Роль и функции менеджера по управлению персоналом в современной организации

Курсовая работа на тему:

«Роль и функции менеджера по управлению персоналом в современной организации»

Содержание

Введение...................................................................................................................3

Глава 1. Теоретические основы

Наука об «управлении персоналом»................................................................4
1. Руководитель в организации............................................................................8

Глава 2. Роль и функции руководителя в современной организации

2.1 Роль HR-специалиста в решении конфликта организации........................ 11

2.2 Культура благодарности руководителя.........................................................13

2.3 Адаптация творческих сотрудников..............................................................15

2.4 HR-специалист и линейный руководитель...................................................18

Глава 3. Обобщение

3.1 Руководитель по управлению персоналом в решении конфликтов...........21

3.2 Этика руководителя. Поощрения в современной организации..................22

3.3 Программа адаптации: наблюдение, обучение, сопровождение................24

3.4 Линейный руководитель. HR-специалист.....................................................27

Заключение.............................................................................................................28

Список литературы................................................................................................29

Введение

Каждому необходимо умение управлять. Успешно управлять – значит уметь справляться с заданиями и выполнять их достаточно хорошо для того, чтобы получить желаемый результат. Это означает, что результат достигается благодаря тщательно обдуманным действиям, а не случайным образом.

Управление включает в себя множество разнообразных действий, таких как планирование, распределение ресурсов, решение проблем, принятие решений, управление операциями и контроль.

В данной работе рассматриваются знания, умения, которые следует приобрести, подходы, которые нужно выработать, чтобы достичь эффективного управления в современной организации.

Цель данной курсовой работы - анализ функций менеджера по управлению персоналом в современной организации, определение его роли. При исследовании данной темы, чтобы выполнить поставленную цель, необходимо решить ряд следующих задач:

Выявить основные цели управления персоналом.
Определить субъект управления персоналом.
Рассмотреть функции и методы управления персоналом.
Распознать факторы эффективности управления.
Выявить требования к HR-менеджеру

Объектом исследования менеджер по управлению персоналом современной организации, а предметом курсового исследования функции и роли руководителя в современной организации.

Глава 1. Теоретические основы

Наука об «управлении персоналом»

Формирование науки об управлении персоналом началось вместе с формированием теории управления как науки, что произошло более ста лет назад, в самом начале периода промышленной революции. Тогда управление организацией и управление ее персоналом не различались. Более чем за сто лет роль человека в организации существенно менялась, поэтому развивалась, уточнялись и теории управления персоналом.

«Персонал» (от латинского personalis —личный) - это «весь личный состав работающих, постоянные и временные специалисты и обслуживающие их деятельность рабочие и служащие», «совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация», «совокупность сотрудников организации, работающих по найму при наличии трудовых отношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом).

Управление персоналом принято рассматривать в трех аспектах:

1. Как основной элемент управления организацией, главный объект менеджера в достижении целей, поставленных организацией. Управление организацией заключается в деятельности по обеспечению потребностей организации в работниках всех категорий.

2. Как управление основным фактором производства – трудом, отличающимся от материальных и финансовых факторов своей живой природой, системностью, активностью, способностью к развитию потенциала.

3. Как комплексную прикладную науку об организационно-экономических, административно-управленческих, технико-технологических, правовых, групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации. Управление персоналом как наука опирается на достижения фундаментальных прикладных и гуманитарных наук (психологии, социологии, социальной психологии, педагогики, экономической психологии и социологии, менеджмента и др.) Объектом этой науки являются личности и общности (формальные и неформальные группы, профессионально-квалифицированные и социальные группы, коллективы и организация в целом) в организации.

Управление персоналом организации — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителеи и специалистов подразделении системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровои политики, принципов и методов управления персоналом организации.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровои работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. 1

В научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.2

Главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.3

Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д. Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом организации как обеспечение организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

Управление персоналом как вид деятельности имеет две группы целей - организационные и личные: Организационные цели явно доминируют в управлении персоналом.

Рассматривая совокупность организационных целей, можно выделить следующие категории целей организации: экономические, научно-технические, коммерческо-производственные и социальные.

Экономические цели направлены на достижение расчетной величины прибыли.
Научно-технические цели связаны с обеспечением заданного научно-технического уровня продукции, а также с повышением производительности труда за счет совершенствования технологий.
Производственно-коммерческая цель связана с производством и реализацией продукции в объемах, необходимых для получения планового уровня прибыли.
Социальные цели — организации заключаются в достижении заданного уровня удовлетворенности работников.

