Анализ деятельности менеджера, рассмотрение процесса принятия решений, конфликтов, структуры управления

PAGE \* MERGEFORMAT2

Оглавление

Введение…………………………………………………………………………..3

Каким образом менеджер может обеспечить возможность развития своих сотрудников………………………………………………………..5
Контур управления……………………………………………………...12
Рациональный подход к принятию решений………………………..17
Причины возникновения конфликтов в организации ................….22

Заключение…………………………………………………………………….24

Список использованной литературы……………………………………….25

Введение

Менеджмент (от англ. manage — управлять) — современная психологизированная доктрина эффективного социальною управления; организация деятельности людей в целях придания ей эффективной производительной силы; использование человеческих возможностей для достижения стратегических целей организации; управление социально-экономическими процессами на уровне организации. Менеджер — профессионал в области управления предприятием, знающий основы управления, обладающий навыками и умениями организации профессиональной деятельности группы людей, деловой лидер производственного коллектива. Менеджмент как теория и практика управления производственной деятельностью людей возник в результате разделения функций собственности и управления. В отличие от бухгалтера, экономиста, инженера-технолога менеджер — специалист в области управленческой деятельности. Управление — процесс определения стратегических и тактических целей и задач организации, изыскание средств их достижения, программирование этапов деятельности, обеспечение высокой мотивации трудовой деятельности людей, осуществление текущего контроля и коррекции этой деятельности. Управление — циклический процесс систематического использования различных методов воздействия на управляемый объект. Основными функциями управления являются:

эффективное планирование с реальным учетом ресурсов организации; реализация системы организационных мероприятий, мотивационная стимуляция производителей и создание благоприятного психологического климата в производственных подразделениях, внедрение высокой культуры делового общения; текущая коррекция деловых отношений и производственной деятельности;
определение наиболее общих актуализированных мотивов трудового поведения в данной группе и выдвижение их на первый план в организации работы данного предприятия;
создание стиля деловых отношений, соответствующего основным поведенческим мотивам данной группы сотрудников; создание атмосферы зависимости удовлетворения личных потребностей, интересов каждого работника от трудового поведения ею товарищей;
постоянное общение, взаимодействие с сотрудниками с учетом динамики их мотивационных состояний;
определение перед сотрудниками ожиданий руководства, справедливая, адекватная оценка трудовой активности каждого работника, доступность для всех сотрудников, внимание к их просьбам и пожеланиям.

Целью написания данной курсовой работы является анализ деятельности менеджера, рассмотрение процесса принятия решений, конфликтов, структуры управления, его контур для более глубокого понимания проблемы.

1. Каким образом менеджер может обеспечить возможность развития своих сотрудников

Сегодня задачи менеджмента в области обеспечения функционирования бизнеса кардинально меняются. Все процессы в компании реализуются не через машины и денежные потоки, а через людей, которые управляют финансами и технологиями. Это значит, что критически важным становится именно качество человеческих ресурсов. Эффективность бизнеса в целом все в большей степени зависит от уровня подготовки топ-менеджеров и от культуры менеджеров среднего звена. Для перехода на современные стандарты управления необходимо создать в компании качественно однородную управленческую среду, начиная от топ-менеджеров и вплоть до молодых специалистов. Кроме того, менеджерам нужны новые компетенции, такие как самообучение и саморазвитие, умение обучать других и передавать знания, конструктивно общаться с коллегами, совершенствовать собственную деятельность и т. д. Формирование новых компетенций у подчиненных, создание для этого благоприятных условий становится одной из важнейших целей самих менеджеров. Чтобы выстроить эффективную систему корпоративного обучения им нужно:

• четко сформулировать стратегические цели компании;

• каскадировать их на все подразделения, доводя до каждого человека;

• определить конкретные задачи для работников на всех уровнях;

• смоделировать — какими качествами, компетенциями, мотивацией должны обладать сотрудники каждого подразделения, чтобы выполнить эти задачи;

• оценить, что они реально умеют и чего хотят на сегодня.

