Стратегический менеджмент. Основные подходы к выбору стратегии

Лекция 11. Стратегический менеджмент. Основные подходы к выбору стратегии

Термин стратегия греческого происхождения, буквально означает «искусство развертывания войск в бою». Понятие «стратегическое управление» было введено в теорию и практику менеджмента на стыке 60-х — 70-х годов для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства.

Стратегический менеджмент представляет собой актуальное явление для российских коммерческих и некоммерческих организаций. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации организации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволила бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие организации могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использовании ресурсов в текущей деятельности. В настоящее время задача рационального использования потенциала в текущей деятельности организации остается важной, но особенно актуальным становится осуществление такого управления, которое обеспечит ее адаптацию к быстро меняющимся условиям.

Стратегический менеджмент — это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с внешней средой, это система решений и действий, применяемых для формирования и осуществления стратегии, которая обеспечит наилучшее, конкурентоспособное состояние организации в будущем и достижение ее стратегических целей путем осуществления изменений.

Стратегия — это план или курс действий по распределению ограниченных ресурсов во времени для достижения целей организации.

Стратегические цели — развернутые положения относительно того, чего организация хочет достичь в будущем; касаются работы не отдельных подразделений, а организации в целом.

Стратегическое планирование — это алгоритм действий, увязанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических целей и задач. Представляет собой вид практической деятельности людей — плановой работы, состоящей в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к меняющимся условиям внешней среды.

Миссия — это генеральная цель организации, понятие, раскрывающее предназначение и смысл существования организации. Миссия формирует философию и политику организации, определяя ценности, этические и моральные нормы, принципы, на основе которых осуществляется деятельность организации.

Основные факторы, влияющие на развитие стратегического менеджмента: ускорение темпа изменений в окружающей среде организации, ужесточение конкурентной борьбы, динамизм изменений запросов потребителей, появление новых возможностей для бизнеса, неопределенность факторов внешней среды (экономических, политических, технологических, социальных),

широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, развитие информационных сетей.

Основные этапы в развитии методологии стратегического менеджмента:

1. Управление на основе контроля исполнения, при котором реакция организации на изменения появляется после совершения событий. Эта реактивная адаптация наиболее естественна для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо.

2. Управление на основе экстраполяции (долгосрочное тонирование) возможно, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции на основе сложившихся тенденций.

3. Управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование) становится актуальным, когда темп изменений и возникновения неожиданных явлений ускоряется, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии.

4. Управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление) становится необходимым в условиях ускорения изменений во внешней среде организации, при которых сложно (или практически невозможно) предусмотреть необходимость достижения определенных целей и выполнения конкретных задач.

Стратегическое управление развилось эволюционно из стратегического планирования, которое и составляет его сущностную основу.

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии. Стратегия не может быть результатом лишь субъективного предвидения. Стратегия предполагает прогнозирование, оценку ресурсов и динамики их изменения, учет возможности противодействий и непредвиденных ситуаций. Разработать эффективную стратегию можно только на основе исследовательской и аналитической деятельности.

Принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации. Стратегия формируется с учетом внутреннего потенциала организации и факторов внешней среды. Следует обеспечить соотносительность между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации, и ее элементами (соотносительность — некоторое конкретное соотношение между отдельными элементами системы, которое определяет наилучшие условия функционирования и развития организации).

Принцип соотношения тактики и стратегии управления организацией. Достижение этого возможно лишь в том случае, если стратегия станет общим делом всего персонала, что предполагает четкое организационное разделение задач стратегического, оперативного и тактического управления.

Принцип приоритетности человеческого фактора в стратегии и тактике развития организации. Деятельность человека является главным фактором стратегических успехов. Все элементы стратегии должны быть привязаны к человеческому фактору. Источник развития организации — инициатива и активность сотрудников.

Принцип постоянного поиска инновационных форм и видов деятельности. Предполагает активное внедрение инноваций в производственный процесс и систему управления организацией для повышения ее конкурентоспособности.

Стратегический менеджмент как тип управления не существует в чистом виде, он тесно связан с другими типами, и главным образом с такими, как креативный, инновационный, финансовый менеджмент, управление проектант и антикризисное управление. Конечно, невозможно представить себе стратегический менеджмент без маркетингового анализа и без маркетинга как типа управления.

МЕСТО СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ТИПОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ

Инфраменеджмент — управление внешними процессами в той мере, в какой это оказывается возможным.

