ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИЙ И ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ

ЛЕКЦИЯ 1. ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИЙ И ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ

– Корова, куда плывешь?
– В Африку.
– Так Африка в другой стороне!
– Какая разница. Все равно не доплыву.

1.1. Понятие организации и менеджмента

Понятие «менеджмент» имеет в литературе разную трактовку сущности и содержания. Прежде всего, это понятие соотносится с понятием «управление» и часто считается идентичным. Однако, в силу исторических, политических и ряда других причин, их сущность далеко не одинакова.

Во-первых, управление, с точки зрения всеобщей науки управления – кибернетики, представляет собой «…модель организации взаимодействия систем, которая организует и осуществляет упорядоченную передачу информации от одной системы (субъекта управления) к другой системе (объекту управления) для получения ответной информации, необходимой для эффективной адаптации к постоянно меняющимся условиям внешней среды» [61, с. 54]. Поскольку последние непрерывно изменяются, управление является важнейшим способом выживания любых систем – неживой природы, живых организмов и человеческого общества. Однако понятие «менеджмент» относится только к социальным системам. В нем много положений, имеющих универсальное значение для управления социальными системами.

Во-вторых, в научной литературе существует точка зрения, в соответствии с которой разные виды управления в обществе можно рассматривать как менеджмент [178]. В этом случае менеджмент рассматривается еще и как одна из культур управления, порожденная определенным типом социальных систем [141, с. 194; 164, с. 53]. Эта культура управления отличается высокой степенью свободы руководителей и подчиненных в условиях неопределенности ситуации. Управление, сформировавшееся же ранее в рамках административной системы, основывалось на всемерном ограничении такой свободы и идее предопределенности основных событий и процессов на много лет вперед с помощью всеохватывающего централизованного планирования [22, с. 52].

Менеджмент является сложным социально-экономическим явлением, включающим способы выбора целей, средств и методов их достижения, структуру и информационные связи, технологию и кадры менеджмента. Это является причиной большого количества подходов к определению понятий «менеджмент» и «система менеджмента».

Определим менеджмент как теорию и практику управления организациями. Под организацией будем понимать группу людей, которые сознательно объединяют свою деятельность для достижения общей цели (целей). Раскрывая содержание термина, уточним, что группа людей будет считаться организацией, если:

есть не менее двух человек, которые считают себя частью этой группы;
имеется не менее одной цели, которые воспринимаются всеми членами группы как общие;
по крайней мере часть членов группы работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Организации бывают формальные и неформальные. Если отношения между членами организации определены некими формальными правилами, получаем формальную организацию. Если же такие правила не установлены, организация неформальная.

Организациям присущи следующие характеристические признаки:

наличие ресурсов (материальных, трудовых, финансовых, информационных);
взаимодействие с внешней средой (откуда, собственно, организация и получает ресурсы и в которой находит потребителей для своей продукции и услуг);
горизонтальное и вертикальное разделение труда;
наличие управления, как составной части деятельности.

Организации преобразуют ресурсы в продукцию и услуги.

Управление организацией – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для достижения целей организации.

Перечисленные четыре функции управления объединены связующими процессами – коммуникацией и принятием решений.

1.2. Эволюция управленческой мысли

Основные школы управления

Школа научного управления. Первый крупный шаг к рассмотрению менеджмента как науки был сделан Ф. Тейлором (1856-1915), который возглавил движение научного управления.

В своих работах «Управление фабрикой» (1903) и «Принципы научного менеджмента» (1911) Ф. Тейлор разработал ряд методов научной организации труда, основанных на изучении движений рабочего с помощью хронометража, стандартизации приёмов и орудий труда. Тейлор пришёл к выводу, что главная причина невысокой производительности труда работников заключается в несовершенстве системы их поощрения. Поэтому он предложил резко расширить границы применения материальных стимулов, и, прежде всего, вознаграждения, которое должно быстро следовать за выполнением работы, чтобы обеспечить надлежащий эффект.

