Диагностика организационной культуры ТОО «Немецкий двор»

СОДЕРЖАНИЕ:

Введение………………………………………………………………………...

3

1

Теоретические основы управления организационной культурой на предприятии

1.1 Понятие, сущность и элементы организационной культуры………..

5

1.2 Управление организационной культурой……………………………..

8

2

Диагностика организационной культуры ТОО «Немецкий двор»

2.1 Общая организационно – правовая характеристика предприятия ТОО «Немецкий двор»……………………………………………………..

11

2.2 Содержание организационной культуры ТОО «Немецкий двор»…..

16

3

Совершенствование организационной культуры в ТОО «Немецкий двор»

3.1 Проблемы управления организационной культурой в ТОО «Немецкий двор»…………………………………………………………...

29

3.2 Пути совершенствования организационной культуры в ТОО «Немецкий двор»…………………………………………………………...

31

Заключение………………………………………………………………….......

34

Список использованной литературы………………………………………….

36

Приложение……………………………………………………………………..

37




Введение

Организационная культура – это термин который охватывает широкий спектр явлений духовной и материальной жизни коллектива такие как доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и сложившиеся традиции внутри организации, проявление организационной культуры работников, с которыми сталкиваются на каждом шагу, едва переступив порог фирм и учреждений. Она упрощает адаптацию новичков и ветеранов, данное поведение отражается в определенной философии управления.

Большинство западных ученых считают, что культура компании сегодня стала фактором номер один в обеспечении конкурентоспособности предприятия. И в действительности высокая организационная культура оказывает положительное воздействие на все аспекты деятельности компании – обеспечивает необходимое качество товаров и услуг, а требуемый уровень деловых контактов формирует имидж организации. Сегодня при виде фасадов зданий, достаточно увидеть только отделку офисов – и у потребителя уже появляется желание узнать по больше о данной компании. При увиденной красивой упаковки у человека появляется желание купить продукт. Современный менеджмент остро нуждается в формировании высокой культуры. Но подходить к этому процессу нужно разумно. Прежде всего, определить, какой тип культуры требует организация. Выбор его требует в полной мере учитывать культуру, которая уже сформировалась в данном предприятии. В результате, вы можете планировать преобразование организационной культуры в соответствии с заранее поставленной целью и добиться поддержки или молчаливого согласия сотрудников. Сотрудники должны объяснить, оправдать те преимущества, которые принесет развитие нового типа культуры. Менеджер должен установить тот факт, что процесс трансформации будет не быстрым. Сознание людей, как носителей культуры, подвержены изменениям с большим трудом, и не терпит насилия над ними. Таким образом, некоторым членам организации придется уйти, но те, кто разделяет принципы новой культуры будут находится, как и среди уже имеющегося персонала, так и привлекаться со стороны, для улучшения организационной культуры предприятия.

Все больше и больше руководителей используют язык организационной культуры и корпоративной культуры. И не трудно понять почему. Многие менеджеры хотят знать, как на рабочем месте символика формирует то, что люди чувствуют и то как действуют. Существует широко распространенное убеждение, что в некоторых видах интеллектуальной общности можно уменьшить непроизводительные конфликты и способствовать развитию сотрудничества и совместную работу. Существует также кое–что о культурной гордости, что может поднять сердце и вдохновлять ум, для того чтобы лучше служить общему благу и компании.

Культура дает организациям чувство идентичности и определяет их ритуалы, верования, смыслы, ценности, нормы и язык. Одно из первых что узнает новый сотрудник – это традиции и устои организации в которой он работает. Со временем организация будет развиваться т.е. установленные ожидаемые модели поведения «норм» в рамках организации. Норма определяется как установленный поведения шаблон, который является частью культуры. Но традиции будут присутствовать всегда.

Актуальность темы: актуальность данной темы не вызывает сомнений. Организационная культура является неотъемлемой частью компании, в которой формируются производственные отношения. Общеизвестно, что успешным бизнес делают именно человеческие ресурсы. В связи с этим большую роль в успешном развитии и стабильном росте предприятия играет организационная культура, создание благоприятных условий деятельности, формирование приверженности компании.

