План.

Введение.................................................................................................................3

1. Качество – инструмент достижения успеха.............................................10

   1. Организационная структура..................................................................10

   2. Система внутреннего менеджмента.....................................................12

   3. Система внешнего аудита.....................................................................14

   4. Информационная система поддержка системы качества..................14

2. Внедрение элементов QS-9000..................................................................16

   1. Система взаимодействия с поставщиками..........................................16

   2. Процедура одобрения продукции и производства поставщика........18

Заключение.............................................................................................................27

Список использованной литературы...................................................................29

Введение.

КОНЦЕПЦИЯ СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА АО «АВТО-ВАЗ».

В настоящее время АО «АвтоВАЗ» существенно меняет стратегию бизнеса, основанную в том числе и на существенном развитии действующей системы качества. Разработаны, утверждены и внедряются в практическую деятельность философия и концепция системы качества.

Провозглашенная цель системы качества – понять конкурентоспособность АО «АвтоВАЗ» за счет радикального улучшения качества автомобилей и реорганизации производственной деятельности и производственных отношений на принципах всеобщего менеджмента качества (TQM).

Развитие системы качества предусматривает ряд мероприятий:

1. Создание систем качества, использующих международный опыт, выраженный в МС ИСО серии 9000, ИСО 14000, QS-9000, лучшие российские традиции, а также собственный опыт предприятия.

Ориентация АО «АвтоВАЗ» на внедрение перечисленных стандартов и последующую сертификацию систем качества – эффективное направление, однако для радикального улучшения качества и, главное, изменения рыночных перспектив предприятия этого недосттаточно.

Рассматривается внедрение требований стандарта ИСО 9000 как первый крупный шаг к TQM. Внедрение требований стандарта QS-9000 нужно начинать в процессе применения основных элементов ИСО 9000, и это является вторым шагом к TQM.

2. Преобразование организационной структуры производственных отношений и корпоративной культуры АО «АвтоВАЗ» адекватным требованиям современных систем качества

Корпоративная культура АО «АвтоВАЗ» ориентирована на принципы TQM, которые можно сформулировать так:

• основной принцип – качество превыше всего, цель №1;

• стремление к удовлетворению и расширению круга потребителей;

• качество, в основном, определяется системой менеджмента;

• системный подход (качество не создается компаниями, приказами и призывами, а только через системную работу всего персонала);

• вовлеченность высшего руководства в менеджмент качества;

• вовлеченность всего персонала в решение вопросов качества;

• внимание деталям (все складывается из деталей);

• находить людей, способных решить проблемы, доверять им полномочия;

• ориентация на факты, информацию, достоверные исследования, а не на эмоции и суждения;

• качество - через сотрудничество, обучение, мотивацию и вовлеченность персонала, через дисциплину, организованность, стиль работы в команде.

3. Создание новой системы взаимоотношений с поставщиками, позволяющей радикально улучшить качество поставок.

Для решения оперативных задач предприятие создает специальную систему оценки поставщиков, способную оказать экономическое и психологическое воздействие на поставщиков с тем, чтобы заставить их неукоснительно выполнять требования контрактов, стандартов и технических условий.

4. Создание новой системы взаимоотношений с потребителями, обществом, третьими лицами.

В результате должны стать более эффективными взаимоотношения с дилерами, оптовыми и розничными покупателями, со станциями технического обслуживания. Данная система должна предусматривать построение современной методологии:

• анализа и прогноза рыночной конъюнктуры;

• анализа рекламаций и претензий потребителей;

• формирования потребительского спроса, ориентированного на автомобили АО "АвтоВАЗ";

• создания привлекательного имиджа предприятия и его продукции.

Анализ развития рыночной ситуации и возможностей АО "АвтоВАЗ" диктует три характерных этапа работы по реформе в области качества:

• этап I — кардинальное улучшение качества изготовления продукции. Его характеризуют качество продукции и процессов;

• этап II -создания конкурентоспособной продукции за счет внедрения современных систем менеджмента, основанных на концепциях качества (TQM, HCO/QS-9000), и реинжиниринга организационной структуры. Его характеризует качество деятельности;

• этап III — ускоренное непрерывное улучшение основных характеристик АО "АвтоВАЗ" для получения конкурентоспособных параметров самого предприятия. Его характеризует качество фирмы.

Наиболее крупные задачи развития системы качества АО "Авто-ВАЗ" выделены в самостоятельные направления, соответствующие оперативным, тактическим и стратегическим целям (рисунок).

Целью стратегического направления (центрального на рисунке) является преобразование АО "АвтоВАЗ" в компанию, способную конкурировать с мировыми производителями автомобилей. Для этого необходимы преобразования всей организационной деятельности и корпоративной культуры АО "АвтоВАЗ" на основе принципов TQM, что в итоге должно привести основные параметры и характеристики качества к уровню, соответствующему уровню лидеров мирового автомобилестроения.