В то же время Тейлор не сводил вознаграждение только к деньгам; он считал, что уступки предпринимателей рабочим - тоже награда. К ним относил организацию рабочих столовых, детских садов, различных вечерних курсов и т.п. Всё это он считал «средством для создания более умелых и интеллектуальных рабочих», которое вызывает у них «добрые чувства по отношению к хозяевам».

Помимо Ф. Тейлора достойными представителями школы научного управления (рационалисткой школы) были Френк и Лилиан Гилбрет, изучавшие рабочие операции, используя кинокамеру и изобретённый ими специальный прибор, названный микрохронометром. Основываясь на информации, полученной с помощью стоп-кадров, они изменяли рабочие операции, чтобы устранить лишние непродуктивные движения и повысить эффективность работы на обычном оборудовании. Например, количество движений, необходимых для кладки одного кирпича, было сокращено с 18 до 4, что позволило увеличить производительность труда на 50%.

В целом школа научного менеджмента может быть сведена к ряду основных положений:

признание менеджмента самостоятельной сферой и видом деятельности, основной функцией которого становится рационализация производства;
расчленение процесса производства и трудовых операций на отдельные звенья и элементы и выявления диапазона затрат времени на их выполнение, что позволяет осуществить их нормирование;
планирование на основе норм рабочих заданий;
выполнение функций планирования специальными подразделениями, определяющими последовательность, время, сроки выполнения тех или иных работ;
увеличение производительности труда с помощью более высоких заработков;
подбор работников в соответствии с физиологическими и психологическими требованиями и их обучение.

В то же время последователи научного менеджмента, занимаясь в основном поиском путей повышения эффективности процесса производства как такового, игнорировали проблемы управления организацией в целом.

Школа административного управления. Эта школа, которую ещё называют классической, оказала на практику менеджмента большее влияние, чем школа научного управления, поскольку разработала и предложила универсальные принципы управления, пригодные для всех его уровней во всех типах организаций. Родоначальником этой школы, как и всего современного менеджмента, считается француз Анри Файолъ (1841-1925), который в 1916г. изложил впервые полную теорию менеджмента, сформулировал его основные принципы (правила, рецепты) и функции.

В отличие от Тейлора, вышедшего из «низов», Файоль происходил из обеспеченной семьи. В течение тридцати лет он возглавлял крупную горнодобывающую компанию, которая в момент его прихода была на пороге краха, а к концу карьеры стала крупнейшей в мире.

Главное внимание А. Файоль уделял управлению персоналом, и прежде всего административными кадрами. Саму работу предприятия он сводил к следующим основным видам деятельности:

технической, т.е. к осуществлению технологического процесса;
коммерческой, предполагающей закупку, продажу, обмен факторов и результатов производства;
финансовой, связанной с накоплением, поиском и эффективным использованием денежных средств;
защите жизни, личности и собственности людей;
бухгалтерской, заключающейся в проведении статистических наблюдений, инвентаризаций, составлений балансов и т.п.;
административной, призванной оказывать воздействие на работников.

Глубоко признав на практике закономерность функционирования фирмы, А. Файоль сформулировал 14 принципов административного управления, сохраняющих своё значение до настоящего времени. Вот эти принципы:

неотделимость власти от ответственности;
разделение труда (однако, у этого процесса есть предел, за которым его эффективность падает);
единство распоряжения или единоначалие;
дисциплина обязательная для всех и предполагающая взаимное уважение руководства и подчинённых;
единство руководства по принципу «один руководитель и единый план для совокупности операций, имеющих общую цель»;
подчинение индивидуальных интересов общим;
справедливое для всех вознаграждение;
разумная специализация, ослабляющаяся с увеличением масштабов предприятия;
иерархия, предполагающая минимизацию управленческих ступеней и полезность горизонтальных связей;
порядок, в основе которого принцип «каждому своё место и каждый на своём месте»;
справедливость, обеспечиваемая преданностью персонала и объективностью администрации;
устойчивость персонала, ибо текучка - следствие плохого управления;
инициатива, требующая от руководителя всемерного поощрения и подавления собственного тщеславия ;
корпоративный дух, то есть общность интересов работников и коллективизм в труде.

