ВВЕДЕНИЕ В КОНТРОЛЛИНГ

Сущность контроллинга

Слово контроллинг произошло от английского «to control» – контролировать, управлять, которое, в свою очередь, происходит от французского слова, означающего реестр, проверочный список.

Изначально под контроллингом понималась совокупность задач, решаемых в сфере учета и финансов, а контроллером выступал главный бухгалтер. В дальнейшем это понятие стало трактоваться шире. К функциям котроллинга стали относить финансовый контроль и оптимизацию использования финансовых средств и источников для достижения конечных целей и результатов деятельности предприятия (в экономическом смысле контроллинг – это система управления прибылью).

В значительной мере на развитие контроллинга и его внедрение на предприятиях оказал влияние мировой экономический кризис. Годы депрессии привели к осознанию того, что успешное руководство неизбежно связано с внутрифирменным планированием. В свою очередь, это привело к эволюции взглядов на контроллинг: от исторически-бухгалтерского видения к пониманию контроллинга и его функций как ориентированных на будущие события.

В настоящее время контроллинг – это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

Контроллинг - это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента.

В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговые фирмы, банки и др.) в долгосрочной перспективе путем:

- адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;

- согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;

- координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес-процессам;

- создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;

- адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

В современной экономической литературе приводится много разнообразных определений контроллинга, которые в систематизированном виде представлены в таблице 1.

Таблица 1

Сравнительная характеристика определений контроллинга

Автор	Определение
Э. Майер	Руководящая концепция эффективного управления фирмой и обеспечения ее долгосрочного существования
Р. Герсне	Функция в поддержку менеджмента
А. Дайле	Процесс, понимаемый как овладение экономической ситуацией на предприятии
Д. Хан	Автоматизированная система управления управлением. Система интегрированного информационного обеспечения планирования и контроля деятельности предприятия
П. Хорват	Функция менеджмента, заключающаяся в определении стандартов, оценке деятельности по утвержденным стандартам и корректировке этих стандартов, согласно выявленным отклонениям от планируемых величин
Й. Вебер	Элемент управления социальной системой, выполняющий свою главную функцию поддержки руководства в процессе решения им общей задачи координации системы управления, с упором, прежде всего, на задачи планирования, контроля и информирования
Х.Ю. Кюппер	Система координации управления на предприятии
М. Лукашевич, Л. Тихоненкова	Целостная концепция стратегического управления предприятием, направленная на определение рисков с получением прибыли
С. Фалько	Составляющие контроллинга: а) философская – это философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе; б) функциональная – ориентирована на долгосрочное и эффективное развитие, система информационно – аналитической, методической и инструментальной поддержки руководителей предприятия по достижению поставленных целей, обеспечивающая реализацию цикла управления по всем функциональным сферам и процессам, посредством измерения ресурсов и результатов деятельности; в) организационная – структурное подразделение предприятия, осуществляющее функции контроллинга
В. Глухов	Межфункциональный инструмент управления, обеспечивающий обоснованность принимаемых руководством решений
А. Петров	Непрерывно функционирующая система контроля процесса разработки и реализации планов в рамках предприятия, включая стратегический план
А. Карминский, А. Примак, С. Фалько	Концепция системного управления и способ мышления менеджеров, в основе которых лежит стремление обеспечить долгосрочное эффективное функционирование организации
И. Бородушко, Э. Васильева	Инструмент методического и информационного сопровождения процесса управления, совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля; единая система, которая направлена на достижение стратегических целей фирмы
Л. Попова, Р. Исакова, Т. Головина	Система управления организацией, интегрирующая в себе стратегические и оперативные подсистемы (систему учета, планирования, контроля, анализа данных о затратах и результатах хозяйственной деятельности, в разрезе необходимых для управления объектом) и методы управления, подчиняющие их достижению единой цели
Е. Ананькина, С. Данилочкин, Н. Данилочкина	Управление управлением. Является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления

Контроллинг – это комплексная система, объединяющая управленческий учет, планирование, разработку бюджетов, а также анализ и контроль отклонений фактических результатов деятельности от плановых, поддержку принятия оптимальных управленческих решений.

Контроллинг представляет собой целостную концепцию экономического управления предприятием, которая направлена на выявление всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли в условиях рынка.

