ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕЖДУНАРОДНЫХ МАРКЕТИНГОВЫХ МОДЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ В КОМПАНИИ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)

Кафедра мировой экономики и менеджмента

ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ В ГАК

Заведующий кафедрой

д-р экон. наук, профессор

___________ И.В. Шевченко

_________________2014 г.

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ (ДИПЛОМНАЯ)

РАБОТА

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕЖДУНАРОДНЫХ МАРКЕТИНГОВЫХ МОДЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ В КОМПАНИИ

Работу выполнил __________________________________ И.И. Свиридов

(подпись, дата)

Факультет экономический

Специальность 080102.65 Мировая экономика

Научный руководитель

доцент, канд. экон. наук, _______________________________ Л.И. Мудрова

(подпись, дата)

Нормоконтролер

преп., канд. экон. наук __________________________________Т.С. Малахова

(подпись, дата)

Краснодар 2014

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………..3

1 Роль маркетинговых исследований в повышении эффективности

деятельности предприятия………………………………………………..……6

1.1 Сущность маркетинговых исследований……………………………………6

1.2 Информационное обеспечение маркетинговых исследований………....10

1.3 Процедура маркетингового исследования рынка и потребителей……..13

2 Оценка влияния использования маркетинга в деятельности предприятия...27

2.1 Опыт российских предприятий по адаптации международных

маркетинговых моделей управления ………………………………….........27

2.2 Роль маркетинга во внешнеэкономической деятельности

торговых предприятий…………………………………………….……........38

2.3 Особенности деятельности ООО «Грац» на рынке гостиничных

и ресторанных услуг……………………………………………….…………46

3 Повышение эффективности деятельности фирмы на основе внедрения

концепции маркетинга………………………………………………………..57

3.1 Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы

мотивации персонала организации…………………………………………..57

3.2 Организация службы маркетинга в ООО «Грац»……………………….65

3.3 Совершенствование системы управления персоналом………………....72

Заключение……………………………………………………………………….78

Список использованных источников…………………………………………...82

Приложение А Теории управления о роли человека в организации……………..87

Приложение Б Реализация функций службы управления персоналом………89

Приложение В Принципы японского стиля управления персоналом………..90

Приложение Г Кросс-культурные проблемы международного бизнеса……..91

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня создан свободный рынок и усиливается интеграция с Западом. У потребителей появился богатый выбор товаров и услуг, экспортируемых в Россию. Успех любого предприятия все больше зависит от того, выберут ли потребители его продукцию. Удовлетворение желаний покупателя становится одним из важнейших факторов успеха в России. Чтобы удовлетворить желания потребителей, предприятия должны постоянно изучать их. Когда потребности изучены, предприятия должны искать пути удовлетворения их лучше, чем конкуренты. Это очень трудно сделать без фундаментального знания рынка.

Маркетинговые исследования призваны решить эти и многие другие проблемы. Вопросы маркетинговых исследований актуальны сегодня для любого предприятия. Кроме того, необходимо учитывать происходящие постоянно изменения, а это требует систематического обновления информации. Нередко весьма полезное маркетинговое исследование можно провести и при ограниченных средствах.

Проведение маркетинговых исследований – сложный многоступенчатый процесс, умение проводить такие исследования зависит от знания методологии и организации.

Важной проблемой в процессе управления на предприятиях является проблема эффективности деятельности службы управления персоналом и методики оценки эффективности работы ее работы и кадров предприятия в целом. Так как сегодня человеческие ресурсы превратились в стратегический ресурс эффективного функционирования и дальнейшего развития организации.

Таким образом, управление персоналом компании на основе международных моделей маркетинга – это один из главнейших элементов деятельности предприятия, поэтому освоение теоретических основ, методов и форм управления, а также стратегии формирования кадровой политики и организации эффективной службы по управлению персоналом на предприятиях. Все это определяет особую актуальность исследования проблем использования разработки оптимальной стратегии международных маркетинговых моделей управления.

Целью работы является показать важность использования международных маркетинговых моделей управления в повышении эффективности деятельности предприятия, а также адаптация методик проведения маркетинговых исследований к конкретному предприятию. Для этого поставлены следующие задачи:

– изучить основные составляющие системы маркетинговых исследований на основе работ как зарубежных маркетологов, так и отечественных специалистов;

– изучить теоретические основы использования международных маркетинговых моделей управления на предприятии;

– определить роль менеджера в процесс управления в организации и дать рекомендации по разработке системы мотивации персонала организации;

– изучить организационно-экономическую характеристику ООО «Грац» и проанализировать систему управления персоналом;

– разработать рекомендации по оптимальной стратегии использования международных маркетинговых моделей управления в организации.

В первой главе данной дипломной работы определена сущность маркетинговых исследований, уделено внимание важности информационного обеспечения исследований, рассмотрена процедура маркетинговых исследований и составляющие системы маркетинговых исследований.

Вторая глава посвящена методическим основам проведения маркетинговых исследований для совершенствования сбытовой деятельности предприятия.

В третьей главе работы представлены рекомендации по оптимальной стратегии управления человеческими ресурсами в ООО «Грац», в том числе по изменению мотивации персонала и корпоративному обучению в организации.

В ходе работы использовались материалы бухгалтерской и иной отчетности; учредительные и внутренние документы предприятия; информация о конкурентах и других аспектах работы предприятия.

Работа выполнена по материалам конкретного предприятия, накопившего определенный опыт управления в рыночных условиях. Это определяет практическую значимость работы. Информационная база исследования представлена отчетностью ООО «Грац».

При написании отчета были изучены теоретические источники, периодические издания, рассмотрены основные вопросы функционирования предприятия, возможности использования международных маркетинговых моделей управления в компании, а также особенности мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала.

Теоретической и методологической основой исследования являются положения современной экономической теории, труды западных и отечественных экономистов, таких как: Питер Р. Диксон, Джон Ф. Литл, Голубков Е.П., Герчикова И.Н., Котлер Ф., Мескон А., Багиев Г.Л. и многих других.

Структура дипломной работы. Цель и задачи исследования определили структуру работы, которая построена с учетом логической последовательности, ориентирована на всесторонний анализ сущности рассматриваемых проблем и разработку на этой основе теоретических положений и практических рекомендаций по совершенствованию работы отдела международного маркетинга. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, объединяющих девять параграфов, заключения, списка литературы, иллюстративными приложениями, оснащенными графиками. Общий объем работы составляет 91 страницы, список литературы содержит 57 наименования.

1 Роль маркетинговых исследований в повышении эффективности

деятельности предприятия

1.1 Сущность маркетинговых исследований

Понятие "маркетинговое исследование" и "исследования сбыта" (marketing research), то есть все исследования, связанные с проблемами товаров и услуг, в англо-американской и немецкой терминологии рассматриваются как синонимы, а понятие "исследования сбыта" (market research), то есть исследования рынков, как мест встречи спроса и предложения, имеет самостоятельное значение [10, с. 42].

Х.Мефферт считает, что исследования сбыта или маркетинговые исследования, с одной стороны, шире, а с другой стороны, уже, чем исследования рынка [14, с. 35] ( рис. 1).

Рисунок 1 – Разграничение между понятиями "маркетинговое

исследование" и "исследование рынка"[14, с. 35]

Однако, введя разграничение между этими двумя понятиями, он считает их практически тождественными. Такой точки зрения придерживаются и многие другие ученые и специалисты. Существуют и другие подходы к определению понятия и содержания маркетинговых исследований. Так, швейцарский ученый и специалист в области маркетинга Х.-П. Верли ввел понятие социальных исследований, которые включают маркетинговые исследования (исследования сбыта), исследования рынка и исследование окружающей среды (рис. 2), [25, с. 101]. Социальное исследование он употребляет как синоним маркетингового исследования и исследования рынка

Рисунок 2 – Разграничение понятий, относящихся к маркетинговым

исследованиям [25, с. 101]

Х.Вайз ввел понятие исследование мотивов. Он исходил из того, что исследования могут быть как качественные, так и количественные. Цель качественного исследования рынка заключается в выявление определенных мотивов для поведения на рынке. В качестве приемов качественного исследования применяют методы социологии и психологии.

Мы придерживаемся той точки зрения, что понятие маркетингового исследования шире и включает в себя как исследование сбыта, так и исследование рынка, а также мотивов, в соответствии с которыми действуют на рынке потребители, конкуренты, поставщики, сама фирма. Таким образом, маркетинговое исследование включает регулярное исследование рынка сбыта собственной продукции и процесс по выработке пакета документов о потенциале предприятия, его взаимосвязь с внешней средой, о характере конкуренции, о конкурентах, их производстве, состоянии маркетинга, коммерции и работе с потребителем, а также поиск, сбор и обработка данных, подготовка документации для принятия оперативных и стратегических решений в системе предпринимательства.

Исследования маркетинга представляют собой сбор, обработку и анализ данных с целью уменьшения неопределенности, сопутствующей принятию решений. Объектами исследования являются само предприятие и его потенциал, рынок, установившиеся на нем цены, конкуренты, потребители. Согласно международному кодексу деятельности по исследованию маркетинга, принятому Международной Торговой Палатой и Европейским обществом по изучению общественного мнения и маркетинговых исследований (ЭСОМАР) в 1974 году, такая работа заключается в объективном сборе и анализе добровольно полученной информации в отношении рынков потребителей, товаров и услуг. Исследование маркетинга должно проводиться в соответствии с общепринятыми принципами честной конкуренции, а также согласно стандартам, основанным на общепринятых научных методах. Нельзя рассматривать как маркетинговые исследования данные, полученные путем промышленного шпионажа, обмана [36, с. 81].

Проведение исследований компании могут осуществлять самостоятельно или с помощью специализированных фирм, занимающихся изучением рынка.

Маркетинговые исследования выполняют информационную роль в ряде ключевых областей. Они используются, например, в качестве информационной базы при предложении новых товаров. Такие исследования способны выявить новые возможности для существующих товаров. И, наконец, они важны для выявления возможностей оживления продажи марок, спрос на которые падает.

Еще один показатель, характеризующий значение маркетинговых исследований – это их масштабы. Например, "Procter & Gamble" Ежегодно опрашивает свыше миллиона человек в рамках буквально тысяч своих проектов для оценки текущих марок. Больше средств расходуется также на повышение достоверности информации, на основе которой принимаются решения.

Само проведение маркетинговых не может гарантировать полный успех, так как при проведении таких исследований компания сталкивается с тремя видами риска: неверное предположение о необходимом исследовании, проведение неверного исследования для получения требуемой информации, неправильное истолкование полученных данных.

На практике применяют различные формы проведения маркетинговых исследований, классифицируемых по следующим критериям [28, с. 21]:

– по виду объекта исследования - например, исследование внутрифирменной среды фирмы, исследование окружающей среды;

– по территориальному признаку – например, при исследовании рынка, это региональное, национальное, интернациональное исследование;

– по временному признаку – например, оперативное (текущее), ретроспективное, диагностическое, прогнозное исследование;

– по продуктивному признаку – исследование средств производства, средств потребления, услуг;

– по виду показателей, характеризующих объект, которые делятся на объективные – например, для исследования сбыта, это цена, объем продаж, структура спроса; на субъективные исследования – например, для исследования сбыта, это пол, возраст, профессия;

– по способу получения данных и информации – первичные, полевые (field research), и вторичные, кабинетные (desk research).

Вторичные исследования, как правило, базируются на уже имеющейся информации, не предполагают ее сбор у первоисточников, поэтому они называются кабинетными исследованиями.

Они имеют меньшие затраты, чем на полевые исследования, иногда достаточно только вторичной информации. В тех случаях, когда вторичные исследования не дают необходимого результата, проводят первичные исследования.

На практике возможны и другие формы исследований, которые должны быть опосредованы конкретной информационной системой, имеющей место при организации маркетинговой деятельности.

1.2 Информационное обеспечение маркетинговых исследований

Всю информацию, необходимую для принятия решений можно разделить на информацию об окружающей среде и информацию о внутренней среде предприятия.

Информация об окружающей среде представлена следующими показателями: неэкономические показатели (правовые, технические, общественные); экономические (общие, отраслевые, показатели развития рынка - информация о спросе, информация о покупках); инструментальная информация (реакция предприятия на влияние окружающей среды - реакция на поведение покупателей и конкурентов, реакция окружающей среды на маркетинг предприятия - реакция покупателей, конкурентов, государственных служб).

При этом важно получение своевременной, качественной, объективной информации. Маркетинговая информационная система позволяет интегрировать информацию из различных источников, а затем передавать ее менеджерам в форме, удобной для принятия решений.

Необходимая информация собирается у потребителей, конкурентов, торгового персонала, дистрибьюторов, а также печатную информацию из государственных и отраслевых источников. В качестве информаторов могут выступать специалисты, эксперты. В большинстве случаев имена информаторов не называются с целью получения достаточно объективных данных и исключения изменения мнения информаторов.

Данные, собираемые маркетинговой информационной системой можно разбить на три подсистемы: систему внутренней отчетности, систему слежения за внешней средой и систему маркетинговых исследований [17, с. 22]. Характер, собираемой информации в целом, представлен в таблице 1.

Таблица 1– Информационная система [17, с. 22]

Система внутренней отчетности	Система слежения за внешней средой	Система маркетинговых исследований
Заводские отгрузки Розничные продажи: По маркам По магазинам По уплаченной цене с использованием скидок с использованием купонов Уровни запасов готовой продукции Расходы на маркетинг Разработка товара Распределение Реклама Стимулирование продаж Торговый персонал	Конкуренты Розничные продажи Новые товары Социальные тенденции в обществе Демография Образ жизни Экономические тенденции Технология Законодательство и регулирование	Система маркетинговых исследований Потребитель Потребности Установки Предпочтения и спрос Намерения о покупке Реакция на рекламу Демография Образ жизни Проверка рекламы Испытания товара Тестирование цены и внутримагазинное стимулирование Пробный маркетинг

Система внутренней отчетности собирает данные о самом предприятии на основе бухгалтерской, финансовой и другой отчетности, а также на основе первичной документации, например, данные о продажах или расходах на маркетинг.

Система слежения за внешней средой получает данные о технологии, конкурентах, экономике, изменении в законодательстве, социально-политические, демографические и другие. Система маркетинговых исследований собирает данные о покупателях, их потребностях и реакции на маркетинго-

вую стратегию компании.

Система внутренней отчетности фиксирует данные об объемах продаж. Заводская отгрузка представляет собой продажу со склада оптовым и розничным торговцам. Данные о розничных продажах фирма получает от своих розничных магазинов, торговых агентов, независимых компаний, которые специализируется на таких оценках. При этом данные должны быть разукрупнены и систематизированы по маркам, по уплаченной цене и так далее. Система внутренней отчетности отслеживает затраты на комплекс маркетинга - разработку товара, рекламу и так далее. При этом главная трудность в оценке расходов состоит в том, что сложно разделить затраты на разработку, рекламу, стимулирование продаж и распределения, а, следовательно, определить, какой компонент решающим образом сказался на результатах продаж.

Система слежения за внешней средой выявляет изменения во внешней маркетинговой среде, которые в будущем могут создать возможность или угрозу для компании. Эта система опирается на уже существующие базы данных или формальные исследования. В качестве источников информации для этой системы служат публикации национальных и международных организаций, государственных органов, торгово-промышленных палат и объединений; ежегодники статистической информации, отчеты и издания фирм и совместных предприятий; книги, сообщения в газетах, журналах; публикации учебных, научно-исследовательских и проектных институтов; конгрессов, конференций; прайс-листы каталоги, проспекты и другие фирменные публикации.

Система маркетинговых исследований собирает данные о потребностях покупателей, их установках, предпочтениях, намерениях относительно покупок. Когда предлагается новый товар, система маркетинговых исследований обеспечивает испытание на рынке с целью выяснить реакцию потребителей до выпуска товара в более широких масштабах. Компании должны проводить опросы, чтобы выяснить мотивы покупок. Повторные опросы позволяют выяснить, как меняется отношение к товару и намерения относительно покупок.

Из всех трех систем, система маркетинговых исследований является наиболее сложной, поскольку получает информацию непосредственно от потребителей.

1.3 Процедура маркетингового исследования рынка и потребителей

Процедура маркетингового исследования состоит из комплекса последовательных частных действий, которые представлены на рисунке 3.

Можно выделить следующие основные этапы:

Первый этап – формулировка проблемы. Проблемами маркетингового исследования могут вытекать из специфики товара или предоставляемых услуг. Здесь происходит ознакомление с ситуацией и задачами, которые поставлены перед маркетологом. Рассматриваются возможности исследования, трудности, затраты.

Второй этап – предварительное планирование исследования, а именно проверка полученных на первом этапе представлений о методологическом и временном процессе исследования. После ознакомления с исходной ситуацией, определяется, будет ли проводиться исследование своими силами или будут привлекаться специализированные организации.

Третий этап – разработка рабочей концепции проведения исследований. Она может включать такие разделы, как продукт, система обеспечения качества, потенциальные покупатели, эффективность снабжения рынка, система сбыта продукции, конкуренция.