Вся деятельность по управлению персоналом осуществляется его субъектами – должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этого рода деятельностью.

Методы управления персоналом – это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществление координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Для эффективного управления организацией, и в частности персоналом предприятия, в научном и практическом плане выработаны три группы методов:

1. Административные. Для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления.

2. Экономические. С помощью экономических методов управление осуществляется путем материального стимулирования коллектива и отдельных работников. Эти методы являются элементами экономического механизма с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации.

3. Социально-психологические. Они связаны с социальными отношениями в коллективе, с моральным и психологическим воздействием на работников. С их помощью ценностные ориентации людей регулируются через мотивацию, нормы поведения, социально-психологический климат, моральное стимулирование, а также определяется социальная политика в организации.

Применительно к менеджменту субъект управления представляет собой совокупность определённых звеньев аппарата управления, выполняющих конкретные функции на различных уровнях управления. Каждое вышестоящее звено выступает в качестве субъектов управления по отношению к нижестоящему звену.

Руководитель в организации

Формирование и функционирование как формальной структуры организации, так и неформальной, социально-психологической структуры рабочей группы, коллектива непосредственно связаны с выдвижением как руководителей в организации (ее подразделениях), так и лидеров а малых группах и в целом в коллективе.

Изменения, происходящие в организации, - это результаты инициативных действий или усилий со стороны менеджеров. Он является должностным лицом, за которым закреплены те или иные права по распределению ресурсов. 4

Руководитель — должностное лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности, именно он играет центральную роль в организации.

Под центральной ролью подразумеваются функции, нормативно-одобренный образец поведения, который ожидают от каждого человека, занимающего должность руководителя.

Для анализа деятельности руководителей разных сфер и уровней управления используются самые разные методики. Одна из них – компетентностно-ролевая. Количество ролей, выполняемых руководителями, отображает разнообразие так называемых функциональных специализаций или компетенций.

Ролевая компетенция Генри Минцберга. Изучая работу менеджеров, Г. Менцберг, профессор менеджмента Макгильского университета в Монреале предположил, что они выполняют 10 управленческих ролей, которые он объединил в три группы – межличностную, информационную и управленческую.

Межличностные роли (представителя, лидера и связующего) как таковые выражают отношения менеджеров. Роль представителя обусловлена статусом и его формальным авторитетом. Роль лидера отображает потребности в управлении людьми. Роль связующего выражает так называемые горизонтальные отношения в организации и вне ее.

Информационные роли любого менеджера отображают потребности сбора, передачи и озвучивания информации.5

В целом в деятельности руководителя можно выделить следующие аспекты работы с людьми:

— распределение задач;

— планирование;

— организация;

— мобилизация;

— контроль;

— проверка;

— изучение профессиональных, технических вопросов

— передача полномочий;

— контроль за производством;

— ведение собраний;

— подача предложений о заработной плате;

— проявление заинтересованности;

— принятие во внимание поступающих сигналов

— проявление инициативы;

— оказание помощи руководству;

— стимулирование;

— обучение.

Факторы, влияющие на успешность руководителя:

степень четкости формулировок, получаемых подчиненными от руководителя, степень понимания ими задач, которые необходимо решить.
Личностные качества руководителя и непосредственно связанный с ним стиль руководства
Налаживание обратной связи. Обратная связь – это информация, которая поступает от исполнителя. Она может быть положительной и отрицательной, подчиненные не всегда понимают, что полученные ими результаты не соответствуют тем требованиям, которые ждет от них руководитель.
Люди не будут результативно трудиться, если руководитель не заботится о побуждении интереса к работе.

Эффективный руководитель должен знать себя, понимать ситуацию, выбрать стиль управления, адекватный ситуации и уровню подчиненных, учитывать потребности группы, учитывать нужды ситуации, учитывать нужды индивидуумов.

Поскольку руководитель, менеджер, стремится управлять действиями и поведением других людей, он должен знать образ мышления сотрудников его организации и всего общества и предвидеть их реакцию на свою деятельность.6

Способность руководителя к управлению является важнейшим фактором благополучия или, напротив, деградации управляемой им организации. В самом деле, высококлассный менеджер способен не только компетентно управлять организацией, но и при необходимости «вытянуть» ее из, казалось бы безнадежной ситуации.