Контроллинг является важнейшим средством успешного функционирования предприятия, так как:

• обеспечивает необходимой информацией для принятия управленческих решений путем интеграции процессов сбора, обработки, подготовки, анализа, интерпретации информации;

• предоставляет информацию для управления трудовыми и финансовыми ресурсами;

• обеспечивает выживаемость предприятия на уровнях стратегического и тактического управления;

• способствует оптимизации зависимости «выручка – затраты –прибыль».

Система контроллинга – это принципиально новая концепция информации и управления, которую можно определить как учетно-аналитическую систему, реализующую синтез элементов учета, анализа, контроля, планирования, обеспечивающую как оперативное, так и стратегическое управление процессом достижения целей и результатов деятельности предприятия.

Основная задача (конечная цель) любой организации – получение максимальной прибыли от реализации продукции (работ, услуг). Можно сказать, что это глобальная цель. Известно, что любая цель имеет подцели, которые мы можем назвать локальными. Для того чтобы достичь глобальной цели, надо реализовать локальные. В зависимости от целей руководство принимает различного рода управленческие решения, которые касаются не только процесса управления подчиненными, но и производства, реализации продукции (работ, услуг). Поэтому необходим такой инструмент, который включал бы в себя элементы управленческого учета, информационного обеспечения, анализа и координации всей работы предприятия. Таким инструментом и является контроллинг.

Цель, задачи и функции контроллинга

Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг использует комплекс инструментов (рис. 1).

Рис. 1. Комплекс инструментов контроллинга

Цель системы контроллинга определяет ее основные задачи и функции.

Задачи контроллинга

1. Создание информационной системы поддержки принятия управленческих решений на базе данных, поступающих из бухгалтерского, производственного и управленческого учетов.

2. Планирование деятельности предприятия.

3. Оперативный контроль деятельности всех структурных подразделений и всей организации в целом.

4. Координация деятельности системы управления организацией.

Теперь рассмотрим функции контроллинга. Вначале говорилось, что основная цель контроллинга – достижение поставленных перед организацией целей. Именно это помогают осуществить функции контроллинга.

Функции контроллинга

1. Сбор и обработка информации на разных «ярусах» системы управления, необходимой для принятия управленческих решений и планирования деятельности организации.

2. Формирование системы стратегического и оперативного планирования и поиск информации для осуществления данного процесса.

3. Координация управленческой деятельности по достижению поставленных целей.

4. Разработка методов контроля по реализации планов (бюджетов).

5. Ведение контроля по реализации планов (бюджетов).

6. Сбор, обработка информации в ходе и после реализации плана, ее анализ и предоставление руководству организации для принятия управленческих решений.

7. Обеспечение рациональности управленческого процесса.

8. Исследование тенденций развития предприятия в условиях

рыночной экономики.

Виды контроллинга

Контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.

Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной цели развития. Для этого нужно формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Следует различать новые и существующие потенциалы успеха.

Если предприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или новых проблем клиентов, то это означает его способность генерировать новые потенциалы успеха. Под имеющимися потенциалами успеха понимают созданные и используемые на предприятии потенциалы.

Потенциалы успеха можно разделить также на внешние и внутренние. Внешние потенциалы зависят от успешной комбинации «продукт/рынок». Внутренние потенциалы могут быть следующих видов: информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др.

Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегий – возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием.

Процесс стратегического планирования можно разбить на следующие фазы:

поиск и формулирование стратегической цели;

оформление и оценка стратегии;

принятие стратегического решения.

Стратегические цели. Это цели, которые выводятся из общих целей (миссии) предприятия и конкретизируются как новые и существующие (либо внутренние и внешние) потенциалы успеха. Одновременно вводятся ограничения в виде фиксированных и независимых переменных. Эти ограничения как экзогенного (внешнего), так и эндогенного (внутреннего) характера представляют собой исходные предпосылки процесса планирования. Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их реализуемости.

Оформление и оценка стратегии. В рамках стратегического анализа следует зафиксировать исходную ситуацию и стратегические потенциалы.

Анализ исходной ситуации на предприятии позволяет выявить его сильные и слабые места. Кроме того, можно установить разницу между целью, как плановой величиной, и исходной ситуацией, как фактической величиной в настоящий момент времени.

На этом этапе разработки стратегии следует искать и конкретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достигнуть поставленных целей. Необходимо разрабатывать по возможности большее количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария.

Стратегическое решение. Это последняя фаза процесса планирования, на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий.

Поскольку оценка включает в себя выявление однозначных приоритетов, то сокращается число наиболее важных выбранных альтернатив. Как правило, стратегические решения ведут к действиям, которые служат причиной эволюции, переструктурирования или создания новой структуры предприятия.