После положительного согласования рабочей концепции и утверждения руководством, переходят к четвертому этапу – формирование информации. Здесь происходит выбор путей и методов сбора маркетинговой информации о внутренней и внешней среде фирмы.

Следует отметить, что не вся информация относится к числу данных первой необходимости, необходимо сопоставить ценность и важность ожидаемых результатов, времени и средств для проведения исследований.

оценка

Рисунок 3 – Процедура маркетингового исследования

(разработан автором)

После этого осуществляется непосредственно сбор информации.

Пятый этап – обработка информации. Анализ данных означает их обобщение и выявление взаимосвязи между основными показателями. Простейший анализ – это сведение данных в таблицы.

Комбинационные таблицы демонстрируют зависимость одного показателя от другого. Можно выйти за рамки двухмерной классификации, прибегнув к многомерным статистическим методам.

Шестой этап предполагает проведение причинно-следственного анализа полученной информации, что позволяет сделать оценку достаточности полученной информации. Здесь обсуждаются вопросы о необходимости дополнительной информации.

Итогом является разработка выводов и рекомендаций. Они должны быть аргументированными и достоверными, направленными на решение изучаемой проблемы.

Седьмой этап – оформление и презентация результатов исследования. Отчет о проведении исследования составляется по произвольной форме, однако, должен включать следующие элементы: цель исследования для кого и как оно проводилось, характеристику выборки, время проведения и методы сбора информации, вопросник, сведения об исполнителях и консультантах. Копии отчета должны быть предоставлены всем руководителям компании для оценки.

После проведения маркетингового исследования предпринимаются соответствующие действия, а затем мониторинг покажет, оказали ли благоприятное действие на положение продукта на рынке, и то, как маркетинговые исследования отразили реальную действительность.

Классической моделью, на основе которой можно выделить направления маркетинговых исследований, является модель "четырех Р", предложенной в 1960 году Джеромом Маккарти. Эта модель выделяет следующие элементы: product (товар), price (цена), place (место, рынок сбыта), promotion (продвижение). Плюс еще выделяют в настоящее время пятый компонент - people (люди) [52, стр.18].

В.Е.Хруцкий, И.В.Корнева [44, с.40] предлагают типовой формат маркетингового исследования, то есть тот объем о рынке сбыта для отдельного продукта или бизнеса, который необходим для принятия управленческих решений в маркетинговоориентированной компании:

Мы выделим четыре основных направления маркетинговых исследований, объединяемых в систему: исследование товарных рынков, исследование конкурентов, исследование потребителей, исследование сбыта и продвижения.

Исследования товарных рынков. Рынок нередко определяют как совокупность продавцов и покупателей товаров. Вместе с тем в более широком плане, рынок определяется как совокупность социально-экономических отношений в сфере обмена, посредством которых осуществляется реализация товаров.

В маркетинге проводится работа по классификации рынков с использованием широкого круга признаков [9, с.111-119].

На рынке покупателя предложение выше спроса, условия диктует уже не продавец, а покупатель.

С точки зрения пространственных характеристик, выделяют местный, региональный (внутри страны), национальный и межнациональный (региональный – по группам стран), мировой.

Каждый из этих рынков может быть классифицирован по ряду признаков. Так, рынок потребительских товаров может быть дифференцирован по конкретным типам товаров, товарным группам, товарным подгруппам и т.д.

Рассмотрим качественную структуру рынка:

1. Потенциальный рынок, в состав которого входят покупатели, которые проявляют интерес к приобретению товара;

2. Действительный рынок, включающий нуждающихся в товаре и платежеспособных покупателей;

3. Квалифицированный рынок уменьшают действительный на количество покупателей, которые в силу тех или иных причин (законодательные ограничения, состояние здоровья) не реализуют свою заинтересованность в продукте;

4. Обслуживаемый рынок – тот рынок, который охватывает действительно обслуживаемых покупателей, которые имеют возможность выбора из всего многообразия товаров, в том числе товаров конкурирующих фирм;

5. Освоенный рынок, включает долю покупателей, которые отдают предпочтение товарам данного предприятия.

Таким образом, приведенная классификация позволяет углубить характер исследования конкретного товарного рынка исходя из специфических особенностей самого товара, характера его производства и конечного использования, организационной структуры сбыта.

Емкость рынка. Одной из основных задач исследования выбранного рынка является определение его емкости. Емкостью рынка называют объем реализуемого на нем товара (в фактических единицах или стоимостном выражении) в течение определенного промежутка времени (как правило, за год). Емкость рынка товаров производственного назначения оценивается с помощью анализа тенденций развития и инвестиционной политики отраслей, потребляющих эти товары. При определении емкости рынка потребительских товаров анализируются факторы, влияющие на спрос потребителей, такие как: общая численность населения, распределение населения по возрастным, половым, социальным признакам, по доходам, уровень дохода на душу населения, динамика ставок заработной платы, распределение потребительских расходов и др. Емкость рынка рассчитывают обычно как в денежном, так и в натуральном выражениях.

Кроме этого показателя, широкое применение получил другой – доля рынка. Она определяется как отношение объема продаж товара к потенциальной емкости рынка данного товара.

Чем выше доля рынка, тем более высокую оценку уровню конкурентоспособности предприятию можно дать. Очевидно, что с ростом рыночной доли позиции предприятия выглядят более устойчивыми. Результатом исследований Американского института маркетинга и Гарвардской школы бизнеса является опытная закономерность, которая показывает, что, чем больше доля рынка, тем выше норма прибыли.

В практике деятельности зарубежных фирм считается обязательным иметь данные по емкости и доле рынка.

Важнейшая задача любого исследования конъюнктуры состоит в установлении значимости, силы действия на нее отдельных факторов, выявлении ведущих факторов в каждый отдельный момент и на ближайшую перспективу.

Важное значение имеет сегментация, подразумевающая разделение всей массы покупателей на определенные сегменты.

Как уже отмечалось, рынки сегментируются различным образом в зависимости от целей маркетинговой, товарной политики фирмы.

Сегментация возможна по социальным, экономическим, географическим, политическим, психологическим факторам, потребительским мотивам.

Обширная группа социальных факторов включает такие, как: национальность, религия, возраст, пол, семейное положение, принадлежность к определенной социальной группе, состояние здоровья, уровень общей и профессиональной культуры.

Экономические факторы включают: уровень доходов, обеспеченность жильем, возможность использования кредита, уровень потребления товара, льготы различным категориям населения и др.

К географическим факторам относятся: часть света, страна, регион, субрегион, природно-климатические условия.

Политические факторы включают тип политической власти, политическую стабильность, активность политических сил.

Психологические факторы включают отношение: к товару, к новому, к покупке, к рекламе, к здоровью, к престижу и т.д. Действие этих факторов может меняться у каждого человека.

К потребительским мотивам относятся: цена, обслуживание, качество, совместимость с приобретенными ранее товарами, экономические мотивы, марка, профессиональные мотивы.

Сегментация рынков товаров производственного назначения осуществляется аналогичным образом.

Каждый сегмент должен иметь четкие границы, которые характеризуются определенными параметрами потребителей. Сегмент должен быть доступен для сбора информации.

Важнейшим условием сегментации является возможность сопоставлений, измерений, вычислений по определенной методологии измерений. Причем новые методы анализа и измерений нуждаются в тщательном обосновании для снижения доли риска.

Кроме того, чрезвычайно важно иметь точную оценку своих возможностей (например, насколько предприятие готово использовать любые маркетинговые преимущества или учесть слабости конкурентов). Выявление сильных и слабых сторон как своих, так и конкурентов позволяет избежать наиболее острых форм конкуренции, а также обеспечивает точный расчет своих сил и взвешенность действий. Использование своих сильных сторон и укрепление слабых – основа успешной маркетинговой деятельности.

Достижение конкурентного преимущества может основываться либо на упреждении действий конкурентов, либо следовании за ними. При этом важно, является предприятие лидером на рынке, или оно следует за лидером, или же оно вообще избегает конкурентного противостояния.

Лидер рынка в качестве упреждающих действий может "захватывать" рынок путем, например, расширения продажи товаров, постоянно совершенствуя их ассортимент. Другой способ – "защита" рынка (воздействие на потенциальных покупателей, реклама и др.) или "блокировка" рынка (опережение в формах обслуживания и др.). Пассивные действия лидера могут выражаться в реагировании на нововведение конкурентов и их "перехвате".

Исследование потребителей. Изучение потребителя – динамически развивающаяся область исследований, как систематическая область знаний возникла в конце 50-х – начале 60-х гг. [38].

Важность исследований мотивации и поведения потребителей признана во всем мире. Наука о потребителе приобрела за последние тридцать лет первостепенную важность, так как главная задача и предпринимателей и маркетологов состоит в том, чтобы повлиять на это поведение.

Независимость потребителя заключается в том, что он ориентируется на определенные товары и услуги, они могут быть отвергнуты им, если в какой-то мере не соответствуют его запросам.

На поведение потребителя постоянно влияют различные факторы, и, прежде всего факторы внешней среды, а также индивидуальные различия: доходы, мотивация, уровень знаний, пристрастия и увлечения, стиль жизни,

демографические характеристики и другие.

Свобода потребителей основывается на ряде его прав, соблюдение которых является важнейшей задачей не только общества в целом, но и отдельных предприятий. Любое попрание прав (обман, низкое качество) должно быть наказуемо.

В качестве потребителей на рынке выступают конечные потребители, а также предприятия-потребители. Первые – это лица, семьи, домашние хозяйства. Вторые – производственные предприятия, предприятия оптовой и розничной торговли, государственные и другие некоммерческие предприятия. Далее нас будут интересовать конечные потребители, приобретающие товары и услуги для конечного пользования.

Модель поведения потребителя представлена на рисунке 4.

процесс принятия

решения

Товар Личностно-психологические Что куплено

Цена характеристики и Где куплено

Внутримагазинное внешние факторы Когда куплено

стимулирование

Личная продажа

Устная молва и

Факторы

Личные	Психологические	Внешние факторы
Возраст, профессия, образ жизни, доход, личные качества, самооценка и т.д.	Мотивация, представления, установки, потребности, восприятие, отношение, вера, уроки жизни и т.д.	Экономические, технические, политические, культурные (культура, субкультура, социальный класс), социальные (семья, социальный статус, социальные группы) и т.д.

Рисунок 4 – Модель поведения потребителя [28, с. 43]

В самом широком понимании поведение потребителей определяется как действия, непосредственно связанные с получением, потреблением и распоряжением товарами и услугами, включая процессы принятия решений, которые предшествуют этим действиям, и следуют за ними.

Предприятия посредством стимулов маркетинга воздействуют на потребителя, вызывая у него определенную реакцию, в то время как его поведение складывается под влиянием окружающей среды и его личных психологических характеристик.

Психологические факторы определяют общий психологический настрой по отношению к объекту. Психологическое состояние потребителя определяет положительную или отрицательную реакцию на марку товара.

Таким образом, потребности – это цели, которые потребитель желает достичь. Чтобы понять потребности необходимо также понять мотивы. Мотивы – это глубинные силы, которые обусловливают поведение, соотносят его со стремлением к удовлетворению потребностей. Можно выделить следующие мотивы: выгоды, снижения риска, признания, удобства, свободы, познания, содействия, соучастия, самореализации.

В основе измерения, оценки потребностей, потребления и спроса лежат различные теоретические посылки. Наиболее известны теории З. Фрейда и А.Маслоу.

Теория мотивации З.Фрейда основана на признании действия определенных психологических сил, формирующих поведение человека, но не всегда им осознаваемых. Это можно представить как своего рода ответную реакцию человека на действие стимулов внутреннего и внешнего характера.

А.Маслоу разработал теорию, основанную на иерархии потребностей. Согласно этой теории, существуют различные уровни потребностей, от более низкого до более высокого. Удовлетворив потребности низшего уровня, человек стремится удовлетворить потребности более высокого уровня[30, с. 101]:

1. физиологические (пища, кров, секс),
2. безопасность (защита, обеспеченность),
3. социальные (чувство духовной близости, дружба),
4. уважение (успех, престиж),
5. самореализация, самоутверждение.

Теория мотивации А.Маслоу объясняет, почему в разное время людьми движут разные мотивы.

Восприятие – способ упорядочения или истолкования потребителем информации о субъектах, например марках или компаниях. В то время как потребности и мотивы обуславливают определенные действия потребителя, восприятие позволяет упорядочить информацию, чтобы действие стало возможным. При этом потребители могут воспринимать одну и ту же информацию по-разному, то есть избирательным образом.

Отношение – это тенденция потребителей оценивать объект благоприятным или неблагоприятным образом. Отношение включает в себя убеждения о марке, то есть те характеристики, которые ей приписывают и оценку марку, то есть позитивное или негативное отношение к ней.

Убеждение – осознанная потребность личности, побуждающая ее действовать в соответствии со своими ценностными ориентациями. Содержание потребностей, выступающих в форме убеждений, отражает определенное мировоззрение личности. Что касается установки, то она выражает готовность, предрасположенность субъекта, возникающую при восприятии им определенного объекта или ситуации и обеспечивающую устойчивый характер деятельности по отношению к ним.

Теория черт характера гласит, что личность состоит из совокупности поддающихся измерению черт, которые характеризуют общую предрасположенность, например, к агрессивности, доминированию, общительности и так далее. Это служит для выявления целевых сегментов рынка.

Еще одна теория личности, применяемая в маркетинге - теория собственного "я" исходит из того, что люди имеют представление о себе, основанное на том кем они, по их мнению, являются (фактическое "я") и кем они хотели бы быть (идеальное "я"). Эту теорию используют в маркетинге двояким образом. Во-первых, потребители склонны покупать товары, которые подкрепляют их мнение о собственном "я". Во-вторых, используется различие между фактическим и идеальным "я". Чем больше разрыв между ними, тем больше неудовлетворенность собой, такая неудовлетворенность может стать стимулом для приобретения товаров, которые повышают степень самоуважения.

Поведение конечных потребителей находится также под влиянием различных периодов жизненного цикла семьи, на каждом этапе которого семья имеет определенные потребности.

Основная задача специалиста по маркетингу состоит в выявлении субъектов, принимающих решения о приобретении товаров. В отношении некоторых товаров или услуг это сделать достаточно просто. Например, решение о покупке той или иной марки сигарет принимает непосредственно курящий. Вопрос о приобретении других товаров, особенно в домашних хозяйствах, решается совместно либо одним из членов семьи. При этом каждый из членов семьи играет определенную роль:

– инициатор – лицо, которое определяет необходимость или желание приобрести товар или услугу;

– влияющее лицо – член семьи, который сознательно или подсознательно, словами или действиями влияет на решение о покупке и использовании товара или услуги;

– пользователь – член или члены семьи, непосредственно использующие, потребляющие приобретенный товар или услугу.

Образ жизни представляет собой определенный тип поведения личности или группы людей, фиксирующий устойчиво воспроизводимые черты, манеры, привычки, склонности, вкусы, мнения, интересы. Например, интересы могут быть сосредоточены на семье, отдыхе, моде, питании. Мнения могут затрагивать работу человека и его личные достижения. Для образа жизни, как устоявшейся формы бытия человека, не существует стандартных показателей. Техникой определения стилей жизни занимается специальная наука – психографика.

Поведение конечных потребителей находится под влиянием внешних факторов [19, с. 68]:

– экономических (величина и распределение национального дохода, денежные доходы населения и их распределение по группам потребителей, объем и состав товарного предложения, уровень и соотношение розничных цен, степень обеспеченности населения отдельными продуктами потребления, уровень торгового обслуживания и так далее);

– социальных (распределительная политика, социальная структура общества, культура потребления, мода, эстетика и так далее);

– демографических (численность и состав населения, а также семей, отношение между городскими и сельскими жителями, процессы миграции и так далее);

– природно-климатических и национально-исторических (географические условия, традиции, обычаи, условия быта).

Компании пристально следят за изменениями демографических характеристик. Одной из тенденций является изменения в возрастном составе на рынке, в составе семьи. Например, около 50% браков заканчиваются разводами, следовательно, увеличивается количество семей с одним родителем. Для одних компаний такая тенденция может представлять угрозу, и давать новые возможности для других.

Еще одна важная тенденция – изменение образа жизни, такие как, например, изменение покупательских привычек мужчин и женщин, интерес к здоровому образу жизни, активный образ жизни. Сюда можно отнести заботу покупателей о своем здоровье и правильном питании, она выражается в стремлении покупать продукты без консервантов, экологически чистые, из натуральных компонентов, низкокалорийные.

Социальная и культурная среда. К этим факторам относятся общие культурные влияния, исходящие от общества, в котором живет потребитель, и более специфические влияния общественного класса, к которому относится он и его семья. Культура – это широко признанные нормы и ценности, которые усвоены обществом и обусловливают поведение личности. Например, существующие ценности как индивидуализм и материализм. Индивидуализм проявляется в поиске одежды или мебели, соответствующей личности владельца. Материализм – это ценность нового поколения.