Интраменеджмент — управление внутренними процессами функционирования и развития управляемой системы.

Стратегическое управление связано с развитием будущего состояния организации, основано на предпринимательском стиле поведения. Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к непрерывной цепи изменений в организации, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.

Оперативное управление функционирует на базе приростного стиля поведения и реализует потенциал организации, преобразуя его в прибыль. Приростный стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей от достигнутого, направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях* окружающей средой. Стратегический менеджмент — один из типов управления, который отвечает современным потребностям и особенностям развития экономики. Стратегический менеджмент является тем типом управления, который не во всех условиях легко реализуется и дает устойчивый эффект.

МИССИЯ И ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

Одной из главных задач менеджера является установление целей, ради достижения которых создается организация и формируется как целостная система. На начальной стадии жизненного цикла организации определяются цели и задачи организации, ее специализация, размеры, ресурсы, рынки потребителей продукции или услуг. Объединяющим началом для всего разнообразия целей организации является миссия.

Миссия — генеральная цель организации, понятие, раскрывающее предназначение и смысл существования организации. Миссия формирует философию и политику организации, определяя ценности, этические и моральные нормы, принципы, на основе которых осуществляется деятельность организации.

В ней обычно детализируется статус предприятия, сфера деятельности, декларируются принципы работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

В прежних условиях хозяйствования при командно-административной системе российские предприятия не определяли свою миссию, так как при централизованном управлении цели и задачи каждого управляемого объекта устанавливались «сверху» и жестко диктовались. Как правило, они раскрывались через систему плановых заданий (Госплан) и показателей использования ресурсов, выделенных центральными органами управления. В РФ в настоящее время вступившие в силу законы рыночной экономики требуют соответствующих (отличных от плановой экономики) правил поведения хозяйствующих субъектов. Среди них — обнародование миссии организации, дающей представление о ее назначении, необходимости и полезности для окружающей среды, сотрудников, общества в целом.

Назначение и роль миссии

Во-первых, миссия выполняет важную коммуникационную роль как внутри организации, так и во внешней среде:

— для внешней среды — это информация о том, что представляет собой фирма, к чему она стремится, чем руководствуется в своей деятельности. Миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представ-лении субъектов внешней среды (акционеров, потребителей, поставщиков);

—для внутренней среды — это предстаааение об общих целях организации. Миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Через миссию до сотрудников доводится философия организации (ценности, принципы, нормы поведения).

Во-вторых, миссия является основой для выработки цепей и стратегий организации, обеспечивая их непротиворечивость. Миссия:

— способствует выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования;

— обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования организации;

— помогает сотрудникам осознать полезность их деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

В-третьих, в миссии отражаются этические, мировоззренческие позиции руководства организации по отношению к потребностям современного общества; способы и средства, применяемые для решения социальных задач.

В миссии необходимо отразить следующие характеристики организации:

— Целевые ориентиры организации. (В чем состоит главная цель организации, какие потребности она призвана удовлетворить?)

— Сферу деятельности организации. (Какой продукт предлагается покупателям, на каких рынках предполагается действовать?)

— Философию организации. (На какие ценности ориентирована организация, каковы принципы ее деятельности?)

— Возможности и способы осуществления деятельности организации. (В чем ее уникальные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются know-how и передовая техника?)

Наряду с вышеперечисленными характеристиками при формировании миссии, ее содержания и формы изложения важным является отражение в ней имиджа, которым обладает организация. Миссия всегда в большей или меньшей степени отражает имидж организации. Однако при умелом подходе к формулированию миссии можно добиться того, что в ней будет очень ясно отражен тот имидж, которым уже обладает организация. Примером тому служит миссия компании «Форд», сформулированная ее владельцем Генри Фордом, — «Предоставление людям дешевого транспорта». В ней четко обозначены: сфера деятельности (производство транспорта); потребители продукции (люди); ориентация компании (широкий круг потребителей) и ее уже существующий имидж.

Основные группы людей, чьи интересы должны быть учтены при определении миссии: собственники (акционеры); сотрудники организации; покупатели продукта организации; деловые партнеры; местное сообщество (общественные организации); общество в целом, в первую очередь — в лице государственных (федеральных, региональных, муниципальных) институтов (в зависимости от уровня, масштаба организации).

Определяющее влияние на миссию любой организации оказывают интересы трех групп: собственников, сотрудников, покупателей. Поэтому миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно имело место сочетание интересов этих трех групп.

