Процесс принятия и реализации управленческих решений

Лекция 10. Процесс принятия и реализации управленческих решений

СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРНЫЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Эффективность деятельности предприятия зависит от качества принятых управленческих решений, которые выступают средством постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъекта на объект управления). Менеджер должен уметь принимать большое количество решений и обеспечивать их высокое качество. Управленческое решение является продуктом управленческого труда и частью каждодневной работы менеджера.

Управленческое решение (УР) представляет собой систематизированный процесс выбора способа преодоления проблем в деятельности организации (производственных, организационных, экономических, психологических, социальных, информационных) из двух или более вариантов.

Теория принятия решений разработана в XX веке и является относительно новой областью знаний в мировой и отечественной науке.

Управленческое решение па предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового), определяющий программу действий коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы, основанный на объективных знаниях законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Проблема от греч. - задача, задание (позднее появились значения «преграда», «трудность»).

Основные две группы проблем (или задач), требующие решения в организации:

1, Функциональные (обусловлены разделением труда в организации, полномочиями отдельных работников, носят в основном стандартный характер).

2. Ситуационные (появляются в результате нарушения взаимодействия подсистем и различных элементов организации).

При возникновении и определении проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

- В чем суть проблемы?

- Где возникла проблема - объект проблемы (бригада, оборудование, коллектив)?

- С кем связана проблема - субъект проблемы (социальный или интеллектуальный ее элемент)?

- С чем связана проблема (связи проблемы)?

-Для чего необходимо решать проблему (цель решения проблемы)?

Понятие «решение» в научной литературе трактуется по-разному. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора.

Решение как процесс характеризуется тем. что, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый руководителем, принимающим решение с помощью определенных правил. В теории принятия решений существует специальное выражение - лицо, принимающее решение (ЛПР), т. е. тот человек (менеджер), на котором лежит ответственность за принятое решение, кто подписывает приказ или иной документ, в котором выражено определенное решение. Обычно это генеральный директор или председатель правления фирмы, командир воинской части, мэр города, менеджер структурного подразделения и т. п.

Решение кик результат выбора представляет собой предписание к действию (план работы, вариант проекта и т. п.).

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

- возможность выбора из множества вариантов;

- наличие цели (бесцельный выбор не рассматривается как решение);

- необходимость волевого акта лица, принимающего окончательное решение при выборе одного из вариантов (так как решение формируется через борьбу мотивов и мнений).

Решение в организации - это волевой акт, который осуществляется менеджером на основе выбора одного из имеющихся вариантов. Быстрота, правильность и четкость решений зависят от умения руководителя творчески мыслить, от его личных качеств (решительность, инициативность, смелость, стремление к самостоятельному выполнению возложенных на него обязанностей) и от его организаторских способностей.

Основные компоненты управленческого решения: множество возможных вариантов; нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления; устные и письменные распоряжения о необходимости выполнения конкретного действия или процесса; регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели; действия или реакция на проблемы (или задачи).

Требования к управленческим решениям:

- целевая направленность;

- обоснованность;

- адресность;

- директивность;

- обеспеченность ресурсами;

• иерархичность.

Типология управленческих решений
По функциям управления	Плановые. Организационные. Мотивационные
По характеру решения задач	Стратегические. Оперативные. Тактические
По юридическому оформлению	В виде плана, приказа, распоряжения, инструкции
По субъекту, принимающему решение (количеству участников)	Индивидуальные (лично руководителем). Коллективные (членами организации). Коллегиальные (коллегиальными органами - Советами и Правлениями)
По степени определенности ситуации во внешней и внутренней среде организации	В условиях определенности (детерминированные). Б условиях риска (вероятностные). В условиях неопределенности (вероятностные). Степень определенности или неопределенности зависит от количества информации
По источнику возникновения	По предписанию. По предложению снизу. Инициативные
По функциональным областям	Финансовые. Кадровые. Производственные
По масштабам воздействия	Общие. Частные. Экспериментальные
По направлению воздействия	Внутренние. Внешние
По способу осуществления	Письменные. Устные
По способу принятия решения	На основе суждений. Интуитивные. Рациональные
По методам разработки	Количественные (математическое программирование и статистические методы). Эвристические решения (на основе логики, интуиции, опыта)
По степени структуризации задач	Хорошо структурированные (программируемые). Слабо структурированные (непрограммируемые)

ЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕИ НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ

Запрограммированные решения - решения, принятые в ответ на ситуации, с которыми менеджер часто сталкивается в повседневной работе и для которых имеется набор стандартных решений. Например:

Если для стоянки одного автомобиля норма площади составляет 12 м2, то для строительства автостоянки на 60 автомобилей необходимо 72 м2.

Если установлено, что для обслуживания 10 больных полагается 1 медсестра, то для 50 больных, следовательно, 5 медсестер.

Если стоит задача выбрать из трех телевизоров одного класса самый дешевый, то это делается путем сравнения цен каждого из телевизоров.

В приведенных примерах решение заранее предопределено - запрограммировано.

Важную роль в принятии запрограммированных решений играет применение нормативов, инструкций и правил. Достоинства запрограммированных решений в том, что они снижают вероятность ошибок, экономят время.

Незапрограммированные решения применяются в ситуациях нестандартных, в условиях неопределенности. Для них невозможно заранее составить конкретную последовательность действий, необходимых при разрешении проблемы. К числу таких решений относятся проблемы: установление новых целей организации; улучшение качества продукции; поиск новых мотивов, стимулирующих работу подчиненных, и др. В данном случае руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Некоторые запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их целиком, исключается.

Принять решение сравнительно легко. Трудно принять хорошее решение. Принятие решения - психологический процесс (часто людьми движет логика, иногда - чувства).

ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ

Основными подходами к принятию управленческих решений являются: интуитивный; логико-аналитический (основанный на суждении); рациональный.

Интуитивные решения основаны на интуиции руководителя, накопленном опыте и приобретенных знаниях в конкретной области деятельности. Решение принимается без аргументированных Доказательств на основе интуиции (шестого чувства).

Логико-аналитические решения основаны на суждениях, последовательных доказательствах, опирающихся на практический опыт. Например: если при выборе на должность главного бухгалтера у вас альтернатива: претендент с общеэкономическим высшим образованием, но без опыта работы, и претендент со средним специальным образованием, имеющий опыт практической работы, вероятнее всего, вы примете последнего, хотя вы можете принять во внимание целый ряд дополнительных факторов: пол, возраст, семейное положение, здоровье и т. д. и в зависимости от ваших суждений сделать иной выбор.

Достоинства интуитивных и логико-аналитических решений состоят в том, что они экономят время и не требуют больших финансовых затрат. Недостатки их в том, что человек, выбирая альтернативу «по образу и подобию» той, которая принесла успех в прошлом, может не учесть того, что она принципиально не соответствует новой ситуации (суждения и повторяющиеся ситуации - одна из характеристик запрограммированных решений).

Наличие набора готовых ответов при принятии управленческого решения характеризует менеджера как опытного и компетентного руководителя, однако иногда готовый ответ может оказаться неверным. Например: менеджер назначается на должность начальника отдела и занимается распределением работы в отделе точно так же, как он это делал на прежней работе. Проблемы решаются по принципу шаблона. Но ситуации в этих двух отделах могут быть совершенно разными. Возможно, ожидания сотрудников нового отдела коренным образом отличаются от ожиданий сотрудников прежнего отдела. Или то, что менеджер рассматривает как проблему, таковой в новом отделе не является.

Во многих случаях руководитель может существенно повысить вероятность правильного выбора решения, если он подходит к нему с рациональной точки зрения.