Цель данной дипломной работы – систематизировать теоретические основы управления организационной культурой, рассмотреть понятие, сущность и элементы организационной культуры, на примере ТОО «Немецкий двор» рассмотрев и изучив организационную культуру определить пути совершенствования управления организационной культурой объекта исследования.

Задачи:

  1. Рассмотреть теоретические основы управления организационной культуры.
  2. Исследовать организационную структуру предприятия ТОО «Немецкий двор».
  3. Изучить пути совершенствования управления организационной культурой предприятия ТОО «Немецкий двор»

Предмет исследования: процесс управления организационной культурой.

Объект исследования: предприятие ТОО «Немецкий двор» и отношения внутри него.

Метод исследования: анализ научной литературы, а также изучение статистических данных.

Теоретическую основу исследования составляют положения об организационнной культуре с целью повышения эффективности труда сотрудников отражены в трудах: Висханский О.С., Шэйн Э., Дощанов А.Е., Вергинин А.П., Томенова С. и т.д. Вопросы проблем и совершенствования организационной культуры нашли отражения в трудах Кочеткова А.И., Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Смолкин А.Н., Висханский О.С., Иванов Г.В. и других авторов.

Работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы. Дипломная работа написана на 36 страницах машинописного текста, содержит 6 таблиц, 2 рисунка, 1 приложение, при ее написании использовано 20 наименований литературных источников.

  1. Теоретические основы управления организационной культурой на предприятии

  1. Понятие, сущность и элементы организационной культуры

Организационная культура относится к системе общих предположений, ценностей и убеждений, которые показывают людям, что является целесообразным, а что неадекватным поведением. Эти значения имеют сильное влияние на поведение работника, а также на организационную эффективность. Термин организационная культура стал популярным в 1980–х, когда Т. Питерс и Р. Уотерман в книге «В поиске совершенства» сделали аргумент, что успех компании можно отнести к организационной культуре, которая была решительной, ориентированной на клиентов, с расширенными правами и возможностями. С тех пор, организационная культура стала предметом многочисленных исследований, книг и статей. Организационная культура все еще относительно новое понятие, она молодая, но быстро развивающаяся область в рамках управления.

Культура в значительной степени невидима для физических лиц. Она влияет на поведение сотрудников, их мышление и поведенческие модели. Персонал становятся более осведомленным о культуре своей организации, если он имеет возможность сравнить ее с другими организациями. Организующую функцию включает в себя создание и внедрение организационных дизайнерских решений. Культура организации тесно связаны с организационной структурой. Например, культура, которая позволяет сотрудникам принимать решения может оказаться чрезвычайно устойчивой к централизованной организационной структурой, культура, которая поддерживает организационную структуру (и наоборот) может быть очень мощной.

Культура, или общие ценности в организации, могут быть связаны с повышенной производительностью. Существует связь между организационной культурой и эффективностью компании, по отношению к показателям успеха, такие как доходы, объем продаж, доля рынка, и цены на акции. В то же время, важно иметь культуру, которая согласуется с требованиями охраны окружающей среды компании. По мере того, какие общие ценности являются правильными для рассматриваемой компании, результаты деятельности компании могут извлечь выгоду из культуры. Например, если компания находится в хай–тек индустрии, имея культуру, которая поощряет новаторство и приспособляемость будет поддерживать его работу. Однако, если компания в той же отрасли характеризуется стабильностью, высоким уважением к традициям и сильным предпочтением для отстаивания правил компании может, то такое предприятие может страдать из–за своей культуры. Другими словами, «правильная» организационная культура может дать конкурентное преимущество для организации, в то время как, «неправильная» организационная культура может привести к трудностям производительности, что может выступать в качестве барьера для компании.

Организационная культура является действующим механизмом управления поведением работника. Культура более мощный способ контроля и управления поведением персонала, чем организационные нормы и правила. Например, когда компания пытается улучшить качество обслуживания клиентов, правила могут быть бесполезными. Но благодаря формированию культуры обслуживания клиентов можно достичь лучших результатов, поощряя сотрудников. Таким образом, способность внедрять и управлять организационной культурой важный пункт для менеджеров, где необходимо иметь наборе инструменты для управления.

Организационная культура – совокупность общественно–прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений [1, с.571]. Это основа жизненного потенциала такого сложного организма как – организация.

Как и любое другое понятие, организационная культура включает в себя ряд внутренних и внешних факторов.