Должны быть улучшены такие характеристики, как сроки и размеры инвестиций при создании новых моделей, производительность труда, качество продукции, процессов, деятельности, скорость реакции на требования рынка и т. п.

Главным итогом стратегического преобразования АО "Авто-ВАЗ" должно быть как соответствие его параметров и характеристик параметрам и характеристикам основных конкурентов, так и непрерывное их улучшение.

Работа в этом направлении начата с разработки новой философии качества и массового обучения работников АО "АвтоВАЗ" принципам и методам TQM, а также с разработки программ реформирования АО "АвтоВАЗ".

К тактическим направлениям, цель которых — улучшение качества деятельности компании, отнесены также два направления:

• построение новой системы менеджмента качества, соответствующей стандартам ИСО серии 9000, QS-9000 и ИСО серии 14000;

• реинжиниринг организационной структуры АО "АвтоВАЗ".

Первое направление включает два подэтапа:

• развитие действующей системы качества с целью последующей сертификации ее на соответствие МС ИСО 9001,

• дальнейшее ее развитие до соответствия стандартам QS-9000 и МС ИСО серии 14000 с последующей сертификацией.

Создание указанных документированных систем сопровождается разработкой систем мотивации, вовлекающих весь персонал в процессы улучшения качества и побуждающих работать по правилам системы качества, а также массовым обучением персонала компании принципам и методам менеджмента качества.

Работа по внедрению систем качества по международным стандартам ведется так, чтобы каждое производство, крупное функциональное подразделение создали и, в случае необходимости, сертифицировали свои собственные системы. Это способствует вовлечению в процессы всех работников АО "АвтоВАЗ".

Системы качества производственных подразделений являются составными частями единой централизованной системы качества АО "АвтоВАЗ".

Второе направление — реинжиниринг организационной структуры. Ранее АО "АвтоВАЗ" имел чрезвычайно громоздкую с многочисленными уровнями иерархию, с полностью централизованным управлением всеми ресурсами: финансовыми, человеческими, техническими.

Опыт показал, что подобные структуры не выживают в рыночных условиях. Наиболее эффективны "плоские" структуры управления с большими полномочиями на тех уровнях, где возникают проблемы.

Поэтому следует увеличить полномочия по самоуправлению производств и функциональных подразделений. Всю иерархическую организационную структуру нужно сделать существенно более плоской.

Среди оперативных направлений выделены два.

Первое связано с быстрым и радикальным улучшением качества изготовления продукции, качества производственных процессов и, как следствие, повышением надежности.

Улучшение надежности (безотказности и долговечности) автомобиля позволит восстановить у потребителей из стран СНГ репутацию "вазовских" автомобилей как простых, надежных и дешевых в эксплуатации.

Второе направление — реинжиниринг системы разработки и постановки продукции на производство. Главная цель реинжиниринга данной системы — радикальное сокращение сроков создания новых моделей, включая доведение проектной документации до степени, обеспечивающей бездефектное производство.

Это направление требует как решения ряда технических проблем, прежде всего связанных с непрерывным развитием испытательной базы АО "АвтоВАЗ", так и новой организации всей системы исследований, проектирования и подготовки производства.

Главный метод организации процесса разработки — это командная работа на основе параллельного инжиниринга, вовлекающая исследователей рынка (маркетологов), разработчиков продукции, логистики (снабжения) и производственных процессов, производственников, представителей обслуживающих подразделений.

Согласно Концепции системы качества в определенные моменты оперативные направления развития системы вливаются в тактические, а те, в свою очередь, в стратегическое направление.

Каждому этапу, который соответствует трем направлениям работ (см. рисунок), соответствует своя система качества.

На первом (оперативном) этапе создается Система качества-1. Она должна решить первые задачи, необходимые для сохранения АО "АвтоВАЗ" своей доли рынка.

На втором (тактическом) создается Система качества-2. Она должна создать основу нового менеджмента качества, соответствующую стандартам ИCO/QS-9000, ИСО 14000, и стать серьезным шагом к перестройке всей корпоративной культуры АО "АвтоВАЗ" на принципах TQM.

Система качества-З создается на третьем (стратегическом) этапе. Она призвана обеспечить ускоренное непрерывное улучшение всех параметров АО "АвтоВАЗ".

Система качества АО "АвтоВАЗ" развивается на основе двух уровней иерархической структуры: первый - общесистемная часть; второй — системы качества предприятий и организаций, входящих в АО.

Координацию работ по созданию и развитию системы качества АО "АвтоВАЗ" осуществляет Дирекция по качеству (ДпК). Ее директор обладает достаточными полномочиями для обеспечения двухуровневой системы создания, внедрения и эффективного функционирования в соответствии с требованиями ИСО 9001 и положениями документации общесистемной части системы качества.

Документация общесистемной части включает в себя декларативные документы (Философия качества; Концепция системы качества; Политика в области качества), директивные документы, устанавливающие требования к системам качества предприятий и организаций АО "АвтоВАЗ", основные процедуры и процессы функционирования двухуровневой системы, а также методические документы, позволяющие предприятиям и организациям АО создавать эффективные системы качества.

