ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ В УПРАВЛЕНИИ МЕЖДУНАРОДНЫМ БИЗНЕСОМ
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)
Кафедра мировой экономики и менеджмента
ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ В ГАК
Заведующий кафедрой
д-р экон. наук, профессор
___________ И.В. Шевченко
_________________2014 г.
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ (ДИПЛОМНАЯ)
РАБОТА
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ В УПРАВЛЕНИИ МЕЖДУНАРОДНЫМ БИЗНЕСОМ
Работу выполнил ____________________________________ Л.E. Черкасский
Факультет экономический
Специальность 080102.65 Мировая экономика
Научный руководитель
доц., канд. экон. наук ______________________________________С.З. Бекирова
Нормоконтролер
преп., канд. экон. наук ____________________________________Т.С. Малахова
Краснодар 2014
СОДЕРЖАНИЕ
Введение.....................................................................................................................3
1 Теоретические основы функционирования информационных систем в современном международном бизнесе.........................................................5
1.1 Значение информации как ключевого ресурса в развитии деятельности международных компаний.......................................................................5
1.2 Тенденции формирования и развития информационных систем управления в 21 веке............................................................................15
1.3 Методические принципы организации современных информационных систем в международном бизнесе......................................................... 18
2 Практические аспекты построения информационной системы управления международным бизнесом....................................................................................30
2.1 Формирование структуры и функциональных возможностей информационной системы управления бизнесом...........................30
2.2 Развитие интегрированной информационной системы управления международной компанией........................................................................36
2.3 Оценка эффективности функционирования информационной системы управления компанией............................................................................40
3 Совершенствование методов формирования и развития информационных систем в управлении международным бизнесом для отечественных компаний............................................................................................................ 43
3.1 Определение приоритетных направлений развития информационных систем управления на базе зарубежного опыта.................................43
3.2 Выбор оптимальных компонентов информационной системы управления международной компанией............................................54
3.3 Оценка инвестиционного проекта формирования информационной системы управления................................................................................62
Заключение.................................................................................................................73
Список использованных источников.......................................................................77
ВВЕДЕНИЕ
На современном этапе развития экономики научно-технический прогресс находит свое выражение в качественных изменениях орудий труда, технологических и управленческих процессов. Одним из основных факторов влияния научно-технического прогресса на все сферы деятельности человека является широкое использование новых информационных технологий, под которыми понимается совокупность методов и средств получения и использования информации на базе новейшей вычислительной и коммуникационной техники и широкого применения математических методов.
Соединение технологий, называемых новыми информационными технологиями, позволило перейти к повышению эффективности за счет обработки информации в режиме реального времени и не зависеть больше от человеческого фактора при подсчете, сортировке и передаче информации, необходимой для принятия управленческих решений.
Формирование новых информационных и коммуникационных технологий в организациях приводит к нарушению организационной стабильности и необходимости поиска или формирования организацией иных новых структур, позволяющих перестроить их деятельность. Ранее неоспоримое достоинство процветающих организаций - устойчивая, иерархическая, функционально-организационная структура с преобладанием вертикальных связей ныне оборачивается недостатком, поскольку жесткая, инерционная организация не позволяет мгновенно реагировать на изменение требований рынка.
Информационная система, автоматизирующая сбор, подготовку и обработку информации, является лишь одной из необходимых составных частей, определяющих конечный успех организации. И именно переосмысление ряда сложившихся положений функционирования организации, создание адекватной методологии формирования и развития информационной системы управления компанией обуславливает актуальность представленной темы выпускной работы.
Таким образом, цель представленной выпускной работы - исследование теоретико-практических аспектов реализации информационной системы организации в управлении международным бизнесом.
В соответствии с целью, в представленной работе проведена попытка решить следующие задачи:
1) Определить значение информации как ключевого ресурса в развитии деятельности международных компаний.
2) Выявить тенденции формирования и развития информационных систем управления в 21 веке.
3) Изучить методические принципы организации современных информационных систем в международном бизнесе.
4) Представить принципы формирования структуры и функциональных возможностей информационной системы управления бизнесом.
5) Показать возможности развития интегрированной информационной системы управления международной компанией.
6) Провести анализ методов оценки эффективности функционирования информационной системы управления компанией.
7) Определить приоритетные направления развития информационных систем управления на базе зарубежного опыта.
8) Провести выбор оптимальных компонентов информационной системы управления международной компанией.
9) Отобрать набор критериев для оценки инвестиционного проекта формирования информационной системы управления.
Объектом исследования в представленной выпускной работе выступает современная эмпирическая база, посвященная аспектам внедрения и функционирования информационных систем в управлении международным бизнесом. Предмет исследования - отношения, возникающие между менеджментом и сотрудниками организации в процессе реализации функциональных возможностей современных систем управления в международном бизнесе.
1 Теоретические основы функционирования информационных систем в современном международном бизнесе
1.1 Значение информации как ключевого ресурса в развитии деятельности международных компаний
Информация играет все более важную роль в международном бизнесе и как ресурс, и как товар. За последние тридцать лет резко возрос объем доступной фирмам информации, а с внедрением новых коммуникационных технологий скорость доступа к информации увеличилась во много раз. Однако этот рост не всегда сопровождался соответствующим улучшением качества информации.
Существует множество видов и источников бизнес-информации. Основное разграничение заключается в том, из какого источника поступила информация:
- первичного: информация, собранная фирмой при непосредственном исследовании или взятая из отчетов об исследованиях;
- вторичного: уже кем-то собранная информация, которую предстоит проанализировать.
Все бизнес-процессы в определенной степени зависят от информации, которая необходима для снижения риска при принятии решений и разработке стратегии. Управление информацией является основной функцией управляющих в большинстве фирм, особенно в крупных компаниях и транснациональных корпорациях [12].
Управление информацией определяется как «получение своевременной, точной и необходимой информации и передача ее работникам всех уровней». Управление, таким образом, включает сбор, интерпретацию и хранение информации в логической системе.
Системы управления информацией, построенные, как правило, на базе какой-либо компьютерной программы, помогают привести информацию в более стройную систему, ускорить процесс доступа к ней и увеличить скорость передачи данных.
Ли обратил особое внимание на то, что «информация, равно как товары и ресурсы, превратилась в «стратегический ресурс», от которого зависит конкурентоспособность всех фирм». В действительности информация всегда была необходима для эффективного управления, но революция, произошедшая в коммуникационных системах, увеличила объем доступной информации и сделала процесс управления информацией более сложным и важным для фирмы.
Задача бизнес-информации заключается в предоставлении менеджерам некоторой основы знаний как о внутренней среде фирмы, связанной с ее работой, так и о внешней, в которой функционирует фирма. Основная цель сбора информации состоит в том, чтобы на ее основе как можно точнее, с минимальным уровнем неопределенности, формировать знания и принимать решения. Соответственно при получении бизнес-информации акцент должен быть сделан на сборе реальных, экономических, детерминистских и безусловных фактов. Однако этот акцент может привести к сокращению числа альтернатив (следовательно, и потенциала информации) за счет исключения из рассмотрения всей информации, не отвечающей требованию строгой «релевантности». Один из парадоксов современных взглядов на информацию состоит в том, что чем выше неопределенность, тем больше возможностей для дивергенции и направлений дальнейшего развития, вытекающих из этих возможностей; фактически тогда больший объем информации приводит в некоторых случаях к сокращению числа таких направлений [36].
Бизнес-информацию обычно классифицируют одним из двух способов. Первый способ - по размещению источника информации, причем самое распространенное различие состоит в том, расположен источник информации внутри фирмы или же он внешний по отношению к ней. Вторым способом информацию можно классифицировать по ее предназначению. Это самая распространенная таксономия, так как компании, которые намереваются собирать информацию, делают это для достижения какой-то конкретной цели. Таким образом, для рассматриваемых ниже общепринятых категорий отличительными признаками выступают, во-первых, источник и, во-вторых, предназначение.
Внешняя информация в международном бизнесе может классифицироваться следующим образом:
1) Рыночная информация. Это огромная и сложная область, и рыночная информация сейчас по праву является основным товаром для фирм, начиная от рекламных агентств и заканчивая банками (а также для специализированных компаний, занимающихся рыночными исследованиями), конкурирующих за право предоставить информацию фирмам. Рыночная информация может быть очень разной - от конкретной (как, например, анализ структуры магазинов в узком сегменте розничного рынка) до самой общей (как анализ тенденций на мировом рынке какого-нибудь товара). От рыночной информации зависят разработки компаниями новых продуктов, маркетинговое планирование, планирование коммуникаций и рекламы, решения об экспорте, а также общие стратегические решения. Природа рыночной информации меняется в зависимости от цели и от того, какой компании предназначена эта информация; категории, по которым обычно ищется информация, включают размер и рост рынка, покупательную способность, привычки, спрос и поведение потребителей, рыночную долю и информацию о конкурентах [5].
2) Информация о конкурентах. Ее иногда рассматривают как часть рыночной информации, но она по праву заслуживает отдельного рассмотрения, поскольку может влиять на принятие стратегических решений, даже если рыночные условия не учитываются непосредственно. Компании могут, например, заинтересоваться, где конкуренты находят источники сырья и специалистов, для того чтобы участвовать в конкурентной борьбе за эти источники или сохранить уже имеющиеся. Известно, что точную информацию о конкурентах получить трудно, и эта область удостоилась пристального внимания благодаря таким неэтичным действиям некоторых компаний, как промышленный шпионаж.
3) Макроэкономическая и геополитическая информация. Хотя информация этого вида редко напрямую воздействует на компании, она может сыграть решающую роль при разработке долгосрочной стратегии. Например, информация о разработках в Китае помогла компаниям решить, выходить на китайский рынок или нет; примечателен тот факт, что первые иностранные компании, которые вышли на китайский рынок, обладали лучшими и наиболее достоверными источниками информации о политических и экономических переменах в Китае [17].
4) Информация о поставщиках. Эту информацию часто упускают из виду, но она играет не последнюю роль и при разработке новых продуктов, и при расчете практических результатов. Информация о поставщиках обычно концентрируется на таких аспектах, как издержки, надежность, качество и время доставки.
5) Внешняя финансовая информация. Компаниям, особенно крупным со сложной структурой инвестиций и (или) со сложной финансовой структурой, требуется разнообразная информация по таким вопросам, как, например, валютные курсы, динамика курсов акций, движение на рынке капитала и т.д. В последние годы на этих рынках наблюдаются тенденции к переходу в виртуальное пространство и предоставлению информации в режиме реального времени. Основная сложность для компаний и менеджеров, занимающихся сбором информации, - структурировать управление информацией, чтобы можно было собирать, ассимилировать и анализировать очень большие и чрезвычайно быстрые информационные потоки [3].
6) Информация о регулировании и налогообложении. Компаниям нужна информация об условиях регулирования, по всей вероятности, только для соблюдения правовых норм, а не по каким-то иным соображениям. Оценка условий регулирования тоже нужная задача, предшествующая принятию любого решения о выходе на иностранные рынки. Информация о налоговых системах важна не только для соблюдения правовых норм, но и для определения эффективного с точки зрения налоговых выплат способа ведения операций. Например, могут быть какие-то налоговые стимулы к размещению производства в одной стране, а не в другой, где планируется введение более высоких налогов.
Внутренняя информация, соответственно, имеет следующую классификацию:
1) Информация о производстве. Это пример полностью внутреннего по отношению к фирме вида информации. Компаниям-производителям нужна информация о таких вещах, как эффективность производства и производительность, издержки, отходы производства и качество. Информация о производстве важна для финансового планирования, но многие компании также опираются на нее и при маркетинговом планировании; им важно знать, способно ли производство поставлять продукцию определенного качества в объеме, достаточном для выполнения службами маркетинга и сбыта своих обязательств перед потребителями [18].
2) Информация о трудовых ресурсах. На сегодняшний день это «серая зона» в управлении информацией; хотя многие фирмы наладили сложную систему получения информации о рынке, конкурентах и производстве, лишь немногие имеют схожую по сложности систему для получения информации о трудовых ресурсах. Информация о трудовых ресурсах обычно сфокусирована на таких моментах, как обучение персонала и уровень квалификации, моральное состояние персонала и расходы на обеспечение кадрами. В достаточно опытных фирмах наблюдается тенденция собирать информацию о личной жизни работников. Такая система наиболее распространена в США, но встречается и в других странах; фирмы пытаются получить как можно больше информации о характерах сотрудников, внешних интересах, семейной жизни, для того чтобы лучше удовлетворять потребности работников и повышать их моральное состояние. Некоторые японские фирмы воспринимают этот вид информации как естественную часть корпоративной программы социального обеспечения для работников и их семей. Однако в других странах сотрудники иногда воспринимают сбор такой информации как вторжение в их частную жизнь [25].
3) Внутренняя финансовая информация. Эта категория информации описывает то, что обычно называют «показателями». Она включает основную информацию из бухгалтерского баланса о прибыли и издержках, об имуществе и обязательствах, а также большой спектр финансовых показателей, таких как коэффициент P/E (отношение рыночной цены акции к доходу по ней), отношение заработной платы к валовой выручке, показатели производительности и т.д. Такая информация обычно дает исходную картину финансового благополучия и рентабельности компании.
Касаясь источников информации, Лавин предложил классифицировать всю бизнес-информацию двумя способами. Классификация первым способом предполагает, что информация может быть либо первичной, полученной в результате исследования или анализа, инициированного фирмой, либо вторичной, полученной из каких-то уже имеющихся источников. Второй способ подразделяет информацию на внутреннюю и внешнюю по отношению к фирме. Далее Лавин классифицирует вторичные источники по характеру доступа к ним. Эти источники могут быть:
- публичными, доступными для любого исследователя;
- частными, составляющими собственность определенной компании или института (но с возможностью доступа к ним за плату);
- подписными, представляющими собой гибрид публичных и частных источников, когда информация находится в чьей-то собственности, но постоянно обновляется и становится доступной для определенного ограниченного круга подписчиков [4].
При поиске источников информации особое внимание нужно уделять таким вопросам, как стоимость и конкретность получаемой информации, надежность и гарантии достоверности информации. К сожалению, имеется прямая зависимость (причем обычно очень тесная) между степенью конкретности информации и стоимостью ее получения. Необходима оценка надежности информации (с заданием допустимой погрешности); она должна включать источник, срок, в течение которого информация остается актуальной, и ее анализ. Репутация источника - это одно, а использование доказательств, подтверждающих ее, или «триангуляция» информации, - совсем другое.