Рациональные решения не зависят от прошлого опыта, преимущественно обосновываются с помощью объективного аналитического процесса, основаны на научно-практическом подходе, предполагающем выбор оптимальных решений из числа вариантов, рассчитанных путем использования множества различных методов, часто связанных с применением компьютерных технологий.

Несомненно, для принятия обоснованных решений необходимо опираться на опыт, знания и интуицию специалистов. Однако вероятность принятия правильного решения становится более высокой при использовании комплекса объективно взаимосвязанных процедур, которые составляют содержание рациональных решений. После Второй мировой войны в рамках теории управления стшш развиваться самостоятельная дисциплина - экспертные оценки.

Методы экспертных оценок - это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов, выраженных в количественной и/или качественной форме с целью подготовки информации для принятия решений лицом, принимающим решение (ЛПР). Для проведения работы по методу экспертных оценок создают рабочую группу (РГ), которая и организует по поручению ЛПР деятельность экспертов, объединенных (формально или по существу) в экспертную комиссию (ЭК).

Существует множество методов получения экспертных оценок. В одних с каждым экспертом работают отдельно (членов экспертной комиссии не представляют друг другу в процессе принятия решения), и поэтому каждый высказывает свое мнение независимо. В других экспертов собирают вместе для подготовки материалов для ЛПР, при этом эксперты обсуждают проблему друг с другом, учатся друг у друга, и неверные мнения отклоняются. В одних методах число экспертов фиксировано и таково, чтобы статистические методы проверки согласованности мнений и затем их усреднения позволяли принимать обоснованные решения. В других число экспертов растет в процессе проведения экспертизы.

Не меньше существует и методов обработки ответов экспертов, в том числе основывающихся на математических моделях и компьютерных программах. Многие из них основаны на достижениях современных методов прикладной статистики.

При принятии рациональных решений помимо рассмотренных выше методов экспертных оценок применяют весь арсенал методов современной прикладной математики. Они используются для оценки ситуации и прогнозирования при выборе целей, для генерирования множества возможных вариантов решений и выбора из них наилучшего.

Особое внимание следует уде лить ..методу оптимизации, основанному на программировании. Для борьбы с многокритериаль-ностью используют различные методы сверки критериев, а также интерактивные компьютерные системы, позволяющие вырабатывать решение в процессе диалога человека и компьютера. Применяют имитационное моделирование, базирующееся на компьютерных системах, отвечающих на вопрос: «Что будет, если...?», метод статистических испытаний (Монте-Карло), модели надежности и массового обслуживания. Часто необходимы статистические (эконометрические) методы, в частности, методы выборочных обследований. При принятии решений применяют как вероятностно-статистические модели, так и методы анализа данных.

ПРОЦЕСС ПОДГОТОВКИ, ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Настоящий процесс реализуется, как правило, путем итеративного лат. - повторяющийся, неоднократный) приближения к требуемым результатам и содержит ряд этапов.

1. Выявление и анализ проблемной ситуации. На данном этапе анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, определяются место и роль анализируемых объектов исследования среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем. Прежде всего определяются стратегические направления решения выявленных проблем для последующего формирования целей. Например, каким путем решать проблему нехватки воды в регионе: повышением эффективности использования имеющихся водных ресурсов, переброской воды из других регионов или как-то иначе.

Стратегические варианты решения выявленных проблем излагаются в сценарии. Под сценарием понимается вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояний объекта исследования, принципиальных подходов к решению проблем. Сценарий содержит предварительный расчет ресурсов, необходимых для решения проблем в рамках различных стратегических направлений их реализации.

Конечным результатом работ на первом этапе выработки решения является выявление так называемых базовых, кардинальных проблем, за решение которых надо браться в первую очередь, ранжирование этих проблем и выбор стратегического направления их решения с предварительной ресурсной оценкой.

2. Формирование целей. Этап, на котором определяются цели решения базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов постановки целей: от их простого перечня до построения дерева целей с характеристиками их приоритетов. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.