Тогда задачей обучения будет ликвидация «разрывов» (gaps) в компетенциях, качествах и мотивации. Конечно, при этом нужно использовать современные способы и методы обучения, развивать сильную корпоративную культуру, «поддерживающую» такие ценности, как инновационность, открытость коммуникаций, кооперативность. Рост конкуренции требует высокого качества продукции/услуг, то есть передачи функции контроля качества исполнителям — на каждом этапе. Конкурентные преимущества в качестве создаются за счет множества малозаметных усовершенствований на каждом рабочем месте (их, в отличие от прототипа или крупной инновации, конкуренты не смогут немедленно украсть). А значит, нужны системы управления инновациями, систематическое обучение всех работников и мотивация их к творчеству. Высокотехнологическому производству необходимы высококвалифицированные специалисты, но образованный человек лучше понимает свои потребности и жизненные цели, активнее выстраивает свою карьеру и меньше зависит от конкретного работодателя. Чтобы удержать такого человека, недостаточно создать благоприятные для работы условия и дать приемлемую зарплату. Ему нужны условия для самореализации, ясные перспективы профессионального и карьерного роста, психологически комфортная среда общения. Для него важно гордиться компанией, в которой он работает, и разделять ее ценности. Успехи в продажах и сервисном обслуживании, можно обеспечить только за счет клиентоориентированности каждого сотрудника. Следовательно, нужно формировать не просто лояльность, но — преданность работников компании, что невозможно без создания сильной корпоративной культуры, учета личностных качеств и склонностей людей и конечно же само развитие сотрудников. Понятие «развитие сотрудников» — относительно новое для нас. К сожалению, в большинстве случаев его отождествляют с обучением, но это неправильно. Американский эксперт в области развития человеческих ресурсов Дональд Кларк (Donald Clark) понятия тренинг, обучение и развитие определяет следующим образом:

Тренинг (training) предназначен для овладения существующими технологиями, позволяющими сотрудникам выполнять свою работу на уровне требуемых стандартов. Он помогает повысить результативность и качество работы, выполняемой сотрудником в настоящий момент, или подготовить его к выполнению той, для которой он был нанят. Кроме того, тренинг необходим при внедрении новых технологий. Его результаты можно оценить немедленно по возвращении человека на рабочее место.

Обучение (education) подготавливает людей к выполнению новой или более сложной и ответственной деятельности. В обучение часто вовлекают перспективных работников, для того чтобы помочь им полнее реализовать свой потенциал. В отличие от тренинга, результаты обучения в полной мере скажутся и смогут быть оценены только после того, как человек в будущем приступит к новой работе.

Цели развития (development) — подготовка человека к разработке новых технологий, изменение его точки зрения на бизнес, на себя и на мир, поиск новых горизонтов. Развитие помогает раскрыть в человеке лидерский потенциал, сформировать такие качества, как проактивность и инновационность. Развитие новых способностей сотрудников позволяет разрабатывать более совершенные товары/ услуги, повышает конкурентоспособность организации.

В большинстве компаний процессы развития налажены плохо. Для улучшения функционирования компании и несомненно конкурентной борьбы менеджеру необходимо лучше раскрывать потенциал сотрудников: использовать стимулы для развития в процессе работы, постоянно проводить коучинг сотрудников, оценивать их работу и осуществлять программу наставничества. Тренинг — для настоящего. Обучение — для будущего. Развитие — для лидерства.

Таблица 1. Сравнение старого и нового подхода к развитию.

Старый подход к развитию	Новый подход к развитию
Развитие происходит само собой	Процесс развития встроен в организацию
Развитие означает обучение	Развитие означает в первую очередь сложную и интересную работу, коучинг, оценку и наставничество
Таланты принадлежат подразделению	Таланты принадлежат компании; люди переходят из одного подразделения в другое — легко передвигаются внутри компании
В развитии нуждаются только руководители высшего звена	Все сотрудники нуждаются в развитии нерезультативные сотрудники и коучинге
Наставников находят немногие счастливчики	Наставников дают каждому перспективному сотруднику

Многие руководители не понимают процесса профессионального роста менеджеров и думают, что ключ к развитию — обучение. Но когда спросили менеджеров, что стало движущей силой их развития на протяжении карьеры, они выделили не обучение, а сам процесс работы. Но не это удивительно, а то, каким важным они считали коучинг, оценку их работы и наставничество.

