действия кандидата, которые их вызвали.

•Дополнительная форма для фиксации информации о кандидате (Приложение 13 )

2. Анализ сведений о кандидате проводится по следующим параметрам:

•Первое впечатление от соискателя (фиксируется в бланке оценки еще в ходе интервью при появлении кандидата в поле вашего зрения).

•Общее впечатление от соискателя (фиксируется сразу после интервью от руки в свободной форме в уголке бланка).

•Степень соответствия кандидата портрету сотрудника, желательного для организации.

3. Очень важно определить насколько критичными являются различия между данными кандидата и характеристиками желательного для компании сотрудника. Для этого относительно каждой вакансии рассматриваем значимость характеристик, их удельный вес в составе портрета.

Выстраиваем иерархию требований к кандидату. Соответствие по пяти самым важным для данной должности характеристикам должно быть полным.

4. При анализе информации о кандидате необходимо зафиксировать данные об "избыточных" навыках, которые "обнаружились" у кандидата. Это важно для дальнейшего продуктивного сотрудничества с ним.

Глава 6.

Дело за малым
Завершение этапа подбора

Цели главы

·Описать шаги, завершающие процесс подбора кандидата в компанию

Содержание главы:

Первая часть описывает процесс принятия решения о формах взаимодействия с кандидатом.

Во второй части мы расскажем, как организуется процесс извещения кандидата о решении компании.

Помните, с чего начиналась первая глава нашей книги? Мы спросили у руководителей 12 российских компаний: "С какого момента начинается подбор персонала?" . Их ответы способствовали тому, что в этой книге появилась глава об организации эффективного процесса подбора персонала. Завершение подбора тоже понимается руководителями по-разному. Для одних - это выход кандидата на работу. Для других - успешное завершение испытательного срока у кандидата. Давайте условимся, что процесс подбора завершается в момент выхода кандидата на работу, и переходит в процесс интеграции нового сотрудника в организацию. Первым шагом интеграции является введение сотрудника в должность. Вариант программы введения в должность представлен в Приложении 15 .

В то время, пока кандидат проходит испытательный срок, активные мероприятия по подбору прекращаются, и этот процесс идет в фоновом режиме. Это означает, что руководители компании продолжают встречаться с возможными кандидатами на занятую вакансию, но менее интенсивно.

Такие действия позволяют "подстраховаться" на случай неудачного прохождения кандидатом испытательного срока, его замена займет гораздо меньше времени, чем в том случае, если подбор начинается заново в момент увольнения несостоявшегося сотрудника.

С момента завершения интервью и проведения анализа информации о кандидате до дня его выхода на работу, компания во главе с руководителем делает еще два важных шага.

Первый шаг - руководитель принимает решение о судьбе каждого кандидата.

Второй шаг - информирование кандидата о принятом решении.

Если это решение связано с еще одной встречей, то добавляется еще один шаг -дополнительная встреча с кандидатом.

Если кандидат приглашается на работу, то инициатором следующей встречи с потенциальным работодателем может быть и он. Так же надо помнить, что кандидату для принятия вашего предложения тоже может понадобиться время и дополнительная информация.

Часть 1. Принятие решения о формах дальнейшего взаимодействия с кандидатом

Так и хочется спросить - а что вы подразумеваете под столь заковыристым названием? Так и хочется ответить - а вы попробуйте назвать то, что мы будем сейчас обсуждать, попроще.

Казалось бы, после столь тщательной подготовки к интервью, грамотного собеседования, сбора и анализа всей необходимой информации, сделать можно только два вывода о кандидате: подходит он нам или нет. Если же кандидатов несколько, то задача менеджера выбрать кандидата, который наиболее подходит для данной должности. Эти действия очевидны, но… И тут опять мы обращаемся к примеру из нашего опыта.

Вместе с одним из руководителей и менеджером по персоналу строительной компании, мы провели экспертизу вакансии юриста фирмы и выработали согласованные требования к кандидату, сформировав портрет желательного для компании сотрудника. В ходе подбора мы проанализировали несколько десятков резюме, отобрали шесть соискателей и пригласили их на собеседование. В собеседовании принимали участие руководитель компании, менеджер по персоналу и консультант с нашей стороны.
Одним из кандидатов была обаятельная и коммуникабельная девушка (в требованиях зафиксировано - мужчина от 35 лет), профессиональные интересы которой были связаны с ведением дел компании в арбитражном суде, адвокатской практикой, публичными выступлениями. Должность требовала аккуратной, кропотливой и методичной работы с большим количеством договоров. Первая фраза, которую сказал руководитель компании, после того, как соискательница покинула комнату переговоров, была: "Если бы не эта ваша экспертиза вакансии, я бы ее взял на работу. Жаль, а ведь не подходит!".