Внутренние факторы – это факторы стиля руководителей, так же отношения между работниками и их личностные ценности взгляды, верования и убеждения, а так же принципы управления людьми.

Внешние факторы – это психология взаимоотношений, деловая культура и культура нации, а также правила общения и определенные исторические условия возникновения организации [2].

Благодаря слияниям этих двух факторов и формируется совокупность формальных и неформальных правил, норм, традиций, интересов в организационной культуре.

Таблица 1 – Характеристика организационной культуры

№

Характеристики

Содержание

1

2

3

Осознание работником себя и своего места в организации

Одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление, в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других через индивидуализм.

Коммуникационная система и язык общения

Использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права и открытости аббревиатуры, жестикуляции варьируются от отраслевой,

Продолжение таблицы 1

1

2

3

функциональной и территориальной принадлежности организации.

Ценности и нормы

Ценности – это убеждения, которые насаждаются руководством организации, например, общение, уважение, единство и совершенство. Культура отражается в нормах, которые разделяют все работники организации и которые могут быть, а могут и не быть связаны с ценностями. Это различие заставляет руководителей более глубоко задуматься над принципами формирования культуры.

Трудовая этика и мотивирование

Отношение к работе и ответственность, качество работы, привычки, оценка работы и вознаграждение, продвижение по службе, индивидуальная и групповая работа.

Процесс развития работника и мотивирование

Безумное или осознанное выполнение работы, процедуры информирования работников, подходы к объяснению причин и т.п.

Взаимоотношения между людьми

Степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов.

Осознание времени, отношение к нему и его использование

Степень точности и относительности времени у работников, соблюдение временного распорядка и поощрения за это.

Вера во что–то или расположение к чему–то

Вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, этичное поведение и т.п.

Внешний вид, одежда и представление себя на работе

Разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, прическа, опрятность, косметика и т.п.

Привычки и традиции в еде

Организация питания работников, периодичность и продолжительность питания, совместное питание работников различных уровней.

Примечание: источник [1, с. 573]

Вышеперечисленные характеристики отражают весь смысл концепции организационной культуры.

Как и любая структура организационная культура состоит из нескольких самостоятельных локальных культур: основная организационная культура и субкультура организации.

Основная организационная культура – это преобладающая культура. Она относится к большинству сотрудникам организации и предоставляет им определенные правила и установки руководства [3].

Субкультура организации – это второстепенная культура. Она основана для отдельных сфер деятельности и социальных групп. Обычно носители данной культуры отличаются предпочтениями и вкусами, а также манерой поведения.

Культура дает организации чувство идентичности, она определяет ее через легенды, ритуалы, убеждения, смыслы, ценности, нормы и т.д. Все эти методы давно пользуются популярностью и используются в организациях.

  1. Управление организационной культурой

Многие утверждают, что культура может быть под руководством и контролем лидеров либо директоров. Другие утверждают изменения сверху вниз вряд ли будут успешными в долгосрочной перспективе, управление культурой возможно только если реально понимаешь сложность изменения согласованной на долгосрочный период.

Как правило, функции организационной культуры проявляются в двух случаях: во–первых, создавая ощущение идентичности среди персонала и приверженности организации; во–вторых, создание конкурентного преимущества для того, чтобы члены (особенно новые члены) в организации хорошо понимали приемлемое поведение.

Организационная культура может предложить общую систему значений, что составляет основу общения и взаимопонимания. Если организационная культура не выполняет эти функции надлежащим образом, культура может существенно снизить эффективность организации [4].

С другой стороны, организации используют различные ресурсы и процессы, чтобы направлять поведение и изменение. Организационная культура играет косвенную роль в оказании влияния на поведение, используя разумные управленческие инструменты, такие как стратегическое направление, цели, задачи, технология, структура, обмен, принятие решений, сотрудничество и межличностные отношения, и так далее.

Для того, чтобы стать эффективной организацией. Значением культуры не стоит пренебрегать, так как культура оказывает влияние на то как работает организация. Кэмел и Стон Хаус утверждали, что культура может иметь влияние на мотивацию сотрудников их моральных дух, производительность и эффективность, качество работы, инновации и творчество, а так же отношение сотрудников на рабочем месте.