Приведем несколько наиболее распространенных источников бизнес-информации:
- правительственные учреждения;
- библиотеки;
- торговые ассоциации;
- компании, занимающиеся частными исследованиями и информацией;
- газеты и журналы;
- службы бизнес-информации;
- базы данных в режиме онлайн.
Число компаний, занимающихся частными исследованиями и информацией, за последние годы выросло в несколько раз; они специализируются на сборе информации о рынках и конкурентах. Газеты и журналы представляют собой источник бесплатной (обычно), но не фильтрованной информации по широкому кругу вопросов. Службы бизнес-информации чаще всего предоставляют услуги по поиску специальной и детализированной информации на основе подписки или продажи. Обычно это коммерческие организации, но такие услуги предоставляют и академические учреждения. Примером коммерческих организаций могут быть служба кредитной информации Dun & Bradstreet или компания A.C. Nielsen, занимающаяся исследованиями рынка. В качестве примера академических учреждений можно привести Centre for Economic Forecasting при London Business School, предоставляющий макроэкономические анализы и прогнозы, и Small Business Foresight, предлагающий услуги по анализу и прогнозированию для держателей акций мелких компаний [11].
Количество источников информации растет невероятными темпами, а в процессе поиска информации фирмы опираются на использование средств поиска в режиме он-лайн, таких как Lycos, созданный университетом Carnegie Mellon, WebCrawler, или InfoSeek. Эти средства позволяют искать информацию многими способами: одни ищут по заголовкам и названиям, другие ищут сами документы, третьи еще как-нибудь. Для подписчиков количество услуг в Интернете вообще, а также в частных сетях, таких как Microsoft Network, продолжает расти, обеспечивая доступ к конкретной, очень подробной информации.
Информационные технологии увеличили возможности доступа к первичным источникам информации внутри компании. Менеджерские информационные системы (MIS) и администраторские информационные системы (EIS) собирают информацию из таких источников, как отчеты о продажах, производственные отчеты, а также добывают информацию о рынках, финансах и производстве (см. информационные системы для руководителей). Использование усложненных баз данных сделало возможными методы маркетинга взаимодействия, а новое программное обеспечение позволило развивать автоматизированные и даже «интеллектуальные» электронные формы Очевидно, что качество информации зависит от качества информационной системы и профессионализма людей, отвечающих за входные данные [16].
Дибольд подчеркивает, что потребность в информации неявно присутствует в каждом действии менеджера. Он утверждает, что вся работа в современном офисе делится на шесть основных частей:
- вход, сбор необработанных данных;
- коммуникации, перемещение информации от одного источника к другому;
- обработка, преобразование информации из одной формы в другую;
- хранение, сохранение обработанной информации;
- поиск, процесс доступа к хранящимся данным;
- выход, формирование данных или информации в виде, удобном для пользователя.
Эта классификация совпадает с точкой зрения Друкера, который предложил применять в качестве отличительной черты руководителя его способность контролировать и использовать знание. Сейчас это общепринятая точка зрения; тем не менее все еще продолжаются споры относительно природы информации и степени, в которой ее можно использовать. Точка зрения прагматиков резюмирована Гарнхэмом, который считал, что информация - это функция, основная цель которой заключается в развитии рынков и увеличении прибыли. Коннел придерживается иного мнения о бизнес-информации: поскольку ее нужно интерпретировать, чтобы получить знание, то способность экономической власти контролировать информацию ограничена.
Организации используют информацию в четырех основных целях:
- для создания возможности функционировать или, говоря словами Гарнхэма, для роста прибыли и расширения рынков;
- для снижения риска и уменьшения неопределенности;
- для получения власти и средств воздействия на других;
- для контроля и оценки производительности и эффективности своей фирмы [2].
Различные виды информации компании склонны собирать разными способами, например, маркетинговую и сбытовую информацию - более неформально, чем финансовую и законодательную информацию, которую собирают официально. Хотя процесс сбора информации представляет собой комбинацию официальных и неофициальных схем, наблюдается тенденция к тому, чтобы использовать официальный подход к информации, касающейся регулирования, и к служебным видам информации. И все же часто сведения о лучших официальных источниках информации поступают через неофициальные каналы. Менеджеры, особенно в небольших фирмах, предпочитают обращаться к людям, а не к документам. Джинтер и Дункан, а также Шарки подтверждают это предпочтение и подчеркивают, что не следует пренебрегать внутренними источниками информации, так как зачастую они оказываются очень ценными [6].
Сбор информации как процесс состоит из двух частей: непрерывный сбор общих деловых сведений от неформального общения с коллегами и других контактов как часть повседневной деятельности, а также постоянная подпитка информацией из более официальных сетей, откуда поступают важные новости.
Основные навыки, которые требуются для получения и использования информации, - это поиск, анализ, структурирование, хранение и манипуляция. Галиерс отстаивает необходимость подходить к сбору новой информации, основываясь на уже имеющейся, а также важность интерпретации информации следующей фразой: «Мы предполагаем, что всего лишь набор данных, являющихся побочным результатом деятельности фирмы, обеспечит нам принятие решений, основанное на имеющейся информации. Но очень часто это приводит к тому, что мы называем «информационной перегрузкой»».
Сегодня растет сложность сбора информации и управления ею; значит, это требует все больше времени и базовых навыков, необходимых менеджерам для управления информацией, часто не хватает. Блэйер и Гордон поддерживают мнение, что растет значение контроля и управления письменной информацией в фирмах: «Менеджеры бывают перегружены массой бесполезной информации, которая часто делает запутанными действительно важные документы». Такое неправильное управление мешает правильному принятию решений и планированию и ухудшает результаты деятельности фирмы [9].
Главной движущей силой сбора и анализа бизнес-информации является повышение конкурентоспособности. Сейчас для эффективного использования информации фирмы чаще всего используют компьютер и телекоммуникационные технологии. Пользу от улучшения процесса обмена информацией можно описать как улучшение взаимоотношений с клиентами и поставщиками, оптимизацию операций в бизнесе, а также более быстрый доступ к ресурсам и услугам экспертов.
Однако сейчас все чаще стали признавать, что одной информации недостаточно. Для того чтобы использовать информацию эффективно, фирмы должны обладать механизмами «трансформации» информации в знание и использования этого знания как имущества. Несмотря на то что десять лет назад учебники по менеджменту и статьи в журналах провозглашали информацию как самый ценный товар, сейчас акцент делается на знании. Успех компании в будущем, по-видимому, зависит только от понимания взаимосвязи между ними, а также от того, насколько правильно компания ими управляет [14].
1.2 Тенденции формирования и развития информационных систем управления в 21 веке
Современные информационные системы представляют собой совокупность средств и методов, обеспечивающих реализацию комплекса операций процесса управления и принятия решения. Обязательными элементами процесса являются наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса принятия решений [1].
Информационная система создается для конкретного объекта. Эффективная информационная система принимает во внимание различия между уровнями управления, сферами действия, а также внешними обстоятельствами и дает каждому уровню управления только ту информацию, которая ему необходима для эффективной реализации функций управления.
Эволюция информационных технологий тесно связана с развитием новых моделей корпоративного бизнеса. Любая информационная система (далее ИС) управления формируется на основе современной концепции офисной деятельности. Офис рассматривается как сложная система, синтезирующая ряд многоцелевых электронных технологий. Главными компонентами современного офиса являются: технические средства, их программное обеспечение, производственные площади, здания, на которых располагается персонал управления. Помещение офиса, взятое в совокупности со всеми применяющимися в нем техническими средствами, составляют так называемую Intelligent Building System. Такие системы должны создавать максимально благоприятные условия для работы, обеспечивая управленческому персоналу комфорт и безопасность, наличие и разветвленность телефонных сетей, спутниковой связи, локальных и глобальных сетей [8].
В рыночных условиях большинство предприятий преследует следующие цели: применить современные рыночные методы анализа, планирования и контроля в финансово-хозяйственной деятельности; повысить уровень управляемости и надежности работы; обеспечить эффективное и согласованное взаимодействие между подразделениями; снизить долю рутинных операций, освободив время для интеллектуального труда. Достижение этих целей приводит к таким конкретным и ощутимым выгодам, как снижение издержек, оптимизация управления, эффективный контроль за происходящими процессами.
В настоящее время организации, ради выживания и приспособления к непрерывно изменяющимся условиям существования, реформируют свою структуру и организацию работ, систему управления. Но внедрение и использование информационных технологий управления предприятием не всегда гарантирует успех, даже если используется дорогая западная система. Объяснений этому может быть несколько:
1) Изменение условий рыночного хозяйствования и структурная перестройка экономики. Большинство предприятий, как правило, не готовы к внедрению формализованных управленческих процедур, ориентированных на рыночные отношения и основанных на четком регламенте учета, анализа, планирования-прогнозирования и контроля. Автоматизация управления «как есть сегодня» или «как есть вчера» в большинстве случаев не поддерживает управленческий учет, и это несмотря на то, что многие акционерные общества и фирмы, как сложившиеся производственные структуры, работали во времена планового ведения хозяйства. Деятельность предприятия должна быть сориентирована на работу в постоянно изменяющихся условиях рынка. При этом необходимо не только эффективное управление, но и пристальное внимание к конъюнктуре рынка, планирование работы с учетом всех происходящих изменений. Готовых решений для проблем такого масштаба практически нет [10].
2) Слабо развитая инфраструктура рынка (моральное устаревание линий связи и телекоммуникаций) ограничивает масштабное применение информационных систем.
3) Дефицит квалифицированных специалистов. Для разработки и дальнейшего сопровождения ИСУ требуются специалисты, способные поддержать и развивать систему при постоянных изменениях.
Мировой опыт показывает, что при создании прикладного программного обеспечения (далее ПО) на проектирование информационных потоков и моделирование будущего взаимодействия пользователя с самой программой в процессе решения требуемых задач идет свыше трех четвертей бюджета. Эта пропорция имеет тенденцию к дальнейшему росту. Экономия на проектных исследованиях снижает общий уровень затрат, но в дальнейшем с высокой вероятностью приводит к неэффективным решениям [15].
Научные исследования и практика формирования и развития ИС свидетельствуют о необходимости переосмысления методологических основ управления, дополнения их положениями, отражающими современные условия экономики; формирование и развитие новых информационных технологий должно проходить поэтапно и параллельно с реструктуризацией и оптимизацией функциональных подсистем и задач на уровне хозяйствующих субъектов. В сложившихся условиях фирмы по тем или иным причинам занимают определенные позиции в вопросах интеграции информационных систем управления: от ориентации на полнофункциональные программные технологии до внедрения отдельных модулей и систем, автоматизирующих различные участки работы.
Первый вариант выбирают фирмы, имеющие достаточно устойчивую организационно-финансовую структуру с резервами роста, налаженными и надежными процессами производства, снабжения и сбыта. Для оптимизации своих управленческих процессов такое предприятие может пойти на существенные инвестиции в собственную инфраструктуру [17].
Второй вариант предпочтителен для предприятий, у которых еще недостаточно развит регулярный менеджмент и отлажены деловые процессы.
Подход, основанный на фрагментарной автоматизации бухгалтерии и других участков работы, может оказаться вполне приемлемым для решения задач в краткосрочной перспективе. Поэтапное внедрение специализированных компьютерных программ позволяет решить первоочередные проблемы и подготовить почву для дальнейшего серьезного технологического перевооружения.
Существуют организации, которые воспринимают компьютерные технологии как излишество и не видят реальной пользы от их внедрения или использования [19].
Таким образом, современные фирмы и организации ищут такие формы интеграции новых информационных систем, которые давали бы инструмент эффективного управления, адекватно реагирующего на процессы структурной перестройки экономики.
1.3 Методические принципы организации современных информационных систем в международном бизнесе
Развитие систем и средств вычислительной техники, расширенное их внедрение во все сферы науки, техники, сферы обслуживания и быта привели к необходимости объединения конкретных вычислительных устройств и реализованных на их основе информационных систем в единые информационно-вычислительные системы (далее ИВС) и среды.
Одной из ключевых проблем в развитии ИВС в международном бизнесе является проблема совместимости программных средств. Решение проблем совместимости привело к разработке большого числа международных стандартов и соглашений в сфере применения информационных технологий и разработки информационных систем. Основополагающим понятием стало понятие открытые системы [21].
Термин «открытая система» сегодня можно определить, как «исчерпывающий и согласованный набор международных стандартов на информационные технологии и профили функциональных стандартов, которые специфицируют интерфейсы, службы и поддерживающие их форматы, чтобы обеспечить взаимодействие и мобильность программных приложений, данных и персонала».
Это определение, сформулированное специалистами института IEEE (Institute of Electrical and Electronic Engineers), унифицирует содержание среды, которую предоставляет открытая система для широкого использования. В настоящее время общепризнанным координационным центром по разработке и согласованию стандартов открытых систем является OASIS (Organization for the Advancement of Structured Information Standards) [22].
Общие свойства открытых информационных систем можно сформулировать следующим образом:
1) расширяемость/масштабируемость - обеспечение возможности добавления новых функций ИС или изменения некоторых уже имеющихся при неизменных остальных функциональных частях ИС.
2) мобильность/переносимость - обеспечение возможности переноса программ и данных при модернизации или замене аппаратных платформ ИС и возможности работы с ними специалистов, пользующихся ИТ, без их переподготовки при изменениях ИС.
3) взаимодействие - способность к взаимодействию с другими ИС (технические средства, на которых реализована информационная система, объединяются сетью или сетями различного уровня - от локальной до глобальной).
4) стандартизуемость - ИС проектируются и разрабатываются на основе согласованных международных стандартов и предложений, реализация открытости осуществляется на базе функциональных стандартов (профилей) в области информационных технологий.
5) дружественность к пользователю - развитые унифицированные интерфейсы в процессах взаимодействия в системе «человек-машина» позволяют работать пользователю, не имеющему специальной "компьютерной" подготовки.
Новый взгляд на открытые системы определяется тем, что эти черты рассматриваются в совокупности, как взаимосвязанные, и реализуются в комплексе, что вполне естественно, поскольку все указанные выше свойства дополняют друг друга. Только в совокупности возможности открытых систем позволяют решать проблемы проектирования, разработки и внедрения современных информационных систем в деятельность международных корпораций [29].