Анализируя данные кандидата, мы выяснили те характеристики, которые сыграли решающую роль в такой положительной эмоциональной реакции менеджера. Оказалось, что эти характеристики почти полностью соответствовали требованиям другой вакантной должности - начальника отдела по работе с клиентами. Как вы думаете, кто был приглашен на работу в этой должности?

Ошеломленной совершенно неожиданным предложением кандидатке понадобились еще две встречи с представителями компании, которые и убедили обе стороны, что они нашли друг друга.

Итак, давайте расширим наше понимание о приеме решения относительно судьбы кандидата. Перечислим возможные варианты такого решения:

1. Подходит на замещение вакантной должности

2. Не подходит на замещение вакантной должности

3. Подходит на замещение другой должности, вакантной в настоящее время

4. Подходит на замещение другой должности, занятой в настоящее время сотрудником компании

5. Хорошо вписывается в нашу корпоративную культуру - близкий по духу человек, но должностей для него в компании нет

6. Великолепный специалист, но не вписывается в нашу корпоративную культуру

7. Хороший специалист, но несовместим с сотрудниками, с которыми должен контактировать по должностным взаимосвязям

В зависимости от принятого решения о результате оценки кандидата, можно применять различные формы дальнейшего взаимодействия с ним.

1. Если принято решение, что кандидат подходит на замещение вакантной должности, он приглашается на работу в компанию.

2. Если кандидат не подходит на замещение вакантной должности, то ему сообщают об этом решении. Его данные остаются в базе данных. Советуем не уничтожать их, даже если ваша служба персонала и вы лично уверены, что духу этого кандидата в вашей компании не будет. Пройдет время, в компании могут смениться сотрудники, носители "устной" информации могут уйти из компании или забыть печальный опыт взаимодействия с вышеуказанным кандидатом. Данные же с пометками и выводами остаются, к ним всегда можно обратиться, чтобы понять стоит ли работать с кандидатом еще раз.

3. Если в ходе собеседования выясняется, что кандидат подходит на замещение другой должности, вакантной в настоящее время, то стоит подготовить новое собеседование, проведя экспертизу вакансии и составив точный портрет сотрудника, желательного для этой должности. Далее собеседование с кандидатом проводится во второй раз, где проверяется гипотеза о его соответствии новой должности. Последнее действие проводятся уже после того, как получено согласие кандидата на то, чтобы рассматривать его как соискателя на новую должность.

4. Подходит на замещение другой должности, занятой в настоящее время сотрудником компании сложный вариант. Если сотрудник успешно справляется со своими должностными обязанностями, занесите данные кандидата в базу с соответствующими пометками, чтобы в случае ухода специалиста можно было бы быстро обратиться к сегодняшнему соискателю. Если ваш сотрудник работает недостаточно эффективно, вы можете воздействовать на него более жесткими методами, не боясь, что он начнет шантажировать вас своим уходом. Если работа вашего специалиста вас не удовлетворяет, замените его, ведь кто - то же послал вашей компании подходящего соискателя.

5. Хорошо вписывается в нашу корпоративную культуру - близкий по духу человек, но должностей для него в компании нет. Сегодня нет - завтра есть. Стоит создать под него должность только в том случае, если таковая необходима в оргструктуре компании. В противном случае, вы должны будете для того, чтобы обеспечить новичка работой, занять его чем-нибудь, создать новое направление работы в компании. И телега встанет у вас впереди лошади. Единичный представитель человеческих ресурсов определит направление развития компании под себя, а не под цели компании.

6. Великолепный специалист, но не вписывается в нашу корпоративную культуру. Пригласите его как консультанта, специалиста, который будет выполнять объем работ, сидя дома или как временного работника.

7. Хороший специалист, но несовместим с сотрудниками, с которыми должен контактировать по должностным взаимосвязям. Вам решать - кто дороже для компании. Старый друг лучше новых двух? Или новая метла по - новому метет? Часто с приходом нового начальника, из компании уходит основной состав работников. Бывает так, что компания перестает существовать в ее прежнем виде, новые сотрудники полностью меняют корпоративный дух фирмы. Если ваша это - ваша цель, то теперь вы знаете способ ее достичь.