Предприятия и организации, входящие в структуру АО "Авто-ВАЗ", самостоятельно создают, внедряют и совершенствуют свои системы качества, обязательно соблюдая требования документации общесистемной части: Руководства по качеству предприятий, общие или совместные документы проходят обязательную экспертизу и согласование в ДпК.

Системы качества предприятий и организаций АО подлежат внутренней сертификации со стороны ДпК (аудит первой стороной) на соответствие требованиям общесистемной части системы качества. ДпК проводит также аудит второй стороной систем качества внешних поставщиков.

ДпК организует обучение, распространение литературы, программных средств, консалтинг по вопросам создания, внедрения и совершенствования систем качества предприятий и организаций АО и внешних поставщиков. ДпК обеспечивает развитие эффективной корпоративной культуры АО "АвтоВАЗ" на принципах всеобщего менеджмента качества.

Двухуровневая система качества АО "АвтоВАЗ" использует механизмы мотивации персонала крупных подразделений к анализу несоответствий, снижению издержек, к улучшению качества и применению статистических методов для снижения уровней несоответствий продукции и изменчивости техпроцессов.

Она предусматривает поэтапное изменение механизмов управления от централизованных к децентрализованным, основанным на гибких процедурах управления и приводящим к уменьшению конфликтности, появлению общих целей, поиску причин несоответствий и резервов улучшения качества.

Глава 1.

КАЧЕСТВО - ИНСТРУМЕНТ ДОСТИЖЕНИЯ УСПЕХА

Переход от плановой затратной экономики к новому периоду ее развития, когда продажная цена автомобиля перестает быть единственным критерием для принятия решения потребителем, формулирующим требования к нужному качеству продукции, потребовал соответствующей перестройки и от высшего менеджмента ВАЗа.

В переходный период экономики АвтоВАЗ оказался перед необходимостью изыскивать внутренние резервы для своего развития. АвтоВАЗ в течение двух лет не повышал цены на свои автомобили. Единственный путь получения средств на развитие — снижение себестоимости ("цена — минус, а не себестоимость — плюс"). Только качество действующего производства позволяет экономить средства для развития.

Согласно МС ИСО 9000, система качества — это совокупность организационной структуры, процедур, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления руководства качеством.

В соответствии с отечественной терминологией систему качества следует рассматривать как организационно-техническую систему, состоящую из трех основных компонентов: организационной структуры; технического и методического обеспечения.

1.1. Организационная структура. Понимание того, что в настоящее время управление предприятием должно осуществляться через качество привело к реорганизации Центра качества продукции завода в Дирекцию по качеству (ДпК) с непосредственным подчинением ее директора генеральному директору — президенту АО "Авто ВАЗ" и наделением его соответствующими полномочиями. Внутри ДпК выделены соответствующие организационные структуры, обеспечивающие реализацию функций системы качества.

Для оптимизации организационной структуры ДпК использовалась технология структурного анализа и проектирования (SADT-технология*), применение которой автоматизировано. Часть SADT-технологии, называемая IDEFO, в настоящее время стандартизована. Использование SADT-технологии позволяет "раскрыть" функцию системы до самого нижнего уровня — конкретных исполнителей, нормативных документов (форм) и т. д.

Были проведены структурный анализ и моделирование процесса функционирования ДпК и основных ее служб, и оптимизированы информационные и материальные потоки. Это позволило выделить следующие основные функции:

внешние — взаимодействие с поставщиками, с потребителями;

внутренние - внутренний менеджмент на основе аудита продукции, технологических процессов, систем качества; документирование и обеспечение перманентного развития систем качества; управление контрольным, измерительным и испытательным оборудованием, а также затратами на качество и их оптимизацию.

SADT-технология — Structured Analysis and Desing Technique — это графические обозначения и подход к описанию систем.

Реализация этих функций поддерживается соответствующей нормативной документацией, информационной системой и обучением персонала.

Техническое обеспечение системы качества как ДпК, так и других подразделений завода, состоит из контрольно-измерительного оборудования, испытательных стендов, компьютеров, информационных сетей, универсального программного обеспечения и т. д. Проводятся: модернизация и развитие локальных информационных систем, расширение их возможностей за счет внедрения новых аппаратных и программных средств; объединение локальных сетей подразделений в единую информационную систему ДпК и всего ВАЗа; закупки компьютерной техники, нового испытательного оборудования.

Методическое обеспечение системы качества включает: методы, методики, процедуры, реализованные в нормативно-технической документации системы качества; систему мотивации персонала к качественному труду; проблемно-ориентированное (прикладное) программное обеспечение; программы, методические пособия для обучения персонала.