Обобщенная структура любой ИС может быть представлена двумя взаимодействующими частями:
- функциональная часть, включающая прикладные программы, которые реализуют функции прикладной области;
- среда или системная часть, обеспечивающая исполнение прикладных программ.
С этим разделением тесно связаны две группы вопросов стандартизации:
- стандарты интерфейсов взаимодействия прикладных программ со средой ИС, прикладной программный интерфейс (Application Program Interface - API);
- стандарты интерфейсов взаимодействия самой ИС с внешней для нее средой (External Environment Interface - EEI).
Эти две группы интерфейсов определяют спецификации внешнего описания среды ИС - архитектуру, с точки зрения конечного пользователя, проектировщика ИС, прикладного программиста, разрабатывающего функциональные части ИС.
Спецификации внешних интерфейсов среды ИС и, как будет видно далее, спецификации интерфейсов взаимодействия между компонентами самой среды, - это точные описания всех необходимых функций, служб и форматов определенного интерфейса. Совокупность таких описаний составляет «эталонную модель открытых систем» [26].
Эта модель используется более 20 лет и определяется системной сетевой архитектурой (SNA), предложенной IBM в 1974 году. Она основана на разбиении вычислительной среды на семь уровней, взаимодействие между которыми описывается соответствующими стандартами и обеспечивает связь уровней вне зависимости от построения уровня в каждой конкретной реализации (рис. 1.1). Основным достоинством этой модели является детальное описание связей в среде с точки зрения технических устройств и коммуникационных взаимодействий. Вместе с тем она не принимает в расчет взаимосвязь с учетом мобильности прикладного программного обеспечения.
Рисунок 1.1 Семиуровневая модель взаимодействия
информационных систем [7]
Эталонная модель среды открытых систем (OSE/RM) определяет разделение любой информационной системы на приложения (прикладные программы и программные комплексы) и среду, в которой эти приложения функционируют. Между приложениями и средой определяются стандартизованные интерфейсы, которые являются необходимой частью профилей любой открытой системы. Кроме того, в профилях ИС могут быть определены унифицированные интерфейсы взаимодействия функциональных частей друг с другом и интерфейсы взаимодействия между компонентами среды ИС.
Методологически важно наряду с рассмотренными моделями среды ИС предложить модель создания ИС, которая имела бы те же аспекты функциональных групп компонентов (пользователи, функции, данные, коммуникации). Такой подход обеспечит сквозной процесс проектирования и сопровождения на всех стадиях эксплуатации ИС, а также возможность обоснованного выбора стандартов на разработку систем и документирование проектов.
Определение «компания» является сложной онтологической понятийной структурой, состоящей из определенной совокупности сущностей и взаимосвязей (рис. 1.2).
Рисунок 1.2 Онтологическое поле современной компании [12]
Взаимодействия между ее элементами, определяемые бизнес-логикой и закрепленные в наборе бизнес-правил, и являются деятельностью компании. Информационная система отражает логику и правила, организуя и преобразуя информационные потоки, автоматизирует процессы работы с данными и информацией и визуализирует результаты в виде наборов отчетных форм. Поэтому для начала следует создать бизнес-модель предприятия, являющуюся отображением предприятия и его информационно-управляющей системы. При создании модели формируется язык общения руководителей предприятия, консультантов, разработчиков и будущих пользователей, позволяющий выработать единое представление о том, ЧТО и КАК должна делать система управления предприятием (корпоративная система управления) [23].
Такая бизнес-модель - осязаемый результат, с помощью которого можно максимально конкретизировать цели внедрения ИС и определиться со следующими параметрами проекта:
- основные цели бизнеса, которые можно достичь посредством автоматизации процессов;
- перечень участков и последовательность внедрения модулей ИС;
- фактическая потребность в объемах закупаемого программного и аппаратного обеспечения;
- реальные оценки сроков развертывания и запуска ИСУ;
- ключевые пользователи ИС и уточненный список членов команды внедрения;
- степень соответствия выбранного вами прикладного программного обеспечения специфике бизнеса вашей компании.
В основе модели всегда лежат бизнес-цели предприятия, полностью определяющие состав всех базовых компонентов модели:
1) бизнес-функции, описывающие, «что» делает бизнес;
2) основные, вспомогательные и управленческие процессы, описывающие, «как» предприятие выполняет свои бизнес-функции;
3) организационно-функциональную структуру, определяющую, «где» исполняются бизнес-функции и бизнес-процессы;
4) фазы, определяющие, «когда» (и в какой последовательности) должны быть внедрены те или иные бизнес-функции;
5) роли, определяющие, «кто» исполняет бизнес-функции и «кто» является «хозяином» бизнес-процессов;
6) правила, определяющие связь и взаимодействие между предыдущими пятью пунктами.
После построения бизнес-модели можно приступать к формированию модели проектирования, реализации и внедрения самой ИС (рис. 1.3).
Рисунок 1.3 Процесс реализации ИС [19]
Опыт создания и использования «заказных» ИС позволяет условно выделить следующие основные этапы их жизненного цикла:
1) определение требований к системе и их анализ - определение того, что должна делать система.
2) проектирование - определение того, как система будет делать то, что она должна делать; проектирование - это прежде всего спецификация подсистем, функциональных компонентов и способов их взаимодействия в системе.
3) разработка - создание функциональных компонентов и отдельных подсистем, соединение подсистем в единое целое.
4) тестирование - проверка функционального соответствия системы показателям, определенным на этапе анализа.
5) внедрение - установка и ввод системы в действие.
6) функционирование - штатный процесс эксплуатации в соответствии с основными целями и задачами ИС.
7) сопровождение - обеспечение штатного процесса эксплуатации системы на предприятии заказчика [28].
Жизненный цикл ИС формируется в соответствии с принципом нисходящего проектирования и, как правило, носит спирально-итерационный характер. Реализованные этапы, начиная с самых ранних, циклически повторяются в соответствии с изменениями требований и внешних условий, введением дополнительных ограничений и т.п. На каждом этапе жизненного цикла порождается определенный набор технических решений и документов, при этом для каждого этапа исходными являются документы и решения, принятые на предыдущем этапе. Жизненный цикл ИС заканчивается, когда прекращается ее программное и техническое сопровождение [24].
Внедрение информационных технологий и реализованных на их основе информационных систем в повседневную деятельность предприятия дает ему тактические и долгосрочные преимущества в бизнесе. Стремление руководства к использованию ИТ может остаться лишь благими намерениями, если оно не будет следовать сложившимся требованиям и правилам разработки, проектирования и внедрения ИТ.
Следование требованиям стандартов при разработке ИС автоматически приводит к тому, чтобы само предприятие - внешняя среда для ИС - также отвечало необходимым требованиям: определение и стандартизация классов пользователей и объектов, топология потоков данных и работ, архитектура наследуемых систем, состояние бизнес-процессов и т.д [31].
Бизнес-процесс представляет собой систему последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью определенных ресурсов за определенное время входы процесса преобразуются в выходы - в результаты, представляющие ценность для потребителя и приносящие прибыль изготовителю.
Бизнес-процесс в масштабах предприятия реализуется в виде сети основных, вспомогательных, поддерживающих и управленческих процессов, как представлено на рисунке 1.4.
Рисунок 1.4 Иерархия бизнес-процессов в компании [16]
При этом разделение на основные и вспомогательные процессы в определяющей степени зависит от предметной области и направления деятельности предприятия: для производственной компании, например, деятельность юридического отдела является вспомогательной, а для юридической или консалтинговой фирмы - основной. Идентификация процессов является обязательным условием, без реализации которого невозможна информатизация деятельности.
Руководители предприятия, решившиеся на внедрение ИТ, должны твердо усвоить: начало работ по проектированию информационной системы чаще всего влечет за собой обязательный реинжиниринг бизнес-процессов. Реинжиниринг представляет собой множество методик и рекомендаций, среди них нужно выбрать те, которые наилучшим образом удовлетворяют поставленным целям [32].
Реинжиниринг бизнес-процессов - это совокупность методов и действий, служащих для перепроектирования процессов в соответствии с изменившимися условиями внешней и внутренней среды и/или целями бизнеса.
Реинжиниринг деловых процессов и функций начинается с пересмотра целей предприятия, его структуры, анализа потребностей внутренних пользователей и рынка, производимых продуктов и услуг (рис. 1.5).
Рисунок 1.5 Реинжиниринг бизнес-процессов на базе модернизации ИС [25]
Перепланирование целей и задач предполагает пересмотр политики предприятия и ответа на следующие вопросы:
- Какие новые вызовы предъявляют нам изменившиеся условия бизнеса?
- Что представляет собой предприятие сейчас, и что мы хотим от него в будущем?
- Каких именно потребителей мы обслуживаем, насколько мы удовлетворяем их требования и ожидания, и что нужно сделать для привлечения новых?
- Какие именно показатели определяют эффективность деятельности предприятия, производительность труда и качество продукта, является ли это определение полным и адекватным?
- Какие именно информационные технологии и средства помогут нам в этом?
Для ответа на эти ключевые вопросы необходимо в первую очередь провести детальное описание бизнес-архитектуры предприятия, его бизнес-логики, построить функциональную модель взаимодействия бизнес-процессов, ресурсов и персонала и отразить ее в архитектуре ИС, содержании модулей информационных подсистем и визуализации форм представления информации. Необходимо также иметь методики и инструменты реорганизации процессов, решения прикладных задач и управления проектом реинжиниринга [35].
Описание бизнес-архитектуры позволяет:
1) построить схему основных потоков данных, работ, движения финансов и документов;
2) понять, как информация распределяется между подразделениями, и кто является конечным пользователем в том или ином бизнес-процессе;
3) описать взаимодействие процессов и модулей информационной системы;
4) определить критическую важность видов информации для конкретных уровней управления предприятием;
5) выявить дублированные структуры и связи.
Результатом такого описания является:
- уточненная карта сети процессов;
- матрица взаимосвязей процессов и подразделений, вовлеченных в эти процессы;
- информация о том, какие системы автоматизации существуют, при выполнении каких операций применяются, где и какие данные используются, какие системы автоматизации и информатизации необходимо разработать;
- функциональные схемы потоков данных (Data Flow), работ (Work Flow), финансовых потоков (Cash Flow), потоков управленческих воздействий (Control Flow) и документооборота (Doc Flow) [34].
Функциональная модель поможет составить точные спецификации всех операций, процедур и взаимосвязей между ними. Такая модель, если она построена правильно, обеспечивает исчерпывающее описание функционирующего процесса и всех имеющихся в нем потоков информации. Эта модель описывает состояние «Как есть» (As Is). По результатам анализа возможных путей улучшения от реальной модели нужно перейти к модели, характеризующей улучшения: модель «Как будет» (As To Be), вариант «Как должно быть» (рис. 1.6).
Рисунок 1.6 Схема реинжиниринга бизнес-процесса [30]
Реинжиниринг бизнес-процессов является сложным и многоаспектным проектом, требующим тщательного планирования и проработки деталей. В приложении 1 показаны основные этапы реинжиниринга.
Таким образом, разработка и интеграция информационной системы управления международным бизнесом является сложной с методологической точки зрения задачей, в процессе решения которой необходимо задействовать все системные элементы организации.
2 Практические аспекты построения информационной системы управления международным бизнесом
2.1 Формирование структуры и функциональных возможностей информационной системы управления бизнесом
Корпоративная информационная система управления предприятием является, по существу, естественным преемником эволюционного развития автоматизированных систем управления предприятиями. Новые экономические условия привели к изменению условий управления предприятиями и, как следствие, предъявили новые требования к автоматизированным информационным системам, главными из которых являются:
- определение и эффективное использование комплексных показателей в системах управленческого и бухгалтерского учета, улучшающих информационное обеспечение оперативного управления предприятия;
- наличие комплексной системы управления финансовым состоянием предприятия, объединенной с информационными базами данных подразделений;
- наличие корпоративной сети, построенной по архитектуре клиент-сервер, как основной информационной магистрали предприятия;
- наличие единого информационного пространства всего предприятия, в состав которого входят информационная структура обеспечения, типовая структура программного и информационного обеспечения оптимального планирования работ и другие информационные подсистемы основного производства, фактографические базы данных, административные базы документов, базы прецедентов и объединяющий их компонент - предметно-ориентированное хранилище данных, позволяющее использовать всю накопленную информацию для процесса принятия управленческих решений;
- повышение качества управления за счет более оперативного и полного использования информации о ходе производственного процесса, о материальных, финансовых, энергетических потоках и затратах, о запасах сырья;
- повышение гибкости управления и информационное обеспечение основной производственной деятельности [37].
Принцип работы ИС совершенно иной, чем в АСУ. Современная информационная система предприятия должна быть ориентирована не только на задачи, но и на реализацию рациональных бизнес-процессов соответствующей организационно-штатной структурой с помощью стандартной системы документооборота.
Эффективное управление предприятием является необходимым компонентом его успешного функционирования в рыночных условиях. Сложность управления крупными акционерными обществами связана с огромными информационными потоками, которые должны быть «переварены» самыми разными управленческими службами. Поэтому необходимая степень оперативности информационного обслуживания процесса управления в настоящее время возможна лишь в условиях применения современных информационных систем и технологий.
Основными достоинствами сформированной информационной системы являются:
- ориентация на создание и эффективное применение корпоративных распределенных процессов формирования вариантов решений для руководящего состава предприятия;
- автоматизированная поддержка применения методического обеспечения анализа, оценки и прогноза деятельности предприятия;
- информационная преемственность с базами данных и файловыми системами «старой» АСУ предприятия;
- обеспечение достоверности и целостности данных в случае информационного обмена не только внутри предприятия, но и при выходе на внешних абонентов;
- высокая гибкость и адаптация при изменениях во внешней рыночной среде;
- мобильность на основе телекоммуникационных технологий;
- возможность распределять функции между серверами и рабочими станциями клиентов.
«Стандартная» бухгалтерская информация была недостаточной для целей управления. Она не содержала, например, подробных оперативных данных по затратным центрам (подразделениям) и затратным объектам (видам продукции) для произвольных периодов времени с целью анализа и выработки мероприятий по снижению себестоимости. Бухгалтерский учет лишь констатирован факты, как работало предприятие за прошлый период, с запаздыванием минимум на месяц [42].