3. Выявление полного передня вариантов. На данном этапе определяется как можно более полная совокупность вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей. Это и является конечным результатом работ на третьем этапе.

В реальных условиях обычно рассматриваются не более двух-трех вариантов решения: меньшая трудоемкость анализа-меньше шансов совершить грубую ошибку. Однако и нет шанса принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего.При большом наборе вариантов решений вероятность того, что в их числе есть наилучший, выше.

4. Выбор допустимых вариантов. Варианты, выявленные на предыдущем этапе, ранжируются и рассматриваются в рамках различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). Конечным результатом работ на данном этапе является множество допустимых вариантов, отвечающих требованиям.

5. Предварительный выбор лучшего варианта. На данном этапе проводится детальный анализ допустимых вариантов с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации вариантов. При решении достаточно сложных задач на основе одних количественных расчетов зачастую трудно выработать однозначные рекомендации о предпочтении одного варианта всем другим. Возможно выделение группы предпочтительных (эффективных) вариантов, полученных, скажем, на основе оптимизации по Парето. Конечным результатом работы на пятом этапе является вынесение суждения о предпочтительности варзинтов. Эти данные системными аналитиками представляются лицу, принимающему решение по данной проблеме.

6. Оценка альтернатив со стороны лица, принимающего решение. На основе данных, полученных на предыдущем этапе, а также с помощью любой другой информации производится выбор наилучшего способа достижения целей. Причем, делая заключение о выборе того или иного варианта решения, менеджер может принимать в расчет дополнительные факты и моменты, не учтенные системными аналитиками. Таким образом, совместное использование интуиции, опыта работы руководителя и методов анализа, которыми владеют специалисты, дает возможность наиболее полно учесть все аспекты решаемой проблемы. По существу результаты анализа следует рассматривать как один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решений.

Конечным результатом работ на шестом этапе является вынесение суждения со стороны менеджера о предпочтительности вариантов достижения поставленных целей.

7. Экспериментальная проверка вариантов решения. В тех случаях, когда менеджер затрудняется в окончательном выборе, но имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка двух-трех наиболее предпочтительных вариантов. Такой подход характерен для принятия решений в области научно-технической деятельности.

Конечным результатом данного этапа является получение дополнительной экспериментальной информации, необходимой для окончательного формирования у менеджера суждения о предпочтительности определенного варианта решения.

8. Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки, любой другой дополнительной информации принимается окончательное решение. Оно является конечным результатом работ на данном этапе.

Если экспериментальной проверки нет, то шестой и восьмой этапы совмещаются.

9. Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. На данном этапе принятое решение следует разделить на компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку.

Конечным результатом работ на данном этапе является получение ответов по принятому решению на следующие вопросы: что делать? где делать? кому делать? когда делать? как делать? с кем делать? в какой последовательности делать?

10. Обеспечение работ по выполнению решения. На данном этапе осуществляется доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения решения.

Конечным результатом работ на десятом этапе является обеспечение исполнителей всем необходимым и создание соответствующих условий для их эффективной работы.

11. Выполнение решения. На данном этапе осуществляются оперативный контроль реализации решения, устранение отклонений от планируемой реализации решения, внесение в случае необходимости коррективов в реализуемое решение, анализ результатов реализованного решения. Конечный результат работ на данном, завершающем этапе является конечным для всего рассмотренного процесса подготовки, принятия и реализации решения - полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках выделенных ресурсов. В приведенных этапах процесса подготовки принятия и реализации решения специально не выделены этапы сбора информации, построения моделей, выбора оценочных критериев, которые осуществляются практически на всех этапах подготовки, принятия и реализации решения. Например, определенные оценочные критерии используются и при ранжировании проблем и целей, и при выборе вариантов решения, и при определении степени выполнения решения и т. д. Функции управления (планирование, организация, мотивация, контроль) также должны применяться на всех этапах подготовки, принятия и реализации управленческих решений.