Американским последователем А. Файоля был инженер-механик Г. Эмерсон, получивший образование в Германии. Вершиной его исследований было формирование 12 принципов производительности:

исходный пункт управления - отчётливо установленные цели;
здравый смысл, выливающийся в признание ошибок и поиск причин;
компетентная консультация на основе привлечения профессионалов с целью совершенствования управления;
дисциплина, обеспеченная чёткой регламентацией деятельности, контролем, своевременным поощрением;
справедливое отношение к персоналу;
быстрый, надёжный, полный, точный и постоянный учёт;
диспетчеризация по принципу «лучше диспетчировать хотя бы неспланированную работу, чем планировать работу, не диспетчируя её»;
нормы и расписания, способствующие поиску и реализации резервов;
нормализация условий труда;
нормирование операций, заключающихся в стандартизации способов их выполнения, регламентировании времени;
письменные стандартные инструкции;
вознаграждение за производительность.

Школы «научного управления» и «классическая» ориентировались в основном на материальное поощрение и казарменный тип отношений. В новых исторических условиях нужны были формы, предлагающие отношения сотрудничества между работниками и менеджерами.

Необходимость перемен была вызвана нетерпимым отношением к тяжёлому монотонному труду, выливающимся в массовые забастовки, протесты, конфликты между рабочими и мастерами, текучесть кадров. Возникла потребность в новых способах организации мотивов деятельности людей, обеспечивающих их высокопроизводительный труд.

Школа человеческих отношений. Сторонники этой школы считали технократический подход к организации управления узким и односторонним и заменили концепцию «экономического человека», взятую на вооружение тейлоризмом, новой концепцией «социального человека».

Самыми авторитетными представителями школы «человеческих отношений» (1930-1950) были Мери Фоллетт и Элтон Мэйо. Мисс Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Она занималась изучением «человеческих отношений» в коммерческих предприятиях. Особый интерес она проявляла к области, названной ею единством цели. Другими словами, М. Фоллетт подчёркивала важность согласования цели фирмы и её работников.

Элтон Мэйо проводил эксперименты на заводе «Уэстерн Электрик» в Хоторне, которые открыли новое направление в теории управления. Мэйо обнаружил, что чётко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желание руководства и на материальные стимулы. Проведённые А. Маслоу и другими психологами исследования помогли понять причины этого явления.

А. Маслоу, считал, что мотивами поступков людей являются, в основном, не экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. Маслоу разработал иерархию (пирамиду) потребностей, предложив их классификацию (от основания пирамиды до её вершины):

физиологические,
в безопасности своего существования;
социальные (принадлежность к коллективу, общение, внимание к себе, забота о других),
престижные (авторитет, служебный статус, чувство достоинства, самоуважение),
в самовыражении, полном использовании своих возможностей, достижении целей и личном росте

Школа человеческих отношений пользовалась огромной популярностью на Западе и все же она не могла дать ответы на все существующие вопросы, которые ставила жизнь. Поэтому вскоре появилось ее естественное продолжение в виде группы поведенческих концепций, поборники которых ставили перед собой задачу помочь людям наиболее полно раскрыть свои внутренние возможности и тем самым дать дополнительный стимул повышению производительности труда. Наиболее яркими представителями этой школы были Д. Мак-Грегор, Ф. Герцберг, Р. Лайкерт. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, коммуникаций в организации; лидерства и др.

Поведенческий подход стал настолько популярен, что он почти полностью охватил всю область управления в 60-е годы. Как и более ранние школы, этот подход отстаивал «единственный наилучший путь» решения управленческих проблем. Но несмотря на многие важные положительные результаты поведенческий (бихевиористский) подход иногда оказывался несостоятельным в иных ситуациях, что исследовали его приверженцы.

Количественная школа (1950-по настоящее время). С появлением ЭВМ, широким распространением кибернетики и математических методов возникли количественные теории управления. Их сторонники, основываясь на формализованных описаниях различных ситуаций, вели поиск внутриорганизационных взаимосвязей и с помощью моделирования пытались найти оптимальное решение стоящих пред организацией проблем.