Таблица 2. Факторы развития.

Рабочие задания

1. Быстрое продвижение эффективных сотрудников

2. Создание навыков, улучшающих карьерные перспективы

3. Быстрая ротация и продвижение

4. Задачи с ответственностью за финансовый результат

5. Возможности работы над специальными проектами

6. Обучение на рабочих местах

Коучинг, обратная связь

7. Мне говорят о моих сильных и слабых сторонах

8. Оценка «360 градусов»

9. Откровенная, подробная оценка работы

10. Неформальный коучинг со стороны руководителя

Наставничество

11. Прекрасный наставник

12. Наличие образца поведения в среде старших менеджеров

13. Советы наставников о развитии

Обучение

14. Традиционное обучение

Так же важными задачами менеджера для развития своих сотрудников являются:

- Развитие корпоративной культуры

Менеджер по персоналу обеспечивает максимально возможное совпадение ценностей и целей каждого сотрудника с ценностями и целями компании. Решаемые им задачи:

• знание целей и перспектив компании всеми сотрудниками;

• определение ценностей сотрудников компании (совместно с руководителем подразделения);

• своевременное доведение и разъяснение всей значимой информации до сотрудников (совместно с руководителем подразделения).

- Обеспечение комфортных условий труда и коммуникации

Менеджер обеспечивает возможности максимальной реализации потенциала каждого сотрудника посредством созданных условий труда и технологий.

Задачи, которые он решает, следующие:

• эргономика рабочих мест (совместно с руководителем подразделения);

• улучшение условий труда сотрудников.

- Программа социальной поддержки и защиты

Обеспечить уверенность сотрудников в завтрашнем дне, в какую бы непредвиденную ситуацию они ни попали, - одна из задач менеджера по персоналу, требующая:

• анализа ситуации;

• оказания помощи в индивидуальном порядке (кредитная политика, материальная помощь).

2. Контур управления

Существует четыре контура управления организацией: идеологический, стратегический, организационный и оперативный. Каждый призван решать свои собственные задачи, используя инструменты и технологии, эффективные именно для этого контура на определенной фазе развития бизнеса. Управление на всех контурах должно быть подчинено достижению стратегических целей организации. Контуры управления присутствуют в каждой компании, однако они могут быть в разной степени детализированы, сформулированы и применены. Их объем и влияние могут изменяться в зависимости от множества внутренних и внешних факторов.

Стратегический контур управления определяет общее направление деятельности организации, ее подразделений и отдельных сотрудников. Инструменты и технологии этого контура призваны координировать усилия разных элементов организации в общем направлении. По сути, стратегия состоит из двух неразрывных частей: стратегических целей и собственно стратегии — т. е. направлений деятельности и правил, регламентирующих достижение стратегических целей. Необходимо различать понятия цели и задачи. Цель — это некое предполагаемое состояние элемента управления, которое может содействовать реализации всей организацией общих стратегических замыслов. Задача управления — это координация общих усилий, фокус концентрации управленческих воздействий. Для достижения стратегических целей в каждой области управления необходимо разработать свою стратегию. Формулирование стратегических целей является прерогативой высшего руководства организации. Проработка стратегии по достижению стратегических целей лежит на топ-менеджерах, обладающих наибольшей компетенцией в соответствующей сфере. Но утверждает стратегию только тот руководитель, который проверяет ее соответствие стратегическим целям организации. Например, кадровую стратегию прорабатывает руководитель кадровой службы и утверждает генеральный директор организации.

Таблица 3. Задачи стратегического контура управления
Область управления	Задача
Управление персоналом	Направить усилия и деятельность сотрудников в направлении достижения стратегических целей.
Управление финансами	Направить распределение финансовых ресурсов таким образом, чтобы обеспечить достижение стратегических целей организации.
Управление продуктом	Обеспечить постоянный потенциал конкурентоспособности продукта компании на рынке.
Управление информацией	Построить работу с информацией таким образом, чтобы она была направлена на достижение стратегических целей.