Управление организационной культурой может быть использовано в качестве различных инструментов, чтобы помочь организации достичь успеха.

Во–первых, управление организационной культурой является мощным инструментом для улучшения эффективности бизнеса, он приобретает конкурентное преимущество.

Во–вторых, организационная культура может быть инструментом управленческого контроля. Менеджеры могут использовать выбранный обряды, рассказы, символы и общие ценности, чтобы контролировать и направлять поведение работника [5].

Руководство сегодня переходит от бюрократического контроля к гуманистическому управлению. В современном обществе, организации стремятся удовлетворить потребности своих сотрудников путем предоставления удовлетворяющих рабочих задач и приятной команды. Все это может быть достигнуто с помощью организационной культурой [6]. И только с четким и слаженным управлением организационной культурой, сотрудники будут более склонны взять на себя определенные обязанности предприятия.

Каждая организация имеет свою собственную уникальную культуру или набор значений. Различные организации могут иметь свои собственные понимания смысла культуры. Управление организационной культурой обычно происходит на верхних слоях и учредителями организации. Для того, чтобы добиться успеха, менеджеры не должны игнорировать организационную культуру. Правильное управление организационной культурой может быть использовано в качестве конкурентного преимущества в ходе организационного развития и высокая культура (верования, ценности) также может предложить много преимуществ, таких как сотрудничество, контроль, связи и обязательства. Между тем, важность управления организационной культурой растет и культурные темы могут быть использованы постоянно [7].

Внешняя среда оказывает огромное влияние на предприятие, что в свою очередь влияет на организационную культуру. Но даже если два или несколько предприятий функционируют в одном и том же окружении, не означает что они имеют одинаковую организационную культуру. Следствием этого является то, что члены организации по–разному решают две основные проблемы:

  1. Внешняя адаптация. Это то, что должна сделать фирма и как правильно она должна это сделать. Здесь сотрудники должны знать реальную миссию своей организации, цели и выбор средств их достижения.
  2. Внутренняя интеграция. Это то, как сотрудники решаю ежедневные проблемы, связанные с жизнедеятельностью предприятия. Данный процесс проходит внутри предприятия и ведет к поддержанию эффективных отношений [8].

Существуют основные способы управления организационной культурой:

  1. Прием на работу новых работников, «вписывающихся» в культуру организации и вновь вводимые ценности.
  2. Увольнение работников, отклоняющихся от доминирующей культуры организации.
  3. Заявление руководством возвышенных идеалов для подъема энтузиазма работников в принятии вводимых ценностей.
  4. Усиление внимания со стороны менеджеров отдельным объектам, ценностям и нормам.
  5. Усиление организационной культуры в критических ситуациях, так как в условиях кризиса легче ввести новые ценности и нормы.
  6. Моделирование ролей и обучение. Аспекты культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли.
  7. Система наград и привилегий. Например, хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п., указывают на роли, более ценимые организацией.
  8. Ритуалы и традиции. Их соблюдение усиливает влияние доминирующей культуры на работников организации [1, с. 584].

Из всего выше перечисленного можно сделать следующий вывод, менеджмент зависит от организационной культуры, но так же может оказывать влияние на ее формирование и развитие. Но чтобы это достичь менеджер должен уметь анализировать, оказывать влияние на организационную культуру [9].

Культура является особенно важным пунктом в управлении, когда организация переживает существенную трансформацию или введение масштабных реформ. В свою очередь лидерство играет роль в определении эффективности изменения организационной культуры. Руководители предприятий являются «чемпионами» понимания и управления организационной культурой. Сильное руководство является ключевым ингредиентом в внедрении и поддержании культуры. Вовлеченность сотрудников и расширение их прав и возможностей так же гарантирует эффективное управление организационной культурой.

  1. Диагностика организационной культуры ТОО «Немецкий двор»

  1. Общая организационно–правовая характеристика предприятия ТОО «Немецкий двор»

Предприятие в форме товарищества с ограниченной ответственностью «БЕККЕР и К» создано в начале 1991 года. Для осуществления своей деятельности Компанией был осуществлен выкуп земельного участка в черте города Алматы, застройка участка административными зданиями и производственными цехами и поэтапное их введение в эксплуатацию.