Глава 2. Роль и функции руководителя в современной организации

Роль HR-специалиста в решении конфликта организации.

Галина, 42 года, HR-директор в частном банке. Служба персонала работает в этой компании около 18 лет. Галина трудится на данной позиции уже 7 лет, а перед этим 2 года работала специалистом по подбору персонала и еще три года – заместителем директора.

В течении длительного времени в компании было все в порядке: сохранялась спокойная и доброжелательная обстановка, сотрудники добросовестно выполняли свою работу, и клиенты не жаловались, но потом начались изменения.

В середине 2008 года, когда в стране начался кризис, часть сотрудников пришлось сократить, но т.к. с сокращением немного переусердствовали часть сотрудников вернули уже весной 2009 года. С наступлением перемен руководство внесло перемены в оргструктуру компании, несколько упростив ее. Далее начались проблемы.

С начала 2010 г. Стали происходить стычки на планерках, доходило до открытой вражды между сотрудниками и отказа работать. Галина все списала на нервное время, изменение корпоративной культуры. Ситуация постепенно ухудшалась, и в 2011 году практически каждое совещание превращалось в разборку.

Галина принялась «лечить» конфликт самым привычным методом – корпоративом, но из этого ничего не вышло. Тогда президент банка поставил задачу разобраться в причинах и исправить ситуацию.

Как HR-специалист, Галина принялась проводить интервью, тем самым выявив конфликтантов. Это были руководители отделов, один из которых был в 2008 г. был уволен, а в 2009 г. восстановлен на прежней должности, а другой сохранил свое место. Как оказалось, суть конфликта была не в межличностных отношениях сотрудников, а в оргструктуре.

Начальство поручило Галине до конца разобраться с конфликтантами, не смотря на отговорки менеджера, что этим должны заниматься привлеченные со стороны модераторы. Уведомив по электронной почте о встрече двух руководителей для примирения, один откликнулся, сообщив удобное ему время для встречи, другой же уволился.

В итоге, оргсхему поменяли, HR-менеджер получил выговор, психологический климат сильно пострадал, а бывший конфликтант успешно коммуницировал с новым руководителем отдела.

HR-специалисты должны иметь в виду, что, нельзя решать конфликт устройством корпоратива, ведь он захватывает все более широкий круг людей. Галине надо было настаивать на своей точке зрения, что процедура примирения – сложная, и ей должен заниматься профессионал, а также четче аргументировать, почему следовало привлечь человека «извне». Не стоит сообщать конфликлантам о решении руководства, уведомив лично, тщательно отслеживая его реакцию.

Культура благодарности руководителя

В работе с подчиненными эффективный руководитель умело использует инструменты как материального, так и нематериального поощрения. Его управленческий потенциал раскрывается в полной мере, когда нематериальное стимулирование сотрудников приобретает форму системы признания их заслуг.

Чем крупнее становится компания и чем дольше она существует на рынке, тем очевиднее потребность в продуманной и разветвленной системе признания заслуг ее сотрудников, ведь это один из самых действенных способов нематериального стимулирования.

Привычным, не требующим дополнительных затрат является признание заслуг сотрудника руководителем, которое выражается в положительной оценке его деятельности.

На протяжении многих лет в компании Bosch проводится ежегодный конкурс на звание лучшего продавца года. В нем участвуют торговые представители всех подразделений из стран, в которых работает Группа компаний Bosch. Победителей выбирают по итогам выполнения годового бизнес-плана и на основании рекомендаций руководителей. Сто самых результативных продавцов приглашают вместе с семьями на международную корпоративную встречу, на которой присутствуют члены совета директоров компании. Перспектива оказаться в числе лучших воодушевляет сотрудников коммерческих подразделений на достижение высоких результатов. Данный проект помогает решить сразу несколько задач:

отметить лучших продавцов и стимулировать остальных на повышение результатов;
подготовить почву для совместной проектной работы коллег вне рамок города или страны;
объединить людей, работающих над глобальными задачами Bosch, и укрепить корпоративный дух.

В колл-центре Bosch действует программа признания заслуг, опирающаяся на другую категорию оценки. Лучшего оператора колл-центра сообща определяют руководитель и клиент. Поощрением для работника служит его включение в пул перспективных кадров с возможностью перевода на вышестоящую должность. Для многих это является хорошим стимулом к работе.