По нашему мнению, концепция и основные функциональные компоненты оптимальной информационной системы управления должны динамично выстраиваться на методологии комплексного реинжиниринга, а также гибкого управления, что в конечном итоге дает ощутимый результат в более адекватном управлении бизнес - процессами.
Процесс управления рассматривается как совокупность взаимосвязанных действий, выбранных на основании определенной информации и направленных на поддержание или улучшение функционирования объекта управления в соответствии с поставленными целями, а под процессом гибкого управления понимается управление, которое по сравнению со сложившимся, оперативнее и адекватнее реагирует на все изменения во внутренней производственной и внешней рыночной среде и завершается принятием эффективных управленческих решений (под эффективным управленческим решением понимается решение, принимаемое на основе многокритериальных оценок путем выбора лучшего из приемлемых эффективных и обеспечивающее самые предпочтительные конечные результаты деятельности) [38].
Организация гибкого управления выстраивается на гибкости, непрерывности планирования. Принцип непрерывности планов заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования, организации и управления производством, как и трудовая деятельность, являются взаимосвязанными между собой и должны осуществляться постоянно и без остановки. Непрерывность планирования позволяет сделать возможным постоянный контроль, анализ и модификацию планов при изменении как внутренней, так и внешней среды. Принцип гибкости планов тесно связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации планово - экономической деятельности предприятия [41].
В конечном итоге, гибкое управление возможно только при использовании компьютерных технологий и детальном описании бизнес-процессов, которые динамичнее реагируют на изменениях в информационной предметной области, например, изменениях в действующих тарифах, ценах, значительном колебании спроса. Поэтому все планы, как принято в мировой практике, должны содержать резервы, именуемые иначе надбавками «безопасности», или «подушками».
Представление о комплексной системе автоматизации управления нельзя сводить только к возможности обеспечить различные его функции соответствующими программами. Здесь нужна целостная, завершенная технология, определяющая порядок взаимодействия подсистем управления, основанная на реально существующем разделении функций между ними.
Становится очевидно, что ядром автоматизированной системы управления может быть развитая поддержка документооборота. Об этом свидетельствует и мировой опыт развития информационных технологий.
Система управления документооборотом занимает в КИС особое место. Она, как правило, вынесена за пределы контура административного управления и обеспечивает взаимодействие всех пользователей. Одновременно этот модуль глубоко интегрирован в схему управления и несет основную нагрузку при реализации концепции построения корпоративной информационной системы [36].
В основу построения системы документооборота положены следующие принципы: осуществление любой хозяйственной операции подтверждается операционным документом (совокупность которых и является документооборотом); операционные документы принадлежат к одному из двух классов: документы основания, регламентирующие операции между юридическими лицами, и сопроводительные документы, отражающие суть фактически выполняемых операций
Решение всего комплекса задач, на который ориентирована КИС, обеспечивается четырьмя функциональными контурами: контур административного управления; контур оперативного управления; контур управления производством; контур бухгалтерского учета [34].
Модульный принцип построения КИС допускает как изолированное использование отдельных программных модулей, так и их произвольные комбинации, в зависимости от производственно-экономической необходимости.
Модуль «Управление документооборотом» вынесен за пределы контура административного управления, т.к. обеспечивает взаимодействие всех пользователей КИС.
Благодаря поддержке документооборота большинство задач управления распределяется между его отдельными подсистемами (аналитические данные по учету взаиморасчетов в модулях подсистемы контура оперативного учета могут отслеживаться до документов-оснований (контрактов, договоров, счетов), а в бухгалтерском контуре системы рассматриваться обобщенно - уже только на уровне котрагентов; анализ движения товарно - материальных и финансовых потоков также может проводиться с разных точек зрения: высшим руководством - на уровне общих тенденций макропоказателей функционирования предприятия, отделом маркетинга - в привязке к аналитике, связанной службами оперативного управления - в разрезе отдельных видов сырья, товаров, поставщиков, покупателей по регионам, а бухгалтерией - через призму счетов бухгалтерского учета) [45].
Программный модуль «ТЭП» предназначен для использования в планово-экономической службе предприятий. Являясь базовым в контуре управления производством системы, данный модуль включает в себя 3 блока задач:
1) Поддержка ПСИ: состав выпускаемой продукции; специфицированные (подетально - специфицированные) нормы расхода сырья, материалов в разрезе технологических операций и структурных подразделений; пооперационные технологические процессы (нормы времени, расценки, технологическое оборудование, инструмент, оснастка).
2) Планирование производства: формирование портфеля заказов (при позаказном планировании); формирование плана производства на каждый месяц по номенклатуре и объему; пересчет производственных показателей при изменении плана; формирование производственной программы; оценка выполнимости производственной программы; формирование сбалансированного по ресурсам плана; учет или расчет фактических объемов выпуска готовой продукции; оценка сводных потребностей в материалах и трудозатратах на производственный заказ, план производства, производственную программу в разрезах структурных подразделений и номенклатуры продукции [47].
3) Расчет плановой себестоимости: расчет нормативных затрат на производство (в разрезах центров их возникновения); расчет свода затрат на производство; расчет сводных смет затрат по цехам и сметы затрат по предприятию; расчет нормативных калькуляций себестоимости сырья и полуфабрикатов на месяц по предприятию и в разрезе цехов и производственных участков; расчет плановых цен изделий на основе себестоимости.
Модуль предоставляет возможность формировать план производства несколькими способами: по сумме договоров на поставку продукции; по сумме производственных заказов; по результатам предшествующего года; исходя из плана на год или на квартал пропорционально количеству рабочих дней в месяце; интерактивно.
Модуль позволяет формировать производственные заказы, оценивать объемы производства переделов/полуфабрикатов по структурным подразделениям и потребности в сырье, материалах, покупных комплектующих изделий, трудозатратах для их выполнения, производить включение заказов в производственную программу.
Программный модуль «Учет фактических затрат на производство» (далее УФЗ) предназначен для использования специалистами производственного бюро (сектора) бухгалтерии предприятия. Он автоматизирует функции расчета фактических затрат по итогам производственной деятельности предприятия за период [49].
Программный модуль «УФЗ» решает следующие задачи:
1) Учет фактических объемов выпуска (расчет по данным складских приходов фактического выпуска готовой продукции за каждый месяц).
2) Расчет фактических затрат: расчет фактических смет расходов по комплексным статьям калькуляции; расчет сумм фактических прямых затрат по статьям калькуляции в разрезе подразделений и по предприятию; расчет сумм фактических затрат по экономическим элементам (шифры затрат); расчет полных смет фактических затрат по подразделениям [44].
Таким образом, представленный в данной главе набор модулей кажется нам наиболее эффективным с точки зрения бизнес-информации, формируемой в процессе осуществления как бизнеса на территории страны, так и с учетом его внешнеэкономической деятельности.
2.2 Развитие интегрированной информационной системы управления мждународной компанией
Как показало проведенное нами исследование, среди наиболее распространенных задач, автоматизация которых в том или ином виде закладывается в интегрированные корпоративные системы, можно выделить:
- бухгалтерский учет;
- финансово-экономический анализ и планирование;
- управление процессом сбыта продукции и услуг;
- управление процессом материально-технического обслуживания;
- управление финансами предприятий;
- управление персоналом;
- управление проектами;
- управление производственными процессами.
Из всех возможных вариантов по внедрению информационных систем существует, как правило, два варианта:
1) создание и внедрение собственной информационной системы с разработкой программного обеспечения.
2) внедрение лицензионной интегрированной информационной системы с комплексом мероприятий реинжиниринга («собственными силами» или с привлечением консалтинговой фирмы-дистрибьютера) [50].
Создание своей собственной системы требует небольших капитальных вложений, но достаточного количества профессиональных кадров.
Поэтому для большинства отечественных компаний разумно будет ориентироваться на внедрение интегрированных информационных систем IV поколения мирового уровня, которые имеют возможность обслуживать информационные потоки на уровне транснациональных вертикальных интегрированных компаний.
Высокий темп современной жизни повышает требования к обоснованности и быстроте принимаемых решений в области управления производственными и финансовыми процессами.
Для вертикально интегрированных корпораций продукция и услуги которых нацелены на мировые рынки и глобальную экономику ИСУ R/4 предлагает возможность поддержки единых экономических решений для дочерних предприятий, находящихся в разных странах (например, многоязычность, многовалютность, учет национальных особенностей в сфере налогообложения).
Важное достоинство системы состоит в постоянном контроле деловых процессов и интеграции потоков данных вне зависимости от границ структурных подразделений. Любая хозяйственная транзакция (совокупность логически связанных административно-хозяйственных операций, к примеру, прием товара) в системе не ограничивается одной бизнес-функцией. Различные структуры организации можно сравнить с ячейками табличного процессора, где изменение информации в какой-либо одной структурной единице вызывает соответствующие трансформации в остальных [53].
Стратегические решения для оптимизации логистической цепи и повышения конкурентоспособности, способность предприятия быстро реагировать на изменяющиеся требования в системе маркетинга относится к сфере реинжиниринга логистической цепи предприятия. Для сферы закупок, производства, а также для сбыта продукции или услуг необходима гибкая и легко настраиваемая система логистики.
Система логистики R/3 предлагает интегрированные процессы - от заготовки к производству, от сбыта к поставке. Непрерывное моделирование данных предприятия, планирование потребности в материалах и поставки точно в срок - все это разные стороны одной проблемы. Важнейшие сферы - сбыт, управление материальными потоками и производство - образуют основу интегрированной системы. Высокая гибкость приложений позволяет настраивать систему КУЗ в зависимости от изменяющихся условий рынка (рис. 2.1).
Рисунок 2.1 Логистическая цепь интегрированных модулей R/3[51]
Бизнес - процессы в области логистики относятся ко всей вертикально интегрированной компании. Для поддержки комплексных взаимосвязей между бизнес-процессами требуются всеохватывающие и интегрированные приложения.
Другой целостной системой на уровне ИСУ является информационный блок контроллинга. Целостная система согласованных инструментов планирования, управления и контроля для обеспечения систем контроллинга, использующих единый порядок отчетности для координации содержания и осуществления внутрипроизводственных процессов. Согласованные друг с другом инструменты планирования, управления и контроля для систем контроллинга в масштабах всего предприятия позволяют делать единый учет и отчетность.
Блок «Контроллинг» является базой, обеспечивающей ориентированное на результат планирование, регулирование и контроль всех процессов на предприятии [62].
Контроллинг составляет основу интегрированной управленческо-информационной системы или компьютеризированной системы планирования и контроля. Реализуемые в рамках R/3 сквозные расчеты обеспечивают предприятию возможность монетарного представления последствий изменения продуктовой программы, потенциала и реализации альтернативных мероприятий. В результате формируется интегрированная информационная база целенаправленного управленческого процесса, охватывающая все аспекты деятельности предприятия от снабжения и НИОКР до производства и сбыта.
Контроллинг может интерпретироваться как информационное обеспечение ориентированного на результат управления предприятием. Задача контроллинга, следовательно, состоит в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия [52].
Чтобы обеспечить оптимальный результат, контроллинг, подобно информационной сети, должен охватывать всю структуру корпорации. В системе R/3 наиболее полно реализован весь информационный модуль контроллинга [54].
Таким образом, представленные компоненты информационной системы управления бизнесом организации представляют наибольший интерес с точки зрения перспектив развития международного бизнеса.
2.3 Оценка эффективности функционирования информационной системы управления компанией
Экономия применения информационных систем во многом определяется затратами на реформирование управления, разработку, внедрение и доводку ПО ИСУ, эксплуатационные расходы. Проблема создания эффективной и модернизации действующей ИСУ остается актуальной при разработке и эксплуатации и заключается в достижении оптимального соотношения экономии от формирования, развития ИСУ и временных параметров, определяющих ЖЦ ИСУ. Зависимость этих характеристик можно проследить, сравнивая экономию организации за счет автоматизации и затрат на различных этапах, формирование и развитие ИС, через оценку интегральных кривых, представленных на рисунке 2.2.
Рисунок 2.2 Оценка интегральных кривых [55]
Экономия от применения ИСУ (SIMS) определится следующим образом:
SIMS = EIMS – ZIMS max [{Y}, {V}, {U}], (1)
где EIMS - интегральный экономический эффект организации за счет автоматизации бизнес - процессов (и на основе этого увеличения относительной средней производительности пользователей ИСУ);
ZIMS - интегральные затраты на формирование и развитие ИСУ;
{Y}- множество функций управления, подлежащих автоматизации;
{V} - бизнес-процессы, подлежащие автоматизации;
{U}- архитектура и структура информационной системы.
В общем случае средняя относительная производительность пользователей использующих ИСУ (Р) определится по формуле Pi:
P = Pi , (2)
где Pi параметры оценки увеличения производительности в % по функциональным подразделениям:
PBPR - производительность, полученная в результате реинжиниринга бизнес-процессов и оптимального интегрированного документооборота (сокращение потерь, ошибок информации, контроль сквозных информационных потоков документооборота предназначенного для управления, автоматизации консалидированной отчетности, производительность получаемая за счет эргономичности ИСУ) при формировании ИСУ;
РBPА - производительность, получаемая за счет автоматизации ранее не автоматизированных бизнес - процессов (так же, ускорение существовавших бизнес-процессов) [56].
Годовой экономический эффект Е от использования ИСУ персоналом организации можно рассчитать по следующей формуле:
E = ((P – 100) * N * I * C) / 100, (3)
где N - среднее количество работников, пользующихся одним автоматизируемым рабочим местом;
I - средневзвешенное число смен (1-2);
С - средний показатель стимулирования заработной платы на одного сотрудника в системе в течение года.
Срок окупаемости системы определяется по формуле:
Т = ZQ/E = (Zsw + ZBPR + ZTP + ZHW + Zw)/E, (4)
где ZQ - общие затраты на формирование ИСУ.
Коэффициент эффективности ИСУ определится, как:
e = 1 / T , (5)
Изучение условий и особенностей формирования и развития информационных систем управления в комплексе позволили выявить систему факторов, сдерживающих совершенствование управления деятельностью предприятий. К основным из них относятся:
- дефицит информации и неоперативное ее использование в управленческой деятельности;
- недостаточная интегрированность бизнес-процессов;
- недостаточная разработанность основ управленческой деятельности на предприятиях, заключающаяся в определенном несоответствии содержания сложившихся функций управления новым условиям хозяйствования;
- недостаточная регламентированность целей управления и информационно-технологических процессов управления.