Общественные классы – это широкие группы потребителей с соответствующей степенью престижа и власти. Вообще говоря, названные критерии характеризуют «имущих» и «неимущих». Наиболее распространено деление на высший, верхний средний низший средний и низший классы.

Референтные группы – это группы, которые служат для человека образцом при определении потребностей и формировании мнений. При решении о покупке потребитель обычно больше полагается на мнение референтной группы, чем на рекламу или информацию, полученную от продавца, так как референтная группа является более достоверным источником информации о марках и компаниях, к тому же она предоставляет данные, позволяя сравнивать их с собственными убеждениями потребителя.

И чем больше мнение потребителя сходится с мнением референтной группы, тем больше ее влияние. Сейчас уже достоверно известно, что более 80% покупок обусловлены устной информацией.

Субкультурные влияния – влияния широких групп, характеризующихся сходными ценностями, отличных от общества в целом. Субкультурные влияния тесно связаны с изменением культурных ценностей.

Таким образом, предприятию предстоит выяснить, какие факторы внешней для потребителя среды являются значимыми. Есть факторы, которые предприятие может само контролировать и оказывать на них воздействие (продукт, цена, и др.).

Но существуют и те, на которые предприятие не в состоянии оказывать влияние, а может лишь учитывать, изучая поведение потребителя на рынке (ситуация в экономике, политика правительства).

Для маркетинга также важно выяснить, как потребитель осознает, какая продукция ему необходима и почему она удовлетворяет его потребности наилучшим образом. Предполагаемый продукт должен быть, прежде всего, полезен потребителю, а потом уже нравиться самому производителю.

Традиционно методы изучения профиля потребителя базировалось на тех же подходах, что и в естественных науках: выборки и группировки данных, составление и обработка анкет, математическое моделирование. Однако маркетинг сталкивается с множеством переменных, не поддающихся количественному измерению. К тому же всегда есть риск, что нынешняя система предпочтений будет завтра уже не верна, и затраты на маркетинг окажутся бессмысленными.

Нужную информацию зачастую получить также не просто. Широкое распространение получил метод опросов и анкетирования, дающий возможность выявить именно те реакции потребителей, которые позволяют определить сложившуюся структуру запросов и предпочтений, улавливать сдвиги в ней, чтобы уже сегодня проецировать планы производства на новую систему запросов потребителей.

На основе обработки результатов опросов и анкетирования, можно вести картотеку потребителей. Помимо умения предвидеть и удовлетворять те нужды и запросы потребителей, которые реально существуют, осознаются и воспринимаются, существует еще одна область анализа и прогнозирования нужд и запросов потребителей. Это прогнозирование так называемых неосознанных потребностей людей, которые могут появиться в будущем, и о возможности появления которых потребители еще даже не подозревают. Такие неосознанные потребности могут появиться под влиянием НТП, в результате значительных социальных сдвигов. Таким образом, если и можно говорить, что маркетинг – искусство, то, прежде всего, применительно к этому его элементу – исследованию потребителя.

2 Оценка влияния использования маркетинга в деятельности

предприятия

2.1 Опыт российских предприятий по адаптации международных

маркетинговых моделей управления

Многие руководители отечественных предприятий не уделяют должного внимания значению управления персоналом. На наш взгляд, трансформация принципов управления трудовыми ресурсами должна быть направлена, в первую очередь, на кардинальное реформирование способов мотивации труда персонала, значение которой приобретает существенное значение в современных условиях.

В процессе рыночных отношений на предприятиях обесценились трудовые ценности. Труд превратился в средство выживания. Следует обратить внимание на тот факт, что руководитель любого уровня выступает и как субъект, и как объект управления. Субъекты управления выступают в качестве кадрового потенциала управления организацией.

Цели и задачи управления персоналом реализуются через выбор кадровой политики, который с функциями управления персоналом:

- планирование потребности в кадрах и ее удовлетворение (поиск, отбор и высвобождение);

- формирование условий труда;

- создание системы стимулирования (вознаграждение и мотивация);

- развитие персонала.

Так, на небольших предприятиях указанные функции выполняет руководство, на крупных – самостоятельные отделы кадров, которые делят ответственность с линейными руководителями. Характер управления персоналом на предприятиях весьма различен.

Оно простирается от чисто кадровой политики до управления человеческими ресурсами, при котором работника рассматривают в качестве капитала предприятия. Автономия предприятия в вопросах управления персоналом ограничена государственными нормами в отношении защиты работников и права их участия в принятии определенных решений.

Видные представители классических теорий - Ф.Тейлор, А. Файоль, г Эмерсон, Г. Форд и др. К представителям теории человеческих отношений относятся: Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Блейк и др. Авторами теории человеческих ресурсов являются А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Магрегор [37, c. 15].

Управление персоналом по Тейлору - по теории Ф. Тейлора (1856 - 1915) отношения между предпринимателями и рабочими составляют важную часть управления. Центральное место он отвел мотивации отношений, которые включены в его программу «достигающего рабочего». Искусство руководства превращается у Тейлора в педагогическое искусство, а система «научного управления» – в систему «научного просвещения». Обучение правильным («научным») методам осуществляется с помощью письменных и устных инструкций, а также практических указаний на рабочем месте. Функциональные инструкторы называются «учителями» или «наставниками», призванными исправлять ошибки и заблуждения своих подопечных. Успевающие переводятся в следующий «класс», «неуспевающие» - увольняются [38, c. 34-37].

Хотя Тейлор не считал экономическое вознаграждение единственно возможной и универсальной формой мотивации, но придавал ему первостепенное значение. На основании эмпирических исследований работы рабочих до и после вознаграждения, Тейлор пришел к выводу, что одинаково вредно переплачивать и недоплачивать.

Среди мотивирующих факторов по Тейлору следует отметить специальное повышение по службе, которое было, самым действенным типом индивидуальной мотивации. Таким образом, рабочий продвигался по службе, а другую категорию рабочих с лучшим заработным тарифом.

В некоторых особых случаях рабочий менял не только профессиональную категорию, но и социальный статус, когда его назначали мастером или десятником [16, c. 134-135].

Таким образом, Тейлор был первым, кто применил системный подход к управлению персоналом. Он показал, что главной причиной низкой производительности труда является несовершенная система стимулирования рабочих, и разработал систему материального стимулирования. Концепция научного управления, выдвинутая Тейлором, явилась серьезным шагом, после которого управление персоналом стало рассматриваться как самостоятельный вектор научного исследования.

Теория «Производственной демократии» или Партисипативного управления Дж. Коула и А. Горца. Суть теории в том, что все работники организации участвуют принятии решений, затрагивающих их интересы. Авторы идеи предлагали управление корпорациями осуществлять посредством производственных советов, контролируемых рабочими.

Партисипативное управление можно рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации. Целью партисипативного управления является совершенствование использования всего человеческого потенциала организации. Такой вид управления предполагает расширить привлечение работников к управлению по следующим направлениям:

– предоставление работникам права самостоятельного принятия решений;

– определение приемов и способов выполнения принятого решения;

– предоставление права контроля за качеством и количеством выполненных работ;

– участие в совершенствовании деятельности организации (подразделений);

–- предоставление права создания рабочих групп по интересам с целью более эффективного выполнения решений [26, c. 132].

Сегодня, именно человеческий фактор определяет ныне конкурентоспособность и эффективность организации. Поэтому в последние годы затраты на человека стали рассматриваться не как издержки, а как активы компании, которые надо правильно использовать. В деятельности сегодняшнего менеджера преобладают социально-экономические и психологические методы управления над традиционными административными. Взаимоотношения менеджера, большей частью неформальные, с множеством людей составляют специфику его работы.

Краткая информация, включающая основные постулаты, задачи и ожидаемые результаты от реализации этих теорий приведена в таблице А.1 Приложение А. Указанные результаты, как видно из таблицы, должны быть отражены в программе совершенствования организационно – управленческих технологий фирмы и элементов деятельности аппарата управления фирмы.

Для улучшения эффективности организационно-управленческих технологий, целесообразно использовать зарубежный опыт. В частности, большое значение для успеха мероприятий по рационализации труда имеет формирование общественного мнения на предприятии, помогающего понять, что действия нацелены на оптимизацию труда и ликвидацию ненужных рабочих мест, а не увольнение работников [31, c. 9].

На современном этапе широкое распространение и признание на Западе получили 7 элементов управления: стратегии, структуры, системы и процедуры работы (закрепленные в соответствующих инструкциях), стиль, состав персонала, сумма навыков, и, наконец, совместно разделяемые (общие для персонала) ценности. Все элементы начинаются с буквы с, что и предопределило название «7-S» консультативной фирмы «Маккински» [26, c.185]. Краткая характеристика элементов представлена в приложении А.

Все элементы могут быть разделены на мягкие и жесткие. Жесткие элементы управления отражают формальную сторону организации, материализируемые через различные документы компании. В состав этой группы элементов входят организационные структуры, стратегии и системы управления. Жесткие элементы до недавнего времени являлись основными объектами управления со стороны руководства компаний, пока не была осознана возможность управления мягкими элементами: стиль управления, сумма навыков персонала, совместно разделяемые персоналом ценности. Активное использование жестких и мягких элементов характерно для Японской модели.

В России изменения форм собственности диктуют необходимость поиска новых подходов к управлению персоналом, построению оптимальных моделей оплаты труда и участия в распределении доходов.

Наибольший интерес представляет создание такой модели, которая бы отражала бы тесную взаимосвязь уровня вознаграждения от результатов деятельности предприятия, от трудового вклада в них конкретного работника, от государственной политики в области распределения отношений и от рыночной конъюнктуры. Кроме того, по нашему мнению, необходимо сопоставить оптимальные приемы устойчивой мотивации сотрудников с существующими в настоящее время в России видами доходов. Это позволит разработать целостную систему экономического стимулирования.

Интерес российских менеджеров к зарубежным методам управления перманентно велик. Отчасти это объясняется явными успехами зарубежных компаний, разместившими производство на российской территории и продвигающими свою продукцию в России. Очевидно, что конкурентное преимущество компаний-лидеров нередко связывается с системой управления.

Как отмечено выше, использование зарубежных систем менеджмента или их отдельных элементов не является особенностью развития национальной экономики. Рост экономики одной страны, увеличивал интерес к ее методам управления в других странах. Кроме того, лидирующее положение конкурента заставляет компании из разных стран поэлементно разбирать успех на рынке именно этой компании.

Основные принципы японского стиля управления представлены на рисунке в приложении В. В американской компании, наоборот, все ее планы составлены заранее и рамки работы каждого четко определены. Для работы в компании ищут персонал, подходящий для той или иной конкретной позиции.

Японская же компания сначала нанимает кадры, а потом уже смотрит, как их можно использовать. Приспособляемость рабочих и управляющих к новым условиям является отличительной чертой японской модели. Когда японские компании в случае спада или заката той или иной отрасли промышленности меняют направление своей деятельности или дополняют его, рабочим предлагают провести переквалификацию, и они охотно соглашаются на это. Иногда это требует переезда семьи на новое место работы, и японские семьи, как правило, соглашаются [29, c.143].

Применение зарубежного управленческого опыта на российских предприятиях сопряжено со сложностью коммуникации между людьми, имеющими различный культурный кругозор. Как результат – все большую роль в компаниях играют культурные различия между сотрудниками, что напрямую влияет на предельную эффективность деловой активности.

Именно такого рода конфликты и называются кросс-культурными проблемы. То есть кросс-культурные проблемы – это различные противоречия, возникающие при работе в новых социальных и культурных условиях, которые в первую очередь связаны различными устоявшимися моделями поведения и мышления (стереотипы мышления) между отдельными группами людей [44, c.65]. Кросс-культурные проблемы, влияющие на взаимодействие культуры и бизнеса, имеет более сложную структуру (приложение Г), но в рамках данного исследования мы не будем останавливаться подробно на каждом элементе.

Одной из причин социально-экономических кризисов является противоречие в системе «менталитет-система управления». Примером этого может служить Россия, где переход к рыночной экономике и реформа систем управления хозяйственных субъектов предполагает либо переход к системе управления полностью базирующейся на специфике российского менталитета либо учет национальных особенностей. Переходя к анализу опыта адаптации зарубежных систем управления человеческими ресурсами на российских предприятиях, необходимо отметить, что существует как негативный, так и положительный опыт. Отдельно мы рассмотрим наиболее показательные ситуации [38, c. 35].

Примером попытки привить отечественным работникам японскую культуру производства, который не раз освещался в прессе, является опыт американской компании Caterpillar. Caterpillar - крупнейший в мире поставщик дорожно-строительной техники. В 2000 году в городе Тосно (Ленинградская область) был построен первый в России завод Caterpillar. В нашей стране на заводе компании работает свыше 1000 человек.

Американская компания Caterpillar внедрила японскую систему управления «5C» на всех своих предприятиях. То же в течение последних лет она пытается сделать в России.

Основная идея системы «5C» в том, чтобы изменить поведение и образ мышления работника, воспитать в нем уважение к порядку и дисциплине. «5C» – это первые буквы японских слов Сейри-Сейтон-Сейсо-Сейкетсу-Сицуке:

Сейри – организация. Надо освободить участок от лишних предметов, а также организовать на нем систему хранения инструментов и материалов;

Сейтон – порядок. Важно расставить инструменты и материалы по своим местам, расположив их на максимально удобном для работы расстоянии. Нужно придумать систему обозначений, которая облегчит поиск предметов (наклейки на полки, каталоги и т. п.);

Сейсо – чистота. Следует поддерживать чистоту на участке. «Чисто там, где убирают ежедневно, уделяйте внимание уборке каждый день, и она станет легче, наведите чистоту и порядок даже в самых незаметных местах, и пусть ваш участок будет идеально чистым»;

Сейкетсу – наглядность. Необходимо выделить места, требующие особого внимания: «обозначьте на приборах опасные и оптимальные режимы работы», «инструкции, правила, режимы работы приборов должны находиться на видном месте рядом с оборудованием»;

Сицуке – ответственность. Нужно принимать участие в жизни своего рабочего участка, улучшать дисциплину и безопасность, постоянно совершенствовать рабочие процессы: «стань хозяином на рабочем месте и возьми на себя ответственность за чистоту участка», «участвуй в уборке, поднимай упавшие предметы», «пусть уборка, порядок и системный подход станут нормой твоей жизни».

Несмотря на продолжительный срок внедрения данной системы, специалист по обучению и развитию кадрового отдела завода в Тосно не смогла оценить количественно эффективность использования системы. Возможно, что «5С» являясь частью корпоративной культуры компании, несет, в большей степени, культурно-бытовое значение. Хотя, по словам менеджмента компании, культура производства на предприятии улучшилась не значительно [37, c. 267].

Основная причина отсутствия видимых результатов от внедрения системы - неготовность персонала к восприятию новой культуры труда. С другой стороны, ментально, японская культура близка русским, и, возможно, основная причина неудач заключается в методике внедрения или адаптации системы управления в компании.

В пользу этого предположения говорит тот факт, что на заводе активно используется японская терминология, что, с одной стороны, усложняет восприятие информации для неподготовленного сотрудника, с другой, увеличивает дистанцию между системой и рядовыми работниками.

Кроме того, не смотря на работу внутренней PR-службы, не все работники понимают смысл системы [13, c. 213].

По словам специалистов, в данном случае, эффективность от внедрения системы зависит от учета ментальных особенностей. В классическом виде, «5С» – это строгая последовательность действий, где следующий шаг возможен только после того, как сделан предыдущий. В Японии особая культура исполнительства, там рабочий не испытывает дискомфорта от того, что каждое его движение рассчитывается и программируется. В России рабочим важно иметь некоторую свободу в принятии решений.

Еще один немаловажный факт - не все работники компании способны раскрыть ключевые идеи системы «5С», путая её с компьютерной разработкой российских специалистов – «1С»и еще одной японской системой управления – «Шесть Сигм». И это непонимание распространяется не только на рядовых сотрудников, но и специалистов более высокого уровня.

По заявлению пресс-релиза, выпущенному к пятилетию системы управления в компании Caterpillar, эта система успешно работает на всех предприятиях Caterpillar (108 предприятий в 22 странах мира): Мексике, Бразилии, США, Франции, Германии, Великобритании, Австралии, Китая и т.д.). Обладая различной ментальностью и трудовой культурой, заводы в этих странах «одинаково успешно применяют «5С». Следовательно, причины неэффективности системы на заводе Caterpillar в нашей стране, лежат в несколько иной плоскости. Нередко менеджмент компании использует лишь элементы какой-либо системы менеджмента, затрагивающий отдельный элемент всех бизнес-процессов. В этом случае, изменения не касаются корпоративной культуры компании, и менеджмент редко прибегает к возможностям внутреннего PR, с целью донести до сотрудников причины изменений существующих бизнес-процессов.