Часть 2. Извещение кандидата о решении компании

В этом коротком завершающем слове хочется сказать о том, что каково бы ни было ваше решение, кандидат имеет право знать о нем. В компании должна быть разработана схема информирования соискателей о результатах встреч с представителями компании.

О способе информирования кандидату сообщает представитель компании во время или после собеседования. Лучше всего, если это будет сделано при завершении интервью во время подведения итогов и договоренности о дальнейших шагах.

Самым красивым и солидным способом является письменное извещение о решении компании. Причем совсем не обязательно отправлять его по почте. Можно вручить его, вызвав кандидата на фирму.

При отказе в письме содержится благодарность за время, которое соискатель уделил встречам, выражается надежда на возможное сотрудничество в дальнейшем, содержится сообщение о том, что сведения о кандидате остаются в базе данных службы персонала компании.

Если кандидат приглашается на работу, то "отдел человеческих ресурсов готовит письмо - предложение кандидату, содержащие описание условий его работы - дату начала, название должности, подчиненность, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.п. Письмо - предложение, подписанное руководителем организации или подразделения, направляется кандидату" ‹16›.

Хотим отметить, что в практике российских компаний письменные сообщения встречаются крайне редко. Чаще всего информирование происходит в устной форме, когда представитель компании звонит кандидату и сообщает ему о решении. Для этого специалист службы персонала заранее выясняет у кандидата наиболее удобное средство и время для связи с ним. Представитель компании (специалист службы персонала, руководитель подразделения или организации и т.д.) должен быть готов к ответу на вопрос кандидата о причинах отказа. В данном случае стоит говорить не о том, какой "плохой" кандидат, а о том, какой "хороший" сотрудник нам нужен. В заключении разговора стоит подчеркнуть достоинства кандидата и обратить внимание на его сильные стороны. Кроме того, для кандидата может быть очень важным ваше мнение о том, в какой области его способности могут быть максимально востребованы. Если через какое -то время, вам понадобиться человек такой квалификации, при таком расставании у вас будет гарантия, что вашему звонку будут рады и отнесутся со вниманием.

Если у вас большой поток соискателей, то для минимизации своих усилий вы можете еще на собеседовании договориться с кандидатом о том, что тот сам перезвонит контактному лицу и узнает о результатах встречи.

Еще одним вариантом является договоренность о том, что если в течение определенного промежутка времени от представителей компании нет известий, то это означает, что было принято решение отказать кандидату. С нашей точки зрения этот наиболее экономный способ взаимодействия с соискателем требует четкой и согласованной работы всех сотрудников компании, включенных в процесс подбора.

Представьте себя на месте кандидата, который каждый вечер с надеждой и упреком смотрит на телефон, гадая - ему уже отказали или еще не дозвонились? А может, просто забыли?

Резюме

Руководитель принимает решение о судьбе каждого кандидата.

Еще раз перечислим возможные варианты такого решения:

1. Кандидат подходит на замещение вакантной должности

2. Кандидат не подходит на замещение вакантной должности

3. Кандидат подходит на замещение другой должности, вакантной в настоящее время

4. Кандидат подходит на замещение другой должности, занятой в настоящее время сотрудником компании

5. Кандидат хорошо вписывается в нашу корпоративную культуру - близкий по духу человек, но должностей для него в компании нет

6. Кандидат - великолепный специалист, но не вписывается в нашу корпоративную культуру

7. Кандидат - хороший специалист, но несовместим с сотрудниками, с которыми должен контактировать по должностным взаимосвязям

В зависимости от принятого решения о результате оценки кандидата, можно применять различные формы дальнейшего взаимодействия с ним.

В компании должна быть разработана схема информирования соискателей о результатах встреч с представителями компании.

О способе информирования кандидату сообщает представитель компании во время или после собеседования.

Существует четыре основных способа информирования кандидата о решении, принятом относительно его кандидатуры:

•Письменное извещение
•Устное извещение
•Договоренность о том, что кандидат сам перезвонит в компанию контактному лицу и узнает о принятом решении
•Договоренность о том, что если в течение определенного промежутка времени от представителей компании нет известий, то это означает, что было принято решение отказать кандидату

Подведем итоги

Эта глава - специальная для тех, кто проработал всю книгу и хочет закрепить полученные знания, а также - подарок тем, кто начинает читать книги с конца. Итак, наш диалог близится к концу, пора подводить итоги нашей совместной работы.