Выполнение этих условий взаимозависимо и достигается конкретными мероприятиями:
- разработкой рациональных экономических и информационных моделей организации;
- проведением реинжиниринга бизнес — процессов с параллельным совершенствованием структуры и методов управления;
- оптимальным использованием ресурсов в процессе эксплуатации [57].
3 Совершенствование методов формирования и развития информационых систем в управлении международным бизнесом для отечественных компаний
3.1 Определение приоритетных направлений развития информационных систем управления на базе зарубежного опыта
При развитии новых информационных технологий многие аспекты проблемы формирования и развития ИСУ до сих пор разработаны недостаточно и требуют существенных уточнений и доработок с учетом новых требований в условиях радикальных изменений, происходящих в бизнесе. В данном процессе нужен метод формирования и развития информационной технологии управления на предприятии, отличающийся от принципов и методов моделирования в планово-распределительной экономике [59].
ИСУ представляет собой совокупность функционально увязанных органов управления предприятием, опирающихся и полностью адаптированных в своей управленческой деятельности на использование информационно-технологических и экономических моделей, бизнес - правил и процедур, программно-аппаратных средств и комплексов управления, средств связи и электронных документов управления, весь документооборот, иерархически организованных и связанных общей управленческой деятельностью, направленной на повышение эффективности функционирования предприятия (рис3.1).
Логика связи основных понятий информационной системы управления предприятия и процесса управления в целом следующая: законы управления порождают принципы управления; принципы, в свою очередь, -цели управления деятельностью организации; цели определяют функции, бизнес - процедуры и методы управления; организационно - технический облик системы управления, включая программно - аппаратные средства и используемые информационные технологии, зависят методов управления, от функций бизнес- процедур, бизнес - правил и уровня детализации бизнес - процессов.
Рисунок 3.1 — Модель информационной системы управления [61]
ИСУ предприятий предполагает кроме органов управления наличие электронных документов управления и программно - аппаратных средств и средств связи, иерархически организованных и объединенных общей управляющей деятельностью на основе эффективно разработанных бизнес - процессов. При этом под органами управления предприятия понимаются подразделения и отдельные должностные лица, принимающие управленческие решения, а также обеспечивающие процесс их подготовки, принятия и реализации [64].
К электронным документам управления относятся документы, созданные и передаваемые с помощью информационных систем и технологий, регламентирующие управление деятельностью предприятия, положения по взаимодействию, должностные инструкции, нормативные документы, положения по структурным подразделениям, отчетные формы и другие.
Программно-аппаратные средства - это, прежде всего, комплексы средств автоматизации, сопряженные между собой в информационном, функциональном и техническом отношении, программные средства, реализующие информационные технологии и экономические модели, бизнес - процессы а также средства отображения информации, оперативного и надежного получения и передачи информации. Любая, даже самая передовая технология обработки информации не позволит получить ожидаемого эффекта, если не будут обеспечены необходимая оперативность и надежность получения и передачи информации.
При формировании ИСУ недостаточно оценивается роль и значение методологии, в отличие от инструментов проектирования прикладного программного обеспечения. В настоящее время задача создания ИСУ на базе современных методологий встанет перед многими организациями, в том числе и в связи с необходимостью переосмысления методологических основ управления [66].
При формировании корпоративных ИСУ, более адекватной по нашему мнению является система мероприятий по реорганизации управления и бизнес процессов на основе КРБП.
Рассмотренная методика обеспечивает формирование и развитие ИСУ, отвечающей целям и задачам организации, которая ориентируется на современный менеджмент, требования по автоматизации деловых процессов на основе ПИТ, концепции эргономичного электронного офиса, гибкой и эффективной бизнес - архитектуры, обеспечивающей выполнение основных требований к процессу формирования (по срокам, качеству, безопасности и т.д.).
Основной задачей на 1,2,3 этапах формирования ИСУ на основе комплексного реинжиниринга является стратегический анализ деятельности организации (формулирование стратегических целей предприятия и критических факторов его успеха), обследование и получение моделей организации «как есть». Первоначальное представление о структуре организации и ее информационных потоках можно получить на этапах предварительного обследования. В случае отказа от этапов предварительного обследования при формировании ИСУ организация рискует, так как менеджеры не представляют и не знают возможных сложностей внедрения. Приобретение и установка некоторой компьютерной информационной системы поддержки деятельности проблемы как таковой не решит, поскольку автоматизация неоптимальной системы в принципе не может быть эффективной и к тому же дискредитирует как идею автоматизации, так и конкретный образец системы.
Без обязательного изменения структуры и технологии управления отдача от внедрения таких систем невелика, а в некоторых случаях может пагубно отразится и на самой организации. Но при этом нужно учитывать, что современная ИСУ должна быть ориентирована на реализацию рациональных бизнес - процессов соответствующей организационно - штатной структуры с помощью стандартной системы документооборота [68].
Исполнитель же, не зная специфики работы организации, функций и бизнес - процессов, может выбрать неправильную стратегию формирования и развития ИСУ или не решить ряд важных задач, важных для организации, но не очевидных для исполнителя.
Модели «как есть», представляют собой «снимок» положения дел в организации (оргштатная структура, взаимодействие подразделений, принятые технологии, автоматизированные и неавтоматизированные бизнес - процессы и т.д.) на момент обследования. Они позволяют понять, что делает и как функционирует данное предприятие с позиций системного анализа, а также на основе автоматической верификации выявлять ряд ошибок и узких мест и сформулировать ряд предложений по улучшению ситуации. Данные модели строятся в виде иерархии диаграмм представляющих деятельность организации и принятых в нем технологий [71].
Для преодоления сложностей начальных этапов разработки прежде всего предназначен структурный анализ - метод исследования, которое начинается с общего обзора системы и затем детализируется, приобретая иерархическую структуру со все большим числом уровней. В настоящее время известно порядка 90 разновидностей структурного системного анализа, которые могут быть классифицированы по отношению к школам (для моделирования программных систем или систем вообще), по порядку построения модели (декларирующие первичность функционального или информационного моделирования), по типу целевых систем (информационные системы или системы реального времени).
Несмотря на такое обилие методов, практически во всех из них используются три группы средств:
1) DFD (Data Flow Diagrams) - диаграммы потоков данных или SADT-диаграммы, иллюстрирующие функции, которые система должна выполнять;
2) ERD (Entity-Relationship Diagrams) - диаграммы «сущность-связь», моделирующие отношения между данными;
3) STD (State Transition Diagrams) - диаграммы переходов состояний, моделирующие зависящее от времени поведение системы (аспекты реального времени).
В настоящее время практически нет альтернативы ERD и STD для информационного и поведенческого моделирования. Особый интерес представляет сравнительный анализ средств функционального моделирования, а именно, DFD и SADT-диаграмм. Все наиболее распространенные методологии структурного подхода базируются на ряде общих принципов. В качестве двух базовых принципов используются следующие: принцип решения сложных проблем путем их разбиения на множество меньших независимых задач, легких для понимания и решения; принцип иерархического упорядочивания - принцип организации составных частей проблемы в иерархические древовидные структуры с добавлением новых деталей на каждом уровне [73].
Выделение двух базовых принципов не означает, что остальные принципы являются второстепенными, поскольку игнорирование любого из них может привести к непредсказуемым последствиям (в том числе и к провалу всего проекта).
Основными из этих принципов являются следующие:
- принцип абстрагирования заключается в выделении существенных аспектов системы и отвлечения от несущественных;
- принцип формализации заключается в необходимости строгого методического подхода к решению проблемы;
- принцип непротиворечивости заключается в обоснованности и согласованности элементов;
- принцип структурирования данных заключается в том, что данные должны быть структурированы и иерархически организованы.
На этих же этапах выполняется система комплексного экономического анализа.
Данные обследования и рекомендации выполняются на уровне не большой группы ответственных специалистов функциональных подразделений и внешних экспертов (специалистов по бизнес - консалтингу) и направлены на проведение ситуационного анализа (анализ внешнего положения и наличия внутренних требований к проведению BPR, диагностический, сквозной анализ бизнес-процессов) [76].
На 4 этапе предлагаются общие рекомендации по реорганизации схемы управления и организационно - управленческой структуры, бизнес - процессов организации, что включает в себя рекомендации по упорядочиванию информационных потоков (в том числе и документооборота) внутри предприятия; выработку рекомендаций по изменению технологических процессов управления; выработку рекомендаций по построению рациональных технологий работы подразделений организации и их взаимодействия с внешним миром; рекомендации и предложения по применимости тех или иных существующих систем управления.
Фиксирование недостатков, имеющихся оргструктур и документооборота; что противодействует не только BPR, но и менее радикальным усовершенствованиям.
На 5 этапе по общим не детализированным рекомендациям, полученным на 1- 4 этапах определяется требуется ли BPR предприятию? Нет - провести этап 6, в котором планировать стадии ТЭО и если необходимо провести работы по автоматизации бизнес - процессов (ВРА) «как есть» или провести программный реинжиниринг (далее эта ветка не рассматривается). Да - этап 7 выполнять социологическую и финансовую экспертизу готовности организации к BPR. На этом этапе на уровне персонала организации определяют его отношение к изменениям (позитивное, нейтральное или негативное).
Целью оценки готовности организации (социопсихологическая и финансовая экспертиза) является определение того, насколько она способна воспринять как немедленные, так и долгосрочные последствия формирования и развития ИСУ на основе комплексного реинжиниринга. Вопросы, касающиеся оценки готовности, включают следующие: поддержка проекта со стороны высшего руководства – «хозяев бизнес – процессов»; готовность организации к долгосрочному финансированию проекта; готовность организации к выделению необходимых специалистов для участия в процессе внедрения и к их обучению; готовность персонала к существенному изменению технологии своей работы; степень понимания персоналом масштаба изменений; готовность технических специалистов и менеджеров пойти на возможное кратковременное снижение продуктивности своей работы; готовность руководства к долговременному ожиданию отдачи от вложенных средств [75].
На 8 этапе по рекомендациям, полученным на 7 этапе определяется готовность организации к BPR? Нет - провести этап 9, в котором разработать отчет о критических факторах организации и закончить работы (либо планировать с руководством процедуры подготовки организации к состоянию, в котором возможно начало работ по BPR, - далее эта ветка не рассматривается).
Да - этап 10 провести мобилизационный этап проекта BPR (формируется стационарная команда BPR, составленная из внешних экспертов и большой группы специалистов из функциональных отделов на период формирования ИСУ. планируются ресурсы, издаются приказы, создается план организационных процессов, планируется выполнение основных работ).
На 11 этапе проводится диагностический этап проекта BPR, что включает в себя выбор и определение масштабов процессов, детальное определение недостатков схемы управления и организационно - управленческой структуры, функций и бизнес - процессов организации, технологических процессов управления. Проводится анализ текущих процессов и определяются цели для новой системы управления.
На этапах (12-1) - (12-8) применяется усовершенствованный структурно-комплексный метод (СКМ) формирования и развития ИСУ. Сущность 12 этапа - СКМ формирования ИСУ заключается в декомпозиции - разбиении на автоматизируемые функции всего комплекса задач управления бизнес - процессами на основе комплексного реинжиниринга.
Система разбивается на функциональные подсистемы, которые делятся на подфункции, подразделяемые на конкретные бизнес - процедуры (ориентирующиеся на бизнес - правила), которые в свою очередь детализируются на составляющие их бизнес - процессы и так далее. Процесс разбиения продолжается вплоть до элементарных бизнес - процессов. При этом информационная система сохраняет целостное представление, в котором все составляющие компоненты взаимоувязаны. При разработке системы «снизу-вверх» от отдельных задач ко всей системе целостность теряется, возникают проблемы при информационной стыковке отдельных компонентов.
СКМ формирования ИСУ опирается на модель организации, модель ИС КРБП. Данный метод базируется на системном подходе к описанию деятельности организации. Построение моделей начинается с описания процессов, из которых затем извлекаются первичные данные (стабильное подмножество данных, которые организация должна использовать для своей деятельности) [79].
Первичные данные описывают продукты или услуги организации, выполняемые операции (транзакции) и потребляемые ресурсы. Основной принцип СКМ заключается в том, что первичные данные,тесли они должным образом организованы в модель данных, становятся основой для проектирования архитектуры ИС. Архитектура ИС будет более стабильной, если она основана на первичных данных, тесно связанных с основными деловыми операциями, определяющими природу бизнеса, а не на традиционной функциональной модели.
Целью СКМ является: определение стабильной структуру, на основе которой будет строиться ИС (такой структурой является модель данных, полученная из первичных данных, представляющих фундаментальные процессы организации); спроектировать ИС на основании модели данных.
Объекты, формируемые на основании модели данных, являются объектами базы данных, обычно размещаемыми на серверах в среде клиент/сервер. Объекты интерфейса, определенные в архитектуре компьютерной системы, обычно размещаются на клиентской части. Модель данных, являющаяся основой для спецификации совместно используемых объектов базы данных и различных объектов интерфейса, обеспечивает сопровождаемость ИС [71].
В общем виде СКМ формирования ИСУ предприятия представляет собой последовательное, итерационное (с обратными связями) выполнение целого ряда этапов; в их числе разработка предложений по совершенствованию организационно - штатной структуры (ОШС), организационной структуры управления (ОСУ), состава и содержания электронных документов управления, разработка организационно - технической структуры:
На этапе 12-1 выполняется алгоритм разработки предложений по совершенствованию ОШС и ОСУ (рис. 3.3).
Рисунок 3.3 Алгоритм совершенствования ОШС и ОСУ [75]
Данный процесс начинается с обследования организации на основе полученных моделей «как есть». В ходе обследования формируется дерево целей и функций и осуществляется функционально - информационное моделирование деятельности предприятия («как есть»). Их целью является выявление основных проблемных вопросов организации деятельности предприятия, определение возможных целей реорганизации и направлении ее совершенствования. Формируются альтернативные варианты организации деятельности и организационных структур предприятия, соответствующие различной степени достижения целей реорганизации. По результатам сравнительного анализа вариантов могут уточняться цели реорганизации, в том числе с учетом допустимой «глубины преобразований», выбирается предпочтительный вариант и осуществляется функционально-стоимостное моделирование деятельности предприятия («как должно быть»). На этом этапе планируется сокращение иерархических уровней управления и введение необходимых элементов маркетинговой организации фирмы.