Логичным продолжением реформирования системы управления в компании явилось внедрение ERP – системы [30, c. 156]. В противовес подходу российской компании, международная аудиторская компания Deloitte максимально открыта для коммуникаций со своими сотрудниками, включая российский офис компании. Любое нововведение, возникшая проблема, важное событие в жизни компании и т.д. обязательно будет освещена в локальной газете, и до каждого сотрудника будет доведена эта информация по средствам электронной почты.

Сотрудники «большой четверки» (крупнейшие международные аудиторские компании: Pricewaterhousecoopers, Ernst&Young, Deloitte, KPMG) максимально мобильны, с точки зрения успешности работы в условиях зарубежной системы менеджмента. В случае этих компаний (речь идет об офисах, находящихся вне страны регистрации головной компании), управленческая система основана на американской традиции, в то время как основная часть персонала являются резидентами страны, в которой находится офис этих компаний. Можно утверждать, что организация трудового процесса офиса компании Deloitte в Москве ничем не отличается от офиса, расположенного в Греции, Японии, на Филиппинских островах и т.д. [47, c. 45].

Проанализируем опыт работы в условиях России еще одной специфической системы управления – китайской. Несмотря на обычную практику зарубежных компаний назначать на ключевые управленческие позиции менеджмент из головного офиса компании, в России директором Поволжского регионального офиса Huawei Тесhnоlоgies является гражданин России А. Тирмяев. Этот шаг не типичен для китайской компании. Обычно Россиянам редко достаются должности выше начальников отделов китайских компаний. Но, по словам сотрудников российского офиса, на этом заканчивается либерализм компании. К примеру, обычной ситуацией в американской компании является недельный тренинг для новых сотрудников, посвященных истории компании, знакомству с менеджментом и т.д. Но в китайской компании этот тренинг расширен физическими тренировками. Это связано с повышенной нагрузкой работника в течение рабочего дня, который длится в среднем 14-15 часов, шесть дней в неделю.

Происхождение коллективистского духа китайских компаний можно связывать либо с духом восточного мышления либо с руководящей ролью партии. В любом случае, результат труда большинства китайцев направлен не на достижение личной выгоды (средняя зарплата 200 долларов в месяц большинства сотрудников китайских компаний от рабочего до менеджера по продажам), а на развитие компании и китайской экономики в целом. Подобной же лояльности требуют китайские руководители от работников своих иностранных подразделений. По утверждению бывших сотрудников компании Huawei Тесhnоlоgies, российские специалисты долго не задерживаются в таких условиях, а средняя продолжительность работы ограничивается 2-3 годами.

Схожая ситуация наблюдается и при внедрении китайских принципов управления и философии бизнеса в американские компании. В 2005 году китайская корпорация Lenovo купила подразделение по производству персональных компьютеров IBM, расположенного на территории Китая. Американцам с их неформальным подходом были вынуждены освоить новые управленческие и корпоративные традиции: - «Никакой инициативы снизу. С китайским боссом не спорят, а выполняют его приказы. Его зовут полным именем, желательно указывая должность. На собраниях он сидит во главе стола, слева от него — первый зам, справа — второй. Через месяц после смены собственников из Lenovo уволились 50 менеджеров среднего и низшего звена».

Еще одну немаловажную особенность китайской управленческой школы отмечает Ричард Д. Льюис – специалист в области кросскультурного взаимодействия. По его мнению, в силу мировоззрения, мир китайцам представляется постоянно меняющимся: «Суть вещей — в перемене».

На сегодняшний день в России работают более 3000  представительств китайских фирм. Но в ближайшие годы число китайских компаний, работающих в России, многократно возрастет. Это связано как с возможным строительством заводов по производству автомобилей на территории России (об этих планах говорят в компании Cherry и Great Wall), так и со строительством Чайнатаунов на базе крупных экономических проектов, которые финансируются китайской стороной. «Первые Чайнатауны будут построены в трех основных политических центрах России: Санкт-Петербурге, Москве и Казани». Очевидно, что предприятия, созданные на базе Чайнатаунов будут управляться согласно китайским методам управления. Эффективность этого, как подтверждает сложившаяся практика и проведенное исследование, не очевидна. Таким образом, менеджерам этих вновь созданных компаний необходимо сделать акцент не столько на внедрении системы управления, сколько на адаптации этих принципов для российских работников и разработке моделей адаптации.

Рассмотрим опыт интеграции зарубежной модели управления персоналом еще одной российской компании. Компания «Промтрактор» (г. Чебоксары) - прямой конкурент американской Caterpillar, начала адаптацию системы «5С» на всех своих предприятиях с конца 2006 года, добившись к началу 2008 года некоторых успехов. Тем не менее, менеджмент компании не считает Систему универсальной: «Нельзя сказать, что она [система «5С»] является панацеей от производственных проблем. Система — это прежде всего инструментарий, позволяющий повысить производительность труда и дисциплину сотрудников». Важно, что это не первый опыт компании «Промтрактор» использования зарубежной системы управления. В 2001 году «Промтрактор» одним из первых в России сертифицировал систему менеджмента качества, аналог японской TQM (всеобщее управление качеством).

Систему японского менеджмента Кайдзен с начала 2006 года применяют на Челябинском Кузнечно-Прессовом заводе (ЧКПЗ). Основным отличием подхода ЧКПЗ от подхода большинства российских предприятий явился тот факт, что в качестве консультантов были приглашены японские специалисты автоконцерна Isuzu. Консультанты не только помогают компании внедрить систему, но и проводят постоянный мониторинг эффективности системы. В данном случае речь не идет об учете национальной специфики и адаптации системы. Консультанты внедряли систему в том виде, в котором она действует в компании Isuzu. Результатом внедрения системы явились показатели производительности на предприятии - За 12 месяцев 2007 года ОАО «Челябинский кузнечно-прессовый завод» выпустил на 60% больше поковок, чем годом ранее.

В российской практике существуют примеры, когда предприятие было вынуждено внедрить зарубежную систему управления. Несколько лет назад корпорация «ВСМПО-АВИСМА» внедрила на свих предприятиях систему Lean production под давлением компании Boieng – одного из крупнейшего заказчика. Это было связано с тем, что Boieng была не удовлетворена скоростью выполнения заказов и стабильностью цен. После внедрения системы, описанные недостатки были ликвидированы.

Очевидно, что успех проекта по внедрению зарубежной системы управления на отечественных предприятиях значительно упрощается, если рядовые сотрудники вовлечены в проект на этапе моделирования стратегии внедрения.

Важным элементом в успешности проектов по внедрению зарубежной системы управления является личное участие в проекте менеджмента.

2.2 Роль маркетинга во внешнеэкономической деятельности

торговых предприятий

Внешнеэкономическая деятельность требует от хозяйственных руководителей всех уровней и специалистов российских предприятий навыков принятия обоснованных и своевременных решений, соответствующих требованиям высоко конкурентного внешнего рынка. Этому, несомненно, способствует овладение маркетингом - этой «философией» рыночного хозяйствования и одновременно конкретным руководством по целенаправленным действиям.

Исходная предпосылка успешной маркетинговой деятельности - максимально полный учет производителем (экспортером) требований рынка (покупателя) при одновременном активном воздействии на его с целью формирования его требований выгодном для предприятия направлении. Маркетингу должны быть подчинены все этапы и формы работы предприятия, начиная со сбора идей о перспективных товарах, включая разработку этих товаров и соответствующих производственных технологий, собственно процесс производства, ценообразования, организацию сбыта и завершая своевременным изъятием из производства и экспорта товаров, исчерпавших свои рыночные возможности. При этом основное внимание специалистов-маркетологов, и не только их, должно быть сконцентрировано именно на разработке и рыночном внедрении новых товаров, исходя из оценочных перспектив спроса на них.

Не существует коренных различий между принципами маркетинговой деятельности на внутреннем и на внешнем рынках. Однако особенности функционирования зарубежных рынков и условий работы на них придают "внешнему" (международному) маркетингу специфические черты, которые необходимо учитывать российским предприятиям.

Во-первых, внешние рынки, как правило, предъявляют значительно более высокие требования к предлагаемым на них товарам, их маркировке, сервису, рекламе и т. д., чем внутренний российский рынок переходного периода. Это, как известно, объясняется острой конкуренцией и преобладанием "рынка покупателя", т. е. заметным превышением предложения над спросом. Следовательно, внешнеэкономическая деятельность отечественных предприятий должна отличаться большей целенаправленностью усилий, более строгим соблюдением принципов маркетинга, более квалифицированным владением его методами.

Во-вторых, изучение внешних рынков, их возможностей - этот отправной момент в экспортной маркетинговой деятельности - более сложный и трудоемкий процесс, чем изучение внутреннего рынка (хотя и в последнем случае это не столь уж простая задача). Отсюда - необходимость создания предприятиями-экспортерами соответствующих исследовательских подразделений и/или поиск в стране-импортере специализированных фирм-консультантов с целью получения от них необходимой информации.

В-третьих, для эффективной деятельности на внешнем рынке необходимо творчески и гибко использовать маркетинговые приемы и подходы. Поддерживать прямые связи с зарубежными покупателями или действовать через агентские фирмы; осуществлять прямой экспорт товаров или продать лицензию на право их производства за рубежом; участвовать в торгах самостоятельно или в составе консорциумов; использовать лизинг (сдачу товаров в долгосрочную аренду) как средство стимулирования экспорта или ограничиться традиционной продажей товаров - выбор этих и многих других форм внешней торговли зависит от конъюнктуры и прогнозов развития конкретных рынков, сложившейся там коммерческой практики, характера экспортируемых товаров и т. д.

В-четвертых, следование требованиям мирового рынка (а точнее, требованиям покупателей на нем) означает не только обязательное соблюдение принятых там условий сбыта товаров. Решающее значение имеют разработка и производство таких экспортных товаров, которые даже спустя несколько лет после выхода на внешний рынок отличались бы высокой конкурентоспособностью.

В маркетинге необходим комплексный учет всей совокупности основных факторов как общего (например, состояние конъюнктуры мирового товарного рынка в целом, политическая обстановка в мире и т. п.), так и специфического характера (особенности таможенного регулирования в определенной стране, уровень конкуренции в ней, специфика местного спроса и требований законодательства к тем или иным характеристикам товара и др.), которые могут определить успех или неудачу российского экспортера на внешнем рынке. Вместе с тем каждый из всей совокупности факторов требует особого и глубокого изучения с точки зрения его воздействия на экспорт предприятия в ту или иную страну.

Феномен маркетинга состоит в том, что совокупный результат от целенаправленной реализации всего комплекса маркетинговых мероприятий, находящихся во взаимной зависимости одно от другого, значительно превышает сумму отдельных эффектов каждого из них. В этом проявляется синергическое, т. е. дополнительно воздействие маркетинга на деятельное предприятия.

В настоящее время активную роль в пропаганде идей маркетинга играют Европейская конфедерация маркетинга. Европейское общество по изучению общественного мнения и маркетинговых исследований, Американская, Японская и другие национальные ассоциации маркетинга, в том числе и России.

Маркетинг торговых предприятий — это деятельность по изучению рынка, разработке, распределению и продвижению товаров для осуществления сделок купли-продажи, с помощью которых наилучшим способом достигаются цели организации и удовлетворяются потребности покупателей. Современный маркетинг является философией управления, методологией рыночной деятельности, на основе которой строится производство и осуществляется сбыт продукции. Возрастание его роли в управлении организацией связано с объективными тенденциями усиления конкуренции, либерализации внешнеэкономических отношений, повышения избирательности потребителей. Маркетинговое управление (маркетинг менеджмент) — процесс планирования и реализации маркетинговой концепции, установления цен, продвижения и распределения товаров, услуг и идей для обменов с целевыми группами, которые удовлетворяют потребителей и отвечают задачам организации. Маркетинговое управление отвечает насущным задачам менеджмента; его задача — влияние на уровень, сроки и структуру спроса. Причинами обращения к маркетингу являются также такие факторы, как сокращение продаж, уменьшение рыночной доли, падение прибыли организации.

Основу маркетинга как подсистемы организации составляют принципы, определяющие исходные положения ее рыночной деятельности. К ним относятся:

– постоянное изучение состояния и динамики рынка;

– приспособление к его условиям с учетом требований и возможностей конечных потребителей;

– активное формирование рынка в необходимых для организации направлениях.

Основными функциями маркетинга торговых предприятий являются:

– анализ рынка, изучение его состояния и динамики; исследование поведения потребителей и поставщиков продукции; анализ деятельности конкурентов и посредников; сегментация рынка, выделение целевых сегментов, субсегментов и покупателей; прогнозирование конъюнктуры рынка;

– разработка предложений по выпуску новых товаров и проектированию их коммерческих характеристик; управление ассортиментом выпускаемой продукции;

– формирование марочной политики; повышение конкурентоспособности товаров;

– формирование стратегии и тактики изменения цен; расчет скидок и надбавок к ценам; калькуляция затрат на маркетинг;

– построение каналов распределения продукции и организация товародвижения; управление оптовыми и розничными продажами; планирование товарооборота;

– реклама, персональные продажи, краткосрочное стимулирование продаж;

– связи с общественностью.

Каждая из этих функций важна сама по себе, однако только в тесной взаимосвязи они позволяют реализовать конкретные задачи производственно-сбытовой деятельности, т. е. определить, что производить, кому и как продавать, обеспечив при этом заданный уровень рентабельности. Перечисленные функции объединяются в элементы маркетинга: товар, цену, каналы распределения продукции и средства стимулирования реализации, представляющие собой инструментарий, с помощью которого организация формирует спрос и удовлетворяет его. Результативность использования инструментов маркетинга во многом зависит от состояния и тенденций развития маркетинговой среды, включающей саму организацию, а также ее внешнюю микро и макросреду.

Для реализации целей и функций маркетинга необходимо проводить циклически повторяющиеся работы:

– анализ маркетинговой среды и оценку рыночных возможностей организации;

– выбор целевых рынков сбыта;

– разработку и внедрение маркетинговых мероприятий.

Они составляют основу процесса управления маркетингом на торговых предприятиях, цель которого — определить перспективные направления маркетинговой деятельности, которые обеспечивают конкурентные преимущества с минимальными затратами ресурсов. В процессе управления разрабатывается план маркетинга организации, включающий следующие разделы:

1. Цели в области маркетинга и их взаимосвязь с целями организации. Контрольные задания и показатели по объемам продаж, прибыли, рыночной доли организации.

2. Обзор состояния и тенденций развития маркетинговой ситуации на рынках, затрагивающих интересы организации. Оценка сильных и слабых сторон ее маркетинговой деятельности, угроз и возможностей рынка.

3. Основные приоритеты и стратегии маркетинговой деятельности на плановый период с детализацией по видам выпускаемой продукции, географическим районам рынка, группам потребителей.

4. Программа действий в области товарной политики, регулирования цен, сетей сбыта продукции и средств стимулирования реализации.

5. Маркетинговый бюджет организации и бюджеты отдельных маркетинговых кампаний.

Любой план маркетинга, каким бы замечательным он ни был, не имеет особой ценности без надлежащего внедрения. Для претворения в жизнь планов маркетинга необходимы такие навыки, как умение понять и диагностировать проблему; определить организационный уровень компании, на котором возникают проблемы; умение исполнить планы и оценивать результаты внедрения.

Особый интерес для российских предприятий-экспортеров представляет практика и методика применения антидемпинговых пошлин. Известно, что антидемпинговые пошлины на товары российского экспорта вводились несколько десятков раз. Наиболее часто антидемпинговыми пошлинами в США, странах ЕС облагаются товары, импортируемые из стран Юго-Восточной Азии, Восточной Европы, СНГ.

Специалисты таможенной службы США устанавливают размер демпинга, приводя покупную цену, указанную в счете-фактуре, к цене "франко-завод" (оптовой цене производителя) в стране-экспортере.

Процесс приведения заключается в очищении экспортных фактурных цен ФОБ или СИФ до уровня оптовой цены производителя путем последовательных вычетов внешнеторговых расходов. Полученная оптовая цена производителя в итоге сравнивается с уровнем оптовой цены производителя на внутреннем рынке страны-экспоргера, в результате чего выявляется величина так называемой "демпинговой разницы". При этом две цены сравниваются на дату заключения контракта.

В том случае, если данный товар или товар-аналог не реализуется на внутреннем рынке страны-экспортера или объемы его продаж там очень малы (обычно менее 5% от экспорта), в качестве базы для сравнения полученной оптовой цены производителя берутся экспортные цены данного товара или товаров-аналогов в США или третьих странах. Чтобы сэкономить на уплате таможенных пошлин, российскому экспортеру необязательно намеренно занижать цену, указанную в счете-фактуре. Существуют вполне легальные пути экономии на налогах.

Во-первых, экспортеру желательно выбрать для товара выгодный классификационный код по Гармонизированной системе описания и кодирования товаров. Так, поставляя в Великобританию велосипеды в собранном или разобранном виде, включая при этом все конструкционные части велосипеда, экспортер платит пошлину в размере 17% от цены, проставленной в счете-фактуре.