Повторим основные мысли нашей книги.

Процесс подбора персонала опирается на работы по управлению предприятием разработку и формулирование целей развития предприятия, определение стратегических ориентиров или перспективных направлений развития предприятия, описание бизнес - процессов, разработку и описание оргструктуры компании.


Процесс подбора персонала начинается с анализа потребностей компании в персонале вообще и экспертизы отдельной вакансии в частности.

Затем следует этап поиска или привлечения кандидатов, который осуществляется двумя путями - поиск внутри организации и привлечение кандидатов со стороны.

После этапа привлечения кандидатов приходит время отбора или селекции. Основные способы отбора: анализ данных (резюме, справок, анкет), телефонный разговор, личное собеседование с различными представителями компании, тестирование.

Следующий этап - анализ полученной информации, оценка кандидата и выбор.

Затем осуществляется извещение кандидата о решении компании и выдвигается предложение о работе.

Кандидат приглашается на последнее собеседование, одновременно его документы проходят кадровую проверку и проверку по линии службы безопасности.

Успешное завершение проверки заканчивается приемом на работу на испытательный срок. Процесс подбора завершен, начинается процесс адаптации нового сотрудника.

Подготовка к интервью - серьезная и основательная процедура. Она закладывает базу успешного приема на работу нового сотрудника.

В ходе подготовки к интервью выполняются процедуры, результаты которых можно использовать в других направлениях кадровой работы - аттестации персонала, планирования обучения, ротации кадров.

Подготовка к собеседованию проводиться в двух аспектах - содержательном и психологическом. Оба аспекта имеют решающее значения для проведения эффективного интервью.

При содержательной подготовке выполняется анализ вакансии, определение на ее основе параметров поиска и параметров отбора кандидата. Кроме профессиональных и психологических характеристик особое внимание уделяется определению данных о совместимости кандидата и сотрудников, непосредственно связанных с ним по должности. Также мы акцентируем внимание на требованиях, которые предъявляет к сотрудникам корпоративная культура вашей организации.

Из полученных данных формируется портрет "идеального" сотрудника. Мы рекомендуем определить и минимально допустимые профессиональные и психологические характеристики кандидата для составления портрета "допустимого" сотрудника. Теперь у вас есть диапазон, из которого вы сможете выбрать портрет сотрудника, желательного для организации, реально подходя к практике российского рынка труда.

В ходе интервью вы получаете такую информацию и заносите ее в Бланк оценки кандидата, который позволяет вам не только оценить собеседника, но и проконтролировать полноту собираемой информации.

Собеседование состоит из трех последовательных этапов - "Введение", "Основная часть" и "Завершение интервью".

На первом этапе происходит установление контакта с кандидатом. Это является обязательным условием для того, чтобы вы смогли достичь своей цели, получить нужную вам информацию. Ведь для кандидата надо создать такую атмосферу, чтобы он смог и захотел раскрыться.

На втором этапе, который носит название "основная часть интервью", вы получаете и проверяете необходимую информацию о вашем собеседнике. "Основная часть" является самой объемной и содержательной. Основным инструментом получения информации являются вопросы, у каждого из которых есть свое "место" в процессе интервью. Сначала вы предоставляете кандидату возможность рассказать о себе, а уже затем рассказываете о фирме и должности, чтобы не вводить человека в соблазн стараться в своем рассказе соответствовать вашим ожиданиям.

Третий этап или "завершение интервью" состоит из нескольких частей. Прежде всего, это - подведение итогов беседы. Кроме того, именно на этом этапе осуществляется договоренность о дальнейших шагах и завершается контакт с собеседником.

"Введение" и "Завершение" несут очень важную эмоциональную нагрузку, определяют роли и атмосферу вашего взаимодействия с кандидатом.

Еще раз перечислим различные стили проведения собеседования при приеме на работу: "допрос", "прятки", "соло", "испытание" и "партнерские переговоры". Использование каждого стиля предоставляет интервьюеру определенные возможности, но у каждого из них есть свои ограничения. Мы выделили ситуации, в которых стоит использовать элементы того или другого стиля.

Особое внимание мы уделили стилю "партнерские переговоры", так как именно этот стиль целесообразно применять при отборе будущих членов управленческой команды . Именно с этой категорией персонала руководитель компании чаще всего проводит собеседование лично.