В компании Bosch раз в два года проводится опрос всех сотрудников, которые отвечают на вопросы, связанные как с оценкой в целом собственной работы в компании, так и с оценкой деятельности своего руководителя. По итогам этого опроса каждый начальник, у которого в подчинении находится более пяти человек, получает оценку и в течение следующего года работает над улучшением своих показателей как руководителя.

Руководство направляет свои усилия в первую очередь на нематериальное стимулирование сотрудников. В любом случае похвала руководителя, публичное признание им заслуг своих подчиненных не лягут тяжким бременем на бюджет компании, а вот на эффективность труда работников могут повлиять даже лучше, чем повышение зарплаты и премии.

Чтобы разжечь энтузиазм людей и усилить у них веру в справедливое признание их заслуг, программа признания должна быть тщательно продуманной и взвешенной (это обеспечит рентабельность инвестиций компании в признание), а также обеспечиваться поддержкой управленческого персонала всех уровней, включая высшее руководство компании.7

Адаптация творческих сотрудников

Любая организация хочет, чтобы новый сотрудник как можно быстрее приступил к своим обязанностям и начал хорошо выполнять их. Часть компаний озабочена тем, насколько быстро сотрудник найдет контакт с коллегами, впишется в коллектив.

Творческая архитектурная фирма основана в 1988 г. как филиал Всесоюзного объединения «Архпроект» Союза архитекторов СССР. Основные направления деятельности: комплексное проектирование в области жилищно-гражданского строительства, разработка дизайн-проектов интерьеров и экстерьеров, экспертиза архитектурных проектов.

В 2012 г. в творческой архитектурной фирме задумались о внедрении системы адаптации. Ранее в компании были представлены только отдельные ее элементы, процесс адаптации не регламентировался. Руководство фирмы приняло решение о внедрении системы адаптации ключевых сотрудников – архитекторов.

Поскольку ключевым персоналом в фирме являются архитекторы, задача работодателя сводится к тому, чтобы буквально с первых шагов раскрепостить творческий потенциал новых сотрудников путем оказания им любой помощи.

Творческие работники фирмы «Архпроект» достаточно легко адаптируются и к требованиям организации, и к административным регламентам, и к корпоративной культуре. Основная цель адаптации творцов в фирме заключается в том, чтобы с первого дня дать им почувствовать себя своими в коллективе, показать, что руководитель активно поощряет любую их идею, что никто не будет мешать им при разработке идей, а при сдаче проекта все будут помогать.

В рамках системы менеджмента качества для соответствия требованиям ГОСТ ISO 9001-2011 в компании разработан паспорт процесса «Производство проектной продукции и услуг», где указаны виды проектных работ, их исполнители и сроки. Так, разработка архитектурного раздела проекта выполняется архитектором, определение срока выполнения работ, согласование проекта на градостроительном совете города – начальником архитектурной мастерской, получение исходноразрешительных документов (например, по инженерно-геологическим изысканиям) и согласование архитектурного решения на техническом совете фирмы – главным инженером проекта. Таким образом, архитектор творит, а остальные согласовывают его идеи. На стадии адаптации новый архитектор изучает этот документ, а по окончании адаптационного периода наставник проверяет его знание.

В системе адаптации весьма важен фактор непосредственного руководителя (его роль в процессе адаптации нового сотрудника). В задачи линейного руководителя творческой архитектурной фирмы «Архпроект» – начальника архитектурной мастерской входит: определение должностных обязанностей нового сотрудника; постановка ему совместно с наставником целей и задач на адаптационный срок; назначение наставника из числа ведущих специалистов архитектурной мастерской; отслеживание промежуточных результатов (один раз в месяц проведение с новым архитектором беседы по поводу того, каких успехов он добился, в чем испытывает трудности); оценка заданий, выполненных новым архитектором совместно с наставником.

Более всего раскрытию творческого потенциала сотрудников фирмы способствует демократический стиль управления начальника архитектурной мастерской, предполагающий значительную степень свободы, но с установлением определенных временных рамок сдачи проекта. При таком стиле управления начальник мастерской не только поддерживает творческую инициативу в коллективе и способствует организации креативного процесса, но часто и сам выступает вдохновителем своих сотрудников.

Таким образом, для того чтобы новые работники могли в полной мере раскрыть свои таланты и направить их на пользу дела, начальники архитектурных мастерских стараются создать особую творческую среду.