Ответственность за обоснованность стратегических планов несет

стратегический контроль.

При формировании концепции стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи:

формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;

установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;

определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;

перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т. е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;

фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;

выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

Реализация стратегического контроля сопряжена с большим числом проблем. Это прежде всего проблемы измерения, организационной структуры и взаимоотношений.

Проблемы измерения связаны с неопределенным временным горизонтом и высокой степенью абстрактности стратегического планирования, что затрудняет действия с контролируемыми величинами.

Организационная структура предприятия, фиксирующая взаимоотношения между подразделениями и сферами деятельности предприятия, может способствовать расхождению краткосрочных оперативных целей структурных единиц и долгосрочных стратегических целей предприятия. Как правило, для структурных подразделений приоритетными являются измерители их успеха сегодня, так как механизм мотивации сотрудников ориентируется на достигнутые показатели.

Проблема взаимоотношений проявляется в недостаточной готовности руководства предприятия делать общедоступным для контроля принятые ими стратегические решения.

Основная задача стратегического контроля заключается в поддержке достижения стратегической цели предприятия.

Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз:

формирования контролируемых величин;

проведения контрольной оценки;

принятия решения по результатам стратегического контроля.

Формирование контролируемых величин. В качестве контролируемых величин следует рассматривать объекты контроля.

Такими объектами, а следовательно, и контролируемыми величинами могут быть: цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предположения-сценарии, рубежи и последствия.

Проведение контрольной оценки. Эта фаза стратегического контроля может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса и созданной структуры, а также правильность поставленной цели.

В частности, на этой фазе могут проводиться сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения.

Принятие решения по результатам стратегического контроля.

По последней фазе процесса стратегического контроля по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того, стимулируется проведение самих корректировок.

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

В отличие от стратегического контроллинга оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому инструментарий оперативного контроллера принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контроллера. Отличия представлены в таблице 1.

Таблица 1

Отличия стратегического и оперативного планирования

Признаки	Стратегическое планирование	Оперативное планирование
Иерархические ступени	В основном на уровне высшего руководства	Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления
Неопределенность	Существенно выше	Меньше
Вид проблем	Большинство проблем не структурировано	Относительно хорошо структурированы
Временной горизонт	Акцент на долгосрочные, а также на средне- и краткосрочные аспекты	Акцент на кратко- и среднесрочные аспекты
Потребная информация	В первую очередь из внешней среды	В первую очередь из самого предприятия
Альтернативы планов	Спектр альтернатив в принципе широк	Спектр ограничен
Охват	Концентрация на отдельных важных позициях	Охватывает все функциональные области и интегрирует их
Степень детализации	Невысокая	Относительно большая
Основные контролируемые величины	Потенциалы успеха (например, рост доли рынка)	Прибыль, рентабельность, ликвидность

Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, «смотрит» в настоящее.

В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействуют друг с другом в процессе реализации функций менеджмента. Служба контроллинга выступает в качестве координатора между правлением и подразделениями предприятия при разработке стратегических и оперативных планов, а также осуществляет контроль за их выполнением.

ВНЕДРЕНИЕ КОНТРОЛЛИНГА В ОРГАНИЗАЦИИ

Вопросы организации контроллинга должны решаться индивидуально для каждого предприятия с учетом специфики его деятельности. Однако, говоря о наиболее общих требованиях и подходах, существующих в настоящее время в России и за рубежом, можно выделить основные.

Первый подход – это создание собственного подразделения контроллинга. Данный вариант обладает следующими преимуществами:

– сотрудники компании хорошо знакомы с внутренней организацией компании и отраслевыми особенностями бизнеса;

– полученные навыки и опыт остаются внутри компании;

– руководство компании может использовать отдел как «площадку» для профессионального роста и карьерного развития будущих управленческих кадров.

Второй способ – это использовать аутсорсинг (outsourcing – в пер. с англ. – выполнение всех или части функций по управлению организацией сторонними специалистами), то есть полностью или частично передать функции контроллинга специализированной компании или внешнему консультанту.

Наконец, третий вариант – ко-сорсинг. Он заключается в том, чтобы создать органы контроллинга в рамках компании, но в некоторых случаях привлекать экспертов специализированной компании или внешнего консультанта.