Влияние количественного подхода было значительно меньшим, чем влияние бихевиористского (поведенческого) подхода. Это отчасти, потому, что гораздо большее число руководителей ежедневно сталкивается с проблемами человеческих отношений, человеческого поведения, чем с проблемами применения математических методов и ЭВМ.

Однако в настоящее время положение быстро меняется, так как все больше школ бизнеса предлагают курсы количественных методов и применения компьютеров.

Особенности японского менеджмента

Экономическое чудо Японии, превратившейся за несколько десятилетий из третьеразрядной страны в мировую державу и реально претендующей на первое место в мире в XXI веке, не в последнюю очередь имеет своей базой менеджмент, опирающийся на глубокие национальные традиции.

Японская система управления ограничивает мобильность работников, накрепко привязывает их к фирме и не допускает на рынок труда. В то же время она характеризуется высокой степенью внутренней конкуренции, сложными процедурами отбора и приема на должности, особенно в крупные компании, ориентацией на специалистов широкого профиля.

Одной из наиболее известных черт Японского управления является система пожизненного найма работников, практикуемая преимущественно крупными фирмами.

Помимо традиционного пожизненного найма развитие получили другие формы трудовых отношений:

Японское управление придает большое значение традициям, предполагающим почтительное отношение к руководству, как к старшим родственникам. Руководители, в свою очередь, обязаны проявлять патерналистскую заботу о подчиненных.

Японские фирмы ориентируются обычно на внутреннюю подготовку и переподготовку кадров, поэтому предпочитают брать на работу специалистов широкого профиля с университетским образованием, чтобы затем лепить из них то, что нужно.

Процесс переподготовки и повышения квалификации идет постоянно, в соответствии с планом развития карьеры, которым обладает каждый сотрудник.

Важное значение в японских фирмах придается личным качествам работников и умению «вписываться» в деятельность группы, а при необходимости возглавить ее.

Но и индивидуальному развитию работников японский менеджмент уделяет значительное внимание. Сотрудников многих фирм, например, специально учат преодолевать стеснительность при выполнении заданий руководства. Страдающих этим комплексом заставляют громко петь на улицах или рассказывать прохожим свою биографию.

Универсальный характер подготовки позволяет работникам японских фирм трудиться на различных должностях одного уровня, чему дополнительно способствует обязательная практика «горизонтальных перемещений».

Уход на пенсию в японских фирмах обычно происходит в 55 лет, но для бывших управляющих делаются исключения. Кроме того, последние могут продолжать активную деятельность на рядовых должностях или как временные работники.

Характерно для японских компаний преобладание групповых методов управления, опирающихся на принципы коллективизма. В принятии решений участвуют обычно все, кого они затрагивают; в крупных фирмах это примерно 60 - 80 человек.

В японских фирмах создана весьма гибкая система управления качеством, в рамках которой 85% ответственности за последнее возлагается на рядовых исполнителей и лишь 15% - на линейных руководителей. Она нацелена на предотвращение совместными усилиями возможностей появления брака по всей технологической цепочке, а не на его выявление и исправление. Важнейшим элементом этой системы являются кружки по контролю качества.

Еще одной особенностью японского менеджмента является система управления производственными запасами, получившая название «точно вовремя». Суть ее состоит в том, что специальные графики обеспечивают подачу материалов, деталей, заготовок и т.п. на рабочие места именно тогда, когда в них возникает потребность, причем не только в рамках цеха или отдельного предприятия, но и фирмы. В результате имеет место огромная экономия на складских помещениях и текущих затратах, связанных с хранением запасов.

В заключение подведем краткие итоги, определив специфику японских методов управления в сравнении с западными.