Выступая основным гарантом продуктивной работы и мотивации новых членов коллектива, начальник архитектурной мастерской более всех заинтересован в их эффективной и быстрой интеграции, а следовательно, играет важную роль в процессе вхождения таковых в организацию (в частности, во время первой встречи с коллективом). В ходе ознакомительной беседы начальник архитектурной мастерской предоставляет новому сотруднику информацию о работе (порядок ее выполнения); рассматривает его просьбы или возникающие затруднения; выказывает готовность помочь; проводит начальную проверку на профпригодность сотрудника (например, на знание программы AutoCAD); выявляет мотивы выбора им данной профессии; представляет его в первый рабочий день персоналу архитектурной мастерской и дает все необходимые указания, позволяющие уверенно начать работу.8

HR-специалист и линейный руководитель

C началом кризиса многие компании проводили сокращения HR-департаментов, и часть обязанностей менеджеров по персоналу перешла к линейным руководителям. Если не принимать во внимание причину такого перераспределения функций, сама по себе идея повысить роль начальников подразделений в управлении персоналом в кризис (по сути, в период проведения активных преобразований) представляется здравой и закономерной.

Руководители подразделений – важнейшее связующее звено между руководством компании и его рядовыми сотрудниками при выполнении любых задач.

«Решения, не согласованные с линейными менеджерами, имеют мало шансов повлиять на достижение поставленных целей: никто лучше руководителей среднего и нижнего звена не понимает, как в деталях реализовать изменения. Линейные руководители лучше других знают своих подчиненных, их настроения и мотивацию, поэтому во время преобразований HR-служба должна тесно сотрудничать с руководителями для подготовки правильного восприятия изменений в коллективе», – считает Алексей Романовский, руководитель службы по работе с персоналом «ABBYY».9

Даже если конечные цели изменений просты и прозрачны, это не означает, что сотрудники четко понимают, каким образом и когда эти нововведения начнут сказываться именно на них.

Линейные руководители всегда традиционно выполняли такие HR-функции, как адаптация и мотивация подчиненных. Но одно дело – заниматься этим в условиях роста, когда людей мотивируют уже одни только новые проекты и возможности профессионального развития, и совершенно другое – в условиях спада. До кризиса роль линейного руководителя в мотивации подчиненных была меньше, чем сейчас, когда количество таких внешних регулирующих факторов снижается, а проблемы – прибавляются. Фактически в связи с кризисом у менеджеров увеличился объем работы по выявлению мотивов, ожиданий и потребностей сотрудников.

Марина Миронова, заместитель генерального директора «Велес Персонал», начальник управления по работе с персоналом ИК «Велес Капитал», полагает, что формальная передача некоторых HR-функций линейным менеджерам – хороший стимул для того, чтобы заострить внимание руководителей на тех или иных вопросах управления персоналом, хотя они и не являются обязательными.

В компаниях численностью 500–600 человек вполне реально выстроить диалог между отделом персонала и линейными менеджерами без формализации. В ИК «Велес Капитал» HR-служба проводила инструктаж управленцев в индивидуальном порядке. В организации около 40 линейных руководителей, так что смогли побеседовать с каждым отдельно».

Индивидуальный подход при взаимодействии HR-отдела и управленцев среднего звена представляется уместным еще и потому, что ввиду изменения нагрузки на подразделения в некоторых из них объем задач увеличился, и их сложность повысилась, что само по себе – хороший мотивирующий фактор для сотрудников, в других же, наоборот, работа приостановилось и коллектив демотивирован.

Светлана Михайлова, руководитель службы человеческих ресурсов УК «Эволюция», напротив, отмечает нецелесообразность усиления роли линейных менеджеров в мотивации подчиненных в кризис. Опираясь на опыт, Светлана указывает, что руководители на местах, как правило, не обладают необходимой харизмой и не всегда способны повести за собой, хотя в кризисный период это очень актуально. Взаимодействовать с сотрудниками по вопросам мотивационной политики компании следует первому лицу и его заместителям.

Однако в УК «Эволюция» в связи с экономическим спадом нагрузка на менеджеров также увеличилась. В рамках общей концепции оптимизации деятельности компании начальникам было поручено уменьшить численность своих подразделений на определенный процент. В связи с этим HR-служба провела встречи с линейными руководителями, где были озвучены общие принципы высвобождения персонала и обозначены возможные уступки работникам (на что допустимо пойти, договариваясь с ними). После инструктажа менеджеры самостоятельно формировали списки на сокращения, проводили беседы с увольняемыми и распределяли нагрузку между оставшимися сотрудниками.

Глава 3. Обобщение

Руководитель по управлению персоналом в решении конфликтов.