Следует учитывать, что по правилам Гармонизированной системы описания и кодирования товаров поставка изделий в разобранном виде, но в комплексе со всеми необходимыми конструкционными элементами приравнивается к поставке готового изделия.

Наоборот, при поставке отдельными партиями сидений, колес, рам экспортер может декларировать их как "части велосипеда", которые уже облагаются по тарифной ставке 8%. В результате такой переклассификации экспортер достигает экономии в размере 53%.

Во-вторых, экспортер может эффективно использовать приписной таможенный склад в стране-импортере, учитывая, что хранимые там товары не облагаются импортными пошлинами в течение пятилетнего периода.

Такой склад целесообразно использовать в двух случаях: для последующего реэкспорта товаров и создания необходимого товарного запаса для срочных поставок местным заказчикам.

В-третьих, существует возможность возврата указанных пошлин в том случае, если импортируемые товары дорабатываются, а затем реэкспортируются. В США сумма возврата по доработанным товарным позициям составляет 99% от стоимости указанных выше пошлин.

Такой же процент возврата по уплаченным пошлинам предусмотрен по импортным позициям, которые не соответствуют спецификациям заказчика или поставлены без уведомления грузополучателя.

В ЕС действует таможенная программа, в соответствии с которой при условии встречных поставок можно вообще избежать уплаты пошлин. Так, при поставке товаров в Китай немецкая фирма-экспортер получает право беспошлинного импорта эквивалентного количества товаров.

2.3 Особенности деятельности ООО «ГРАЦ» на рынке гостиничных и ресторанных услуг

Объектом исследования работы является ООО «Грац», расположенный в г.Краснодаре по улице ул. Монтажников, 3/4, включающий в себя гостинично-ресторанный комплекс, сеть магазинов.

По правовому статусу гостинично-ресторанный комплекс ООО «Грац» представляет собой общество с ограниченной ответственностью (далее «Общество»).

В его составе имеется гостиница, сеть магазинов и в городе и складские помещения. Предприятие оснащено современной автотехникой для перевозок и погрузочно-разгрузочных работ.

Отношения предприятия с другими организациями, учреждениями, органами государственного и муниципального управления и гражданами регламентируются законодательством РФ. Общество имеет собственное название, товарный знак, фирменный бланк, штамп, круглую печать со своим наименованием.

Главной целью и назначением предприятия является продажа товаров народного потребления, продовольственных товаров, предоставление гостиничных и ресторанных услуг.

В ООО «Грац» работает 45 человек, из них 3 человека входят в аппарат управления; 7 – менеджеры и 35 – рабочие (продавцы, горничные, официанты).

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества – директором.

Товары для продажи поступают от производственных предприятий, оптовых организаций и от фирм ведущих внешнюю торговлю, расположенных не только в крае, действующего предприятия, но и на всей территории РФ. Товары, отпускаемые поставщиками со своих складов и баз, материальные лица предприятия получают по доверенности. Пищевые продукты, реализуемые через ООО «Грац», сопровождаются соответствующими документами предприятия-изготовителя, подтверждающим качество и безопасность продукции для здоровья человека.

Приемка товара сопровождается составлением материально ответственным лицом накладной на фактически принимаемый товар. Форма и условия расчетов за товар указываются в договоре. Товарно-транспортные накладные, акты и другие документы, на основании которых был принят товар, вместе с товарными отчетами передаются в бухгалтерию, где их используют для контроля за правильностью оприходования товара и записей в учетные регистры.

Бухгалтерский учет на предприятии, в соответствии с учетной политикой, осуществляется бухгалтером.

Концепция магазинов «Грац» определяет группы товаров и перечень отделов, на основании сформированного ассортимента товаров.

В основу построения ассортимента на торговых предприятиях «Грац» положено рациональное соотношение отдельных групп товаров в зависимости от объема оборота магазина, размера торговой площади, технической оснащенности, условий товароснабжения. При формировании ассортимента учитывают также численность обслуживаемого населения, место расположения магазина по отношению к другим торговым предприятиям и ассортимент предлагаемых ими товаров.

Наряду с этим, необходимо руководствоваться следующими правилами:

– группировка товаров;

– направление движения потоков покупателей;

– физико-химические свойства товаров;

– товарное соседство;

– частота покупок, потребления услуг и характер спроса;

– трудоемкость перемещения товаров из помещений для приема, хранения и подготовки товаров к продаже.

Лучшими местами в торговом зале с точки зрения привлекательности для покупателей традиционно являются зоны, расположенные справа от входа, т.к. посетитель магазина автоматически пускается в путь именно в правую сторону.

Условное деление площади зала магазина на четыре равные части в зависимости от объема оборота, приходящегося на 1 м2 торговой площади, позволяет определить, что наибольший вес в объеме оборота приносит зона, примыкающая к входу – 40%, следующие соответственно – 30% (центр зала), 20% (третья четверть зала) и 10% (конец зала).

Среди прогрессивных форм обслуживания ведущая роль принадлежит самообслуживанию.

Это объясняется тем, что значительное число операций, являющихся элементами услуг по реализации товаров, характерных для обслуживания покупателей через прилавок обслуживания (взвешивание, упаковка, отпуск), выносятся за пределы торгового зала или магазина, а частично выполняются самими покупателями. Это создает предпосылку к экономии живого труда и сокращению затрат времени у населения на покупки. Отличительной особенностью на основе самообслуживания является их максимальная предварительная подготовка для самостоятельного отбора покупателями.

Это создает возможности для механизации и автоматизации технологического процесса в магазине, повышения производительности труда, применения тары-оборудования, увеличения товарных запасов в торговом зале и размера торговой площади за счет сокращения помещений для приема, хранения и подготовки товаров к продаже.

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Грац» на основе данных бухгалтерской отчётности за 2011-2013 гг., представлены в таблице 2.

Из данных таблицы 2 видно, что объём продаж в 2013 г. увеличился на 1441190,8 тыс. руб., т.е. в 1,78 раз. Такой рост можно объяснить тем, что в 2013 г. увеличился торговый ассортимент в полтора раза.

Таблица 2 – Основные технико-экономические показатели деятельности

ООО «Грац» за 2011-2013 гг. (составлена автором)

Наименование показателя	Годы	Изменение
	2011	2012	2013	2012г. к 2011г.	2013г. к 2012г.
				т. руб.	%	Т. руб.	%
А	1	2	3	4	5	6	7
1.Выручка от продаж	629371,4	1838918,9	3280109,7	1216547,5	292,0	1441190,8	178,0
2.Себестоимость продукции	586745,9	1688920,9	3027551,1	1102174,1	287,0	1338630,2	179,0
3. Прибыль от продаж	6072,3	35521	40424,8	29448,7	584,0	4903,8	113,0
4.Среднегодовая стоимость нематериальных активов	43	115	110	72	267,0	-5	95,5
5.Среднегодовая стоимость основных средств	6418	16772	27659	10354	261	10887	164,0
6.Коммерческие расходы	36553,2	114477	252558,6	77923,8	313,0	138081,6	220,0
7.Среднесписочная численность работников, чел.	43	45	45	2	105,3	-	-
8. Фонд оплаты труда	5908,2	6210,0	6750,0	301,8	15,0	540	108,0
9.Среднемесячная заработная плата 1 работника	11,45	11,5	12,5	0,05	100,4	1	108,6
10. Затраты на 1 руб. объёма продаж товара, руб.	0,932	0,918	0,923	-0,014	98,4	0,005	100,5
11.Прибыль до налогообложения	3099,3	31689,6	46688,8	28590,3	1022,4	14999,2	147,3
12. Чрезвычайные расходы	4122,9	-	-	-4122,9	-	-	-
13. Чистая прибыль	-879,4	26527,9	41505,5	25648,5	3016,5	14977,6	156,4
14. Рентабельность продаж, %	0,96	1,93	1,23	0,97	201,0	-0,7	63,7

Себестоимость реализованных товаров по данным 2013 г. составила 3027551,1 тыс. руб., что в 5 раз больше, чем в 2011 г.

Прибыль от продаж увеличилась за три года с 6072,3 тыс. руб. до 40424,8 тыс. руб.

Среднегодовая стоимость нематериальных активов в 2011 году увеличилась на 167 %., а в 2013 г. резко снизилась на 5% и составила 110 тыс. руб.

Среднегодовая стоимость основных средств увеличилась в 20011 г. на 10354 тыс. руб., а в 2013 г. ещё на 10887тыс. руб., или на 261 % и 164 % соответственно.

Коммерческие расходы в 2013 г. увеличились на 138081,6 тыс. руб. или в 1,2 раза.

Среднесписочная численность работников увеличилась на 2 человека и составила в 2013 г. 45 человек.

Фонд оплаты труда в 2011 г. увеличился в основном по причине увеличения численности персонала на 115 % и 108% соответственно в 2012 и 2013 гг. и составил в 2013 г. 6750 тыс. руб.

Среднемесячная заработная плата 1 работника незначительно выросла в 2013г. и составила 12,5 тыс. руб.

Выросли затраты на 1 руб. объёма продаж товара на 0,5% и составили в 2013 г. 0,923 руб.

Прибыль до налогообложения возросла с 3099,3 до 31689,6 на 1022,4 %, а в 2013г. увеличилась на 147 % и составила 14999,2 тыс. руб.

В показателе рентабельность продаж в 2011 г. произошли положительные изменения, он увеличился в 2 раза, но в 2013 г. показатель резко упал на 36,3% по отношению к 20010 г., и составил на конец периода 1,23 %.

В целом, анализ технико-экономических показателей деятельности ООО «Грац»за 3 года свидетельствует о его устойчивом развитии и стабильном положении, учитывая не высокие показатели рентабельности продаж.

Трудовая активность персонала магазина ООО «Грац» обуславливается развитием социальной среды торгового предприятия. Личность директора ООО «Грац» заключается в обеспечении объемов продаж.

Прежде всего, отмечается специфика этой должности и многообразие выполняемых им функций. Ситуации в работе постоянно изменяются, так как изменяются коммерческие процессы. В связи с этим он должен обладать стремлением изменять приемы и методы в своей деятельности. Поэтому одно из его основных качеств – способность в различных условиях решать поставленные перед ним задачи.

Деятельность директора основывается на рыночном развитии. Поэтому он должен:

– осуществлять коммерческие действия исходя из целей и стратегии ООО «Грац»;

– стремиться преуспевать в решении коммерческих задач;

– анализировать и оценивать структуру товарного рынка, динамику покупательского спроса, конъюнктуру рынка, возможности товаропроизводителей;

– вести деловые переговоры с поставщиками, вышестоящим руководством;

– вырабатывать тактические действия, направленные на эффективность продаж.

Директор должен иметь достаточные знания по экономике торговли, информатике, организации торговли и человеческих взаимоотношений, обладать практическими навыками продавца.

Одна из функций директора – контрольная. Поэтому он осуществляет активное слежение за исполнением управленческих воздействий, за результатами продаж.

Другая функция управления – учетная. Есть не что иное, как документальное оформление поступлений товаров, приемки и реализации товаров и их движения в торговом зале. Хотя эта функция выполняется и товароведом магазина. Обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей также важный момент в работе директора.

Обеспечение необходимых объемов продаж возможно при условии четко построенной работы персонала.

Для эффективной торговли необходимо целенаправленно организовывать труд работников и создавать благоприятный рабочий климат. В магазине, в котором исполнители работают увлеченно и уверенно, обеспечиваются реальные условия для стабильной продажи товаров.

Администрация торгового предприятия должна уделять особое внимание процессу реализации товаров, торговому обслуживанию и имиджу предприятия, чтобы предоставить покупателям возможность с наибольшими удобствами и отдачей совершать покупки. Следовательно, одна из задач директора магазина – обеспечение деловой и комфортной обстановки в целях удовлетворения запросов покупателей.

Для эффективной деятельности работников важное значение имеет функциональная гибкость, которая означает способность к изменению в использовании труда работников, вызванному изменяющимися условиями (невыход на работу, болезнь в часы работы, переход на другое место работы в магазине и др.). Чтобы это было безболезненно для предприятия необходимо расширять границы работы за счет сопряженных рабочих мест, совмещения профессий, овладение рыночными профессиями заранее (в период обучения в школе).

В системе предприятий ООО «Грац»это внедрено в практику работы. Персонал супермаркета работает по принципу совмещения профессий:

– директор-зам. директор;

– зам.директора – менеджер;

– продавец-кассир;

– кассир-продавец;

– товаровед-администратор.

Организация работы директора подчинена определенным правилам, принятым в ООО «Грац» и он должен четко их выполнять сам и проводить их в работу подчиненных. Отдельные решения он должен принимать с учетом конкретной производственной ситуации и согласия вышестоящего руководства.

Директор периодически ходит в близлежащие магазины, торгующие продтоварами, с целью сверки цен и сравнения со своими ценами. В необходимых случаях цены в ООО «Грац»должны быть ниже, чем у других.

Применение прогрессивных методов продажи позволяет относительно сократить численность работников в розничной торговле, повысить производительность труда, пропускную способность магазинов, увеличить продажу товаров на квадратный метр торговой площади. Это способствует повышению эффективности торговли. При этом создаются объективные условия для роста оборота розничной торговли, снижения издержек обращения, повышения рентабельности.

Состав ресурсов ООО «Грац»:

– технические;

– технологические;

– кадровые;

– пространственные;

– управленческие;

– информационные;

– финансовые.

Таким образом, мы видим наличие всех семи видов ресурсов, определяющих потенциал предприятия и возможности по оказанию услуг.

Численность сотрудников:

– директор – 1 чел.;

– зам. Директор – 2 чел;

– администратор – 2 чел;

• товаровед – 5 чел.;
• менеджер – 5 чел.;

– ст. продавец – 5 чел.;

• продавец – 14 чел.;
• официант – 6 чел.;

– кассир – 10 чел.

Структура управления в ООО «Грац» довольно простая. Она линейная. Распределение полномочий идет сверху вниз.

Персонал предприятия набирается без особых требований, одним из главных требований является наличие трудолюбия. Информация об опыте работы у работников ООО «Грац» представлена в таблице 3.

Таблица 3 – Информация об опыте работы работников ООО «Грац»

(разработана автором)

Наименование должности	Число работников	Стаж работы
		До 1 года	от 2 до 5 лет	От 6 до 10 лет	от 11 до 15 лет
Директор	1	-	-	1	-
Зам. директор	2	-	-	2	-
Товаровед	5	-	2	3	-
Администратор	2	-	1	1
Менелжеры	5	-	5	-	-
Продавцы	14	5	5	4	-
Официанты	6	3	3	-	-
Кассиры	10	4	6	-	-
Всего	45	12	22	11	-

Анализ показателей таблицы 3 позволяет сказать о том, что все работники пришли со стороны. Ранее в торговле если и работали, то в магазинах с традиционными формами торговли (через прилавок), а при самообслуживании не работали.

У двенадцати работников стаж работы до 1 года. Это составляет 27%. Двадцать два работника имеют стаж от 2 до 5 лет, а одиннадцать работников имеют стаж от 6 до 10 лет.

Таким образом, те работники, которые работают в магазине до 1 года – это новые работники, не имеющие необходимого опыта, навыков работы в торговле. Это почти 7 лет, то за это время эти двенадцать человек менялись несколько раз. Сменяемость кадров у продавцов и кассиров очень большая.

Уровень образованности персонала ООО «Грац» представлен в таблице 4. Анализ показателей таблицы 4 позволяет сделать вывод о том, что из 15 работников имеют высшее образование, двадцать семь – среднее специальное и только трое специальное.

Таблица 4 – Образовательный уровень работников ООО «Грац»

(разработана автором)

Наименование должности	Число Работников	Имеют образование
		Высшее	Среднее специальное	Среднее
Директор	1	1	-	-
Зам. директор	2	2	-	-
Товаровед	5	5	-	-
Администратор	2	2	-	-
Горничные	5	3	2	-
Продавцы	10	-	14
Официанты	6	1	3	2
Кассир	14	1	8	1
Всего	45	15	27	3

Двадцать семь работников имеют среднее специальное образование, а именно обслуживающий персонал. Это самая большая группа работников.

Однако следует отметить, что именно эта категория работников является довольно неустойчивой в плане закрепления на работе в данном предприятии.

В 2013 г. уволилось два продавца, т.к. нашли более оплачиваемую работу. Работа продавца не только напряженная, но и материально ответственная, а также требующая умения работать на кассе.

Одной из основных форм материального стимулирования в ООО «Грац», является заработная плата.

Заработная плата имеет следующие цели:

1. Система оплаты труда на предприятии должна поощрять сотрудников к повышению производительности труда.
2. Система оплаты труда должна восприниматься справедливой и гарантировать привлечение персонала необходимой квалификации.

Система оплаты труда должна учитывать ограничения, накладываемые Государственным законодательством и коллективным договором.

Важными требованиями эффективного проведения анализа заработной платы являются достоверность информации и оперативность ее получения, поэтому все большее значение приобретает степень формализации поставленных задач и компьютеризации расчетов.