В составе предприятия пивоваренный завод и четыре производственных подразделения: пекарня и кулинария, мясоперерабатывающий цех, цех замороженных полуфабрикатов.

В конце 1994 года был введен в действие завод по производству пива, мощность пивоваренного оборудования 50 декалитров пива в сутки, 12 тонн пива в месяц. Компания имеет государственную лицензию на производство пива № 0002081 от 31 марта 1999 года, выданную Комитетом по государственному контролю над производством и оборотом алкогольной продукции. Пиво «Becker Bier» светлое, темное и нефильтрованное пользуется высоким спросом. Пиво производится по классической немецкой технологии на комплектном оборудовании фирмы KASPAR SCHULZ. Все основные процессы осуществляются в автоматическом режиме под компьютерным контролем. При варке «Becker Bier» используется высококачественное сырьё, поставляемое из Германии (солод, хмель, дрожжи), и вода. Пиво не подвергается пастеризации и не содержит консерванты, поэтому оно «живое», срок годности 9 суток [10, c.5].

С января 1995 года начал работать ресторан «Пруссия». Интерьер ресторана выдержан в старинном немецком стиле и представляет собой немецкий постоялый двор. Ресторан «Пруссия» имеет три зала на 120 посадочных мест: «Центральный зал», «Банкетный зал» для VIP – персон и «Каминный зал», удобный для проведения банкетов и торжеств. В летнее время работает летняя площадка на 180 посадочных мест. Возле ресторана имеется удобная парковка. В ресторане «Пруссия» представлены блюда европейской и национальной немецкой кухни.

Колбасный цех открыт в 1996 году, мясоперерабатывающее производство является Основным направлением деятельности ТОО «БЕККЕР и К». Ежедневно вырабатывается около 10 тонн мясных продуктов из свинины, конины, говядины, баранины и птицы. Ассортимент выпускаемой продукции насчитывает более 130 наименований. Мясное сырьё приобретается у фермерских хозяйств Казахстана. Использование только свежего, охлажденного сырья, высококачественных специй, применение на производстве высокого уровня механизации и автоматизации, соблюдение санитарно – гигиенических требований, наличие компетентного персонала – определяет безопасность и высокое качество продукции, удовлетворенность потребителей и приверженность их к торговой марке «Беккер».

В июле 2000 года в эксплуатацию запущена пекарня. В сутки вырабатывается 2 тонны готовой продукции. Ассортимент пекарни насчитывает более 90–ти видов хлеба, хлебобулочных и мучных кондитерских изделий: хлеб «Берлинский», «Бородинский», «Картофельный», «Зерновой», багеты, булочки, слоеные изделия. Большая часть продукции производится по классической немецкой технологии на ржаных заквасках с добавлением натуральных компонентов: цельных зерен пшеницы и ржи, картофеля, лука, орехов и т.д.

В 2001 году организован цех замороженных полуфабрикатов. Сейчас в ассортименте: пельмени, вареники с картошкой от Беккера, с капустой и телятиной, с картошкой и грибами от Беккера, манты, котлеты, фрикадельки, тефтели и т.д. Производственная мощность – 3,5 тонны в сутки. Освоен ассортимент замороженных полуфабрикатов для детей: пельмени, пельмени говяжьи, манты. Вся продукция Пельменного цеха изготавливается из отборного сырья с добавлением высококачественных специй и является продуктом исключительно ручного приготовления.

В 2006 году была открыта кулинария. В настоящее время
в ассортименте кулинарии холодные и горячие закуски, разнообразные салаты, маринованные овощи, пироги, пирожки, рулеты и т.д. В сутки вырабатывается 1,7 тонны готовой продукции [10, c.8].

Реализация собственной продукции «БЕККЕР и К» осуществляется через ТОО «Немецкий двор», созданное в 2005 году, которое включает в себя сеть фирменных супермаркетов и торговых точек, ресторанный бизнес.