Реорганизация системы качества коснулась, несомненно, и нормативной документации. В частности, были полностью пересмотрены структура действующей системы и содержание относящихся к ней стандартов предприятия, выявлены недостающие документы и недостатки существующих, выделены основополагающие и вспомогательные СТП, проведено их ранжирование и критическое осмысление. Была структурирована шестиуровневая пирамида документации системы качества, куда входят: концепция развития системы, философия качества, политика в области качества; общее Руководство и руководства по качеству подразделений; основные процедуры и методики системы качества; инструкции; фактографические документы (формы, протоколы и т. д.).

1.2. Система внутреннего менеджмента

На ВАЗе был проведен подробный анализ методов и процедур, а также результатов оценки качества готовой продукции. Выяснилось, что число и коэффициент несоответствий, выраженный в баллах, подвержены случайным воздействиям, их распределение близко к нормальному и отличается значительным уровнем вариабельности: индекс рассеивания превышает 10%. Наибольший вклад в общий коэффициент несоответствий вносят малозначительные несоответствия (около 80%), которые должны устраняться на стадии предпродажной подготовки.

По результатам анализа сформулированы основные направления изменения идеологии внутреннего аудита, введены единые условия оценки качества автомобиля при выходном контроле производства и инспекционном контроле соответствующей службы ДпК. Изменена роль инспекции: реализуется переход от оценки среднего уровня дефектности за месяц к статистическому приемочному контролю партий автомобилей, поставляемых потребителю с гарантированным уровнем качества (обеспечивается нормативный уровень соответствия заданному уровню качества), переход от констатации наличия несоответствий к формированию управляющих действий и допуску автомобилей в реализацию.

Для решения этих задач обеспечивается:

• переход от определения среднего коэффициента несоответствий за период к обеспечению качества автомобиля в баллах не хуже заданного уровня при условии отсутствия значительных и критических дефектов;

• замена понятия "коэффициент дефектности" автомобиля в баллах понятием "коэффициент качества"; введение понятия "нормативный уровень качества" (NQL);

• статистический анализ воспроизводимости результатов инспекционного контроля;

• автоматизация процесса внешнего осмотра готового автомобиля;

• документирование единой методики приемки готового автомобиля;

• переход от инспекции качества готовой продукции к аудиту техпроцессов и систем качества.

Разрабатывается методика ранжирования несоответствий при оценке качества готового автомобиля на основании процедуры FMEA. Критерий представлен как затраты на восстановление качества, умноженные на вероятность:

• нарушения условий безопасности, токсичности, шума, внешнего вида и других выходных характеристик автомобиля;

• необнаружения несоответствий в процессе контроля и производства;

• проявления дефектов при покупке и в процессе эксплуатации.

Большая работа ведется по внедрению технологии непрерывного улучшения качества, включающей снижение дисперсии, исключение случайных, но не малых воздействий, а затем улучшение среднего качества. Обеспечивается переход от наблюдения за процессами к управлению ими: выделены основные технологические процессы в сборочно-кузовном производстве, участки, группы, проведено их обучение, внедрены контрольные карты и система мотивации в достижении цели процесса; разработаны методики корректировки установленного уровня качества, обусловленного технологией, и оценки случайных отклонений; выявления влияющих факторов, устранения особых причин; проведено документирование внедренных процедур.

1.3. Система внешнего аудита

Реорганизована служба внешнего аудита ДпК. Наряду с экономическими подразделениями ей переподчинена служба испытаний автомобилей ДпК. Это позволило перейти к использованию результатов испытаний не только для выработки корректирующих действий и анализу их эффективности, но и для прогнозирования затрат по гарантии.

Разработаны: алгоритм корректирующих действий по результатам испытаний, использующий структурирование несоответствий с построением диаграмм Парето; методы статистического анализа результатов гарантийной эксплуатации (в частности, использующие непараметрические критерии), позволяющие провести сравнительный анализ результатов достоверности работы различных СТО; метод прогнозирования затрат в гарантийной эксплуатации по результатам испытаний автомобилей в ДпК при оптимизации объема испытаний (по количеству автомобилей); методики формирования прогнозов о величинах необходимых объемов запасных частей для гарантии; методы учета затрат на качество и оптимизации расходов на обеспечение и восстановление качества; проведено документирование разработанных процедур.

1.4. Информационная система поддержки системы качества

Информационная система, регулирующая передачу и обработку информации по ключевым видам деятельности службы качества, является нервной системой предприятия, позволяющей быстро реагировать на внутренние и внешние воздействия. Чтобы развивать ее, предприятие нуждается в надежном фундаменте — стабильной организационной структуре. Поскольку изменение организационной структуры может привести к появлению помех в информационных потоках, то целесообразнее информационную систему строить на более стабильной функциональной основе.