Иерархия стратегических целей может изменяться только сверху вниз. При постановке новых и снятии с повестки старых целей должны по цепочке изменяться и нижестоящие стратегические цели, и стратегия их достижения. Нередко в подразделениях возникают вызванные внешними факторами ситуации, когда принятая стратегия становится невыполнимой. В этом случае руководитель подразделения должен инициировать рассмотрение создавшейся ситуации с последующей переработкой стратегии в области управления или даже общей стратегии компании.

Идеологический контур создается высшим руководством организации и транслируется по цепочке вниз. Идеологические установки, как правило, связаны с личными ценностями топ-менеджеров, чертами их характера, стилем управления, отношением к персоналу, образованием в области управления и уровнем их интеллектуального развития. Поскольку эти характеристики изменяются чрезвычайно медленно и сложно, формирование идеологии организации также представляется сложным и длительным процессом, зависящим от большого количества факторов .

Таблица 4. Задачи идеологического контура управления
Область управления	Задача
Управление персоналом	Сделать так, чтобы сотрудники связывали с развитием компании свое будущее.
Управление финансами	Сделать так, чтобы сотрудники полагались на финансовую мощь организации, были уверены в ее стабильности и повышении своего благосостояния.
Управление продуктом	Убедить сотрудников в полезности продукта, его высоком статусе и значимости для людей.
Управление информацией	Донести до людей важность работы с информацией, ее экономическую ценность и влияние на результаты деятельности организации.

Трансляция идеологических установок без изменения их сути происходит только в том случае, если руководители среднего звена принимают идеологию высшего руководства. В противном случае, будучи не согласны с политикой компании, считая заявления начальства фальшивыми или неправильными по форме, они транслируют идеологические установки в негативном виде, заранее формируя у рядовых сотрудников отрицательное отношение к решениям руководства, и в конечном счете к организации в целом.

Организационный контур управления определяет места элементов в системе, принципы их функционирования и взаимодействия с другими элементами.

Таблица 5. Задачи организационного контура управления
Область управления	Задачи
Управление персоналом	Достигнуть максимальной эффективности работы отдельных сотрудников и их взаимодействия между собой.
Управление финансами	Достигнуть наибольшей эффективности распределения и передачи финансовых средств по направлениям деятельности.
Управление продуктом	Обеспечить наиболее конкурентоспособный по ассортименту, цене и качеству продукт для целевого сегмента в нужное время и в нужном месте.
Управление информацией	Организовать эффективную систему получения, обработки и передачи информации в точке ее использования сотрудниками.

Оперативный контур управления определяет текущую работу. В этом контуре претворяются в жизнь и становятся реальностью все установки, схемы и стратегии, разработанные в остальных трех контурах. И если последние можно условно назвать теоретическими, то оперативный контур — это уровень практики, на котором расставляются приоритеты, распределяются ресурсы, принимаются решения, основанные на информации, полученной в текущем режиме. Грамотное оперативное руководство строится на четком планировании текущей деятельности, в основе которого лежат стратегические и организационные установки.

Таблица 6. Задачи оперативного контура управления
Область управления	Правила и установки
Управление персоналом	Повысить эффективность отдельных операций и скоординировать сотрудников между собой.
Управление финансами	Эффективно распределить и передать финансовые средства в нужные точки системы.
Управление продуктом	Обеспечить эффективную приемку, хранение, учет и продажу продукта.
Управление информацией	Обеспечить оперативное использование полученной информации с наибольшей эффективностью.