Достаточно четкое последовательное разделение на этапы встречается редко, поскольку в той или иной степени они осуществляются параллельно. Обосновать и решить проблему с первого раза редко удается. Изменение в допустимых пределах ранее сформулированных целей дает возможность существенно повысить эффективность решения проблемы путем использования более эффективных средств ее достижения. Ключом к успешному решению является повторяющийся цикл формулирования проблемы, выбора конечных целей, разработки путей достижения целей, оценки их эффективности, экспериментальной проверки, уточнения конечных целей, разработки новых вариантов решения и т. д. Иными словами, возможен возврат с любого этапа процесса подготовки, принятия и реализации решения к предыдущим этапам.

Таким образом, рассмотренный процесс носит итеративный (повторяющийся, неоднократный) характер, поэтому в ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов, проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения. Такие переоценки полученных результатов нельзя считать напрасной тратой времени и усилий. Конечно, постоянно изменять цели, пути и средства их достижения недопустимо. Это мешает четкой ориентации. Но не менее опасно формальное отношение к поставленной задаче, а также настойчивое стремление решить ее вопреки реальному ходу событий.

ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

/. Личностная система ценностей руководителя; национальные культурные традиции, морально-этические нормы и установки. В отношении принятия решений личностная система ценностей руководителя выступает в качестве ориентира, указывающего желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативными действиями. Все управленческие решения построены на фундаменте чьей-то системы ценностей. Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на выбор способа и средств, с помощью которых принимаются решения.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например: вы можете считать неправильным (гаи, напротив, правильным) придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, несмотря на то, что он ваш конкурент на пути должностного продвижения.

Немаловажное значение имеют культурные различия. Организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех сотрудников организации отражали общую систему ценностей (общегосударственных, национальных). Например: австралийские руководители предпочитают «мягкий» подход к управлению и уделяют значительное внимание подчиненным, южнокорейские - придают значение силе и плохо воспринимают проблемы других.

2. Условия, при которых принимаются решения (определенности, неопределенности, риска). В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты, учитывая разные обстоятельства и состояние внутренней и внешней среды организации.

Состояние определенности характеризуется наличием полной (достоверной) информации о состоянии внутренней и внешней среды организации, когда менеджер имеет в своем распоряжении всю информацию, необходимую для принятия решения.

Состоять неопределенности характеризуется недостаточным количеством достоверной информации о состоянии внутренней и внешней среды организации. Менеджеры знают, к какой цели они стремятся, но располагают неполной информацией об альтернативных вариантах и будущих результатах.

В условиях неопределенности руководитель на основе собственного суждения должен установить вероятность возможных последствий. В ситуации неопределенности руководитель может использовать две основные возможности:

• попытаться получить дополнительную информацию (релевантную) и проанализировать проблему (что снизит степень риска и, возможно, упростит решение проблемы);

- действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями и интуицией, сделать предположение о вероятности событий.

Неопределенность характерна для решений, которые приходится принимать в быстро меняющейся (преимущественно внешней) среде организации. Наивысшим потенциалом неопределенности обладают экономическая, социокультурная и политическая сферы.

Состояние риска характеризуется неопределенностью и множеством непредвиденных обстоятельств в окружающей среде организации. Ситуация, в которой решение может иметь четко поставленные цели, при этом менеджер может обладать надежной информацией, однако результаты каждого из вариантов будут зависеть от случая. Поэтому в условиях состояния риска следует просчитать вероятность результата от принятого решения.

Руководство должно учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Например: страховать или нет свой парк автомобилей? Руководитель неуверен в том, что аварии будут, а если будут, то не знает, какой ущерб будет нанесен. Но из статистики страхования он знает, что один из десяти водителей раз в году попадает в аварию и средний ущерб составляет 2000 долларов. Если организация имеет 500 автомобилей, то существует вероятность 50 аварий в год общей стоимостью 100 тыс. долларов. В действительности аварий может случиться меньше, а потери могут оказаться выше. Если руководитель решит приобрести страховой полис на весь парк, он будет стоить 110 тыс. долларов, независимо от фактического числа аварий.