В настоящее время в рамках организации информационной системы "АвтоВАЗ — Качество":

• создается интегрированная база данных ДпК, объединяющая локальные подсистемы: "Поставки", "Инспекция", "Гарантия", "Метрология";

• перерабатываются таблицы существующих подсистем с целью уменьшения их размеров для совместного пользования различными подсистемами;

• создан пакет статистической обработки и анализа результатов контроля качества, который устанавливается в виде пункта меню в каждой подсистеме;

• обеспечиваются технические возможности непрерывного обмена информацией между серверами баз данных производств, эксплуатации и ДпК для принятия более обоснованных корректирующих действий и управленческих решений;

• разработан единый облик меню всех подсистем для упрощения работы высшего управленческого персонала.

Глава 2.

ВНЕДРЕНИЕ ЭЛЕМЕНТОВ QS-9000.

2.1. Система взаимодействия с поставщиками

В настоящее время качество автомобилей ВАЗ на 60-70% обеспечивается поставщиками комплектующих изделий, материалов и металлов, а остальное — заводом. В связи с этим задача изменения системы взаимодействия с поставщиками была признана первоочередной. Решению ее способствовало и рыночное реформирование экономики. Если раньше представители ВАЗа приезжали на заводы-поставщики и уговаривали их руководителей освоить выпуск необходимых комплектующих изделий или материалов, то сейчас потенциальные поставщики добиваются заказов ВАЗа. И в этой ситуации АвтоВАЗ может четко формулировать свои условия.

Важнейшее требование к поставщикам — стабильно производить материалы или комплектующие изделия, конкурентоспособные по качеству и цене. Причем качество продукции оценивается не только с точки зрения изготовления, но и с точки зрения потребительских свойств. Понадобилось время на изменение психологии поставщика при переходе от плановой экономики к рыночной, от выполнения плана по количеству поставок к обеспечению не только программы поставок, но и их качества.

Первым шагом в этом направлении было изменение контрактов с поставщиками. Раньше контракты включали, в основном, два декларативных пункта по качеству поставок: соответствие поставляемой продукции принятой документации и гарантийный срок эксплуатации. Сейчас в контракт внесены требования по:

• возмещению всех расходов, возникших по вине поставщика на стадии поставки, при переработке продукции, в эксплуатации;

• сертификации системы качества поставщика на соответствие требованиям МС ИСО серии 9000;

• поэтапному ужесточению требований к качеству продукции.

Поскольку процесс подготовки поставщиков к сертификации системы качества на соответствие требованиям МС ИСО достаточно долог, в настоящее время разработаны требования ВАЗа к системе качества поставщиков, на основании которых ДпК проводит аудит второй стороной. В системе взаимодействий с поставщиками мы сознательно выходим за рамки требований стандартов ИСО серии 9000, используя ряд элементов QS-9000, в частности, элементы процедур одобрения поставки комплектующих и материалов, а также методики анализа видов и последствий отказов.

Разработана методика балльной оценки поставщиков, включающая четыре группы показателей (схема) и проводится их регулярная рейтинговая оценка, на основании которой определяют линию поведения с каждым поставщиком. Методика была размножена и разослана, проведен ряд семинаров с поставщиками, где сформулированы изложенные выше требования ВАЗа к поставщикам. Результаты этой работы показали, что последних можно разделить на четыре группы.

Уровень качества поставляемой продукции

Уровень организации поставок

1

2

Интегральная оценка поставщика

Степень лояльности поставщика

Перспективность поставщика

3

4

К первой группе относятся поставщики, отвечающие мировым стандартам. Это, как правило, зарубежные поставщики и созданные в России совместные предприятия, использующие западную технологию, оборудование и т. д. К ним относятся Бош - Рязань, ПЭС -СКК, Бош — Саратов и др.

Ко второй группе относятся российские предприятия, имеющие высокую технологию, высокий потенциал и т. д., но отсутствие соответствующей современному уровню системы качества (как совокупности организационной структуры, процедур) процессов и ресурсов) не позволяет им в полной мере обеспечивать стабильное качество поставок. Этим заводам АвтоВАЗ оказывает методическую и консультационную помощь в проведении организационных мер.

К третьей группе относятся предприятия, которые не имеют современного технологического потенциала (отсюда и неприемлемость организационных мер по развитию систем качества), но имеют ресурсы (энергетические, производственные помещения, удобное месторасположение и т. д.), здоровое честолюбие и стремление переломить ситуацию. Им оказывается помощь в установлении контактов с западными фирмами для получения современных технологий и организации СП (например, свечной завод в г. Энгельс).

Перспективность поставщика

К четвертой группе относятся неудовлетворительные поставщики, остановившиеся в своем развитии. Им ВАЗ ищет замену как в России, так и за рубежом.

2.2. Процедура одобрения продукции и производства поставщика.

При движении к менеджменту на основе принципов всеобщего управления качеством (TQM) наиболее перспективным представляется путь через сертификацию на соответствие МС ИСО серии 9000, внедрение идей QS-9000, через приведение системы качества в соответствие с требованиями МС ИСО серии 14000.