На данный момент Компания имеет собственную торговую сеть, состоящую из 16 супермаркетов из которых 1 супермаркет в собственности и 15 в операционной аренде, а также из 20 фирменных торговых точек (ФТТ) в г. Алматы, 2–х ФТТ в г. Астана [11, c.3]. В супермаркетах помимо продукции собственного производства реализуется высококачественная продукция сторонних компаний. Компания сотрудничает и поставляет свою продукцию во все крупные торговые сети: «Магнум», «Рамстор», «Метро», «Green Mart», «Silk Way City», «Дастархан», «Интерфуд», «Скиф трейд», «Галмарт» и «А–store» по всему Казахстану. Ежегодно Компания расширяет как внутреннюю торговую сеть, так и внешнюю, минимум на 15% по всему Казахстану (таблица 2).

Таблица 2 – Адреса фирменных торговых точек и супермаркетов Компании ТОО «Беккер и К» совместно с ТОО «Немецкий двор»

№

Фирменные торговые точки

Супермаркеты

1

2

3

1.

г. Астана, ТД «Евразия»

Центральный, ул. Панфилова 144/121

2.

г. Астана, ТД «Сары–Арка»

Орбита, Орбита 1, ул. Навои, 6

3.

ул. Мустафина, д.9 (м–он Орбита)

Достык, пр. Достык, 109 Б

4.

Рынок «Сары–Арка», м–он 4

Жибек Жолы, ул. Жибек Жолы, 39/6

5.

ул. Карасай батыра, д. 88 Б

Розыбакиева, ул. Розыбакиева, 95

Продолжение таблицы 2

1

2

3

(Никольский рынок)

6.

ул. Ташкентская 507А, (маг. Арзан)

Тастак, ул. Туркебаева, 92

7.

Рынок «Жулдыз», Розыбакиева–133\1

Ремизовка, ул. Байшешек, 2/1

8.

ул. Желтоксан, 74 кв. 32 (Аэровокзал)

Баганашыл, ул. Сыргабекова, 30

9.

ЦКР (Зеленый базар), Жибек жолы, 53

Виноградова, пр. Достык, ул. Виноградова

10.

ул. Тимирязева, 15 (уг. Космонавтов)

Шаляпина, Мамыр 3д.23

11.

ул. Жубанова, 22а, уг. Момыш–Улы

Ауэзова, Ауэзова, 106, уг. Джандосова

12.

ул. Розыбакиева, 95

Аскарова, ул. Аскарова, 2Б

13.

«Ак–Сункар», ул. Майлина – 11, Аэропорт

Гоголя, ул. Гоголя 144/99

14.

мкр. Алмагуль, ул. Жарокова, 281

15.

ул. Джандосова, 162 А, уг. Берегового

16.

пр. Сейфулина 168 “Б”, Магазин «Салман»

17.

ТД «Туркестан», Пушкина, 34

18.

мкр. Казахфильм, Исиналиева, 13

19.

ул. Толе би, 171

20

Универсам – 100, Жибек жолы – Фурманова

Примечание: источник [11, с. 7]

Миссия, Видение, Ценности, Политика и Цели в области качества, Политика в области обеспечения безопасности пищевой продукции, Политика в области экологии, производственной безопасности и здоровья и Экологические цели ТОО «БЕККЕР и К» и ТОО «Немецкий двор» являются неотъемлемой частью общей стратегии деятельности Компании, нацеленной на производство продукции в соответствии с мировыми стандартами качества, с использованием только высококачественного сырья, без применения консервантов и генетически модифицированного сырья, а также на максимальное удовлетворение ожиданий всех заинтересованных сторон (Приложение).

При разработке политики, стратегии и совершенствовании интегрированной системы менеджмента Компания рассматривает долгосрочные перспективы в части экономического, экологического, социального и промышленного развития, ожиданий и потребностей заинтересованных сторон.

Миссия компании:

Сохранить традиции потребления экологически чистых продуктов питания

Ценности компании:

  1. Лидерство
    1. Вовлеченность сотрудников
    2. Социальная ответственность
    3. Непрерывное совершенствование
    4. Качество производимых товаров и оказываемых услуг

Портрет компании:

  1. Мы коммерческая организация, преследующая общественные интересы.
    1. Общественные интересы – это интересы: потребителей, сотрудников, топ менеджмента, поставщиков, общества (государственных, общественных организаций и физических лиц)
    2. Внедрение международных стандартов

ТОО «Беккер и К» в ноябре 2003 года успешно прошло сертификацию системы менеджмента качества (СМК) на соответствие международному стандарту ISO 9001:2000 и получило сертификаты международно–признанного органа по сертификации SAI Global Limited и IQNET. В января 2005 года Компания приступила к разработке и внедрению интегрированной системы менеджмента (ИСМ), которая включает в себя:

Систему менеджмента качества, отвечающую требованиям международного стандарта ISO 9001:2008;

Систему экологического менеджмента, отвечающую требованиям международного стандарта ISO 14001:2004;

Систему менеджмента безопасности пищевой продукции, отвечающую требованиям международного стандарта ISO 22000:2005.