Объект сравнения	США	Япония
Характер решений	индивидуальный	коллективный
Преобладающие цели	тактические	стратегические
Разграничение обязанностей и полномочий	четкое	расплывчатое
Специализация работника	узкая	широкая, со знанием смежных сфер
Ответственность	индивидуальная	коллективная
Приверженность работника	профессии	фирме
Оценка и продвижение	быстрые	медленные
Разделяемые ценности	индивидуальные	коллективные
Направленность руководства	на индивида	на коллектив
Идеал менеджера	лидер, сильная личность	координатор, мозговой центр
Характер решений	индивидуальный	коллективный
Способы контроля	руководителем по индивидуальным количественным показателям	коллективно по совместно выработанным критериям
Отношения с подчиненными	формальные	неформальные
Обусловленность карьеры	личными результатами	коллективными достижениями, возрастом, стажем
Структура управления	жесткая, формализованная	гибкая
Оплата труда	по индивидуальным результатам	по коллективным результатам, возрасту и стажу
Найм	краткосрочный	пожизненный

В США менеджер имеет больше возможностей организовать управленческий процесс, как считает нужным, руководствуясь должностными инструкциями.

В Японии в условиях групповой ответственности управляющий должен постоянно согласовывать решения с членами группы, поэтому его основная задача не «подгребать» под себя власть, не брать лишнюю ответственность, а наоборот, распределять их среди подчиненных. В результате в японской фирме решения медленнее готовятся, но быстрее реализуются.

Из сказанного выше видно, что японская концепция менеджмента практически диаметрально противоположна западной, и, возможно, нарождающийся отечественный менеджмент должен занять промежуточное положение, взяв лучшее у той и другой.

1.2. Функциональная схема организации

Прежде чем расшифровать все перечисленные понятия, целесообразно рассмотреть функциональную схему организации. Это позволит применить для их определения системный подход.

В самом простом случае функциональная схема организации принимает вид, представленный на рис. 1.1.

Функциональная схема организации

В любой организации при выработке каждого конкретного решения есть люди, вырабатывающие это решение, и люди, это решение реализующие (исполнители). Первые образуют управляющую систему. Вторые – объект управления. В более общем случае и управляющую систему, и объект управления составляют люди и техника. Например, руководство предприятия во всеоружии средств оргтехники выступает в качестве управляющей системы, а отделы и цеха, имеющие соответствующее оборудование, – как объекты управления.

В деятельности практически любой организации можно выделить шесть функциональных областей, в которых заняты члены организации. Это:

производство,
маркетинг,
финансы,
управление персоналом,
руководство (лидерство),
информационное обеспечение.

Каждое решение, как правило, затрагивает отдельные стороны деятельности предприятия, т. е. те или иные функциональные области: производство, финансы, маркетинг и др. Если решение направлено, например, на совершенствование производства, то объектом управления будут люди, работающие в производственных подразделениях. В этом случае все остальные подразделения предприятия (все остальные функциональные области), образуют внутреннюю среду организации. Если же решение адресовано службе маркетинга, то уже она предстанет объектом управления, а производство вместе с финансами, управлением персоналом, руководством и информационным обеспечением будут отнесены к внутренней среде. Другими словами. Внутренняя среда организации при выработке каждого конкретного решения включает не все, а лишь вполне конкретную часть подразделений организации (функциональных областей).

В каких же случаях можно говорить о внутренней среде в целом? Очевидно тогда, когда речь не идёт о принятии и реализации решения. Например при стратегическом планировании одним из этапов является анализ факторов внешней и внутренней среды. Здесь рассматриваются все функциональные области внутренней среды без выделения объектов управления, имея в виду лишь выяснение вопроса, как эти факторы влияют на достижение заявленных целей организации. И тут мы вправе говорить о внутренней среде в целом.

Организация функционирует в определенной внешней среде. Внешнюю среду образуют географические, политические, экономические, социальные, экологические и другие внешние факторы, влияющие на деятельность данной организации, а также другие организации, с которыми она вступает в непосредственное взаимодействие или не вступает, но которые оказывают влияние на ее функционирование. Внешняя среда подразделяется на общую внешнюю среду и на рабочую (деловую) внешнюю среду. К последней как раз и относятся организации, с которыми непосредственно взаимодействует данная организация и, стало быть, может влиять на их поведение. Это поставщики, потребители, конкуренты, органы власти, общественные организации и средства массовой информации. Все остальные факторы и организации образуют общую внешнюю среду. На поведение общей внешней среды организация влиять не может и должна лишь адаптироваться к ее изменениям.