Следующим шагом является формирование рациональной ОШС организации, положения по подразделениям и предложения по порядку перехода к новой организационно-штатной структуре.
По результатам распределения бизнес - функций и моделирования может осуществляться корректировка организации деятельности предприятия и организационной структуры. Модели «как должно быть», интегрируют перспективные предложения руководства и сотрудников организации, экспертов и системных аналитиков и позволяют сформировать видение новых рациональных технологий работы и управления организации [63].
Создаваемая ИС должна основываться на функциях, выполняемых организацией. Поэтому первая создаваемая модель - это модель бизнес - функций и бизнес-процессов. В процессе анализа и спецификации функций и бизнес-процессов выявляются основные информационные объекты, которые документируются как структуры данных, связанные с потоками и хранилищами модели. Источниками для создания структур являются используемые в организации документы, должностные инструкции, описания производственных операций. Эти данные вводятся в том виде, как они существуют в деятельности организации. Нормализация и удаление избыточности производится позже при построении концептуальной модели данных. После создания модели бизнес - процессов информация сохраняется в репозитории проекта. Репозиторий представляет собой интегрированное хранилище информации о проекте.
На основе модели бизнес - процессов и концептуальной модели данных проектируется архитектура ИС. Определяются входящие в систему приложения, для каждого приложения специфицируются используемые данные и реализуемые функции. Перед разработкой приложений должна быть спроектирована структура корпоративной базы данных и определена потребность в программном обеспечении (рис. 3.4).
Рисунок 3.4 Модель выбора программного обеспечения ИСУ [54]
Таким образом, весь цикл работ по построению комплексной информационной системы управления предприятием заканчивается технической реализацией организационно - технических и информационно - технологических решений по ее построению. Однако принципиально неправильным является выделение отдельных этапов из общего цикла построения системы управления, например, «настройка» уже готовых программных продуктов, реализующих перспективные информационные технологии, которые в достаточном количестве появились в настоящее время на рынке услуг. Этой операции должны предшествовать разработка функционально-информационных моделей деятельности подразделений реализуемых информационных технологий.
3.2 Выбор оптимальных компонентов информационной системы управления международной компанией
Сравним и проанализируем варианты формирования и развития, основные характеристики системы SAP R/3 с информационной системой стандартного уровня на базе Windows КТ.
Для анализа программных продуктов нами выделены основные требования к отраслевой информационной системе - критерии сравнения, то есть многокритериальный подход к оценке и выбору оптимальных компонентов эффективной информационной системы управления (рис. 3.5).
Оценка и выбор критерия для определения качества формируемой ИСУ является важным этапом, так как допущенная здесь ошибка приводит к построению неоптимальной и даже неработоспособной системы. Опыт формирования и развития ИСУ /70/ показывает, что существенного снижения затрат и сокращения сроков на привязку типовой ИСУ к конкретной организации, как правило, не наблюдается, что вызвано недостаточной работой по совершенствованию существующей структуры управления, сохраняющей большое количество специфических особенностей [33].
Рисунок 3.5 Многокритериальный подход к оценке и выбору оптимальных компонентов информационной системы управления [47]
С развитием многокритериального моделирования оценка эффективности информационных систем управления начала выстраиваться на основе комплексного подхода.
Понятие эффекта связано с результатом действия системы. Эффективность - нормированный к затратам ресурсов результат действия системы на определенном интервале времени (отношение эффекта к затраченному ресурсу; разность между ними; эффект при ограниченном ресурсе; функционал, учитывающий эффект и затраченный ресурс).
Качество самого критерия оценивают двумя основными показателями: погрешностью и представительностью.
При необходимости использования нескольких критериев для оценки качества разрабатываемых систем задача усложняется в связи со сложностью многокритериальной оценки. Использование нескольких критериев может быть вызвано двумя причинами: наличием нескольких качественно или количественно различимых целей, отсутствием представительного критерия.
Одним из применимых способ решения проблемы многокритериальности - свертка набора критериев в эквивалентный интегральный критерий на основе ряда математических методов [34].
Применительно к системам управления обязательное требование к критериям эффективности - наличие управляющих воздействий. В общем виде зависимость эффективности системы Es от параметров внешней среды (входных воздействий), ее собственных характеристик (состояния) А, цели S и управляющих воздействий U определяется следующим образом:
Es=F{A,T,S,U) (6)
Функция F называется критерием эффективности. Оценка эффективности должна идти от целого к частному, поскольку раздельная оценка частей и последующее объединение частных оценок не могут дать верный результат. Кроме того, эффективность подсистемы любого уровня может оцениваться по критерию метасистемы.
В научной практике накоплен значительный опыт по проектированию сложных систем, часто базирующийся именно на многокритериальном моделировании. Приведем научные направления указанного типа: проектирование сложных систем на основе многокритериального подхода в работах, многокритериальное проектирование компонентов ИСУ: проектирование и улучшение интерфейса пользователя; планирование информационного центра; выбор управляющей вычислительной машины для реализации заданных алгоритмов; выбор телекоммуникационных сетей (методы и алгоритмы выбора); выбор и оптимизация ЛВС (локальных вычислительных сетей) и их компонентов на основе многокритериального моделирования; выбор эффективного алгоритма на основе многокритериальной модели.
Многокритериальный подход к проектированию декомпозируемых систем включает следующие стадии: задание требований к формируемой системе и ее компонентам (цели или критерии, ограничения); формирование структуры проектируемой системы; генерация проектных альтернатив ФВ; оценивание ФВ; ранжирование (оценивание в порядковой шкале качества) ФВ; композиция составных ФВ; анализ составных ФВ и их улучшение [29].
Укажем базовые предположения, используемые в многокритериальном моделировании: формируемая система имеет иерархическую древовидную структуру; качество (эффективность, совершенство и т. п.) системы представляет собой агрегацию качества составных частей и качества совместимости этих частей; многокритериальные характеристики качества частей могут быть отображены на некие порядковые шкалы, и эти шкалы могут быть согласованы. Обычно для перечисленных задач применяются следующие подходы: оптимизационные модели; многокритериальное моделирование и принятие решений. При улучшении существующей системы происходит эволюционное улучшение и многокритериальный отбор проектных альтернатив.
Обычно для многокритериальных задач не существует наилучшего решения сразу по всем показателям, поэтому оптимальное решение является компромиссным.
Существует несколько вариантов таких компромиссных решений: сведение многокритериальной задачи к однокритериальной по принципу свертки критериев; метод уступок; использование метода равных и наименьших отклонений; метод «смещенного идеала».
В настоящее время внедрение новейших информационных технологий как основы для комплексной автоматизации деятельности организаций направлено на поддержку принятия управленческих решений, а это предполагает, что предварительно должны быть решены задачи автоматизации рабочих мест, в том числе и выбор оптимального программного обеспечения.
Под программным обеспечением ИС понимается совокупность программных и документальных средств для создания и эксплуатации систем обработки данных средствами вычислительной техники.
Приобретение и установка программного обеспечения некоторой компьютерной информационной системы управления проблемы как таковой не решает, поскольку автоматизация неоптимальной системы в принципе не может быть эффективной и к тому же дискредитирует как идею автоматизации, так и конкретный образец системы [43].
Оценка и выбор ПО ИСУ, как правило, имеет множество критериев и поэтому неоднозначен. Данный этап опирается на определение потребностей организации и технологии последующего процесса внедрения ПО ИСУ. Он должен, по нашему мнению, привести к выделению тех областей деятельности организации, в которых применение ИСУ может принести реальную пользу.
Процесс оценки и выбора может преследовать несколько целей, включая одну или более из следующих: оценка ПО нескольких ИСУ и выбор одного или более из них; оценка одного или более ПО ИСУ и сохранение результатов для последующего использования; выбор одного или более ПО ИСУ с использованием результатов предыдущих оценок.
Основными критериями выбора ПО ИСУ являются технико-инжиниринговые и экономические. К технико-инжиниринговым можно отнести следующие критерии:
1. Надежность:
- контроль и обеспечение целостности проектных данных;
- автоматическое резервирование (определяемое поставщиком или планируемое пользователем);
- безопасность (защита от несанкционированного доступа);
- обработка ошибок (обнаружение ошибок в работе системы, извещение пользователя, корректное завершение работы или сохранение состояния к моменту прерывания);
- анализ отказов в критических приложениях.
2. Простота использования и эргономичность:
- удобство пользовательского интерфейса (удобство расположения и представления часто используемых элементов экрана, способов ввода данных и др.);
- локализация (в соответствии с требованиями данной страны);
- простота освоения (трудовые и временные затраты на освоение средств);
- адаптируемость к конкретным требованиям пользователя (адаптируемость к различным алфавитам, режимам текстового и графического представления, различным форматам даты, способам ввода/вывода –экранным формам и форматам, изменениям в методологии (изменениям графических нотаций, правил, свойств и состава предопределенных объектов);
- качество документации (полнота, понятность, удобочитаемость, полезность и др.);
- простота работы с ПО (как для начинающих, так и для опытных пользователей);
- унифицированность пользовательского интерфейса (по отношению к другим средствам, использующимся в данной организации);
- качество диагностики (понятность и полезность диагностических сообщений для пользователя);
- допустимое время реакции на действия пользователя (в зависимости от среды);
- простота установки и обновления версий.
3. Эффективность:
- эффективность рабочей нагрузки (эффективность выполнения ПО своих функций в зависимости от интенсивности работы пользователя);
- производительность (время, затрачиваемое ПО ИСУ для выполнения конкретных задач), данные оценки производительности можно получить из внешних источников.
4. Сопровождаемость:
- уровень поддержки со стороны поставщика (скорость разрешения проблем, поставки новых версий, обеспечение дополнительных возможностей);
- трассируемость обновлений (простота освоения отличий новых версий от существующих);
- совместимость обновлений (совместимость новых версий с существующими, включая, например, совместимость по входным или выходным данным);
- сопровождаемость конечного продукта (простота внесения изменений в ПО и документацию).
5. Переносимость:
- совместимость с версиями ОС (возможность работы в среде различных версий одной и той же ОС, простота модификации ПО для работы с новыми версиями ОС);
- переносимость данных между различными версиями ПО ИСУ;
- соответствие стандартам переносимости (такие стандарты включают документацию, коммуникации и пользовательский интерфейс, оконный интерфейс, языки программирования, языки запросов).
Экономические критерии (в том числе маркетинговые и техникоэкономические):
- затраты на ПО ИСУ (включают стоимость приобретения, установки, начального сопровождения и обучения);
- оценочный эффект от внедрения ПО ИСУ, такая оценка может потребовать экономического анализа (уровень продуктивности, качества и т.д.);
- профиль дистрибьютора (величина его организации, стаж в бизнесе, финансовое положение, список любых дополнительных продуктов, деловые связи, планируемая стратегия развития);
- сертификация поставщика (сертификаты, полученные от специализированных организаций в области создания ПО, удостоверяющие, что квалификация поставщика в области создания и сопровождения ПО удовлетворяет некоторым минимально необходимым или вполне определенным требованиям);
- лицензионная политика (доступные возможности лицензирования, право копирования (носителей и документации), любые ограничения и/или штрафные санкции за вторичное использование);
- профиль продукта (общая информация о продукте, включая срок его существования, количество проданных копий, наличие, размер и уровень деятельности пользовательской группы, система отчетов о проблемах, программа развития продукта, совокупность применений);
- поддержка поставщика (доступность, реактивность и качество услуг, предоставляемых поставщиком для пользователей ПО, такие услуги могут включать интернетовскую "горячую линию", местную техническую поддержку, поддержку в самой организации)[5];
- адаптация, требуемая для внедрения ПО в организации пользователя.
Чтобы найти решение проблемы критерия оценки и выбора ПО ИСУ применим методы решения многокритериальных задач. Выбор лучшего ПО производится с точки зрения специалиста в области информационного консалтинга и с точки зрения пользователя, никогда не имевшего дела с данным прототипом ИСУ.
Решение указанной задачи произведем методом «смещенного идеала». Этот метод предназначен для решения задач выбора наиболее предпочтительного объекта, в случае большого количества объектов и критериев сравнения, поэтому он более подходит для принятия решения по выбору ПО ИСУ (табл3.1).
Введем шкалу интервалов критериев эффективности параметров системы. Для ранжирования будем использовать интервал от [0;20]:
Таблица 3.1 Ранжирование шкалы интервалов эффективности параметров
|
Эффективность параметров
|
Интервал
|
|
Абсолютно неэффективный
|
0
|
2
|
|
Неэффективный
|
2
|
8
|
|
Малоэффективный
|
8
|
10
|
|
Средне эффективный
|
10
|
14
|
|
Эффективен выше среднего
|
14
|
18
|
|
Максимально эффективен
|
18
|
20
|
Для осуществления многокритериального выбора интегрируется программа экспертного выбора. Исходными данными для программы экспертного выбора служат количество и названия объектов сравнения, количество и названия критериев сравнения, фактические значения критериев программного обеспечения и коэффициенты относительной важности для каждого критерия сравнения. В результате вычислений программа определяет наиболее предпочтительный вариант ИСУ [17].
Н основании представленной методики выбора оптимального ПО образца ИСУ может быть выбран лучший образец программного (системного и прикладного) обеспечения ИСУ, архитектура, оптимальный вариант аппаратно - технических компонентов. При помощи экспертного выбора из всего набора ПО ИСУ выбирается лучший образец ПО с точки зрения экспертов и лучший образец с точки зрения пользователей, что приводит к оптимальному выбору и оценке программного обеспечения и соответственно информационной системы управления.
3.3 Оценка инвестиционного проекта формирования информационной системы управления
Управление инвестиционными процессами, связанными с вложениями денежных средств в долгосрочные материальные и финансовые активы, производственно-технические активы представляет собой наиболее важный и сложный раздел финансового менеджмента. Принимаемые в этой области решения рассчитаны на долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные периоды времени и, как правило, являются частью стратегии развития организации в перспективе, влекут за собой значительные оттоки средств, с определенного момента времени могут стать необратимыми, опираются на прогнозные оценки будущих затрат и доходов.
Критичным фактором всегда является момент принятия решения об обновлении или смене технологии. Слишком часто организация, пропустившая время принятия такого решения, вынуждена подстраивать свою деятельность к сложившемуся дефициту компьютерной технологии [67].