По мнению Ф. Котлера, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов: \) история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия организации, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке; 2) существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала; 3) состояние внутренней и внешней среды организации; 4) ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей; 5) отличительные особенности организации.

Основные правила при определении миссии:

1. Формулировка миссии не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия — это инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры организации, важные с точки зрения обеспечения долговременных конкурентных позиций.

2. Миссия не должна приобретать «окаменелые» (раз и навсегда установленные) формы.Вместе с ростом « изменением потребностей по мере открывающихся новых возможностей орг анизации могут пересматривать миссию.

3. Ответственность за формирование миссии лежит на высшем руководстве и не может быть делегирована. Миссия может отражаться в документах, имеющих особую важность для организации (бизнес-план, годовой отчет предприятия), в выступлениях руководителей перед акционерами, в средствах массовых коммуникаций (СМИ).

4. Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные (стратегические) направления в развитии организации, ее расположение по отношению к процессам и явлениям, протекающим во внутренней и внешней среде.

5. Важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для всех субъектов, взаимодействующих с организацией, в особенности всех членов организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она оставляла простор для гибкого творческого развития организации, но исключала вероятность разночтений.

На основе миссии формулируются основополагающие принципы и правила поведения сотрудников организации. Эти правила не имеют юридической силы, т. е. неисполнение их не ведет к неизбежному наказанию, скорее к моральному порицанию сотрудников, нарушающих их.

ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

Если миссия задает общие ориентиры и направления деятельности организации, то цели определяют то, каким конкретным путем можно достичь желаемого состояния организации. Цели устанавливаются на предпочтениях высшего руководства и на основе миссии.

Цель — это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится достичь любая организация.

Важность и необходимость формирования целей в организации объясняется тем, что без них управление становится практически невозможным. Цели являются исходной точкой планирования (одной из главных функций менеджмента). Цель придает осмысленность любым действиям. Взаимозависимость целей выглядит следующим образом:

ЦЕЛЬ		ЗАДАЧИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ		ПЛАНЫ
V				1
КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ		ФУНКЦИИ (работы)		ЗАДАНИЯ ИСПОЛНИТЕЛЯМ

Способность организации формулировать цели в соответствии с характером происходящих изменений в окружающей среде относится к числу важнейших составляющих ее конкурентоспособности.

Цели и задачи менеджмента настолько многообразны, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. Классификация целей позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, разработанные для классов целей.

В организациях выделяют два основных типа целей — долгосрочные и краткосрочные. Краткосрочные цели выделяются из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им, способствуют их достижению и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе.

Классификация целей организации
Критерии классификации	Группы целей
Направленность	Стратегические. Оперативные. Тактические
Сроки выполнения	Долгосрочные. Среднесрочные. Краткосрочные
Содержание	Экономические. Социальные. Организационные. Технические. Научные. Политические
Структурно-функциональная направленность	Маркетинговые. Кадровые. Производственные. Финансовые, инновационные. Административные
Среда	Внутренние. Внешние
Приоритетность	Особо приоритетные. Приоритетные. Прочие
Измеримость	Количественные. Качественные
Повторяемость	Постоянные (повторяющиеся). Разовые
Иерархичность	На уровне организации. На уровне подразделений
Стадии жизненного цикла организации	Возникновение (проектирование и создание организации). Развитие. Рост. Зрелость. Кризис (возрождение или исчезновение организации)

В практике и теории управления используется многоцелевой подход. Состав задаваемых целей, а также их количественные характеристики должны определяться в зависимости от сложившейся ситуации во внутренней и внешней среде организации и определяться на основе специфики отрасли, миссии, вида деятельности.

Основные требования к постановке целей:

—Конкретность. При определении цели необходима точность отражения ее содержания, объема и времени. (Пример точной, хотя и общей, формулировки цели: «Увеличить в 2011 г. продажи котурна «Электролюкс» в 2,5раза и достичь 10% доли от общего количества ввозимой в Россию бытовой техники иностранного производства»).

—Достижимость. Означает, что цели должны быть реальными, не выходящими за рамки возможностей исполнителей.

— Измеримость. Цель должна быть представлена количественно или каким-либо другим способом для оценки степени ее достижения.

— Согласованность. Цели следует рассматривать не изолированно, а во взаимосвязи.

—Приемлемость. Необходимо учитывать потребности, желания, ценности, традиции, сложившиеся в обществе.

— Гибкость. Необходимо вносить корректировки по мере происходящих в среде изменений.