Руководитель отдела всегда должен помнить, что конфликта без людей не бывает. Если основания для столкновения имеются, он произойдет, но протекать может по-разному: с большим или меньшим негативным эффектом для организации. В связи с этим HR-специалисту важно помнить о следующем:

Чем раньше диагностирован конфликт, тем больше шансов на его успешное разрешение, сам по себе он не прекратится;

Причины организационного конфликта практически всегда заключаются в нарушении оргструктуры в целом, и их необходимо выявить;

Участники конфликта – живые люди, которые сильно страдают от сложившейся ситуации, соответственно, налаживать коммуникации с ними нужно очень осторожно;

Процедура разрешения конфликта очень трудоемка и требует высокого профессионализма, поэтому к ней надо готовиться заблаговременно;

Чем бы ни завершился конфликт, организация должна двигаться дальше, а задача руководителя – помочь ей в этом.10

Этика руководителя. Поощрения в современной организации

Этика руководителя - система норм нравственного поведения управленца. Без знания этики руководителя невозможно эффективное поощрение, мотивация, стимулирование подчиненных и конструктивная критика, высказывание претензий без обид.

Основываясь на выводах предыдущих статей можно подвести итог и сформулировать важнейшие правила мотивирования и стимулирования подчиненных:

Поддерживать обратную связь - давать информацию о положительных и отрицательных результатах работы сотрудника.
Результаты труда работника должны оцениваться, а трудовые достижения — поощряться.
Каждый работник должен сам отвечать за эффективность, результативность своего труда.
У подчиненных должна быть возможность открытого и отзывчивого общения с руководителем.
Сотрудник должен быть уверен в возможностях профессионального и карьерного роста.
Работники должны участвовать в составлении графика работ и представлять, каких результатов от них ожидают.

Похвала очень эффективна, она побуждает того, кто ее получил, приложить еще больше стараний. Похвала действует как наркотик, с каждым разом ее хочется все больше. Отсутствие похвалы уже воспринимается как наказание. Признание и похвала за самые малые достижения, а не только за окончательный результат, стимулируют сотрудника и умножают его трудовые усилия. Намного лучше хвалить за меньшее, но чаще, поскольку это создает длительную мотивацию.

Признавая заслуги других людей, руководители делают шаг, чтобы привлечь сотрудника на свою сторону. Постепенно можно поднимать планку поступков, за которыми последует похвала. Поощрение вознаграждает за то, что сотрудники уже сделали, и стимулирует желание повторить это.11

Программа адаптации: наблюдение, обучение, сопровождение

Адаптация сотрудников – непростая задача с учетом того, что нынешнее поколение молодых работников, которое составляет основной трудовой ресурс, имеет значимую зону собственных ценностей, и для них включение в чужой формат не всегда является приемлемым, и именно руководитель играет здесь не малую роль.

Считается, что человек приходит в компанию, а уходит от руководителя. Руководитель должен уметь управлять собой, процессами, результатом и подчиненными. Если он не понимает, что более 40% усилий и времени нужно уделять взаимодействию с другими работниками, заниматься их мотивацией и развитием, то не сможет эффективно выполнять свои задачи.

Безусловно, служба персонала должна обучать руководителей правильно адаптировать новых сотрудников. И лучший способ такого обучения – проведение для менеджеров специального курса по теме подбора и адаптации сотрудников, знакомящего со всем инструментарием.

Задача HR-менеджера – создать такую систему адаптации, в которую входит информирование о сроке выхода на работу нового сотрудника, оформление всех необходимых документов, проведение вводного курса, обеспечение раздаточными материалами (буклетами о компании, ежедневниками, канцелярскими товарами с символикой компании и т. п.). HR-менеджер должен ознакомить сотрудника с корпоративным порталом, системой новостных рассылок, корпоративными СМИ, показать, где можно найти ту или иную информацию.

HR-менеджер, со своей стороны, тоже должен наблюдать за процессом адаптации: поддерживать обратную связь с новым работником, интересоваться мнением линейных руководителей по поводу его вхождения в должность и коллектив, а по итогам испытательного срока организовать оценочное собеседование. Ему стоит задавать новому сотруднику вопросы, направленные на улучшение процесса адаптации, например о том, какой информации тому не хватает, как проходил процесс адаптации на его прежнем месте работы и т. п. Имеет смысл создать на корпоративном портале страничку вопросов и ответов и обеспечить новому сотруднику доступ к ней.