Если вы планируете провести именно партнерские переговоры с кандидатом, то необходимо помнить о следующих принципах:

1. "Партнерские переговоры" - это переговоры о взаимовыгодном сотрудничестве.

2. Для взаимовыгодного сотрудничества необходимо:

а) иметь исчерпывающую информацию об интересах партнера;
б) предоставлять столь же исчерпывающую информацию о своих интересах собеседнику.

3. Алгоритм проведения переговоров идентичен алгоритму любого социального взаимодействия.

Кроме содержательной подготовки к интервьюированию - определения требований к кандидату, формирования его портрета, планирования самого интервью, подготовки вопросов к кандидату, выбора наиболее подходящего стиля проведения собеседования, вспомните еще об одном подготовительном аспекте. Непосредственно перед интервью необходимо подготовиться психологически. Это очень важно, так как позволяет сосредоточиться на предстоящем разговоре и помогает установить контакт с собеседником.

Обозначим еще раз основные цели проведения: интервью:

•Определить, может ли кандидат успешно выполнять сформулированные на этапе экспертизы вакансии должностные обязанности с необходимым нам результатом и качеством, то есть определить способности кандидата .

•Выяснить, может ли он работать в компании, то есть определить соответствие его личных качеств корпоративной культуре вашей компании

•Решить, хочет ли кандидат успешно работать в предлагаемой должности и в вашей организации, то есть определить мотивацию кандидата.

•Проанализировать совместимость кандидата и его будущих коллег, подчиненных и руководителей.

Еще раз вспомним какие сведения о кандидате и в каком виде должны быть готовы к началу интервью.

1. Резюме или справка на кандидата, где указано: его половозрастные характеристики, места учебы и работы, название должностей, которые он занимал и основные должностные обязанности, которые он выполнял на каждой должности.

2. Бланк оценки кандидата (Приложение 9 ), где есть характеристики сотрудника, желательного для организации

3. Список подготовленных вопросов, которые вы будете задавать кандидату

4. Бумага для заметок

5.Тексты заданий, если вы их используете в собеседовании.

Главной задачей первого этапа интервью является создание таких условий беседы, такой атмосферы, чтобы кандидат смог и захотел раскрыться. Для этого:

•Если вы не успели закончить подготовку или у вас возникло срочное дело (неотложное!), а собеседник уже прибыл, то определите то время, которое вам нужно для его завершения. Предупредите кандидата о задержке через секретаря или лично. Подобная организованность и уважительное отношение к посетителю продемонстрирует возможному будущему сотруднику стиль взаимодействия в компании с наилучшей стороны.

•Даже если вы предполагаете, что собеседник информирован о вашем имени, отчестве и должности, назовите их и, если это не затруднительно для вас, дайте ему свою визитную карточку. Это не просто дать вежливости. Такими действиями вы поможете кандидату избежать неловкой ситуации, когда он от волнения, вполне естественного для данного момента

•Постарайтесь организовать "переговорное пространство" так, чтобы со стороны ваше взаиморасположение не выглядело как ситуация экзаменов или общение чиновника и просителя.

•Улыбка - сильнейший инструмент конструктивных диалогов, если она выражает искреннюю заинтересованность в собеседнике и его словах.

•Оптимальная поза интервьюера для начала собеседования следующая: придвиньтесь к столу, удобно и свободно расположите на нем руки, чуть - чуть наклонитесь в сторону собеседника.

•Для повышения эффективности разговора сообщите кандидату о том, сколько времени вы готовы посвятить разговору с ним.

•Желательно, перед тем как начать диалог с кандидатом, рассказать немного о компании.

Индикаторами того, что контакт с собеседником установлен, служат изменения в темпе его речи, позе, дыхании, мимике и жестикуляции.

Важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всей беседы. Достигается это за счет поощрительных реплик интервьюера, одобрительных кивков, улыбки.

Первый этап - самый подходящий момент для утверждения или изменения предварительного решения о дальнейшем стиле собеседования.

Начало делового диалога с кандидатом знаменует собой первый опыт взаимодействия с возможным будущим сотрудником.

Не забывайте, что именно вы являетесь ведущим собеседование, поэтому должны сохранять контроль над его ходом.

Информация, которую вы получаете в ходе основного этапа интервью, поможет определить соответствие кандидата разработанным требованиям и составленному портрету будущего сотрудника, а также выяснить его мотивацию и "совместимость" с корпоративной культурой и будущими коллегами.