Цели подобно организациям строятся по иерархическому принципу, образуя «целевой каркас организации» (иерархию целей). Цели нижележащего уровня выступают в качестве средств достижения целей более высокого уровня. Например:

1-й уровень. Стратегическая цель организации (фирма по продаже спортивных товаров) — достичь реального роста годового объема продаж на 20%.

2-й уровень. Стратегические цели функциональной области деятельности (маркетинг):

— открыть новый магазин в М;

— расширить торговый ассортимент;

— составить план рекламной кампании;

— наладить связи с местными органами. 3-й уровень. Оперативные задачи:

— январь — инструктаж управляющих магазинами;

— февраль — составление списка спортивных клубов, рассылка писем;

— март — телефонная связь, личные контакты;

— апрель — организация соревнований.

4-й уровень. Закрепление оперативных задач за исполнителями.

Иерархия целей в организации имеет особое значение, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей высшего уровня. Иерархия целей представляется обычно в виде «дерева целей» (ДЦ) — системы целей.

Универсальных рецептов построения ДЦ не существует. Способы построения зависят от того, кто разрабатывает систему целей? как он представляет стоящие перед ним задачи? как он видит их взаимосвязь?

Основой построения ДЦ является редукция (сведение сложного явления к более простым). Каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определила исходную цель. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели.

Основные правила построения дерева целей:

— Общая цель, находящаяся на верхней ступени иерархии, должна содержать описание конечного результата.

— Расчленение цели на подцели на каждом уровне ведется только по одному признаку декомпозиции.

— Каждая выделяемая подцель должна относиться к организационно-обособленному субъекту деятельности: исполнителю, подразделению, отделу, подсистеме.

— При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения.

— Фундаментом дерева целей и признаком завершения процесса построения ДЦ должны стать задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

— Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.

СТРУКТУРА ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ (ДЦ) ОРГАНИЗАЦИИ

Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период. Динамическая модель особенно полезна при разработке перспективных планов предприятия, реализующих его стратегию.

Основные направления, по которым в деловых организациях устанавливаются цели:

— прибыльность, отражаемая в показателях, таких как величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т. п.;

— положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т. п.;

— производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции;

— финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала;

— мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники;

— разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта;

— изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений;

— человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации кадров;

—работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны клиентов;

• оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ МАЛОГО БИЗНЕСА (МБ)

(внешние воздействия, гибкость, стратегия выживаемости)

Многие из основных проблем организации производства, маркетинга, финансов и отношений с персоналом являются общими для владельцев/менеджеров предприятий малого бизнеса во всех странах. Однако эти проблемы всегда ошибочно относятся на счет недостатка финансирования, а не отсутствия подходящих систем менеджмента. Распространенное заблуждение заключается в том, что крупные компании преуспевают потому, что у них всегда есть деньги на финансирование затрат на управление.

Действительно ли ограниченность в финансовых средствах является самой серьезной проблемой для предпринимателей малого бизнеса? Исследования говорят об обратном. Изучение малых предприятий показывает, что в основе проблем небольших фирм лежат не маленькие фонды, а неумение использовать современные технологии менеджмента.

В указаниях Американской ассоциации менеджмента, основанных на заключениях экспериментальных исследований, отмечается необходимость применения пропорциональных способов управления предприятиями в соответствии с их размерами, и приводятся следующие заключения:

— предприятиям малого бизнеса для эффективного функционирования требуется не только хорошее понимание технологии менеджмента, но и глубокое знание различий в практике управления в зависимости от размеров предприятий;

— использование возможностей (мобильность в деятельности предприятий МБ; эксклюзивность, индивидуальность товаров или услуг МБ и т. д.), связанных с размерами предприятия, не менее важно для небольшой компании, чем совершенствование технологии производства продукции для повышения производительности труда.

Менеджерская компетенция играет главную роль в успехе предприятий малого бизнеса. Таким образом, необходимо развивать навыки, которые помогут справляться с проблемами управления малым бизнесом и повысят эффективность фирмы. Но прежде чем приобрести и развить такие навыки, важно признать тот факт, что управление отличается от оперирования. Если вы обратите внимание на виды бизнеса — производство, торговля оптом и в розницу, разнообразные услуги, — то вы увидите, что все они отличаются один от другого. Однако все эти различия находятся в области оперирования, которое включает пять действий: покупка или изготовление (если сфера бизнеса — производство), назначение цены, продажа, оплата и удовлетворение потребителя.