Не всем предприятиям, как считают эксперты, целесообразно создавать собственное подразделение контроллинга. Потенциальные преимущества использования аутсорсинга и ко-сорсинга включают:

– возможность использовать услуги экспертов в различных областях;

– доступ к высокопрофессиональным управленческим кадрам;

– гибкость в вопросе привлечения ресурсов (например, при внедрении новой системы не придется расширять штат менеджеров или отвлекать ресурсы от выполнения других проектов);

– доступ к передовым технологиям и методикам управления прибылью предприятия.

К аутсорсингу и ко-сорсингу прибегают различные организации. Это могут быть как небольшие фирмы, к примеру, малые и средние предприятия, у которых нет достаточных финансовых ресурсов для создания собственного подразделения, так и крупные компании.

Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации:

- ухудшение (или худшие) в сравнении с подобными предприятиями экономических показателей;

- появление новых или изменение целей в сложившихся условиях функционирования;

- отсутствие согласования целей;

- устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;

- отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;

- дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

При наличии одного или нескольких вышеперечисленных факторов чаще всего имеет место ряд предпосылок внедрения системы контроллинга по следующим направлениям: организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения и отчетность.

Организация:

плохое представление об организационной структуре предприятия абсолютного большинства работников, в том числе и руководителей предприятия;
сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия;
отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей;
перегруженность отдельных подразделений;
организация некоторых служб «под человека».

Продукция:

устаревшие модели и номенклатура продукции;
несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским свойствам;
плохие перспективы выпускаемой продукции.

Закупки:

низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля;
необоснованно большие запасы материалов на складе.

Персонал:

восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании;
неуверенность сотрудников в завтрашнем дне.

Оборудование:

устаревший парк основного оборудования и производственных средств;
отсутствие системы планово-предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе из строя.

Система информационного обеспечения и отчетность:

отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части;
ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений;
недостоверность информации;
отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения;
отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объектам.

Внедрение системы контроллинга является достаточно сложным и продолжительным процессом, состоящим из нескольких последовательных этапов (рис. 2).

Рис. 2. Этапы внедрения системы контроллинга на предприятии

Ошибки и трудности при внедрении контроллинга

Внедрять систему контроллинга на предприятии нецелесообразно в следующих случаях:

Контроллинг имеет смысл, если руководство предприятия действительно делает выводы из отчетов и реализует соответствующие мероприятия. Это можно установить исходя из прошлого опыта управления на фирме. Если этого нет, то внедрение системы контроллинга не имеет смысла.
Если предприятием руководит авторитарист, который убежден, что он и сам все знает и для принятия решений ему не нужна аналитическая информация. Для такого типа руководителей контроллинг может служить лишь для того, чтобы снять с себя ответственность в случае принятия неверных решений, возложив ее на подразделения контроллинга.
Если среднее звено управления осознает, что контроллинг выявит неэффективность работы подразделений и личную некомпетентность, то внедрять контроллинг преждевременно. Очень высока вероятность сопротивления со стороны среднего звена управления мероприятиям по внедрению контроллинга. Возможна также дискредитация контроллинга как концепции управления в глазах рядовых сотрудников. В связи с этим было бы ошибочным начать активную работу по внедрению контроллинга, не проведя работу по анализу, оценке, обучению и воспитанию персонала предприятия.

Чрезвычайно осложняют контроллинг российские нормы бухучета и разнообразные ограничения. Регулирование бизнеса направлено в основном на то, чтобы заставить компании платить больше налогов. Закон лимитирует представительские и рекламные расходы, расходы на консалтинговые услуги. Если расходы компании превышают установленные законом нормы, она обязана покрывать их из чистой прибыли, то есть из прибыли после уплаты налогов.

Многие отечественные компании все еще переживают период бурного роста, и контроллинг для них пока не актуален. В таких фирмах еще не наступила стадия поиска внутренних резервов, этап «выжимания капель воды из чуть влажного полотенца». Но в тех компаниях, которые уже вступили в более спокойную фазу развития, стандартные программы по «наведению порядка», как правило, начинаются с постановки управленческого учета и бюджетирования, причем во многих случаях — практически с нуля. Чаще всего это определяется желанием руководства или учредителей.