Указанная последовательность развития системы качества безусловно не должна исключать "параллельности" работы: наряду с подготовкой к сертификации на соответствие МС ИСО 9000 можно и нужно адаптировать и внедрять элементы QS-9000, в особенности те, которые отражены в руководствах SPC (Статистическое управление процессами), РРАР (Процедура согласования производства автомобильных компонентов) и FMEA (Анализ видов потенциальных отказов и их последствий). Это тем более необходимо, так как сегодня управление качеством лишь с помощью средств контроля продукции становится слишком дорогим и неэффективным.

Работа в данном направлении уже ведется подразделениями службы качества поставок дирекции по качеству (ДпК) АО "Авто-ВАЗ". Ряд поставщиков уже готов представлять (и делает это) данные, характеризующие степень управляемости технологических процессов, например, карты регулирования. Однако такая деятельность не носит системного характера, она не ведется в период освоения поставщиком новой продукции, когда особенно важно подтверждение характеристик процессов производства. Эта деятельность ведется персоналом ДпК, хотя очевидной является необходимость привлечения специалистов конструкторских, технологических и метрологических служб к анализу данных. Документирование поставщиками своих усилий в области развития системы качества, повышения качества поставляемой на ВАЗ продукции, внедрения новых методов ведется в произвольных формах (если ведется вообще), что затрудняет возможность оценки потребителем результативности этих усилий.

По причинам, изложенным выше, становится явной необходимость формального описания процедуры, которая позволит деятельность по развитию системы качества вести согласованно (на уровне поставщик-потребитель), и превратит усилия отдельных подразделений в систему.

Одним из возможных путей создания такого согласованного подхода к развитию может стать адаптация идей РРАР к условиям российского производства.

В настоящее время на АО "АвтоВАЗ" разработан проект стандарта предприятия, находящийся на этапе рецензирования и согласования, устанавливающий общие положения по Процедуре одобрения продукции и производства поставщика АО "АвтоВАЗ".

Целью разработки проекта стандарта предприятия является не только развитие требований п. 4.6 "Закупки" МС ИСО 9000, п. 9 "Качество закупок", но и попытка развития требований п. 4.9 "Управление процессами", п. 10 "Качество процессов" и перенесения их на производство и систему качества поставщика, попытка внедрять управление качеством покупных автомобильных компонентов не только через контроль изделий, но и через контроль и управление процессами производства поставщика.

Наличие стандарта предприятия, регламентирующего требования ко всем поставщикам в сфере проверки соответствия их продукции и производства, позволяет установить единый подход, общую базу для взаимодействия сторон как в случаях освоения новой продукции, так и в случаях каких-либо изменений конструкции, технологии, материалов, используемых при изготовлении уже освоенных изделий.

Целью разработки является определение и документирование усиления роли потребителя в управлении качеством продукции внешней поставки.

На схеме 1 показано место, которое разработанный проект стандарта предприятия займет в системе документации Системы качества АО «АвтоВАЗ».

Верхняя часть «пирамиды» - общесистемная часть документации; нижняя – «Фактографические данные» - также единица для всей системы. Средняя часть – системы документации крупных подразделений АО, содержащие в том числе и общие для всех или для ряда подразделений документы. Как видно из схемы 2, стандарт должен быть подкреплен рядом дополнительных документов. Их содержание станет ясным из дальнейшего изложения. Предполагается приступить к разработке остальных документов силами соответствующих подразделений.

Проект стандарта предприятия устанавливает процедуру одобрения поставки продукции поставщика АО "АвтоВАЗ" для обеих заинтересованных сторон — и для поставщика, и для покупателя. Основными элементами требований являются требования к представлению для одобрения не только образцов продукции, но и документации производственных процессов .поставщика, к порядку отбора образцов, порядку действий подразделений АО "АвтоВАЗ" по оценке и анализу представленных поставщиком образцов и документов. Таким образом, потребитель — АО "АвтоВАЗ" — в процессе оформления заключения, разрешающего поставку продукции поставщика, получает уверенность не только в качестве представленных образцов, но и в том, что эта продукции произведена в условиях стабильных технологических процессов, гарантирующих ее качество и в дальнейшем.

В связи со значительным увеличением объема информации, необходимого для принятия решения относительно выдачи заключения (разрешения поставки), предусмотрено несколько уровней представления: набор требуемых покупателем элементов может варьироваться в зависимости от статуса поставщика в глазах покупателя, значимости изделия, опыта предыдущих поставок, квалификации поставщика по конкретному изделию и т.д.

В табл. 1. показаны 12 уровней представления. Предлагаемые критерии для выбора уровня представления указаны в табл. 2.

В связи с увеличением объема информации и принципиальным изменением сути стоящих перед подразделениями АО "АвтоВАЗ" задач предлагается создание иерархической системы документов, регламентирующих действия по процедуре одобрения продукции и производства поставщика, и создание соответствующей системы ответственности. Графическая интерпретация системы ответственности и документации, выполненная в стиле SADT, представлена на схемах 2 и 3.

Таблица 1.

Таблица 2.