Программа адаптации подразумевает еженедельную активность. Так, в течение первого месяца HR-менеджер должен оказывать внимание новому сотруднику раз в неделю (например, проводить инструктаж), а линейный руководитель – каждый день. В течение второй и третьей недель целесообразно провести индивидуальные беседы, в течение четвертой недели ознакомить с корпоративными изданиями, рассказать о программах развития персонала и пр. На втором и третьем месяце адаптации подобные мероприятия можно проводить раз в две недели.

Программа адаптации должна включать как формальные, так и неформальные мероприятия (вручение корпоративного сувенира, отправление поздравительного письма, ознакомительную рассылку другим работникам в связи с выходом нового сотрудника на работу и его первыми успехами в компании). Очень важно поздравить человека по окончании испытательного срока. По завершении новыми работниками программы адаптации можно провести для них, например, обучающие мероприятия, на которых они смогут пообщаться друг с другом, обменяться мнениями и почувствовать взаимную поддержку. Убедиться в качественной организации процесса адаптации можно, судя по тому, как скоро сотрудник начнет говорить «мы» вместо «я» и проявлять готовность самому выступить наставником для другого нового работника.

Ответственность за неудачное прохождение адаптации может лежать на руководителе, например, если в других коллективах сотрудник адаптировался легко, а в данном подразделении у него возникли проблемы, или если налицо тенденция к тому, что у этого руководителя сотрудники в принципе не задерживаются.

Для успешной адаптации важно не ломать человека, а постепенно встраивать его в коллектив. Грамотное сопровождение руководителя и HR-менеджера амортизирует адаптацию, помогает сделать ее статичной.12

Линейный руководитель. HR-специалист

Если говорить о роли HR-специалистов в передаче части кадровых функций линейным руководителям, можно выделить два основных направления: первое – инструктаж менеджеров по текущим вопросам управления персонала, связанным со специфическими и эпизодическими потребностями компании (например, масштабное единовременное сокращение штата), второе – повышение квалификации руководителей в тех вопросах управления кадрами, которыми они занимаются систематически, – адаптация, мотивация, обучение сотрудников. Казалось бы, в выполнении своих «исконных» HR-функций линейные менеджеры способны превзойти кадровых специалистов. Однако посткризисные потребности бизнеса подразумевают качественно новые подходы и к управлению персоналом, при которых требуется интенсификация усилий руководители. В силу своей позиции в иерархии организации и несовершенства методов принятия решений линейные менеджеры часто недостаточно вовлечены в этот процесс и, как следствие – информированы, и отстают на шаг от центрального аппарата. Поэтому начальники подразделений часто оказываются менее продвинутыми и настроенными на реализацию прогрессивных мер, чем HR-специалисты. Так что одна из приоритетных задач кадровой службы в работе с линейными руководителями – синхронизировать выполняемые ими HR-функции с текущей политикой компании, ликвидировать пробелы в методиках и средствах, «осовременить» инструментарий кадрового менеджмента, имеющийся у линейных руководителей.

Целесообразность актуализации HR-функций, систематически выполняемых руководителями, объясняется, помимо прочего, и неизбежной разницей в подходах и степени вовлеченности в управление персоналом.

Заключение

Сегодня руководитель должен делать не только то, что указано в инструкциях, методиках и т.д., он должен мыслить творчески, более широко, чем предписывается. Руководитель должен быть способным принимать решения, планировать, вести беседу, организовать людей, осуществлять контроль за деятельностью подчиненных.

Руководитель должен не столько управлять, сколько создавать максимально благоприятные условия для того, чтобы каждый член коллектива сам стремился активно участвовать в управлении делами организации. Иначе говоря, он должен создавать систему психологических, духовных, материальных стимулов, побуждающих каждого работника думать, действовать в интересах организации в целом, которая, в свою очередь, стремиться удовлетворить личный интерес каждого члена коллектива. "Руководитель служит коллективу, а коллектив служит делу".

В современной экономике функции работников настолько усложняются, что управлять ими с помощью команд и распоряжений - малоэффективно. Поэтому руководитель должен не управлять в привычном смысле этого слова, а вести за собой, быть лидером.

Таким образом, от прежней роли руководителя, который служил только делу, жизнь заставляет перейти к новой роли руководителя, который служит своим работникам, не переставая служить делу. При этом он, так же как и другие сотрудники, осуществляет все перечисленные выше функции управления, но только более активно, компетентно и увлеченно. А, кроме того, организует участие каждого члена коллектива в процессе исполнения управленческих функций.