Объем издержек растет, время упускается, конкурирующие организации получают дополнительные возможности. В этом состоит первая группа рисков откладывания момента инвестирования. Так как рост объема издержек обладает инерцией, объем издержек превышает предел допустимых издержек, а это может приводить к весьма чувствительным потерям для организации. В этом состоит вторая группа рисков откладывания момента инвестирования. Способы определения «предела допустимых издержек» часто составляют особое умение руководителя.
Все ситуации (рост использования, моральное устаревание, начало организации) имеют много общего в экономической динамике. Контроль за ростом издержек является сердцевиной метода. При оценке издержек в них включаются самые разнородные показатели: число отказов и рекламаций, непроизводительные затраты времени и денег, многократные корректировки планов, упущенная выгода, косвенная антиреклама, расширение возможностей конкурента, хроническая раздраженность ваших клиентов и партнеров, неудовлетворенность наиболее квалифицированных сотрудников, и др. Поскольку показатели так неоднородны, наблюдается известный эффект: «Очень трудно подсчитать денежное выражение ущербов и издержек, но очень легко подсчитать финансовую «выгоду» экономии за счет отказа от вложения денег в новую технологию».
В экономической литературе «предел допустимых издержек» иногда назывался «границей терпения». Рекомендовалось рассматривать интервал терпения, как тот интервал времени, в течение которого конфликты в отрасли или в организации случаются все чаще и носят все более обременительный характер. Недовольство тех, кого затронула отсрочка инвестирования, возрастает, но руководитель часто этого не замечает. Безусловный эффект приближение "границы терпения" имеет тогда, когда руководитель лично сталкивается с лавинообразным нарастанием проблем.
Инвестиции надо осуществлять заранее, часто задолго до наступления «границы терпения» или «предела допустимых издержек». Формирование и развитие информационной системы управления на основе комплексного реинжиниринга является достаточно затратным и имеет, как правило, среднесрочный период инвестирования (в очень редких случаях имеет долгосрочное вложение), при автоматизации бизнес-процессов, реинжиниринге программного обеспечения может быть краткосрочным (рис. 3.6).
Рисунок 3.6 Классификация инвестиционных проектов формирования
и развития ИСУ [9]
Совокупность методов, применяемых для оценки эффективности инвестиций, можно разбить на три группы: динамические (учитывающий фактор времени) и статические (учетные) /89/, к ним так же можно отнести и третью группу методов - методы экономического моделирования.
Динамические методы инвестиционного проектирования и методы экономического моделирования, а также методы по определению инвестиционных рисков будут востребованы при анализе инвестиционных проектов формирования и развития ИСУ. Данные методы наряду с методами многокритериальной оптимизации создают комплексную базу исследований.
Выбор и оценка источников финансирования альтернативных проектов формирования ИСУ должна проводится с использованием экономико - математического моделирования (оптимизации).
Моделирование - единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнить. Моделирование хозяйственных процессов представляет собой воспроизведение в информационной форме целей, мероприятий, взаимосвязей и соотношений мероприятий и факторов производства в моделируемом процессе по достижению конечной цели, экономического результата. Любой набор уравнений, основанных на определенных предположениях и приближенно описывающих экономику в целом или отдельную ее отрасль, можно считать экономической моделью [28].
При формировании плана развития организаций часто используются технико-экономическое обоснования инвестиционных проектов. В частности, при формировании и развитии ИСУ на основе реинжиниринга возможно параллельная реализация нескольких инновационных проектов, каждый из которых целенаправлен на стратегическое развитие производственной структуры, технологии управления либо организации в целом. Задача экспертов, аналитиков заключается в отборе из множества проектов (например, несколько прототипов ИСУ) наиболее эффективных с точки зрения стратегии развития организации.
В настоящее время известны основные подходы к сравнению двух и более проектов, являющихся альтернативными и начинающихся одновременно. Однако при определении стратегии развития организации нельзя не учитывать, что структура множества проектов намного сложнее и разнообразнее. Проекты могут дополнять друг друга, с другой стороны существуют независимые проекты, и их можно начинать одновременно.
Инвестиционные проекты дифференцируются также по источникам финансирования; в частности, прибыль от проектов, выполненных раньше, может быть использована на финансирование других проектов, которые начинаются позже, посредством кредита, лизинга, эмиссии облигаций и акций или за счет смешанных источников.
При формировании и развитии ИСУ мероприятия по реинжинирингу бизнес - процессов возможно провести на первом этапе, например, за счет кредита, а на втором этапе - за счет лизинга приобрести аппаратно - технические средства и средства связи (многие известные фирмы, приобретающие оргтехнику, заключают прямые лизинговые контракты на поставку дорогостоящего оборудования с небольшим ЖЦ с последующей модернизацией; например, компьютерное оборудование, системное ПО морально устаревают за 1-1,5 года). При выборе эффективной стратегии инновационного проектирования необходимо, разумеется, учитывать все разнообразие структуры проектов. Для этого можно применить экономическую модель на основе информационного моделирования [50].
Критерии, необходимые для оценки инвестиционных проектов могут различаться в зависимости от особенностей организации, ее отраслевой принадлежности и стратегической направленности.
Мы выделяем следующие группы основных критериев:
- цели организации, стратегия, политика и ценности;
- финансовые критерии;
- научно-технические критерии (для проектов НИОКР);
- производственные критерии;
- внешние, экологические критерии.
Основными критериями оценки могут выступать, максимизация чистого дисконтированного дохода, максимизация средневзвешенной стоимости капитала компании и другие показатели.
Построение экономической модели инновационного проектирования исходит из следующих предпосылок:
- рассматривается чистый денежный поток (поток реальных денег) по каждому проекту, в том числе и по альтернативным;
- анализ осуществляется не только с точки зрения стандартных показателей эффективности проектов, но и с позиции оценки источников финансирования (прибыль, кредит, лизинг, эмиссия акций и облигаций);
- для упрощения расчетов предполагается, что структура показателей проекта в случае, когда он начинается в первом, втором и т.д. годах, такая же, как если бы он начинался в нулевом году;
- прибыль, которая является результатом реализации данного проекта, может быть реинвестирована для финансирования других проектов;
- в экономической модели в виде ограничений или критериев должны учитываться не только финансовые, но и другие экономические показатели (спрос на продукцию, объемы продаж в натуральном и стоимостном выражении, использование мощностей и т.п.) [18].
Основой разработки модели является оценка чистого денежного потока по каждому проекту. Используя подходы и методы, а также таблицы расчетов денежных потоков, предложена стандартная таблица прогноза потока реальных денег с учетом разных источников финансирования отдельного проекта. Используя конкретные таблицы прогноз чистых денежных потоков (при финансировании из нераспределенной прибыли; если в качестве источника финансирования используется кредит; в случае финансового лизинга; при финансировании проекта за счет выпуска облигаций; в случае эмиссии акций) применительно к тем или иным видам финансирования и рассмотрев особенности каждого из видов финансирования получаем экономико-математическую модель оценки проектов не только с точки зрения стандартных критериев анализа эффективности инвестиционных проектов, но и с отображением взаимосвязи проектов между собой, системным подходом к проблеме, в частности, изменению структуры выпуска продукции, связанной с производственно-техническим назначением проектов (техническое перевооружение, реконструкция или новое строительство).
При инвестировании в проекты формирования и развития ИСУ на основе реинжиниринга наряду с экономической моделью инвестиционного проектирования, использующей базу комплексного информационного моделирования, нужно применять общепризнанные - динамические методы.
Динамические методы инвестиционного проектирования, позволяющие учесть фактор времени, отражают наиболее современные подходы к оценке эффективности инвестиций и преобладают в практике крупных и средних предприятий развитых стран. В хозяйственной практике предприятий применение этих методов обусловлено также и высоким уровнем инфляции.
Формирование и развитие ИСУ на основе комплексного реинжиниринга можно охарактеризовать как новшество на уровне организации. Внедрение новшества может дать четыре вида эффекта: экономический эффект; технологический и научно-технический эффект; социальный эффект; экологический эффект [23].
В настоящее время в соответствии с рекомендациями ЮНИДО (Организации Объединенных Наций по промышленному развитию) в зарубежной практике применяются следующие показатели оценки эффективности инновационной и инвестиционной деятельности (которые базируются на дисконтных методах):
1) Чистый дисконтированный доход инноваций выражает превышение интегральных результатов над интегральными затратами за соответствующий период.
2) Метод расчета чистого приведенного эффекта (NPV - net present value, именуется так же - чистая современная стоимость потока платежей) основан на сопоставлении объема исходных инвестиций с общей суммой дисконтированных чистых поступлений (PV), порождаемых этими инвестициями в течение прогнозируемого срока действий инвестиционного проекта.
3) Внутренняя норма доходности (IRR - internal rate of return) определяет такую норму дисконта, при которой величина приведенных эффектов равна величине приведенных капиталовложений. Под внутренней нормой доходности понимают процентную ставку, при которой чистая современная стоимость потока платежей равна нулю.
4) Индекс рентабельности (PI- profitability index) показывает, сколько единиц современной величины денежного потока приходится на единицу предполагаемых первоначальных затрат.
Реализация инвестиционных проектов влечет за собой возникновение трех видов риска:
- собственный риск проекта - риск того, что реальные поступления денежных средств (а, следовательно, и ожидаемая доходность) в ходе его реализации будут сильно отличаться от запланированных;
- корпоративный, или внутрифирменный, риск связан с влиянием, которое может оказать ход реализации проекта на финансовое состояние данной хозяйственной единицы;
- рыночный риск характеризует влияние, которое может оказать реализация проекта на изменение стоимости акции фирмы.
В мировой практике финансового менеджмента используются различные методы анализа рисков инвестиционных проектов. К наиболее распространенным из них следует отнести: метод корректировки нормы дисконта; метод достоверных эквивалентов; анализ чувствительности критериев эффективности; метод сценариев; анализ вероятностных распределений потоков платежей; деревья решений; метод Монте-Карло (имитационное моделирование) и т.д.
Основными показателями, используемыми для сравнения различных инвестиционных проектов (вариантов проектов) и выбора лучшего из них, являются показатели ожидаемого интегрального эффекта [44].
Таким образом, в основу анализа инвестиций в формирование и развитие ИСУ на основе реинжиниринга должен быть положен комплексный подход выбора и оценки предпочтительного инвестиционного проекта формирования ИСУ.
С качественных позиций инвестиционные проекты формирования и развития ИСУ на основе реинжиниринга бизнес - процессов отличаются от проектов технологического и технического перевооружения, реконструкции и нового строительства тем, что в их основе лежат инвестиции в нематериальные (незримые) активы, к которым относятся проведение программ переобучения и специальных тренингов, корректировка видов и форм мотивации, повышение квалификации персонала, повышение качества принимаемых решений и т.д.
Таким образом, мы можем сделать вывод, что инвестиционные проекты внедрения НИТ на основе реинжиниринга в основном направлены на повышение эффективности технологии управления основным производством, что приводит в конечном итоге к получению дополнительной прибыли за счет уменьшения себестоимости и повышения качества продукция, за счет автоматизации контроля качества на основе стандартов ISO 9000. Уменьшение себестоимости продукции происходит за счет сокращения: непроизводительных затрат и потерь (в том числе и административных); производственных затрат за счет лучшего использования ресурсов; сокраш,ению дублируемых задач, работ на основе оптимальных бизнес - процессов; уменьшению доли условно-постоянных расходов в связи с ростом объемов производства, уменьшению времени и качества процесса за счет автоматизации; более рационально выверенной маркетинговой политики сбыта и т.д.
С другой стороны инвестиции в систему мероприятий по реинжинирингу бизнес - процессов при формировании и развитии ИСУ можно отнести к инновационным проектам с достаточно высоким уровнем инвестиционного риска. Инвестиционный риск реинжиниринга - это плата за ускорение НТП, за возможность правильно ориентироваться в усложняющемся мире, за глобализацию экономических структур, за освоение гибких и эффективных технологий управления.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате проведенного исследования «Управление инновационными процессами в международных компаниях» были получены следующие выводы:
1. В современных международных экономических отношениях происходит интенсивное становление информационно-индустриального общества, в основе которого лежат инновации. Степень инновационной активности определяется развито стью общественных потребностей, отраслевой структурой экономики; наличием адекватной для инновационной деятельности производственной, научной, ин формационной и другой инфраструктуры. Экономический смысл управления инновационными процессами заключается в снижении рисков неудачи при выходе на рынок.
2. Инновационный процесс состоит из: поисковых научно-исследовательских работ; фундаментальных исследований; Прикладных научно-исследовательские работ; опытно-конструкторских работ. Реализация результатов инновационной деятельности на практике осуществляется на рыночном этапе, в него входят: внедрение на рынок, расширение рынка, зрелость продукта и спад. В настоящее время существует несколько подходов к управлению инновационной деятельности в международных компаниях. Японские международные компании сосредотачивают почти всю исследовательскую деятельность в центрах, которые находятся на территории Япония, и только на конечных стадиях задействуют зарубежные НИОКР-лаборатории. Американский и Европейский подход заключается в том, что международные компании размещают исследовательские центры в тех странах, где это принесет наибольшую экономическую выгоду.
3. Одним из самых популярных методов планирования деятельности компании, является роудмаппинг, чье название пришло в экономику из политики и дословно означает в переводе с английского языка – движение по дорожной карте. Он является самым эффективным методом прогнозирования и управления деятельностью глобальных корпораций. Суть роудмаппинга заключается в построении «дорожных карт» – это маршруты развития компании в будущем по основным сферам деятельности: рынок, продукты, технологии, конкуренты. Ключевое место в роудмаппинге отводится инновациям и новые технологии.
4. В сравнении с зарубежными нефтегазовыми компаниями ОАО «Газпром» по объемам капитальных вложений является одной из лидирующих компаний мира. Также в сравнении с крупнейшими нефтегазовыми компаниями мира ОАО «Газпром» осуществляет наиболее крупные инвестиции в форме капитальных вложений для обеспечения своего развития. При этом устойчивость результатов финансово-хозяйственной деятельности обеспечивается компанией при относительно небольших объемах капитальных вложений на тонну н.э. добычи. Основной строкой финансового плана инновационной деятельности ОАО «Газпром» является выделение средств на научно-исследовательские, технологические и опытно-конструкторские работы. В этом году объем финансирования НИОКР запланирован на уровне 0,20% от выручки, в 2015г. – 0,30%, а в 2020 г. Это значение может досигнуть – 0, 60%.