Ежегодно внешние аудиторы проводят инспекционные проверки всех основных процессов СМК компании, ИСМ, принципы НАССР, подтверждают их функционирование, улучшение и соответствие всем требованиям стандартов.

Согласно внутреннему приказу в Компании утвержден список внутренних аудиторов интегрированной системы менеджмента, состоящий из директора по качеству, специалиста и начальника отдела системного менеджмента, технического директора. Аудиторы имеют сертификаты «Внутренний аудитор интегрированной системы управления качеством, охраной окружающей среды, охраной труда, техникой безопасности, и пищевой безопасности», выданные ТОО «Бюро Веритас Казахстан» [12, c.4].

Компания является участником Глобального договора ООН, шестой год подряд представляет социальный отчет, подготовленный с учетом требований Руководства по отчетности в области устойчивого развития GRI.

Политика компании в области качества состоит из 23 пунктов и включает в себя 8 принципов ISO 9000.

Цели в области качества и Экологические цели формируются на уровне Компании, а также дифференцируются на уровне структурных подразделений, являются измеримыми и согласуются с Политикой Компании в области качества, Политикой в области обеспечения безопасности пищевой продукции и Политикой в области экологии, производственной безопасности и здоровья. Мониторинг достижения Целей в области качества и Экологических целей осуществляется на заседаниях Координационного совета.

Высшим руководством Компании разработано и утверждено «Положение о системе стратегического управления», в соответствии с которым осуществляется стратегическое управление ТОО «Немецкий двор» [13, c.2].

Стратегическое управление включает в себя постановку стратегических целей и задач Компании и поддержание взаимоотношений между компанией и внешней средой, которые позволяют ей добиваться своих целей и оставаться восприимчивой к внешним требованиям, а также оценку и анализ результатов реализации стратегии, которые используются в качестве механизма обратной связи для корректировки Перечня ранжированных стратегий и методов их реализации.

Процесс оценки и анализа осуществляется на Координационном совете, в состав которого входит все высшее руководство. Деятельность Координационного совета регламентируется документированной процедурой «Анализ со стороны руководства». По результатам оценки и анализа результатов реализации стратегии компании высшим руководством принимаются соответствующие решения.

Для оценки экологической эффективности деятельности Компании в рамках функционирования интегрированной системы менеджмента, проводятся внутренние аудиты на соответствие требованиям MC ISO 14001:2004 [12, c.5].

Таблица 3 – Основные консолидированные показатели Компании ТОО «Немецкий двор», т. тенге

Показатель

2010г.

2011г.

2012г.

2013г.

1

2

3

4

5

Активы

3 801 458

4 981 265

6 204 625

6 744 525

Уставный капитал

1 146 250

1 146 250

1 146 250

1 146 250

Собственный капитал

3 330 650

2 843 669

3 031 652

3 569 164

Краткосрочные обязательства

222,4

459 938

1 505 533

1 504 524

Доход от реализации продукции

5 687 212

6 770 410

7 768 888

7 453 118

Прибыль (убыток) до налогообложения

454 539

332 812

449 034

806 939

Чистая прибыль

328 274

287 067

397 998

754 121

Примечание: источник [14, с.6]

АО «Рейтинговое агентство Регионального финансового центра города Алматы» подтвердило долгосрочный кредитный рейтинг Компании на уровне BBB1, краткосрочный рейтинг Компании на уровне P2, и подтвердило долгосрочный рейтинг долговым обязательствам на уровне BBB3, и краткосрочный рейтинг долговых обязательств на уровне Р3. Прогноз стабильный.

Компания обладает восьмью лицензиями №0037262 от 01.03.2007г., №0041651 от05.07.2013г., серии АА–8 №0058802 от 10.04.2008г., АА–8 №0058562 от 19.02.2008г., АА–8 №0058289 от 21.12.2007г. позволяющими ей производить пиво и реализовывать алкогольную продукцию в магазинах своей торговой сети [10, c.2].