Управление

Функция

Вход

Выход

Механизм

Диаграммы следует читать в следующей нотации (см. рисунок): блоки – выполняемые функции, виды деятельности; дуги, входящие в блок слева – входы; дуги, выходящие из блока вправо – выходы; дуги, входящие в блок сверху – управление (документы, стандарты, регламентирующие выполнение данного вида деятельности); дуги, входящие в блок снизу — механизмы и ресурсы (ответственные лица и коллективы, выполняющие данный вид деятельности, вычислительная техника, оборудование). Диаграмма на схеме 3 является декомпозицией диаграммы более высокого уровня, представленной на схеме 2.

Схема 2.

СТП «Процедура одобрения производства поставщика АО «АвтоВАЗ» (Проект)

Заключение

Документация (проектная, ее

изменения, технологическая,

измерительной системы,

системы качества)

Реализовать процедуру одобрения производства поставщика

АО «АвтоВАЗ»

Временное заключение

Отклонение

Образцы продукции поставщика

(образцы, образцы внешнего вида)

Главный конструктор АО «АвтоВАЗ»

Внедрение стандарта предприятия позволит выйти на качественно новый уровень взаимоотношений с поставщиками, создать ранее не существовавший элемент документации системы качества АО "АвтоВАЗ", развить одну из сторон процесса закупок и, наконец, упорядочить, систематизировать и документировать деятельность подразделений АО, а также поставщиков в этой области. Поставщики должны постоянно подтверждать не только согласованный уровень качества продукции, но и стабильность технологических процессов. Установление выполнения этого требования в качестве необходимого условия поставки послужит не только повышению качества, росту уверенности АО "АвтоВАЗ" в стабильности качества закупаемых комплектующих изделий, материалов и металлов. Предлагаемая процедура дает возможность начать переход от устранения несоответствий к их предотвращению.

Поставщики, подталкиваемые ВАЗ к внедрению современных методов управления, получат не только усложнение взаимодействия со своим потребителем. Потенциал, который они приобретут, сделает их более конкурентоспособными, современные методы и новый опыт не могут не отразиться положительно на качестве выпускаемой продукции, а значит и на снижении претензий потребителей, более эффективное управление производством позволит снизить затраты.

С

Документация системы качества поставщика

Оценка соответствия продукции (образцов) проектным данным, оценка предлагаемых изменений проектных данных

СТП («Действия службы главного конструктора по одобрению производства поставщика» - отсутствует)

Документация (проектная,ее изменения, технологическая, измерительной системы, системы качества)

Образцы продукции поставщика

(образцы, образцы внешнего вида)

Заключение

Временное заключение

Отклонение

Оценка соответствия технологических процессов поставщика проектным данным, оценка предполагаемых изменений технологических процессов

СТП («Действия службы главного технолога по одобрению производства поставщика» - отсутствует)

Технологическая документация

Главный конструктор АО «АвтоВАЗ»

Оценка измерительной системы поставщика, специфичных для данной продукции средств контроля, оценка предлагаемых измерений измерительной системы

Оценка данных о системе качества поставщика

СТП («Действия службы главного мтролога по одобрению производства поставщика» - отсутствует)

СТП («Действия Службы качества поставок ДпКпо по одобрению производства поставщика» - отсутствует)

Главный технолог АО «АвтоВАЗ»

Главный технолог АО «АвтоВАЗ»

Зам. директора по качеству поставок ДпК

Документация измерительной системы

Результаты анализа и оценки

С

Инструк-

ции подраз-делений

Стандарты и руководящие документы подразделений, устанавливающие процедуры качества

Общие

стандарты АО

Фотографические данные

Акты, отчеты, протоколы, справки, формы, бирки и др.

Инструкции ДР

И

ДпК

И

СТП

РД

СТП

РД

ДпК

СТП

РД

Руководство по качеству подразделений

Руководство

по качеству ДР

РК24

РК1

Руководство по качеству АО «АвтоВАЗ»

Философия качества

Концепции СК

Политика качества

РД 04.01 «Основные положения по развитию системы качества»

...

РД 04.06 «Закупки. Общие положения»

...

РД 04.20 «Организация применения статистических методов»

Общесистемные стандарты и руководящие документы АО «АвтоВАЗ»

СТП АО «АвтоВАЗ»

СТП, РД ДР

И

РК – Руководство по качеству; РД – руководящий документ;

СТП – стандарт предприятия; И – инструкция; ДпК – дирекция по качеству;

ДР – департамент развития.

Заключение.

Применима ли данная концепция в России?

Рассматривая предложенную концепцию применительно к российской ситуации, мы не видим ничего, что может быть отторгнуто нашей промышленностью. Сложностей много, но органичность тоже видна.

Тейлоризм — система, родная и для России, нужно добиться лишь правильного и современного ее применения. Система стандартов QS 9000 на базе TQM, принципы документирования и сертификации также достаточно ясны для России. Основная проблема — внедрить философию Деминга. Здесь мы видим много трудностей как в части принципа сокращения вариаций путем непрерывного улучшения процессов, так и в части гуманизации менеджмента.