Ваша задача заключается в том, чтобы получить ответы на все интересующие вас вопросы. Мы рекомендуем придерживаться принципа "от общего к частному", для чего необходимо начинать разговор с "открытых" вопросов.

Как понять, что полученную информацию необходимо проверить? В первую очередь мы рекомендуем вам отследить собственную реакцию на ответ кандидата. Ощущение замешательства может быть связано с неполнотой или недостоверностью информации.

Если в процессе вашего разговора перед вами встала печальная необходимость подвергнуть сообщаемые сведения проверке, сделать это необходимо таким образом, чтобы ваш интерес к настораживающему блоку информации был замаскирован.

Возможность задать вопросы о фирме и должности обычно предоставляют кандидату только после того, как вы выяснили всю ту информацию, на основании которой будете делать вывод о пригодности соискателя. Если это произойдет раньше - спонтанно или по инициативе кандидата, то стоит вежливо напомнить ему, что вы готовы ответить на эти вопросы ближе к концу встречи.

Внимательно фиксируйте вопросы кандидата, как заранее заготовленные, так и возникающие экспромтом.

Окончание встречи происходит в тот момент, когда этого хочет интервьюер.

Есть еще несколько приемов, которые позволят вам вежливо завершить встречу, особенно если по вашей инициативе она длилась дольше запланированного:

•"Итак, в конце нашей встречи я…"

•"Задайте, пожалуйста, последний вопрос"

•"Если у Вас больше нет вопросов, позвольте поблагодарить вас за встречу"

•" Посмотрите на часы: "О, как мы задержались. Это потому, что мне было очень интересно и приятно с вами беседовать. Спасибо, что пришли к нам"

•"Давайте завершать нашу встречу…".

Необходимо, чтобы в завершающей фразе было соблюдено три условия - констатация факта окончания интервью, благодарность за беседу и какой-нибудь вариант "до свидания".

Итак, для проведения успешного анализа информации, собранной в процессе интервью, вам необходимо иметь перед глазами следующие материалы:

•Заполненный бланк оценки кандидата с вашими пометками на обратной стороне

•Заполненная форма 2, где зафиксированы ваши самые сильные положительные реакции и действия кандидата, которые их вызвали.

•Заполненная форма 3, где зафиксированы ваши самые сильные отрицательные реакции и действия кандидата, которые их вызвали.

•Дополнительная форма для фиксации информации о кандидате (Приложение 13 )

Анализ сведений о кандидате проводится по следующим параметрам:

•Первое впечатление от соискателя (фиксируется в бланке оценки еще в ходе интервью при появлении кандидата в поле вашего зрения)

•Общее впечатление от соискателя (фиксируется сразу после интервью от руки в свободной форме в уголке бланка)

•Степень соответствия кандидата портрету сотрудника, желательного для организации.

Очень важно определить насколько критичными являются различия между данными кандидата и характеристиками желательного для компании сотрудника. Для этого относительно каждой вакансии рассматриваем значимость характеристик, их удельный вес в составе портрета.

Выстраиваем иерархию требований к кандидату. Соответствие по пяти самым важным для данной должности характеристикам должно быть полным.

При анализе информации о кандидате необходимо зафиксировать данные об "избыточных" навыках, которые "обнаружились" у кандидата. Это важно для дальнейшего продуктивного сотрудничества с ним.

Руководитель принимает решение о судьбе каждого кандидата.
Еще раз перечислим возможные варианты такого решения:

1. Кандидат подходит на замещение вакантной должности

2. Кандидат не подходит на замещение вакантной должности

3. Кандидат подходит на замещение другой должности, вакантной в настоящее время

4. Кандидат подходит на замещение другой должности, занятой в настоящее время сотрудником компании

5. Кандидат хорошо вписывается в нашу корпоративную культуру - близкий по духу человек, но должностей для него в компании нет

6. Кандидат - великолепный специалист, но не вписывается в нашу корпоративную культуру

7. Кандидат - хороший специалист, но несовместим с сотрудниками, с которыми должен контактировать по должностным взаимосвязям

В зависимости от принятого решения о результате оценки кандидата, можно применять различные формы дальнейшего взаимодействия с ним.

В компании должна быть разработана схема информирования соискателей о результатах встреч с представителями компании.

О способе информирования кандидату сообщает представитель компании во время или после собеседования.