Систему оплаты труда работников ООО «Грац» устанавливает положение об оплате труда, разработанное в соответствии с трудовым кодексом РФ. В ООО «Грац» применяются следующие выплаты стимулирующего характера:

- премиальные доплаты ежемесячные,

- материальная помощь.

3 Повышение эффективности деятельности фирмы на основе

внедрения концепции маркетинга

3.1 Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы

мотивации персонала организации

Остановимся на анализе стимулирования труда работников рассматриваемого предприятия. Форма оплаты труда на предприятии является повременной. Преимущества повременной формы оплаты труда:

– легко планировать расходы предприятия на оплату труда персонала;

– затраты (временные, трудовые, материальные) для обслуживания данной формы оплаты труда минимальны;

– персонал предприятия наиболее полно информирован о величине индивидуального материального вознаграждения.

Главным недостатком вышеуказанной формы оплаты труда является отсутствие взаимосвязи между результатами труда работников предприятия и уровнем материального вознаграждения. Кроме того, принятая форма стимулирования исключает взаимосвязь квалификации сотрудников одного уровня и величины вознаграждения, и таким образом снижает стремление работников в профессиональном развитии.

Анализ эффективности использования кадрового потенциала предприятия свидетельствует об отсутствии четкой взаимосвязи между принятой формой стимулирования труда на предприятии и конечными результатами деятельности, т.к. данные показатели отличаются крайней неравномерностью и зависят скорее от внешней среды (активность конкурентов, ситуация на рынке и т.д.).

Отдельно следует отметить недостаточную формализацию трудовой деятельности персонала предприятия. Это происходит из-за отсутствия внутренних нормативных документов (положений об отделах, должностных инструкций и т.д.).

Это обусловлено тем, что каждая из выше перечисленных служб напрямую подчиняется директору предприятия, и мотивация сотрудников никак не связана с результатами работы каждой из выше перечисленных служб. Недостаточная мотивация работников предприятия связана не только с организационными факторами, но и с системой материального стимулирования. Так наиболее полную информацию о системе материального вознаграждения, а так же о составе и численности предприятия можно получить из штатного расписания утвержденного в ООО «Грац». Штат сложился в процессе развития предприятия естественным путем, через осознания потребности в сотрудниках конкретный момент времени. Последовательное проектирование и планирование численности и состава предприятия в организации не осуществлялось.

Данный вывод можно сделать, проанализировав работу отдела за рассматриваемый период (по годам), что свидетельствует о значительном изменении трудозатрат в разные годы существования организации, в то время когда состав и численность сотрудников оставалась неизменной. Основной причиной повлиявшей на сложившуюся ситуацию является отсутствие нормирования затрат труда на выполнение отдельных работ.

Формирование состава работников ООО «Грац» происходит путем поиска сотрудников необходимой квалификации через неформальные связи (знакомства, протекция и т.д.) Повышение квалификации собственных работников происходит непосредственно на рабочих местах и относится скорее и получение необходимого опыта и навыка, и не связано с получением современных дополнительных научных знаний. Управление поведением работников ООО «Грац» основано на использовании неформальных (традиционных) норм и правил, сложившихся в организации. Данная функция управления персоналам выполняется директором предприятия. К недостаткам такой формы реализации функции можно отнести стахостический (случайный) характер ее осуществления. Это происходит из-за отсутствия стратегии развития организации, стратегии формирования внутриорганизационной культуры, планов развития карьеры сотрудников, отсутствия внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность сотрудников (правил внутреннего распорядка, положений об отделах и службах должностных инструкции и т.д.). Все это приводит к конфликтам целей организации и целей сотрудников, конфликтам между сотрудниками. В результате снижается эффективность деятельности, как каждого сотрудника, так и всей организации в целом.

Таким образом, проанализировав управление производственной деятельностью работников ООО «Грац» можно выделить следующие пути повышения эффективности и функционирования:

1. Оптимизация организаций структуры.

2. Повышение эффективности системы стимулирования.

3. Разработка внутринормативных документов.

4. Повышение эффективности управления численностью организации.

5. Разработка и реализация стратегии управления поведением персонала предприятия.

Система стимулирования в ООО «Грац», как уже было отмечено выше, базируется на повременной форме оплаты труда. Таким образом, основной целью развития системы стимулирования в отделе, является разработка более эффективной формы и системы заработной платы основанной на принципе: «квалификация + результаты труда = заработная плата».

На основании поставленной цели представляется возможным наметить пути совершенствования управления стимулированием труда персонала.

В ООО «Грац» развитие системы заработной платы наиболее целесообразно проводить через построение на предприятии тарифной системы оплаты труда. Данная система должна отражать принцип дифференциации окладов (ставок) в зависимости от уровня квалификации работников, а так же учитывать вклад работника в результате деятельности предприятия.

Развитие системы оплаты труда для структурных подразделений ООО «Грац». Не секрет, что в любого рода организациях структурные подразделения выполняют функции, значительно отличающиеся друг от друга. За счет этого и возникает эффект синергии используемый в основе деятельности любой организации. Однако, зачастую стимулирование труда сотрудников различных подразделений более эффективно дифференцировать в соответствии с выполняемыми функциями. Так в нашем случае более эффективно комбинировать ранее предложенную тарифную систему для коммерческой и складской служб с премиальной системой оплаты труда. Премия должна рассчитываться в прямой зависимости от производительности труда сотрудников.

Предложенная форма оплаты труда менеджеров по продажам способствует саморазвитию профессиональной подготовки данной категории работников и повышает уровень производительности труда.

Для сотрудников складской службы основным показателем, влияющим на величину премии должен стать объем фактически выполненной работы. Для кладовщиков таким показателям является количество принятого и количество отгруженного товара.

Величина коэффициента премии так же должна варьироваться в зависимости от допускаемых ошибок (пересортица, брак, недостача и т.д.). Для этого необходимо разработать предельные стандарты допускаемых ошибок, в которых бы учитывались минимально и максимально допустимое количество ошибок сотрудников складской службы.

Предлагаемая форма стимулирования труда кладовщиков предприятия позволит исключить конфликт интересов в работе коммерческой и складской служб, снизить количество допускаемых ошибок в работе и в конечном итоге повысить производительность труда данной категории работников.

3). Развитие системы оплаты труда отдельных категорий работников. Систему оплаты труда работников управленческого звена следует выделять из общей системы стимулирования работников предприятия. Это связано с характером выполняемой работы и сложностью оценки данного вида труда. Следует разделить так же уровни управления. В ООО «Грац» таких уровней два. На высшем уровне топ менеджмент предприятия. К данной категории относятся должности директора и заместителя директора предприятия. На втором уровне должности руководителей структурных подразделений. Стимулирование первых должно строиться на соизмерении уровня оплаты труда с результатами работы всего предприятия. Основным показателем отражающим результаты работы предприятия является величина получаемой прибыли, и следовательно система оплаты труда топ менеджмента предприятия должна напрямую зависеть от прибыли предприятия.

4) Развитие индивидуальной системы оплаты труда работников ООО «Грац».

Здесь имеется в виду прогнозирование величины заработной платы для разных категорий сотрудников. Очень важно, что предложенная система стимулирования обеспечена относительную справедливость в оценке труда каждого работника. При возникновении серьезного дисбаланса в уровне оплаты труда в коллективе неизбежно конфликтная ситуация, которая может привести к потере квалифицированных сотрудников. Так же стоит отметить, что размер оплаты труда должен превышать прожиточный минимум и соответствовать ожиданиям сотрудника. Представляется, что, изменив систему стимулирования в отделе, можно получить:

– повышение уровня удовлетворенности трудом работниками предприятия;

– развитие профессиональной подготовки коллектива ООО «Грац»;

– формирование постоянного состава сотрудников ООО «Грац»;

– рост производительности труда всех подразделений организации.

Учитывая личный вклад работников в развитие и совершенствование кондитерской отрасли, руководству необходимо предусмотреть представление материалов для их награждения государственными и ведомственными наградами. Перспективные работники приказам директора могут назначаться на вышестоящие должности. Организуются торжественные церемонии с вручением ценных подарков и свидетельств лучшим коллективам и работникам.

Ежегодное проведение конкурса «Лучший по профессии», который распространяется как на специалистов, так и рабочих массовых профессий поможет коллективу стать более сплоченным. Претендент на звание «Лучший по профессии» должен оцениваться на соответствие следующим критериям: своевременность и качество выполнения плановых заданий, уровень трудовой дисциплины, профессиональное мастерство, компетентность, продвижение по службе, стремление к самообразованию, инициативность, участие в работе по созданию новых видов. Оценка потенциальных претендентов проводится в течение года, подводятся итоги, а церемония награждения «Лучших по профессии» происходит на торжественных собраниях коллектива, посвященных профессиональным праздникам.

Отчеты о работе производственных коллективов, результаты внутренних проверок системы качества (включая информацию о несоответствиях), итоги конкурса «Лучший по профессии», подводимые в профессиональный праздник, будут публиковаться на специальном стенде.

В целях обеспечения социальной защищенности работников в ООО «Грац» разработана и действует система социальных гарантий и компенсаций. Социальный пакет включает несколько видов материальной помощи работникам, программы по оздоровлению и отдыху, выделение корпоративных ссуд и кредитов банков под гарантии предприятия, транспортное обслуживание.

Мотивацию персонала руководством предприятия также можно выразить в обеспечении всем необходимым для более качественного выполнения работ, а именно, командировки по обмену опытом на родственные предприятия, посещение семинаров, выставок, доступ к сети Интернет и т.д.

В ООО «Грац» необходимо совершенствовать систему управления поведением персонала. Управление поведением персонала является краеугольным звеном всей системы менеджмента организации. Повышение эффективности данной подсистемы управления персоналом служит залогом успешного развития предприятия в долгосрочной перспективе. Основным недостатком в данной области на рассматриваемом предприятии является отсутствие сформулированной политики организации в отношении персонала.

В понятие политики организации в области персонала входит разработка концептуальных кадровых документов. К ним относятся: философия мотивации работников предприятия; правила внутреннего трудового распорядка; положений о структурных подразделениях; должностные инструкции. Таким образом, совершенствовать системы управления поведением персонала ООО «Грац» необходимо по следующей схеме (рис. 5).

Рисунок 5 – Разработка системы нормативного обеспечения мотивации

персонала ООО «Грац» (разработана автором)

Разработка философии мотивации работников предприятия. Философия предприятия - это совокупность моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, подчиняемых достижению глобальной цели предприятия.

Философия должна включать в себя следующие основные разделы:

– цели и задачи предприятия;

– декларация прав сотрудника;

– деловые и нравственные качества;

– условия труда, рабочее место;

– оплата и оценка труда;

– социальные блага;

– социальные гарантии;

– увлечения (хобби).

Кадровой стратегии в философии предприятия отведена решающая роль - она направлена на выявление и предупреждение конфликтов в коллективе. Поэтому очень важно правильно разработать политику кадровой службы. Для этого необходимо учесть особенности персонала с точки зрения, как самого персонала, так и относительно тех требований руководства, которые оно предъявляет, какой персонал хочет видеть у себя на предприятии.

В соответствии с требованиями международного стандарта ИСО серии 9000:2000, следует оценить удовлетворенность работой персонала в организации на основе опросов, в том числе анкетирования и методами изучения мнения работников об их удовлетворенности. Удовлетворенность работой персонала не может быть оценена без широкого участия всех работающих предприятия в управлении организации, показателями которой является:

– доступность информации;

– полномочия, которыми наделен персонал;

– широкое участие в принятии управленческих решений.

Система изучения удовлетворенности персонала включает в себя следующие моменты.

Исследование вопросов, касающихся удовлетворенности своей работой, которые персонал поднимает на общих собраниях, и при личных посещениях руководителей высшего звена.

Работники предприятия обращались с вопросами:

– улучшения обслуживания в столовой;

– выделение материальной помощи на лечение и обеспечение курортно-санаторными путевками;

– организация летнего отдыха работников и их детей на побережье Черного моря;

– о росте оплаты труда;

– о направлении на учебу;

– о представлении отпуска без содержания;

– ходатайство о предоставлении жилья;

– возможность принятия детей - студентов на практику.

Все вопросы в обязательном порядке должны рассматриваться администрацией предприятия совместно с профсоюзным комитетом и решаются, по мере возможности, положительно.

На предприятии также требуется активная реализация «Программа социальных гарантий», в рамках которой осуществляется выплата пособий, льгот, доплат, материальной помощи, предоставление бесплатных санаторно-курортных путевок работникам комбината, организация летнего и культурного отдыха.

Правила внутреннего трудового распорядка работников являются важным нормативным документом, регламентирующим прием и увольнение сотрудников, рабочее время, организацию труда, порядок разрешения трудовых споров, получения социальных благ и гарантий, вознаграждений и наказания. Это внутренний нормативный документ, который, с одной стороны должен соответствовать Трудовому кодексу, а с другой стороны, учитывать специфику предприятия. Основные разделы правил должны включать:

общие положения;

порядок приема и увольнения работников;

время труда и отдыха;

основные обязанности сотрудников;

основные обязанности администрации;

служебная и коммерческая тайна;

меры поощрения и взыскания.

3.2 Организация службы маркетинга в ООО «Грац»

Управление персоналом в организации следует совершенствовать в соответствии с разрабатываемой системой маркетинга. Система управления персоналом в фирме представлена достаточно популярной, особенно для «молодых» и стремящихся к успеху организаций, моделью. Как уже упоминалось в основной штат входит 16 сотрудников. Кроме того, привлекаются работники, выполняющие обязанности по трудовому соглашению. Их численность в среднем составляет около 20-30 человек. В подавляющем большинстве это молодые люди, имеющие – неполное высшее образование, как правило, студенты. Они выполняют функции консультантов, социологов, маркетологов и т.д.

Такая форма работы позволяет руководству ООО «Грац» достаточно объективно оценить возможности того или иного сотрудника. Организационная структура фирмы представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 – Организационная структура ООО «Грац»

Все штатные сотрудники фирмы – 6 человек – имеют высшее образование. Большое внимание уделяет руководство фирмы компетентности сотрудников и их профессиональному росту.

Недостатком такой структуры является то, что привлекаемые к сотрудничеству работники являются менее мотивированными (они преследуют как правило две цели – материальное вознаграждение либо стремление закрепиться в фирме). Подобная мотивация работников в качестве основного стимула к труду вряд ли может принести долговременный эффект, поэтому исследуемой организации следует (особенно в условиях экономического роста) разработать новую организационную структуру и расширить штат за счет постоянных работников. Договорников следует привлекать, но в несколько меньших масштабах.

Еще одним недостатком в работе с персоналом можно назвать отсутствие четких разграничений в деятельности сотрудников и полноценных должностных инструкций. Именно на устранение этих недостатков и будут направлены предлагаемые нами мероприятия.

Одним из путей повышения эффективности управления в ООО «Грац» является разработка стратегического плана развития компании, как ключевой элемент менеджмента. Фирма — это своеобразное государство. Замкнутая и одновременно сообщающаяся система. Страна со своим населением, исполнительными и законодательными органами, историей, культурой и традициями. Подспудно государственность, целостность заложена во всех без исключениях фирмах. Но лишь в немногих из них это осознают руководители, а тем более сотрудники рангом пониже.

Фирменная государственность опирается на три столпа - целостность, самобытность и динамизм.

Целостность — это идеология, концепция, фирменный строй, уклад, то, что не дает компании распадаться на

Самобытность — это отличие компании от равновеликих конкурентов, ее неординарность, фирменный стиль, символика и корпоративная культура.

Динамизм - это стратегия развития, цели, поставленные перед компанией на перспективу, ее политический курс [17], с. 34].

Только в том случае, если компания сформулировала для себя эти три основные понятия, заложила их в качестве фундамента, можно рассчитывать на успех. Естественно при том главном условии, что фундамент этот адекватен реальности.

Большой ошибкой является убеждение руководителя компании, что итоговой целью любого этапа существования его фирмы является получение прибыли. Такие цели свойственны для неразвитых, так называемых, диких рынков. На современном же этапе, когда все более дифференцированными становятся требования к услугам и обслуживанию среди различных категорий населения, собственно прибыль становится зависимой от качества исполнения фирмой своей социальной роли.

Существует два взаимосвязанных, но неодинаковых понятия, которые иногда путают руководители компаний - это разработка плана и разработка стратегии. Замена одного понятия другим приводит к тому, что руководители, а следом за ним и вся компания, считают, что план, включающий в себя чередование конкретных мероприятий в календарном срезе, исчерпывает стратегию. В то время как в реальности, если говорить о практическом аспекте, план является лишь этапной частью реализации стратегии. Иными словами, план необходим для того, чтобы организовать работу различных звеньев, несущих ответственность за развитие фирмы в целом. В плане заложен порядок выполнения действий, направленных на различные объекты и призванные решать определенные задачи. Именно задачи, а не цели, потому что любые целевые установки являются прерогативой именно стратегии.