3. Информационные ограничения. Информация - это данные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем, однако порой необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого.

Особого внимания заслуживают проблемы неопределенности и риска, связанные как с природными явлениями, так и с поведением людей.

Разработаны различные способы описания неопределенностей: вероятностные модели, теория нечеткости, интервальная математика. Для описания конфликтов (конкуренции) полезна теория игр. Для структуризации рисков используют «деревья» причин и следствий или диаграммы типа «рыбий скелет».

Менеджеру важно учитывать постоянные и аварийные экологические риски. Плата за риск и различные формы страхования также постоянно должны быть в его поле зрения.

РОЛЬ КОНТРОЛЛИНГА В ПРОЦЕССЕ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

При обсуждении проблем в процессе принятия решений часто говорят о системном подходе, системе, системном анализе. Речь идет о том, что надо рассматривать проблему в целом, а не ее отдельно взятые составляющие, хотя и достаточно важные.

Системный анализ - это дисциплина, занимающаяся проблемами принятия решений в условиях, когда выбор альтернативы требует анализа сложной информации различной физической природы.

Например, при массовом жилищном строительстве можно рассмотреть один из важных факторов-стоимость квадратного метра в доме. Тогда наиболее дешевые дома - пятиэтажные. Если же взглянуть системно, учесть стоимость транспортных и инженерных коммуникаций (подводящих электроэнергию, воду, тепло и др.), то оптимальное решение - девятиэтажные.

Например, менеджер банка, отвечающий за распространение пластиковых карт, может сосредоточиться на рекламе. Между тем ему от системы «банк - владельцы карт» лучше перейти к системе «банк-руководители организаций - владельцы карт». Договоренность с руководителем организации, давшим в итоге приказ выплачивать заработную плату посредством пластиковых карт, даст нашему менеджеру гораздо больший прирост численности владельцев карт, чем постоянная дорогая реклама. Его ошибка состояла в неправильном выделении системы, с которой он должен работать.

В последние годы все большую популярность получает так называемый контроллинг - современная концепция системного управления организацией, в основе которой лежит стремление обеспечить ее долгосрочное эффективное существование.

В конкретных прикладных работах успех достигается при комбинированном применении различных методов. Для подготовки решений создаются аналитические центры и «ситуационные комнаты», позволяющие соединять человеческую интуицию и компьютерные расчеты. Все шире используются информационные технологии поддержки принятия решений, прежде всего в контроллинге.

Контроллинг - это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности.

Контроллинг может обеспечивать информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью, прописывающей принятие определенных решений в рамках определенных систем менеджмента.

Современный контроллинг включает в себя:

- управление рисками (страховой деятельностью предприятий);

- обширную систему информационного снабжения предприятия;

- систему оповещения путем управления системой ключевых («финансовых») индикаторов;

- управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования;

- систему менеджмента качества.

Практика контроллинга была заимствована в Англии как часть общепринятой практики бизнеса в соответствии с требованиями правил Сотрапу Асts, зародившихся в 1700-х годах. Сам термин сопtrolling зародился в Америке, в 70-е годы понятие «контроллинг» стали применять в Западной Европе, а затем, в начале 90-х, - в СНГ. В определении термина объединяются две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент.

Контроллинг- философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе.

Контроллинг - ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия. Основные задачи контроллинга:

1. Оптимизация управления организационной структурой компании.

2. Организация эффективной системы учета операций и результатов.

3. Внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности.

4. Обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании.

5. Автоматизация систем учета и управления компанией.

Целевая задача контроллинга - построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

5

Процесс принятия и реализации управленческих решений