Существует четыре основных способа информирования кандидата о решении, принятом относительно его кандидатуры:

•Письменное извещение

•Устное извещение

•Договоренность о том, что кандидат сам перезвонит в компанию контактному лицу и узнает о принятом решении

•Договоренность о том, что если в течение определенного промежутка времени от представителей компании нет известий, то это означает, что было принято решение отказать кандидату

Заключение

Итак, приходит время сказать "До свидания!". Заканчивая этот диалог с вами, уважаемые читатели, хотим еще раз вернуться к его цели. Предложенная вам технология проведения интервью - только одна из возможностей проведения интервью. У каждого руководителя свой, индивидуальный стиль подбора персонала, соответствующий собственным представлениям о том, какой должна быть деятельность руководителя в системе управления персонала, неотъемлемой частью которой и является первая встреча с потенциальным сотрудником. И книга наша адресована тем предпринимателям и менеджерам, кто стремится расширить арсенал своих управленческих умений, чтобы с полным правом можно было опровергнуть следующие справедливые для сегодняшнего момента слова: "В России очень часто можно столкнуться с тем, что собеседование с вами будет проводиться бессистемно и бестолково" ‹1›.

Если вы хотите добиться мастерства, впереди у вас большая практическая работа по применению полученных знаний во встречах с кандидатами. Мы желаем всем нашим читателям успехов и новых увлекательных открытий, связанных с познанием людей и себя.

Приложение 1
Бланк заказа

Приложение 2
Типовой алгоритм приема на работу

Приложение 3
Анализ деятельности на рабочем месте (форма)

Название должности ______________________________________________________________

Для достижения каких целей компании создается эта должность____________________________

Какие должности стоят "над" этой должностью__________________________________________

Сколько сотрудников подчиняется____________________________________________________

Приложение 6
Определенеи требований к кандидату (образец)

Приложение 7
Портрет кандидата (форма)

Приложение 8
Портрет кандидата (образец)

Приложение 9
Бланк оценки кандидата (форма)

Название должности ________________________________
ФИО кандидата_____________________________________
Дата собеседования_________________________________
ФИО и должность сотрудника, проводящего собеседование ______________________________________________________

Оценка первого впечатления от кандидата (для должностей, где необходимо непосредственное общение с клиентами)
______________________________________________________________________________________________________

Назначено время прихода
______________________________________________________________________________________________________

Фактическое время прихода (при опоздании указать заявленную причину)
______________________________________________________________________________________________________

Приложение 10
Еще кое-что про интервью

Мы с самого начала сделали акцент на том факте, что вся та работа, которую вы проделали, изучая эту книгу, посвящена лишь одному, хотя и очень важному, методу подбора - индивидуальному собеседованию с кандидатом. Завершая эту тему, мы хотим рассказать вам о некоторых других возможностях подбора сотрудников. Это - тоже собеседования, но другого плана.

Типы интервью

Было бы несправедливо утверждать, что интервью различается только по стилю проведения. В литературе, например в книге С.В. Шекшни "Управление персоналом современной организации" можно найти и другие классификации, которые могли бы быть интересны нашим читателям. Приведем его классификацию видов и типов собеседований, применяя наши авторские названия.

С.В. Шекшня отмечает, что существует как минимум четыре вида собеседований.

1. Индивидуальное собеседование. Наиболее распространенный вид собеседования "один на один", во время которого один представитель организации встречается с одним кандидатом.

2. Групповое собеседование или "спектакль", во время которого один представитель организации проводит собеседование одновременно с несколькими кандидатами.

Особенностью данного вида собеседования является то, что у интервьюера есть возможность одновременно оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях конкурентной борьбы. При этом повышается вероятность обратить более пристальное внимание на самого коммуникабельного кандидата, и есть риск "не заметить" скромного гения. Такой вид интервью оптимален для отбора кандидатов на должность, где требуется умение расковано и свободно общаться, например, на должность менеджера по продажам или связям с общественностью.

3. "Приемная комиссия", когда несколько представителей организации собираются вместе для беседы с одним кандидатом.

Участие нескольких интервьюеров повышает объективность оценки и качество самого собеседования, но создает дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации за счет отвлечения нескольких сотрудников, среди которых чаще всего руководители организации или подразделений, от текущей работы.

4. "Собрание" , когда несколько интервьюеров проводят собеседование с несколькими кандидатами.