В числе наиболее перспективных направлений, разрабатываемых отделом маркетинга в ООО «Грац» следует назвать новый вид размещения «тайм шер», который появился на мировом рынке туруслуг сравнительно недавно. Это не продажа стандартной недвижимости и не размещение в гостинице, а нечто среднее между ними – собственность, ограниченная по пользованию во времени. За единицу времени принимается одна неделя.

Сегодня тайм-шер индустрия состоит из двух частей:

– продажа клубов или апартаментов, разделенных на недели;

– обмен этих недель через единый центр по обмену, называемой клубом для отдыха, где собственники могут обменяться своими неделями.

В мире насчитывается пять обменных организаций, среди которых лидируют RCI и II (Interval International).

Еще в 60-е годы во французских Альпах один из предприимчивых владельцев отелей выдвигает на рынок «timeshare» продукт с рекламным лозунгом «No need rent the room, buy the hotel, it's cheaper!» («Нет необходимости снимать комнату, купите отель – это дешевле!»).

В 70-х концепция timeshare начинает свое начало во Флориде и распространяется по всем США. В 1974 году основывается компания RCI в Индианаполисе, а так же стартует первый Британский проект в Шотландии.

Уже к 1990 году насчитывается около 2357 timeshare организаций и около 4 миллионов человек являются владельцами такой собственности. Современная timeshare индустрия продолжает развиваться с беспрецедентной скоростью, открывая новые рынки в Африке, Азии и Восточной Европе, а также устойчивый рост уже устоявшихся организаций в Западной Европе и США.

Изначально основанный как большой и быстрорастущий сектор отдыха, сегодня этот вид индустрии покрывает около 4700 организаций по всему миру: от Аргентины до Зимбабве. Некоторые из широко известных американских отельных торговых марок вовлечены в timeshare промышленность, такие как Hilton, Sheraton, Marriott, Disney, Hyatt, Western & Radisson. А так же, европейские компании: De Vere, Stakis, Barratt и Wimpey в Англии, Metro в Германии, Club Meditarranee и Arcadian во Франции, Вапсо Bilbao Vizcaya и группа отелей Sol Hotel в Испании, Allegro и группа отелей Berlusconi в Италии, Вапсо Commercial Portugues в Португалии.

Около 3,8 миллионов человек, и по меньшей мере еще около 3 миллионов человек их друзья и родственники, отдыхающие на этих высококачественных курортах – делают timeshare индустрию невероятно успешной, что немногие могут с ней сравниться.

Timeshare-владельцы находятся в 190 странах, но большинство из них живет в США (47%), а так же американцы владеют львиной долей timeshare-курортов (более 1500, что составляет около 37% от мирового количества).

Сегодня timeshare-индустрия – высоко организованная и регулируемая система. Торговые органы, такие как Американская Ассоциация по Развитию Курортов (American Resort Development Association) и Европейская Организация Таймшэйр(Organization for Timeshare in European), работают в этой индустрии и сопровождают дальнейшее ее расширение, руководствуясь здравой коммерческой практикой и высоким этическим стандартом.

Существует множество местных, национальных и интернациональных законодательств, регулирующих и защищающих права владельцев timeshare-собственности. А так же защищающих от «нечестной техники продаж и высокого давления». С каждым днем все больше и больше людей собираются отдохнуть на курорте, все больше и больше денежных средств они готовы тратить на свои путешествия. Концепция timeshare позволяет удовлетворить их огромные потребности в путешествиях, предлагая им на выбор любой уголок земного шара в любое удобное для них время.

RCI – самая большая в мире независимая timeshare-компания, отсылающая на курорты по всему миру около 3-х миллионов человек ежегодно. В RCI работают 3500 сотрудников в 62-х офисах по всему миру, но она независима от всех курортов и не является владельцем ни одного из них, состоящих в ее сети обмена. Эта независимость и отличный сервис клиентов, предоставляемый уже более чем 2-м миллионам семьям-членам клуба RCI, позволяет следить за состоянием курортов и поддерживать качество на высоком уровне. Владея timeshare-собственностью в отеле, принадлежащим системе RCI, вы можете совершить обмен апартаментов. RCI оценивает ваш апартамент по расположению, размеру и популярности с другими. Владея популярным апартаментом, вы можете совершить обмен на один из 3000 курортов в 80 странах мира, сделав всего лишь один телефонный звонок. А так же RCI поможет обеспечить вам авиа перелет, страховку и аренду автомобиля. Их девиз «качество, гибкость, и по разумным ценам».

RCI может совершить практически любой обмен вашей собственности на любое другое время и место. Все зависит от 1) времени владения (популярное или нет); 2) на сколько человек рассчитан ваш номер; 3) оценки уровня качества вашего отеля; 4) каков спрос других членов клуба RCI на это место. Так же немаловажным является фактор, за какое время до желаемой поездки вы обращаетесь в RCI. Можно обратиться заранее за 2 года, что дает максимальную вероятность на успешный обмен в желаемое место.

Вы можете продать или сдать в аренду вашу неделю отдыха – это ваша собственность и вы можете делать с ней все что угодно. Но, этот вид деятельности не был предназначен для получения коммерческой выгоды, а организован как инвестирование в ваш будущий отдых. Если с течением времени вы решили приобрести более просторный, или более качественный номер, либо решили продать и приобрести другое владение – практически любой курорт пойдет вам на встречу и поможет вам продать вашу текущую неделю и приобрести другую.

Чтобы поддерживать собственность в отличном состоянии в течение всего времени, необходимо платить ежегодный взнос (варьируется в зависимости от курорта), который включает в себя обслуживание и поддержание отеля день ото дня, а так же для поддержания инфраструктуры, например, бассейнов, спортзалов и ресторанов, а так же на амортизацию мебели.

Развитие этой сферы туризма коснулось и нашего края. На сегодня в Краснодарском крае – около 20 000 человек владеют подобной собственностью.

Dпервые в России появились маркетинговые компании (по продаже собственности курортов) в 1993 году в Москве. Три первых компании – МКЛ, Веллфорт и Парадиз-груп. Они финансировались из-за рубежа, были нацелены на исключительно продажу курортов (в основном Испания, Канары) и не предоставляли никакого обслуживания клиентов. В последствие были открыты представительства этих компаний в разных городах России, в т.ч. Краснодаре (1995, Парадиз-груп – не обеспечивали сервисным обслуживанием, распугали клиентов своей плохой работой). Но вскоре они все закрылись по различным причинам, как в Москве, так и в регионах. Все они проводили очень слабую информационную поддержку. К 1996 году в России накопилось достаточно владельцев разделенной собственности и, наконец, в апреле 1996 года в Москве открылось представительство RCI. Они проводят исключительно обслуживание клиентов (обмен местами отдыха, бронирование номеров, билетов, оформление виз) и не занимаются продажей курортов.

Продажей может заниматься любая компания, заключившая договор с курортом (от имени которого она и будет продавать их собственность). Ведь, турагенство не может продавать от своего имени чужую собственность, что было допущено первыми маркетинговыми компаниями в России.

Маркетинговые компании могут подать заявку в RCI и быть аккредитованными RCI. При этом они будут занесены в каталог RCI и любой ищущий человек сможет по каталогу найти эту компанию, их адрес.

Компания «7 морей» с 2000 г. имеет соответствующий договор с RCI. По мнению руководства фирмы это направление деятельности является одним из наиболее перспективных. Менеджеры компании регулярно принимают участие в семинарах, проводимых RCI (1 раз в два года) и ведут работу по расширению своего участия в этой деятельности.

3.3 Совершенствование системы управления персоналом

Повышение эффективности управления персоналом начинается с понимания того, что нужно нанимать хороших работников, тратить на их поиск силы, время и средства, в условиях рынка приходят довольно быстро. На начальных этапах развития многие компании комплектовали свой штат родственниками и знакомыми, а также теми, кого рекомендовали родственники и знакомые. Но если фирма выживает в условиях конкуренции и развивается, то обычно этот способ подбора кадров довольно быстро перестает быть основным. Но приоритетным все-таки остается найм новых работников, а не закрепление и рост сотрудников компании.

Здесь очень подходит аналогия с историческими этапами развития систем хозяйствования человечества. Первая, более примитивная ступень - собирательство и охота — найти и использовать то, что само выросло (аналогично: найти сильных работников вне компании). Вторая, более высокая ступень — земледелие и животноводство, выращивание нужного (аналогично: развитие персонала внутри компании).

Эффективная система работы с персоналом обычно сочетает оба названных подхода. Рассмотрим методы и организацию поиска и найма работников.

В таблице 5 представлены четыре основных критерия, которым должен удовлетворять хороший работник любого профиля и уровня, от работников низовых звеньев компании до генерального директора.

Таблица 5 – Критерии соответствия кандидата рассматриваемой должности

(разработана автором)

Может	Может успешно выполнять рассматриваемую работу: знания, опыт, психологические качества, семейное положение, наличие необходимых дипломов и т.д.
Хочет	Объективно и субъективно кандидат заинтересован в рассматриваемой работе. Мотивация понятна и прогнозируема
Управляем и совместим	Кандидат хорошо понимает смысл сказанного и детали. Контролирует свою речь. Самокритичен. Восприимчив к критике, способен признавать свои ошибки и извлекать из них полезный опыт. Сохраняет самообладание в стрессовых ситуациях, не впадает в заторможенное состояние или агрессию. Реально готов следовать стилю управления и групповым нормам поведения, принятым на новом месте
Безопасен	Не несет в себе угрозы коммерческой безопасности компании (отсутствие криминального прошлого и связей, честность, лояльность к работодателю и т.п.).

Эти критерии можно применять как в отношении соискателей работы, так и сотрудников компании.

Соответствие соискателя всем четырем основным критериям является обязательным условием того, что он будет хорошим работником. Если претендент не соответствует хотя бы одному основному критерию, его кандидатуру нужно отклонять.

Практически все крупные западные компании, добившиеся серьезных успехов в бизнесе, имеют четкую структуру с четко определенными и проработанными должностями. Каждая должность подробно описывается в документе под названием „Job Description", что примерно соответствует русскому термину „Должностная инструкция"

Подготовка таких документов — результат специальной работы, называемой организационным проектированием. Но даже если в распоряжении фирмы нет специалистов по организационному проектированию и нет ресурсов, чтобы их нанять, разрабатывать должностные инструкции можно и нужно, особенно в средних и крупных компаниях. Отсутствие таких документов приводит к большой неразберихе. Это сказывается, в частности, и на правильности подбора персонала. Разработку должностных инструкций в этом случае осуществляют линейные руководители (для своих подчиненных) под контролем службы управления персоналом.

Составной частью любой правильно составленной должностной инструкции является описание должностных обязанностей, т.е. задач, которые должен решать работник. Эта информация является ключевой при оценке и отборе кандидатов, независимо от того, кто этим будет заниматься, кадровая служба компании самостоятельно или совместно с рекрутинговым агентством.

Организация разработки должностных инструкций - это дело кадровой службы компании. Хорошим подспорьем в работе может стать книга „Кадры предприятия. 300 образцов должностных инструкций: Практическое пособие», изданная в Москве в 2000 г.

В этой книге инструкции имеют следующую типовую структуру:

1 Идентификационные и утверждающие реквизиты (название должности, предприятие, дата, код, сведения об утверждении).

2 Общие положения (место в структуре, требования по образованию и опыту работы, требуемые знания, порядок назначения и замещения).

3 Должностные обязанности.

4 Права.

5 Ответственность.

6 Дополнительная информация (кто разработал инструкцию, с кем согласована, информация об ознакомлении работника с инструкцией).

Готовые типовые должностные инструкции сложно применять без адаптации к конкретным компаниям, структурным единицам, задачам и условиям работы. Но проще уточнить типовые документы применительно к конкретной фирме, чем разрабатывать их «с нуля».

Наличие должностных инструкций существенно облегчает подготовку заявок на подбор персонала.

Анализ системы мотивации труда в ООО «Грац» показал, что управление сотрудниками в организации реализуется с помощью комбини-рования административных и социально-психологических методов управле-ния организацией.

Основными слабыми сторонами существующей системы мотивации труда сотрудников ООО «Грац» являются:

– низкая эффективность внутриорганизационных отношений, обусловленная тем, что инициативы сотрудников не поощряются, а зачастую наоборот, пресекаются;

– не уделяется должного внимания дополнительно отработанному времени сотрудников, что существенно снижает интерес к выполнению обязанностей наиболее качественно;

– не в полном объеме используются способности работника, отсутствует практика продвижения по службе и система развитие карьеры.

Учитывая важность развития способностей индивида (повышение качества трудового ресурса), образовательная система должна быть включена в механизм мотивации труда на всех уровнях. По результатам итогового анализа деятельности организации были предложены мероприятия по совершенствованию мотивации труда сотрудников.

Среди предлагаемых мероприятий можно выделить:

1 Осознание работником важности выполняемой работы. Руководитель должен напомнить исполнителю о целях выполняемой работы.

2 Экономическая мотивация. Применение новых стимулирующих форм оплаты труда.

3 Учет личного вклада сотрудников в общие результаты предприятия.

4 Развитие системы управления деловой карьерой.

5 Усиление в стимулировании работников применение социально-психологических методов. Формирование в организации и в коллективе наиболее подходящего социально-психологического климата.

6 Развитие и реализация организационной культуры.

7 Коллективное признание деятельности сотрудника или группы.

8 Личное признание заслуг подчиненного со стороны руководителя.

Важно отметить, что качественно выраженные усилия в развитии системы управления карьерой в организации могут помочь сотрудникам в установлении и понимании их собственных потребностей к продвижению по служебной лестнице, информировать о наилучших возможностях карьеры внутри организации и совмещать потребности и цели сотрудника с целями самой организации.

Стимулы трудовой деятельности являются лишь отражением внешней среды, в которой формируется система мотивов человеческой деятельности.

Стимулы, так же как и потребности, интересы, ценности человека встраиваются в механизм мотивации его труда. Они влияют опосредованно на формирование мотивов, возникших на основе потребностей, интересов, ценностей, через влияние на формирование последних.

Ключевыми направлениями развития системы мотивации сотрудников на сегодняшний день являются: целенаправленность на стратегические подходы, заинтересованность внутренними мотивам трудовой деятельности, инициативное воплощение экономических и социально-психологических методов.

Исследования социологов показывают нам, что наибольший авторитет среди форм мотивации имеет установленный оклад и следующая за ним персональная надбавка к заработной плате, и лишь после используются различные виды премирования. В сравнении с остальными выделяются:

– медицинское страхование,

– вероятность получения кредитов и материальной помощи.

Очень важными помимо этого считаются следующие формы мотивации:

– позитивный моральный климат среди коллектива и организации в целом;

– служебный рост, карьера;

– индивидуальные условия труда;

– возмещение по оплате путевок, социальные отпуска.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В связи с широкомасштабным развитием маркетинга в настоящее время как мире, так и в России, применение экономически эффективной, грамотно разработанной концепции маркетинга является одним из базовых элементов общей стратегии деятельности любого торгового предприятия.

Актуальность темы разработки концепции маркетинга для торговых предприятий еще более возрастает при рассмотрении данного вопроса с учетом перехода России к рыночной экономике.

На основе проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

1. Планирование маркетинга должно носить систематический характер и быть тесно взаимосвязанным с планированием деятельности предприятия и его целями. Мы считаем, что эффект от осуществления планирования маркетинга на предприятии заключается в повышении объемов продаж товаров и услуг и максимизации прибыли.

2. В целях упрощения определения пути развития предприятия все виды стратегий продвижения целесообразно разделить на две основные группы:

– стратегии в отношении продукта;

– стратегии в отношении рынка.

Однако это деление не исключает возможности одновременного использования торговыми предприятиями разных стратегий.

3. Разработку концепции маркетинга на предприятии целесообразно осуществлять посредством выполнения следующих основных этапов:

– анализ текущей ситуации;

– выработка целей;

– разработка альтернативных стратегий маркетинга;

– выбор оптимальной стратегии маркетинга;

– разработка программы использования различных инструментов маркетинга;

– прогнозирование величины доходов, затрат и прибыли;

– осуществление контроля, направленного на выбор наиболее эффективных методов управления маркетингом.

4. Для подтверждения теоретических обобщений нами была проанализирована деятельность фирмы ООО «Грац». Изучение ее деятельности, а также анализ состояния российского рынка гостиничных и ресторанных услуг позволили нам выделить следующие факторы, влияющие на выбор стратегии продвижения услуг.

Мотивация в управлении персоналом является процессом активизации мотивов сотрудников (т.н. внутренняя мотивация) и формирования стимулов (т.н. внешняя мотивация), созданные для побуждения работников к действенному труду. Целью мотивации можно назвать организацию ряда обстоятельств, которые побуждают человека реализовывать действий, направленные на достижение определенной цели с наилучшим результатом. Процесс мотивации в упрощенном понимании может быть разбит на следующие этапы: нахождение потребностей, создание и развитие мотивов, управление мотивами для изменения поведения сотрудников, необходимого для осуществления целей, постоянное изменение мотивационного процесса в зависимости от уровня достижения результатов.