Руководители разных уровней иерархии в своей деятельности опираются на различные управленческие контуры. Топ-менеджеры большую часть времени должны тратить на стратегию, идеологию и организацию, занимаясь оперативной работой в небольшом объеме. Руководителям среднего звена следует распределить свои силы примерно поровну между выполнением задач всех контуров, а сотрудники-исполнители должны сосредоточить основное внимание на оперативной работе, не забывая при этом про необходимость увязывания текущих задач со стратегией, а также про повышение эффективности деятельности за счет организационных преобразований. Наиболее частые ошибки высшего руководства и менеджеров среднего звена в области распределения времени и усилий заключаются в «увязании» в текучке. При этом часто топ-менеджеры начинают подменять менеджеров среднего звена, а те, в свою очередь, — исполнителей. В итоге страдают все контуры кроме оперативного. По сути, в этом случае руководители начинают заниматься чужим делом, а на выполнение своих обязанностей времени у них не остается. Это может быть вызвано их управленческой некомпетентностью, сложной психологической обстановкой в коллективе или непониманием роли стратегического, идеологического и организационного контуров в общем управлении. А между тем 90% финансовых потерь случается из-за ошибок в верхних контурах управления. И только 10% — из-за ошибок исполнителей. В самом деле, стратегическая ошибка в выборе целевого сегмента или продукта может обойтись компании в сотни тысяч долларов, а конкретный исполнитель может ошибиться максимум на пару тысяч долларов. Вот почему чрезвычайно важно, чтобы время, выделяемое руководителем на работу с различными контурами управления, соответствовало его уровню. А также через регламентацию применения различных инструментов и технологий управления. Проектирование системы управления на основе сбалансированного распределения контуров управления является залогом построения эффективной системы управления.

3. Рациональный подход к принятию решений

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Благодаря процессу принятия решений осуществляется координация деятельности компании – главная функция Менеджера. Решение - это выбор альтернативы. Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Составляющие управленческого решения: субъект, объект, предмет, цели, персонал. Любое управленческое решение включает в себя: экономическую сущность, организационную сущность, социальную составляющую, технологическую сущность. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные (два полюса).

Запрограммированные решения – это результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения или выполнения компьютерного алгоритма. Применяются в хорошо известных ситуациях. Процедура принятия решения заранее известна.

Незапрограммированные решения – требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Все решения являются в известной степени компромиссами. Каждое решение должно уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального.

Принятие решений – психологический процесс. Поэтому способы, используемые руководителем для принятия решений варьируют от спонтанных до высокологичных. Но главное, что помогают Менеджеру в принятии решений знания и опыт. В целом, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. То, что мы называем «озарением» или «шестым чувством», и есть интуитивные решения.

Решение, основанное на суждении - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Рациональные решения не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Решение проблем, как и управление, - процесс. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Можно выделить несколько этапов рационального принятия решения, фактическое число которых определяется самой проблемой.

Диагностика проблемы (на этом этапе происходит определение или диагноз проблемы).
1. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Критерии принятия решений выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.
2. Определение альтернатив – формулирование набора альтернативных решений проблемы. В лучшем случае желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать организации достичь своих целей. Руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
3. Оценка альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями.
4. Выбор альтернативы. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.
5. Реализация. Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее бывают ситуации, когда менеджер вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации. Всем известно, чем больше людей участвуют в принятии решения, тем на большее время затягивается весь процесс, поэтому необходимо ограничить круг лиц, участвующих в этом деле.
6. Обратная связь. Обратная связь – поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения – позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

Таким образом, мы видим, что принятие решений является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные.

4. Причины возникновения конфликтов в организации

Организация является основной ячейкой в социальной структуре современного общества. Социальная жизнь людей протекает в составе тех или иных организаций (производственных, финансовых, коммерческих, научных, образовательных, общественных и т. д.). Сложная система отношений в организации таит в себе возможность возникновения самых различных конфликтов, которые специфичны как по содержанию и динамике, так и по способам разрешения. Выявление причин возникновения конфликтов определяет выбор методов, путей предотвращения им и конструктивного их решения. Без знания движущих сил развития конфликтов трудно эффективно влиять и регулировать ими. Причины конфликта - это явления, события, факты, ситуации, предшествующих конфликту и вызывающих его, при определенных условиях деятельности субъектов социального взаимодействия.( 32 – 36).

Основные причины развития конфликтов в организации

1. Комплекс межличностных причин.

2. Распределение ресурсов, неудовлетворительные коммуникации, различия в целях, неудовлетворительные условия труда, нарушение трудового законодательства, нарушение договорных обязательств.

3. Противоречия в задачах, решаемых сторонами конфликта.

4. Изменение организационной структуры, ошибки в распределении функций, нарушения привычных норм, правил взаимоотношений.

5. Различие в задачах и целях, групповой эгоизм, неадекватность в понимании места и роли той или иной структурной единицы организации.

6. Ограниченные ресурсы, нарушение принципа справедливости или целесообразности в распределении ресурсов.