Не менее сложно начать строить правильные партнерские отношения в системе "потребитель - поставщик". В настоящее время есть примеры как пренебрежительного отношения со стороны поставщиков, пока еще монополистов, так и со стороны крупных потребителей-производителей конечной продукции к своим поставщикам.

Пока "сила правит бал", и чем скорее мы от принципа "Качество через силу" будем переходить к принципу "Качество через партнерство", тем скорее наша автомобильная промышленность станет конкурентоспособной.

Итак, можно с уверенностью сказать, что система QS-9000, а речь идет и о системе документов, и о системе внедрения (обучения, консалтинга, сертификации) продемонстрировала свою мощь. Ожидается, что 10 тыс. предприятий в мире к концу 2000 г. будут иметь сертификаты соответствия QS-9000. Многие компании, далекие от автомобильной отрасли (такие как, например, компании, занимающиеся программным обеспечением), начали процесс сертификации.

Стандарты QS-9000 повлияли как на национальную стандартизацию, так и на мировую. Так, Германия ведет работы по гармонизации VDA — Guidline (Руководства немецкой автомобильной индустрии) с QS-9000. Намерение: достичь двустороннего признания и принятия сертификатов.

В 1998 г. на заседании ТК 176 было принято решение отразить специфику автомобильной отрасли в стандартах ИСО 9000.

Возможно, что стандарты QS-9000 будут признаны международными. Переговоры в этом направлении ведутся.

Позиция Японии осторожная. Менеджеры по качеству компании НИССАН хотят сделать аналог QS-9000, но это зависит от их переговоров с Тойотой. Но, учитывая специфику Японии и ее ограничительные действия в отношении ИСО 9000, можно ожидать консервативную позицию японцев. Они не хотят развивать область применения стандартов ИСО 9000 более, чем на несколько тысяч предприятий. В 1998 г. они имели около 4 тыс. предприятий, получивших сертификаты соответствия ИСО 9000. Но проявляли большую озабоченность тем, что концепция стандартов ИСО 9000 может отрицательно повлиять на принципы японского менеджмента качества. Тем не менее отношение к стандартам QS-9000 у японских специалистов весьма уважительное.

Система QS-9000 очень методична, а входящие в нее руководства (SPC, FMEA, РРАР, APQP, MSA) очень полезны сами по себе. Как мы уже говорили, успех QS-9000, на наш взгляд, связан с удачным совмещением трех указанных выше фундаментальных концепций и учетом специфики именно своей отрасли, требования к качеству в которой чрезвычайно велики.

Отметим, что QS-9000 — развивающаяся система, в которую постоянно вносятся улучшения. Если говорить об успехе внедрения QS-9000 в российскую промышленность, то его надо добиваться поэтапно, с полным пониманием нашей специфики и текущих проблем. Возможно надо повторить некоторые шаги, например, внедрение на первом этапе SPC.

Одно очевидно, пройти мимо столь грандиозного явления мирового масштаба мы не имеем права.

Список литературы.

1. Антонов Г.А. Основы стандартизации и управление качеством продукции: Учебник в 3 частях. – СПб.: СПбУЭФ, 1995. – 111с.

2. О концепции системы качества АО «АвтоВАЗ». Н.В. Лягенков, В.Я. Кокотов, В.А. Лапидус, В.Е. Голдевский, А.Б. Максаков // Надежность и контроль качества, №4, 1999.

3. АО «АвтоВАЗ»: внедрение элементов QS-9000. Процедура одобрения продукции и производства поставщика. В.Я. Кокотов, В.Е. Голдевский, Г.Л. Юнак, А.В. Литвинов, В.А. Долгов // Надежность и контроль качества, №1, 1999.

4. Концепция системы QS-9000. В чем успех системы? В.А. Лапидус // Надежность и контроль качества, №1, 1998.

План.

Введение...................................................................................................................3

1. Качество – инструмент достижения успеха...............................................9

   1. Организационная структура....................................................................9

   2. Система внутреннего менеджмента.....................................................11

   3. Система внешнего аудита.....................................................................13

   4. Информационная система поддержка системы качества..................13

2. Внедрение элементов QS-9000..................................................................15

   1. Система взаимодействия с поставщиками..........................................15

   2. Процедура одобрения продукции и производства поставщика........17

Заключение.............................................................................................................26

Список использованной литературы...................................................................27

Уровень жизни страны определяется

уровнем качества продукции и услуг,

производимых ее населением.

Уровень качества продукции и услуг

определяется качеством менеджмента.

Качество менеджмента определяется

качеством персонала.

Современная формула процветания.

Раздаточный материал к

курсовой работе по дисциплине

«Организация производства».

Оценка контроля качества.

Выполнили студенты ФБ-62

Никонов Д.В.

Борискин В.В.

Новосибирск, 1999.