Список литературы

Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учеб / А.Я. Кибанов - М.: ИНФРА-М, 2009. — С.85
Симонова, И.Ф. Стратегические аспекты управления персоналом / И.Ф.Симонова, Н.М. Зазовская.- М.: ИНФРА-М, 2009. - С. 7.
Скопылатов, И.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов/ И.А. Скопылатов, О.Ю. Ефремов, - СПб, 2010 – 483 с.
Кинан, К. Эффективное управление / К. Кинан. – М.: Эксмо, 2009 – 16 с.
Грачев, М. А. Управление персоналом в организации / М.А. Грачев // Управление персоналом в международной корпорации. – 2008. - № 3. – С. 17-21.
Комаров, Е.И. Промышленная политика в Российской Федерации. / Комаров, Е.И. // Компетентностно-ролевой репертуар руководителя. - 2013. - №1-3. – С. 49
Герасимова, Е.И. Справочник по управлению персоналом / Е.И. Герасимова // Культура благодарности руководителя. – 2014. – №2 c.92-93
Лейкина, Я.В. Справочник по управлению персоналом / Я.В. Лейкина / / Культура благодарности руководителя. – 2014. - №4 с. 40-43
Закаблуцкая, Е.А. Справочник по управлению персоналом / Е.А. Забалуцкая / / Конфликт в компании: Роль HR-менеджера. – 2013. - № 3. - С.108
Лейкина, Я.И. Справочник по управлению персоналом / Я.И. Лейкина / / Программа адаптации: наблюдение, обучение, сопровождение. – 2014. - № 3. - С. 12-15
Свергун, О. Справочник по управлению персоналом / О. Свергун / / Сила сопротивления: используем во благо. – 2012. - № 1. – с.34-37
Намченко, А. Справочник по управлению персоналом / А. Намченко / / На практике: мотивация. – 2011. - № 2. – с. 43
Стрыгина, В. Справочник по управлению персоналом / В. Стрыгина / / Портрет профессии: Профессия HR. – 2010. - № 5. – с. 13-15

Электронные ресурсы:

Информационный портал для специалистов по кадрам и управлению персоналом Web: [http://www.pro-personal.ru]
Электронный журнал: управление персоналом Web: [http://www.top-personal.ru]

1 Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учеб / А.Я. Кибанов - М.: ИНФРА-М, 2009. — С.85

2 Симонова, И.Ф. Стратегические аспекты управления персоналом / И.Ф.Симонова, Н.М. Зазовская.- М.: ИНФРА-М, 2009. - С. 7.

3 Грачев, М. А. Управление персоналом в организации / М.А. Грачев // Управление персоналом в международной корпорации. – 2008. - № 3. – С. 17-21.

4 Комаров Е.И. Промышленная политика в Российской Федерации. / Комаров Е.И. // Компетентностно-ролевой репертуар руководителя. - 2013. - №1-3. – С. 49

5 Комаров Е.И. Промышленная политика в Российской Федерации. / Комаров Е.И. // Компетентностно-ролевой репертуар руководителя. -2013. - №1-3. – С. 51

6 Скопылатов, И.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов/ И.А. Скопылатов, О.Ю. Ефремов, - СПб, 2000 – 483 с.

7 Герасимова, Е.И. Справочник по управлению персоналом / Е.И. Герасимова // Культура благодарности руководителя. – 2014. – №2 c.92-93

8 Лейкина, Я.В. Справочник по управлению персоналом / Я.В. Лейкина / / Культура благодарности руководителя. – 2014. - №4 с. 40-43

9 Бодрова, О.А. Справочник по управлению персоналом / О.А. Бодрова / / Кадровый тандем: HR-специалист и линейный менеджер. – 2010. - № 1. – С. 97-101

10 Закаблуцкая, Е.А. Справочник по управлению персоналом / Е.А. Забалуцкая / / Конфликт в компании: Роль HR-менеджера. – 2013. - № 3. - С.108

11 http://psycabi.net/rasprostranennye-sluchai/340-etika-rukovoditelya-slova-pooshchreniya-i-konstruktivnaya-kritika

12 Лейкина, Я.И. Справочник по управлению персоналом / Я.И. Лейкина / / Программа адаптации: наблюдение, обучение, сопровождение. – 2014. - № 3. - С. 12-15

Роль и функции менеджера по управлению персоналом в современной организации