Следует отметить, что присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собеседования и требует тщательной подготовки и согласованного поведения интервьюеров. Чаще всего при таком виде собеседования (как и в предыдущем виде) заранее определяется ведущий интервьюер, который организует ситуацию, задаёт основные вопросы, предоставляет слово другим интервьюерам. При этом возникает некоторая опасность (и мы, как профессиональные психологи, не можем обойти ее молчанием) для того руководителя компании, который, участвуя в таком собеседовании, предоставляет роль ведущего другому сотруднику, будучи сам недостаточно уверен в своем умении проводить собеседование. Для кандидата первым подсознательным впечатлением от руководителя организации останется именно его согласие играть "роль второго плана", что может расцениваться как мудрость или … некоторая неуверенность в собственных силах.

Мы рекомендуем внимательно проанализировать возможности использования этих типов и видов собеседований в процессе отбора. Это дополнит ваши знания и обогатит управленческие навыки.

Продолжение следует... Список приложений.

Приложение 11
Примеры слов и предложений, характерных для различных каналов восприятия

Примеры использованы из книги "Введение в НЛП"

Визуальные

Смотреть, картина, фокус, прозрение, сцена, слепой, визуализировать, перспектива, блестеть, отражать, прояснять, рассматривать, глаз, фокусировать, предвидеть, иллюзия, иллюстрировать, замечать, вид, взгляд, точка зрения, показывать, появиться, видеть, обзор, зрелище…

Аудиальные

Говорить, акцентировать, рифма, громкий, тон, резонировать, звук, монотонный, глухой, звонок, испрашивать, ударение, внятный, слышать, дискуссия, заявлять, делать замечания, неразговорчивый, вокал, звучать, голос, говорит, тишина…

Кинестетические (включая обонятельные и вкусовые)

Хватать, вручать, контактировать, толкать, тереть, жесткий, теплый, холодный, шершавый, взяться, сдавить, ощутимый, напряжение, нежный…

Душистый, ароматный, дымный, спертый, свежий, вонючий, благоухающий…

Кислый, соленый, сладкий, вкусный, сочный, привкус, горький…

Нейтральные (употребляемые и понимаемые всеми типами)

Решать, думать, помнить, знать, медитировать, понимать, намереваться, осознавать, оценивать, решать, учить, мотивировать, изменять, сознательный, относиться…

Визуальные выражения

Я вижу, что вы имеете в виду.
Я внимательно рассматриваю эту идею.
Смотреть скептически.
Это прольет свет на существо вопроса.
Он смотрит на жизнь сквозь розовые очки.
У него слепое пятно.
Это прояснилось для меня.

Аудиальные выражения

В том же тоне.
Жить в гармонии.
Звонить в колокол.
Слово за слово.
Неслыханный.
Давать аудиенцию.
Говорить на тарабарском языке.

Кинестетические выражения

Я связался с вами. Ухватить идею.
Чувствую спинным мозгом.
Палец о палец не ударил.
Не хватать звезд с неба.
Плавно регулировать.
Чуять недоброе.
Горькая пилюля.
Вкус к хорошей жизни.

Приложение 12
Контрольный лист для проведения "партнерского" интервью

1. Какова цель завтрашней встречи?

2. Каков оптимальный результат встречи?

3. Какие альтернативы есть у него?

4. Каковы мои интересы?

5. Знаю ли я об интересах кандидата - типичных и индивидуальных?

6. Как я могу проверить свои представления об интересах кандидата?

7. В чем наши интересы совпадают?

8. В чем наши интересы не совпадают, если я об этом знаю?

9. Насколько критичны различия? Нужно ли им придавать значение?

10. В какой степени кандидат соответствует необходимым критериям?

11. В чем не соответствует? Насколько критично?

12. Готовы ли вы к поиску совместных решений?

Что еще необходимо вам знать о кандидате?

После анализа данных о кандидате вернитесь к цели встречи и ее альтернативам. Что-нибудь изменилось? Если да, то что именно?

Как эти изменения могут повлиять на ваши цели?

Нужно ли внести какие-либо изменения в план встречи, и если да, то какие именно?

Проверьте свое состояние: готовность и настрой к завтрашней встрече.
Определены ли ваши цели и интересы?
Есть ли у вас план завтрашней встречи?
Как вы можете обозначить свое эмоциональное состояние?

Кем вам представляется ваш завтрашний собеседник?

Приложение 13
Дополнительная форма для фиксации информации о кандидате

Приложение 15
Пример программы "Введение в должность"

Приложение 16
Три этапа интервью