7. Социально-психологические причины, отражающие становление и этапы развития коллективов внутри организации.

8. Несбалансированность рабочих мест, нарушения технологических процессов.

9. Неудовлетворительная зарплата, задержка и невыплата зарплаты, увеличение норм выработки или снижение тарифов к оплате, несовершенная система стимулирования.

10. Невыполнение руководством своих обещаний, нарушение договорных обязательств, неполная информация о реальном состоянии дел в организации.

11. Противоречия в отношениях, столкновение формальных и неформальных интересов, несовпадение методов решения задач.

12. Нарушение сложившейся системы формальных и неформальных отношений в группе, нарушение групповых норм, борьба за лидерство, столкновение групповых интересов.

Полное разрешение конфликта достигается лишь тогда, когда преобразуются оба компонента конфликтной ситуации — и на внешнем, и на внутреннем уровнях. Такой полный результат достигается, например, при удовлетворении всех справедливых требований конфликтующей стороны или обеих сторон путем изыскания дополнительных ресурсов. Одним из эффективных средств предупреждения конфликтов является их запрещение на работе. Но не всегда такой приказ целесообразен и выполним. Иногда предотвратить межличностный конфликт не удается. В этом случае можно ослабить его силу разными приемами. Один из них - перевести участников на другие места, загрузить работой так, чтобы им некогда было конфликтовать и др. Вообще - слухи, сплетни, конфликты весьма характерны для организаций, где сотрудники слишком мало загружены.

Заключение

Для каждого менеджера развитие сотрудников является одновременно и привилегией, и обязанностью. Это привилегия, потому что благодаря наставничеству сотрудники достигают результатов, о возможности которых они даже не думали, решают новые задачи, которые раньше их обескураживали, или достигают успеха на должности, которая сначала их пугала. А обязанность менеджера заключается в обеспечении необходимого развития сотрудников для улучшения их результатов. В развитие сотрудников нужно вкладывать душу и значительное время, но от этого зависит успех вашей компании. Это простая, но важная истина. Важно непрерывно формировать взаимоотношения в коллективе, повышать потенциал сотрудников и этику бизнеса. Задача менеджера в этих условиях - мотивировать сотрудника к изменениям, повысить уровень доверия к руководству. Чем больше информации предоставлено сотрудникам, тем больше доверия вызывают прогнозируемые последствия изменений. Любое кадровое предложение (проект) от подразделения по управлению человеческими ресурсами должно быть тщательно подготовлено. Руководство определяет уровни, на которых будет происходить изменение, оценивает вероятность степени сопротивления сотрудников.

И наконец, важно помнить, что развитие — не просто сумма эффективного коучинга, наставничества, продуманной ротации и целенаправленного обучения. Опыт вашего собственного становления, несомненно, говорят о том, что развитие — двусторонний процесс, в котором учитель растет так же, как и ученик. Кроме того, развитие зависит от восприимчивости и инициативности сотрудника в той же степени, как от четких намерений организации. Развитие бесконечно, мы никогда не достигнем нужной или желаемой его степени. По большому счету, развитие персонала — это обеспечение устойчивого развития бизнеса…

Список использованной литературы

М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. М.: «Дело» 2007.
Основы менеджмента: Учебник/ Под ред. И. В. Бородушко, В. В. Лукашевича. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.
Мясоедов С. Как успешно управлять компанией// Управление Персоналом. – 2012. - № 15. – С. 32 – 36.
Мастенбрук У. Управление Конфликтными Ситуациями И Развитие Организации / Пер. С Англ.- М.: Инфра-М, 2009.
Гибсон Д., Иванцевич Д. М., Доннели Д. Х. Организация: Поведение, Структура, Процессы. – М.: Инфра-М, 2005.
Ричард Л. Дарф Менеджмент 2007 Г.
Патрисия Бьюлер Основы Менеджмента 2010 Г.
А.Н. Мардас, О.А. Мардас Организационный Менеджмент 2003 Г.
Е.Ю, Лицарева Управление Персоналом 2011 Г.

Анализ деятельности менеджера, рассмотрение процесса принятия решений, конфликтов, структуры управления