Оперирование — это деятельность физическая, ^.управление — умственная. Управление направлено на будущее, оперирование — на настоящее.

Существуют определенные правила, которые следует применять для успешного управления малым бизнесом. Они определяют специфические возможности планирования, организации, измерения, принятия решений и улучшения качества работы.

Первое правило — определение возможностей развития малого бизнеса. Хороший предприниматель делает это каждый день, затрачивая несколько минут на то, чтобы заглянуть вперед, задать себе следующие вопросы:

1. Сколько человек будут жить в нашем городе, области, стране через пять-десять лет?

2. Какие товары или услуги им понадобятся?

3. Какие товары или услуги может производить компания?

4. Какую цену покупатель захочет заплатить за эти товары или услуги?

5. Сможет ли компания получить прибыль, продавая эти товары или оказывая услуги?

Если покупательная способность растет, то растет и рынок. Повышаются запросы, увеличивается количество потребителей. Руководитель компании должен развивать способность смотреть вперед и стремиться первым предложить потребителю товары и услуги, которые могут ему понадобиться. Руководитель должен стремиться использовать новые возможности.

Второе правило — разработка системы эффективного планирования.

Когда вы заглядываете в будущее и ничего при этом не делаете, то вы просто мечтаете. Управление — это планирование. Вы должны поставить цель и наметить необходимые шаги, чтобы дойти до этой цели в нужное время. Человек с планом в руках имеет больше шансов на успех, чем тот, кто озабочен лишь сиюминутными интересами. На малых предприятиях отсутствие эффективного планирования и его негативные последствия являются главной проблемой. Чтобы с ней справиться, предпринимателю следует:

— понять причины ограниченного планирования, характерные для малых предприятий;

— быть убежденным, что формальное планирование имеет смысл и является основным необходимым условием для дальнейших успешных действий;

— повышать свою осведомленность о методах планирования, подходящих для условий малого бизнеса.

Третье правило — обязательное проведение маркетинговых исследований (анализ внутренней и внешней среды организации МБ) и разработка стратегии и тактики ведения бизнеса.

При развитии формальной системы планирования на небольшой фирме первое, что необходимо сделать, — проанализировать силы, наиболее важные для достижения успеха. Этот анализ состоит из следующих ключевых процессов:

— анализ внутренней среды организации (ресурсов), включающий оценку сильных и слабых сторон предприятия в маркетинге, производстве, финансовом менеджменте и персонале;

— анализ внешней среды организации, состоящий из оценки внешних условий и тенденций, таких как совокупное экономическое развитие, изменения в технологии, правительственные акты и социальные тенденции;

- анализ конкуренции, представляющий собой сравнительный анализ сильных и слабых сторон фирмы относительно ее главных конкурентов.

Проанализировав эти важные факторы, предприниматель должен наметить задачи своего бизнеса, которые могут представлять собой объем продаж, рост заработной платы, возвращение инвестиций, удельный вес компании в обороте рынка или совершенствование нового товара. И, наконец, вышеприведенные действия помогут менеджеру малого предприятия определить надлежащую стратегию и тактику для достижения желаемых целей в экономическом плане.

Кадровая политика определенным образом влияет на разработку стратегии предприятия. К основным видам стратегий предприятия, учитывающих ситуационные факторы, относятся:

1. Организация нового бизнеса. Поиск и использование ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству товаров или услуг, подготовка к жесткой конкуренции в условиях рынка. В данном случае необходимо ответить на вопросы: какие кадры нужны, нужна ли им специальная подготовка, количественный состав кадров применительно к специфике производства?

2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. При определении данной стратегии в основе лежит компетентность фирмы в какой-либо одной области (производство одного или ограниченного ассортимента товаров или услуг по отношению к конкурентам). Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка. Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одного вида товаров или услуг за счет прекращения реализации других (особо нерентабельных). В этом случае кадры либо увольняются, либо переобучаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, в связи с изменениями запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.

3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно: закупать товары или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются. В данном случае кадровая политика решает задачи по формированию кадров как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением новых производств.

4. Диверсификация — вторжение действующих предприятий в новые области деятельности с целью экономической устойчивости предприятия. Диверсификация есть альтернатива специализации, длительное время считавшейся эффективным направлением в развитии бизнеса. В данном случае кадровая политика решает задачи по профессиональной структуре в связи с освоением новых производств.

5

Стратегический менеджмент. Основные подходы к выбору стратегии