Широкому распространению контроллинга в России препятствует популярность холдинговых структур. Особенности контроллинга в таких компаниях связаны с необходимостью учитывать специфику нескольких отраслей одновременно. Контроллинг в холдинговых структурах, как правило, включает анализ системы внутренних (трансфертных) цен и работы холдингового казначейства, которое предоставляет капитал в пользование бизнес-единицам компании за определенную плату. Помимо платного капитала управляющая компания может предоставлять бизнес-единицам определенные услуги (учет, планирование, IT-поддержку, юридическое обеспечение), которые также не являются для бизнес-единиц бесплатными.

Еще одна чисто российская проблема — недоверие к западному опыту управления. Перефразируя известную поговорку, можно сказать, что в России две беды — дураки и особый путь развития, часто выражающийся словами «что русскому хорошо, то немцу — смерть». Усугубляет ситуацию терминологическая неразбериха: каждый практик и теоретик понимает и переводит тот или иной термин, связанный с контроллингом, по-своему.

Часть российских специалистов прошла обучение в Германии, часть — в Великобритании и США. Соответственно, единства во мнениях о том, как именно следует переводить на русский язык термин Marginal Costing, не существует. Чаще всего встречаются такие варианты: учет по усеченной себестоимости, расчет маржинальных затрат, расчет предельных затрат, расчет переменных затрат, маржинальный расчет себестоимости, маржинал-костинг.

Аналогичная картина по термину Activity Based Costing — АВС-костинг, метод операций, исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности, расчет затрат по процессам, функционально-стоимостной анализ, процессно-ориентированный расчет затрат.

Система Balanced Scorecard побила в этом смысле все рекорды: сбалансированная карта показателей, сбалансированная система оценочных индикаторов, система сбалансированных показателей, сбалансированная система показателей, система взаимосвязанных показателей, карта балльных оценок.

ЗАДАЧИ

ИНСТРУМЕНТАРИЙ

Анализ,

прогнозирование

- бенчмаркинг (анализ и сравнение с конкурентами);

- сценарный анализ (разработка сценариев развития)

Планирование проекта,

нового продуктового портфеля

- стоимостной анализ;

- анализ затрат и результатов;

- калькуляция проектов, продукции, анализ целевых издержек;

- расчеты эффективности / инвестиционные расчеты

Планирование функциональных областей деятельности

- анализ накладных расходов;

- бюджетирование;

- калькулирование и анализ затрат и результатов;

- учет затрат по местам их возникновения;

- расчеты эффективности / инвестиционные расчеты

Планирование производственной программы (стратегическое и оперативное)

- портфельный анализ;

- анализ точки безубыточности;

- анализ затрат и результатов;

- расчеты эффективности / инвестиционные расчеты;

- линейное программирование

1 этап

Характерен для организаций, существующих довольно продолжительное время. Задачами этапа являются описание и анализ существующей информационной системы организации, по преимуществу системы бухгалтерского учета. Результатом являются схемы организационно – управленческой структуры, информационных потоков предприятия, описание системы бухгалтерского учета. На этом этапе должны быть определены особенности и недостатки организации существующей системы.

2 этап

Определяется качественный и количественный состав информации, требуемый для эффективного управления организацией. Здесь выявляются пробелы существующей информационной системы, выясняются причины этого, оценивается объем изменений в системе управления.

3 этап

Должна быть представлена соответствующая формализованная система, способная собирать, обрабатывать и предоставлять соответствующую потребностям управляющих информацию. Здесь выделяются центры ответственности – сегменты внутри организации, во главе которых стоят ответственные лица, принимающие решения.

Кроме того, на данном этапе внедряются варианты учета затрат на производство и калькуляцию себестоимости продукции: «стандарт - кост», «директ - костинг», метод калькуляции себестоимости по операциям «АВС - кост», метод калькулирования по целям – «таргет - кост», метод стратегического управления затратами (SCM).

4 этап

Характеризуется построением системы управленческой отчетности, которая представляет собой совокупность отчетов и сводок, составляемых центрами ответственности, включающих всю необходимую для учетно – аналитических специалистов информацию с заданным уровнем детализации.

5 этап

Конструирование системы внутрипроизводственного анализа. Главной целью анализа является оценка финансово – хозяйственной деятельности предприятия на основе управленческой аналитической отчетности и выработка рекомендаций по ее совершенствованию, а также своевременное выявление и устранение недостатков в деятельности хозяйствующего субъекта, нахождение резервов улучшения финансового состояния и его платежеспособности.

6 этап

Постановка системы финансового планирования, которая состоит из систем бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия и системы сводного бюджетного планирования деятельности предприятия.

ВВЕДЕНИЕ В КОНТРОЛЛИНГ