Важно отметить, что качественно выраженные усилия в развитии системы управления карьерой в организации могут помочь сотрудникам в установлении и понимании их собственных потребностей к продвижению по служебной лестнице, информировать о наилучших возможностях карьеры внутри организации и совмещать потребности и цели сотрудника с целями самой организации.

Проведя полное исследование проблем продвижения гостиничных и ресторанных услуг ООО «Грац» на внутренний и внешней рынки, можно отметить, что для совершенствования сбытовой политики предприятия необходимо использовать все возможности маркетинговых исследований.

Маркетинг - одна из наиболее динамично развивающихся областей науки, находящая свое непосредственное практическое применение на предприятиях всего мира. Возрастание роли маркетинговых исследований не может не затрагивать российские предприятия, тем более в условиях интеграции в мировую экономику.

Сегодня как никогда крайне важно выявлять и использовать все имеющиеся положительные аспекты деятельности предпринимательства и ее конечные результаты:

– повышать качество производимых товаров и услуг;

– реагировать на постоянно меняющиеся и растущие потребности покупателей расширением ассортимента;

– искать новые пути реализации предоставляемых услуг;

– снижать издержки производства и создавать новые рабочие места.

Были проведены исследования по следующим направлениям: исследования окружающей среды, состояние отрасли туриндустрии, предприятий - конкурентов, нужд потребителей, показателей реализации собственного потенциала ООО «Грац».

Как показали проведенные исследования, влияние факторов окружающей среды на предприятие может быть и положительным и отрицательным. Фирма не может не влиять на ситуацию, а тем более определять ее. В ее силах возможно только как можно быстрее приспособится к изменениям окружающей среды. Снижение объемов предоставляемых услуг связано с финансовыми трудностями: отсутствием денежных средств, растущими долгами, в т.ч. по бюджету, невозможностью получения кредитов под низкую процентную ставку, а также отсутствием оборотных средств. Это в свою очередь сказывается на качестве и цене предоставляемых услуг. Проблемы, связанные с реализацией услуг объясняются в первую очередь неплатежеспособностью многих потребителей.

ООО «Грац» приходится конкурировать с отечественными предприятиями, многие из которых имеют большие рыночные доли, те или иные конкурентные преимущества. Исследование конкурентов затруднено наличием множества мелких фирм, данные по которым получить нелегко из-за того, что они, как правило, не отчитываются перед государственными органами.

Многие из выявленных предприятий-конкурентов терпят сейчас не меньшие трудности, чем ООО «Грац», что выражается в снижение объемов услуг и утрачивании конкурентных позиций. Это подтверждает анализ конкурентов.

Нами предлагается совершенствование проведения исследований системы маркетинговых исследований по следующим направлениям:

1. Исследование услуг в ассортиментном разрезе с целью выявления групп наиболее перспективных и неперспективных для последующего усовершенствования.

2. Исследование цен и ценообразования, включая затраты на разработку, производство и сбыт товаров и услуг, выявление потенциальной возможности снижения себестоимости, исследование и анализ методик ценообразования с целью установления оптимального уровня цен, сравнение цен на товары и услуги конкурентов.

3. Разработка комплексного плана продвижения товаров и услуг, включая рекламу и формирование общественного мнения (формирование бюджета, выбор средств, оценка эффективности),

4. Регулярное проведение исследования потребителей, возможно, исследование потребителей уже воспользовавшихся услугами ООО «Грац», с целью выявления достоинств и недостатков предоставляемых услуг посредством мнений самих потребителей.

5. Маркетинговые исследования должны проводиться систематически и регулярно по всем направлениям системы маркетинговых исследований.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Азоев, Г.Л., Михайлова, Е.А. Маркетинговые исследования: Учеб.пособ. - М: Финстатинформ, 2009.
2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия/ Савицкая Г.В. – Минск: ООО «Новое знание», 2010.
3. Арман Дайан и др. Академия рынка. Маркетинг. - М.: Центр, 2001.
4. Афанасьев, М.П., Маркетинг: стратегия и практика фирмы. - М.: Экономика, 2003.
5. Багиев, Г.Л. и др. Маркетинг: учебник. - М.: Экономика, 2006.
6. Бургонова, Г.Н., Каморджанова Н.А. Гостиничный и туристский бизнес: Особенности бухгалтерского учета и налогооблажения.-М.: Финансы и статистика, 2001.
7. Вайсман, А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. - М.: Экономика, 2005.
8. Герчикова, И.Н. Маркетинг и международное коммерческое дело. - М.: Внешторгиздат, 2002.
9. Герчикова, И.Н. Маркетинг: организация и технология. - М.: Экономика, 2007.
10. Гилберт А. Черчель. Маркетинговые исследования. – СПб: Питер, 2000.
11. Голубков, Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. – М.: 2000.
12. Горемыкин, В.А., Богомолов, О.А. Экономическая стратегия предприятия.-М.: Филинъ Рилант, 2001.- 507 с.
13. Гостиничный и туристический бизнес /Под ред. Проф. Чудновского А.Ю.-М.: Ассоциация авторов и издателей Тандем, Изд-во ЭКМОС, 2001.
14. Дихтль, Е., Хершген Практический маркетинг. - М.: Высшая школа, 2002.
15. Золотова, И.К. Российский рынок Становление и развитие. - М.: Экономика,1995.
16. Кадры предприятия/ Пошерстник Н.В., Мейскин М.В. 5-е изд. – СПб.: «Издательский дом Герда», 2011.
17. Ковалев, В.А., Войленко, В.В. Маркетинговый анализ. – М.: Нолидж, 2002.
18. Козырева, Т. Ценообразование в туризме: как принять оптимальное решение // Туризм. – 2000.- №11, с.46-49.
19. Котлер, Ф. Маркетинг Менеджмент. – СПб.: Питер Ком, 2009.
20. Котлер, Ф., Боуэн, Д., Мейкенз, Д. Маркетин. Гостеприимство. Туризм / Пер. с англ. Р.Б. Ноздревой. – М.: ЮНИТИ, 1998.
21. Лебедев, О.Т., Филиппова, Т.Ю. Основы маркетинга. - СП.: МИМ, 1997.
22. Маркова, В.Д. Маркетинг услуг. – М.: Финансы и статистика, 1996.
23. Менеджмент персонала предприятия: Учебно–практическое пособие/ Травин В.В., Дятлов В.А. – М.: Дело, 2012.
24. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие/ Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: 2012.
25. Мескон, А. и др. Основы менеджмента. - М.: Экономика, 1993.
26. Методы управления персоналом./ Федосеев В.Н., Капустин С.Н. – М., 2010.
27. Ноздрева, Р.Б. и др. Маркетинг: как побеждать на рынке. - М.: Финансы и статистика, 1991.
28. Овчинников, Г.П. Микроэкономика. – СПб.: Нева, 1997.
29. Основы менеджмента/ Мескон М., Альбарт М., Хедуори Ф. – М.: Дело, 2013.
30. Основы менеджмента: Учебник/ Веснин В.Р. – М.: Издательство «Триадо ЛТД», 2012.
31. Папирян, Г.А. Маркетинг в туризме. – М.: Финансы и статистика, 2000.
32. Парамонова Т., Комаров В. Теория сопряженных потребностей в интернет-рекламе // Маркетинг. – 2002. - № 1. – С. 76-79.
33. Пивоварова М. Стратегии привлечения клиентов в индустрии гостеприимства. // Маркетинг – 2000. - №2-с.63-69.
34. Результаты исследования методов мотивации. / Управление персоналом.– 2010.
35. Секерин, В.Д. Маркетинг. - М.: Интел-синтез, 2001.
36. Современный менеджмент: Теория и практика/ Большаков А.С. – СПб: Питер, 2013.
37. Стратегический менеджмент: Курс лекций/ Маркова В.Д., Кузнецова С.А. – М.: ИНФРА – М, 2011.
38. Теория и прктика международного бизнеса/Под ред. Шевченко И.В., Мищенко Л.Я.- Краснодар, 2001.- 570с.
39. Теория экономического анализа: Учебник / Баканов М.И., Шеремет А.Д. – М.: Финансы и статистика, 2010.
40. Уманская Л. Потребительское поведение: мировой опыт моделирования. // Маркетинг. 2001. - №1.-с.14-21.
41. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 2010.
42. Феоктисова, Е.М. и др. Маркетинг: теория и практика. - М.: Высшая школа, 1993.
43. Хлусов, В.П. Основы маркетинга. - М.: ПРИОР, 1999.
44. Хруцкий, В.Е., Корнева, И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 528 с.: ил.
45. Челенков А. Маркетинг услуг. // Маркетинг. Специальный выпуск №10. – М.: Центр маркетинговых исследований и менеджмента, 2000.
46. Черниченко Т.И. Некоторые спорные вопросы маркетинга в России. // Маркетинг. - 1997.- №2.
47. Шандезон Ж. Методы продаж. – М.: Прогресс,1993.
48. Эванс Дж. и др. Маркетинг. - М.: Юнити, 2000.
49. Экономика предприятия/Под ред. Сафронова Н.А.- М.: ЮРИСТЪ, 2002.-605 с.
50. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие /Под ред. А.П. Градова – СПб «Питер», 2009.
51. Эриашвили Н.Д. Маркетинг: принципы и технология маркетинга в свободной рыночной системе. - М.: Банки и биржи, 1998.
52. Bring the research home: Sales and Marketing, April 1999, Vol.32, Gene Senyak.
53. Market E-research: Advertising Age's Business Marketing, Aug99, Vol. 84, Dodson, Jody.
54. Market surveys: Communication World, Oct/Nov 98, Vol. 15,McCullough Dick.
55. Marketing research: Marketing News, 09/14/98, Vol. 32, McCullough Dick.
56. Selling on the Web takes research, planning: Crain s Chicago Business, 05/08/2000, Vol. 23, Fitzgerald, Kate.
57. www.yandex.ru.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Таблица А.1 – Теории управления о роли человека в организации [31, C. 8-9]

Наименование теорий	Постулаты теорий	Задачи руководителя организации	Ожидаемые Результаты
Классические теории	Труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, что они при этом зарабатывают. Индивидов, которые хотят или могут делать работу, требующую творчества, самостоятельности, инициативы или самоконтроля, немного	Главной задачей является строгий контроль и наблюдение за подчиненными. Он должен разложить задачи на легок усваиваемые, простые и повторяющиеся операции, разрабатывать простые процедуры труда и проводить их в практику	Индивиды могут перенести свой труд при условии, если будет установлена соответствующая заработная плата и если руководитель будет справедлив. Если задачи будут в достаточной мере упрощены, а индивиды будут находится под строгим контролем, то они в состоянии будут выполнить фиксированные нормы труда
Теории человеческих отношений	Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными в общее дело и признанными как личности. Эти потребности являются более важными в побуждении и мотивированности к труду, чем уровень заработной платы	Главная задача сделать так, чтобы каждый трудящийся чувствовал себя полезным и нужным. Он должен информировать своих подчиненных, а также учитывать их предложения, направленные на улучшение планов деятельности организации. руководитель должен предоставлять своим подчиненным определенную самостоятельность, что предполагает личный самоконтроль над исполнением рутинных операций	Факт обмена информацией с подчиненными и их участие в рутинных отношениях позволяет руководителю удовлетворить их основные потребности во взаимодействии и в чувстве собственной значимости. Возможность удовлетворения этих потребностей поднимает дух подчиненных и уменьшает желание противодействовать официальным властям , т.е. подчиненные охотнее будут обращаться с руководителем
Теории человеческих ресурсов	Труд для индивидов доставляет удовлетворение. Индивиды стремятся внести свой вклад в реализацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами.	Главной задачей является более рациональное использование человеческих ресурсов. Он должен в коллективе создать такую обстановку, в которой	Расширение влияния на ход производства, самостоятельность и самоконтроль подчиненных повлекут за собой прямое повышение эффективности

Окончание таблицы

Наименование теорий	Постулаты теорий	Задачи руководителя организации	Ожидаемые Результаты
	Большинство индивидов ответственно, способно к самостоятельности, к творчеству, к личному самоконтролю даже большему, чем этого требует занимаемое индивидом по иерархии место	проявит свои способности. Руководитель способствует участию каждого в решении важных проблем, постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных	Производства. Вследствие этого полученное удовлетворение трудом может повыситься, поскольку подчиненные наиболее полно используют собственные возможности

Таблица А.2 – Характеристика элементов схемы «7-S» [26, c. 103]

Элементы управления	Характеристика элементов
Стратегия	Курс на распределение ограниченных ресурсов для достижения намеченных целей
Структура	Описание характеристики организационной схемы взаимодействия подразделений
Системы и процедуры	Описание процессов и процедур (например, систем планирования, управления качеством и т.д.)
Состав персонала	«Демографическая» характеристика важнейших категорий персонала в компании
Стиль	Характер действий ведущих управляющих для достижения целей фирмы
Сумма навыков персонала	Способности, отличающие персонал и фирму в целом
Совместно разделяемые ценности	Важнейшие ценности или основополагающие компании, которые доводятся до сознания всех сотрудников фирмы.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Таблица – Реализация функций службы управления персоналом (составлено автором)

1. Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала

- разработку стратегии управления персоналом;

- анализ кадрового потенциала организации;

- анализ спроса и предложения на интересующую рабочую силу на рынке труда в регионе;

- планирование и прогнозирование потребности в персонале;

- оценку кандидатов на вакантную должность.

2. Разработка структуры управления персоналом организации

- анализ имеющейся структуры управления и выявление ее недостатков на данном этапе;

- проектирование новой структуры управления, более подходящей текущему моменту;

- составление штатного расписания организации;

- построение новой организационной структуры управления.

3. Развитие кадрового потенциала

- техническое и экономическое обучение персонала;

- переподготовку работников и повышение их квалификации;

- подготовку кадрового резерва руководства;

- планирование деловой карьеры сотрудников;

- профессиональную и социально-психологическую адаптацию новых работников.

4. Оформление и учет движения кадров

- оформление и учет приема, увольнения и перемещения работников;

- профориентацию и профотбор работников.

5. Регулирование трудовых отношений в организации

- анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений между работниками;

-анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений между работниками и руков-м;

- управления персоналом и решения конфликтов, возникающих в процессе производства;

- социально-психологической диагностики персонала.

6. Мотивация и стимулирование труда

- нормирование и тарификацию трудового процесса;

- разработку систем оплаты труда персонала;

- разработку форм медицинского страхования работников;

- разработку моральных форм поощрения трудовых достижений;

- разработку форм участия членов трудового коллектива в прибылях и капитале.

7. Регулирование условий труда

- эргономика;

- техническая эстетика;

- охрана труда и техника безопасности;

- охрана окружающей среды.

8. Оказание юридических услуг персоналу

- разрешение правовых вопросов в трудовых отношениях;

- решение правовых вопросов хозяйственной деятельности;

- консультации персонала при решении юридических вопросов.

9. Развитие социальной инфраструктуры организации

- организацию питания работников в процессе трудовой деятельности;

- обеспечение охраны здоровья посредством проведения профилактических осмотров;

- обеспечение детей сотрудников местами в детских учреждениях.

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Рисунок – Принципы японского стиля управления персоналом

(составлено автором)

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Рисунок – Кросс-культурные проблемы международного бизнеса

Маркетинговые исследования (исследования сбыта)

Маркетинговая деятельность:

исследование распределительной

системы, ценовой политики, рекламы

Внутрипроизводственная

деятельность: анализ затрат по

сбыту, программа производственных

мощностей

Проблемы складирования

Рынок Рынки

сбыта

Потенциал Рынок рабочей силы

рынка

Потенциал Капитала

рынка сбыта

предприятия

Сырья и материалов

Маркетинговые

исследования

(исследования

сбыта)

Маркетинговая Рынок Рынок сырья, Окружающая деятельность сбыта материалов, среда

труда и

капитала

Исследование

рынка

Социальное исследование

Формулировка проблемы,

ситуации

Предварительное планирование исследования

Согласование с руководителем

Разработка плана концепции исследования

Получение, сбор информации

Обработка и подготовка информации

Экономическая оценка

Достаточность информации

Подведение итогов

Анализ и прогноз

Стимулы

маркетинга

Потребитель

Реакция

Директор

Сотрудники, работающие по трудовому договору:

социологи

маркетологи

экономисты и др.

Отдел оформления виз

Отдел маркетинга

Бухгалтерия

Принципы японского

стиля управления персоналом

эффективное действие человеческого фактора,

зависимость работника от корпорации, социальные гарантии

приоритет коллективизма, равенство независимо от должности

баланс влияния на принятие решений интересов управляющего персонала, работников и инвесторов

гибкая структура управления, различная в каждой отдельно

взятой фирме или организации

неформальная организация контроля:

коллективная ответственность за качество продукции

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕЖДУНАРОДНЫХ МАРКЕТИНГОВЫХ МОДЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ В КОМПАНИИ