За достижения в области качества выпускаемой продукции, Компания неоднократно была отмечена высокими наградами на различных казахстанских и международных выставках.

Высокие показатели деятельности Компании успешно сформировались благодаря реализации ряда стратегических инициатив:

Компания ориентируется на продукты с высокой рентабельностью. Она позиционирует себя как производитель высококачественных продуктов. Компания выпускает широкий спектр продуктов, что позволяет сбалансировано сочетать традиционную мясную продукцию, пиво, хлебобулочные и кулинарные продукты с высокой добавленной стоимостью, делая акцент на премиум–рынке;

Для поддержки роста создаются новые торговые точки по сбыту. Для увеличения роста продаж было создано дочернее предприятие ТОО «Немецкий двор», которое использует схемы прямых продаж через собственные торговые супермаркеты и арендные точки. Это позволяет дочерней компании осуществлять более тщательный контроль над сбытовой сетью
и ликвидировать чрезмерные надбавки в цене при реализации продукции в сторонних торговых сетях, которые неблагоприятно сказываются на продажах продукции конечным потребителям;

Оптимизация производства и разделение общих функций, обеспечивают эффективность производства и сокращение затрат;

Консервативный рост Компании и высокий уровень управления. Благодаря эффективной системе финансового менеджмента и поддержке учредителей, Компания показывает высокие финансовые показатели. Консервативный рост Компании во многом обеспечен концентрацией собственных средств и достаточно высоким уровнем корпоративного управления, что формирует значительный уровень доверия со стороны поставщиков сырья и крупных торговых сетей.

  1. Содержание организационной культуры ТОО «Немецкий двор»

Интегрированная система менеджмента (ИСМ) введенная на предприятии распространяется на все структурные подразделения ТОО «Беккер и К» и ТОО «Немецкий двор», на деятельность предприятия, связанную с приемкой и хранением сырья, производством мясной и кулинарной продукции, замороженных полуфабрикатов, хлебобулочных и мучных кондитерских изделий. Предприятие обеспечено нормативными документами по стандартизации на сырье, продукцию и методы испытаний. Для наиболее полного удовлетворения требований и ожиданий потребителей разработаны национальный стандарт и стандарты организации на различные виды продукции, технологическая документация. При разработке нормативной и технологической документации используются международные стандарты, европейские нормы и правила. Рабочие инструкции содержат описание выполнения процесса для персонала с целью максимальной выработки.

Предприятие оснащено, в основном, германским оборудованием по производству мясных изделий – фирм REICH, Bastramat, Nimatek Frey, Seydelmann, RISCO; хлебобулочных изделий – Winkler, Kolb и других фирм. Применяемые на предприятии средства измерений позволяют производить продукцию с заданными параметрами, это повышает работоспособность сотрудников. Благодаря данному перечню персоналу гораздо легче освоится

Производство продукции, с учетом валидации, идентификации и прослеживаемости, а также оценки и анализа процессов осуществляется в соответствии с процедурами Управление производством мясных изделий, Управление производством хлебобулочных и мучных кондитерских изделий, Управление производством замороженных полуфабрикатов, Управление производством кулинарных изделий.

Руководство определяет организационную структуру управления ТОО «Немецкий двор» и принимает на себя обязательство по постоянному повышению эффективности ИСМ (рисунок 1). Общее количество работников составляет 596 (офис 58, производство 538) человек на 01.06.2014 год [15].

ТОО «Немецкий двор» планирует и обеспечивает производство и реализацию продукции в управляемых условиях. Управляемые условия включают наличие документации на продукцию, оборудования и средств измерений, проведение мониторинга и измерений, осуществление производства и поставки продукции, а так же через доступно поставленные задачи перед сотрудниками и контроль их выполнения.

Рисунок 1 – Организационная структура ТОО «Немецкий двор»

Примечание: источник [16]

Высшим органом управления Компании являются Участники товарищества с ограниченной ответственностью. Наблюдательным органом является Наблюдательный совет, единоличным исполнительным органом является Генеральный директор, который подотчетен участникам и организует выполнение его решений (таблица 4, 5).