5. Основными стратегическими целями и задачами при формировании инвестиционных программ ОАО «Газпром» являются:
- обеспечение уровня добычи газа в плановых объемах;
- обеспечение надежности поставок газа российским потребителям и выполнение контрактных экспортных обязательств;
- обеспечение надежной и безопасной эксплуатации ЕСГ;
- расширение производства продуктов газохимии, повышение извлечения ценных компонентов из газа и увеличение производства продуктов глубокой степени переработки;
- обеспечение выполнения обязательств в социальной сфере.
6. Управление научно-техническими разработками ОАО «Газпром» возложении на департамент стратегического развитии. Депатрамент находится в прямом подчинении Председателя Правления ОАО «Газпром», являющегося так же и Председателем Научно-технического совета.
В настоящее время научно-технический комплекс ОАО «Газпром» включает 9 научно-исследовательских организаций, 3 проектных института и одну инжиниринговую компанию. Производственные департаменты осуществляют организацию внедрения новых технологий по профильным видам деятельности.
7. Требование по увеличению инновационной активности порождает необходимость решения ряда новых задач в организации и управления инновационной деятельностью ОАО «Газпром»
- Организация и проведение ежегодного технологического аудита ОАО «Газпром» по всем видам бизнеса
- Разработка ключевых показателей эффективности инновационной деятельности.
- Участие ОАО «Газпром» в технологических платформах, формирование технологических платформ в области ключевых компетенций.
- Организация взаимодействия ОАО «Газпром» с опорными высшими учебными заведениями страны, инновационными компаниями малого и среднего бизнеса с целью использования их инновационного потенциала.
- Создание корпоративной базы знаний в области техники и технологий.
8. Для выявления наиболее актуальных для ОАО «Газпром» направлений инновационного развития должна быть проведена оценка потенциального экономического эффекта от внедрения инновационных технологий в рамках каждого из бизнес-процессов. Прогноз учитывает лучшие практики зарубежных нефтегазовых компаний по разработке перспективных технологий в газовом, нефтяном и электроэнергетическом бизнесах. По каждому бизнес-процессу проведена оценка возможного улучшения его экономических показателей в планируемый период при условии замены используемых технологий на самые современные, в том числе те, которые зарубежными компаничми-конкурентами определены как инновационные.
9. Реализация дорожной карты и иных положений инновационного развития ОАО «Газпром» позволит обеспечить достижение стратегической цели ОАО «Газпром» - становлении, как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.
Осуществление комплекса мероприятий будет направлено на обеспечение вклада ОАО « Газпром» как одного из важнейших участников мировых энергетических рынков в решение задач, связанных с поддержанием высокого уровня национальной и глобальной энергетической безопасности, реализацией государственной энергетической политики.
ОАО «Газпром» является самым крупным в России источником поступления иностранной валюты. Успешная деятельность российского газового гиганта на мировых рынках показывает: мощная корпорация может достичь значительных успехов в рыночной экономике.
Применение новых моделей управления инновационными процессами в ОАО «Газпром» позволит компании выйти на новый технологический уровень, повысит конкурентоспособность и увеличит приток иностранных капиталовложений, что положительно отразится на экономике страны в целом.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1 Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях: системный анализ и принятие решений / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. – М.: Вуз.учебник: ИНФРА-М, 2013. – 394 с.
2 Андрийчук С. Логистика в управлении финансового директора // Консультант. 2010. №11. С. 22 – 24.
3 Афонцев С. Будущее ТНК: тенденции и сценарии для мировой политики // Российский совет по международным делам. 2012. №3.
- Александров, В.Н. Программы инновационного развития // Инновации. 2013. №7.
5 Баранчеев, В.П. Управление инновациями: учебник для вузов / В.П. Баранчеев. – М.: Юрайт, 2011. – 711 с.
6 Бауэрсокс Д. Дж., Клосс Д. Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок: Учебник. - М., 2001.
- Барышева, А.В. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / под ред. д. э. н., проф. А. В. Барышевой. – 3-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2012. – 384 с.
8 Беляев, Ю.М. Инновационный менеджмент: Учебник для бакалавров / Ю.М. Беляев. – М.: Издательско-торговая компания «Дашков и К», 2013. – 220 с.
9 Болаев, А.В. Основные пути влияния привлечения прямых иностранных инвестиций на инновационное развитие экономики страны на примере Китая и России // Журнал ВАК. 2012. №2.
- Букаева М.С. Маркетинг персонала в системе управления человеческими ресурсами// Экономические науки. Менеджмент и маркетинг 2012. – 22 с.
11 Выхин М. А. Проблемы российской логистики// http://www.transst.ru/company/news/774.html (дата обращения 15.05.2014)
12 Гаунова, М.А. Особенности системы финансирования инновационной деятельности // Российское предпринимательство. 2012. № 24.
13 Гвардин, С.А. Влияние иновстранных инвестиций на российский рынок // Финансовая газета. 2010. №22.
14 Гершман, М.А. Инновационный менеджмент / М.А. Гершман. – М.: Маркет, 2010. – 482 с.
15 Глушкова Ю. О. Информационная поддержка потоков логистической системы предприятия // Интегрированная логистика. - 2010. - №6. - С. 37-38.
16 Голиченко, О. Г. Основные факторы развития национальной инновационной системы // Наука: Логистика и бизнес. 2011. №10.
17 Гойхер, О.Л. Повышение эффективности управления институтами в структуре инвестиционной политики региона // Региональная экономика: теория и практика. 2012. №1.
18 Дармилов, Ж.Д. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для бакалавриатов / Ж.Д. Дармилова. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2013. – 168 с.
19 Драчкин, Н.В. Сущность инновационной деятельности и ее значение для развития современной экономики // Проблемы современной экономики. 2013. №2. (с.6-8)
20 Ельдештейн Ю.М. Функции управления логистикой // электронный учебно-методический комплекс «логистика и экономика» // http://www.kgau.ru/distance/fub_03/eldeshtein/logistika/03_02.html (дата обращения 16.05.2014)
21 Ермакова Е. Роль корпоративного предпринимательства в инновационной активности компании // Проблемы теории и практики управления. 2013. №9.
22 Зеленина А. Е., Петров А.В. Особенности и перспективы системы управления трудовыми ресурсами в современных тнк (на примере филиала Hyundaimotorcompany в Санкт-Петербурге)// Общество. Среда. Развитие (TerraHumana). 2012. №3.
23 Зыков А. Принципы современных гуру бизнеса «Дао Toyota»//Управление персоналом, 2012, №8
24 Инновационный менеджмент: учеб.пособие для вузов / В.И. Аверченков, Е.Е. Ваинмаер. – 2-е изд., стереотип. – М.: ФЛИНТА, 2011. – 293с.
25 Калапуц, П.А. Инновационный менеджмент: учебное пособие / П.А. Калапуц. – Издательство Московского государственного университета, 2010. – 175 с.
26 Клавдиенко, В.П. Конвергенция национальных инновационных систем стран Евросоюза // Инновации. 2013. №1. (С 66)
27 Кожухар, В.М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / В.М. Кожухар. – М.:Издательско-торговая корпорация “Дашков и К”, 2011. –292 с.
28 Колокольчиков, О.С. Проблемы предоставления льгот иностранным инвесторам // Актуальные вопросы юридических наук: материалы международной научной конференции. 2012.
29 Коробейникова С. Г.Международная экономическая интеграция: сущность и эволюция понятия // электронный учебно-методический комплекс «Экономика и бизнес», издание №3 // http://elib.bsu.by/handle/123456789/6234 (дата обращения 10.05.2014)
30 Костенко, М.А. Правовые основы инновационной деятельности: учебное пособие / Костенко М.А. – Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2012. – 72 с.
31 Костиков И. В. Международное движение капитала и формирование российских транснациональных компаний // Рынок ценных бумаг. 2010. №5.
32 Круглов, А.В. Методика оценки инновационного потенциала промышленных предприятий // Инновации. 2012. №3.
33 Кудрявцева Е. И. Основы кадровой политики. Качество трудовой жизни// http://www.ago-consult.ru/publications.htm/293 (дата обращения 10.05.2014)
34 Макрова, В.Д. Бизнес-моделиТНК // Инновации. 2011. №4.
35 Макушина, Е.Ю. Венчурное инвестирование – путь к инновационной экономике в Российской Федерации // Аудит и финансовый анализ. 2013. №6.
36 Международный бизнес в условиях инновационного развития: Коллективная монография / под ред. И.В. Шевченко, О.В. Никулиной. Краснодар: Просвещение-Юг, 2012. – 506 с.
37 Монастырный, Е.А. Иностранные инвестиции как инструмент развития российской экономики // «Инновации» 2013. №11.
38 Николаева, И.П. Инвестиции: учебник / Дашков и К, 2013. – 254 с.
39 Никулина О.В. Маркетинг инновационного развития предприятия // Национальные интересы: приоритеты и безопасность, 2010, №10
40 Окрепилов, В.В. Системы менеджмента качества как фактор развития инновационной инфраструктуры «Сколково» // Инновации. 2012. №9.
41 Орлова, Е.Р. Инвестиции: учебное пособие / Омега-Л, 2012. – 240 с.
42 Основы инновационного проектирования: учебное пособие / В.А. Сергеев, Д.К. Подымало. – Ульяновск, 2010 – 189 с.
43 Полосченко Ю.А. Особенности деятельности транснациональных компаний (ТНК) // Финансовая-биржа.рф (дата обращения 12.05.14)
44 Портер М. Конкурентное преимущество / М. Портер. – Альпина бизнес букс, 2005. 714 с.
45 Разработка и принятие решений в управлении инновациями / И.А. Туккель. – СПб.: Петербург, 2011. 342 с.
46 Распоряжение Правительства РФ от 17.11.2008 N 1662-р (ред. от 08.08.2009) «О Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года».
47 Реймер В. Инновационная система России: проблема управления и перспективы // Международный сельскохозяйственный журнал. 2013. №2.
48 Рогова, Е. М. Венчурный менеджмент / Е.М. Рогова, Е.А. Ткаченко, Э.А. Фияксель. – М.: Высшая школа экономики, 2011. – 438 с.
49 Рубинов К.О. Кадровая стратегия ООО «Нестле Россия», http://www.nestlekuban3.ru//34/personal/34 (дата обращения 10.04.2014)
50 Сафонов, И.В. Понятие «инновация» и «инновационная деятельность»: сущность и содержание // Вопросы современной науки. 2008. №4.
51 Ташбаев Ы.Э. Актуальные вопросы и тенденции развития логистики // Учебный центр координационного совета по логистике //http://www.ec-logistics.ru/articles.htm?id=2(дата обращения 12.05.14)
52 Теплова, Т.В. Инвестиции: учебник для вузов / Т.В. Теплова. – М.: Юрайт, 2011. – 724 с.
53 Трачук А. Инновационная стратегия компании // Проблемы теории и практики управления. 2013. №9.
54 Трифонова, Е.Ю. Проблемы иностранного инвестирования в Российской федерации // Экономический анализ: теория и практика. 2010. № 18.
55 Турманидзе, Т.У. Экономическая оценка инвестиций: учебное пособие / Т.У. Турманидзе. – М.: Экономика, 2009. – 341 с.
56 Управление инновационной деятельностью: учебник для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Рогов. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014. – 208 с.
57 Управление рисками в инновационно-инвестиционной деятельности предприятия: учебное пособие / К.В. Балдин, И.И. Передеряев, Р.С. Голов. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2011. – 419 с.
58 Управление рисками в инновационной деятельности: учебное пособие / Ляпина С.Ю., Грачева М.В. – Издательство: Юнити-Дана, 2010. – 351 с.
59 Федеральный закон Российской Федерации от 28 сентября 2010 г. N 244-ФЗ «Об инновационном центре «Сколково».
60 Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник для вузов / Фатхутдинов Р.А. – 6-е издание. – СПб.: Питер, 2008. – 448 с.
61 Цитленок В.С. Эволюция концепций и методов управления человеческими ресурсами организации// http://grado.institute.sfu-kras.ru/files/grado/Tema_2 (дата обращения 05.05.2014)
62 Шагурин С.В., Шимко П.Д. Человеческие ресурсы // Деньги-деньги.рф (дата обращения 12.05.14)
63 Щеткин, И.Е. Процесс инвестиционно-инновационного развития современных предприятий // Инновации. 2012. №3.
- Jeff M. Peterson. Personal management / HarperBusiness. 2013.
65 Peter Robson. Combining Purchasing And Supply Chain Improves Business Operations/ Penguin. 2008.
66 Ron Adner. The wide lens / Penguin. 2012.
67 Ведомости: словарь бизнеса. Определение фондовая биржа // Режим доступа: http://www.vedomosti.ru/glossary/Фондовая%20биржа (дата обращения 12.05.14)
68 Внешэкономбанк // Режим доступа URL: http://veb.ru/ (дата обращения 15.05.14)
69 Внешэкономбанк // Режим доступа URL: http://veb.prognoz.ru/ (дата обращения 15.05.14)
70 Московская биржа. Инвесторам и акционерам // Режим доступа URL: http://moex.com/s565 (дата обращения 15.05.14)
71 Министерства финансов РФ. Резервный фонд // Режим доступа URL: http://www1.minfin.ru/ru/reservefund/ (дата обращения 15.05.14)
72 Министерство экономического развития РФ // Режим доступа URL: http://www.economy.gov.ru/minec/activity/sections/sez/main (дата обращения 10.05.2014)
73 Официальный сайт ОАО «Газпром» // Режим доступа URL: http://gasprom.ru/ (обращения 14.05.14)
74 Сайт Министерства иностранных дел // Режим доступа URL: http://www.mid.ru/bdomp/sitemap.nsf/kartaflat/01 (дата обращения 19.05.14)
75 Торгово-промышленная палата РФ // Режим доступа URL: http://www.tpprf.ru/ru/os/ (дата обращения 15.05.14)
76 ФЗ «Об иностранных инвестициях в РФ» // Режим доступа URL: http://www.moluch.ru/conf/law/archive/43/3014/ (дата обращения 19.05.14)
PAGE \* MERGEFORMAT1
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ В УПРАВЛЕНИИ МЕЖДУНАРОДНЫМ БИЗНЕСОМ