Взаимодействие между внутренней и внешней средой оценивается их влиянием на жизнедеятельность организации. Это влияние может быть как позитивным, так и негативным.

Внешняя среда, как воздух, необходима организации, она обеспечивает её функционирование и развитие. Из внешней среды организация получает сырьё, материалы, оборудование, рабочую силу, информацию, т.е. всё необходимое для преобразования предмета труда в готовый продукт. Во внешнюю среду организация направляет произведённую продукцию, выполненные работы и услуги, информацию. Так происходит постоянный обмен продуктами деятельности между внешней средой и организацией. В этом и заключается позитивное влияние внешней среды на организацию (рис.3.2.1).

Изучаемые среды часто оказывают на организацию возмущающее воздействие, стремятся разрушить её. Организация испытывает удары извне и изнутри, которые становятся наиболее тяжеловесными в переходный к рыночным отношениям период. Чтобы укрыться от прямых ударов и выжить, организация ищет способы защиты, приспосабливаясь к агрессивным средам и перестраивая внутреннюю среду, что в её силах. На рисунке 3.2.3 показано возмущающее воздействие на организацию со всех сторон.

Негативное влияние внешней и внутренней среды на организацию

Реализация решения переводит объект управления в некоторое новое состояние. Его отдельные (или все) характеристики и параметры изменяются. В теории управления доказано, что для эффективности управления управляющая система должна получать информацию об этих изменениях. Поэтому необходимым элементом функциональной схемы являются органы учета и контроля, которые и выполняют функции сбора, обработки, учета информации и представления ее в управляющую систему.

Процесс управления, таким образом, становится замкнутым: на основе полученной информации управляющая система вырабатывает решение, объект управления его реализует, информация об изменении состояния объекта поступает в органы учета и контроля, от которых переработанная информация передается снова в управляющую систему для выработки нового решения и т. д. Участок прохождения информации от объекта управления до управляющей системы называется цепью обратной связи. А сама схема, представленная на рис., называется функциональной схемой системы управления. Другими словами, все организации являются системами управления.

Подчеркнем, что в организациях органы учета и контроля, как самостоятельные подразделения могут и отсутствовать. Тогда их функции распределяются между другими подразделениями. Значимость их от этого, казалось бы, не снижается. Однако в условиях обостряющейся конкурентной борьбы роль учета и контроля настолько возрастает, что в последние годы в организациях появляется новая самостоятельная функциональная область (и соответствующие функциональные подразделения) – контроллинг, которая и реализует упомянутую обратную связь.

Отметим несколько особенностей организаций как систем управления:

организации часто имеют сложную структуру. Сложность структуры обусловлена вертикальным и горизонтальным разделением труда в организациях. Структура системы определяется не только составом и свойствами входящих в нее элементов, но и взаимосвязями между элементами. Т. е. недостаточно описать, какие именно элементы входят в систему. Необходимо охарактеризовать и взаимосвязи между ними. Элементами системы и являются показанные на рис. 1.1. объект управления, управляющая система и органы учета и контроля. Каждый из них сам может иметь сложную структуру и каждый в свою очередь может быть системой управления;
организации являются иерархическими системами и, как правило, имеют несколько уровней управления. Скажем, руководство отдела по отношению к своим подчиненным может выступать в качестве управляющей системы, когда оно вырабатывает решение, а для руководства организации оно может служить объектом управления, когда реализует решение, "спущенное" сверху;
вырабатывают, и исполняют решения люди, так называемые активные элементы. А это означает, во-первых, что их деятельность не поддается полной формализации, что делает невозможным выработку и принятие решений без участия человека. Во-вторых, это означает, что менеджмент остается во многом искусством. Не так уж трудно обучить человека тем или иным управленческим технологиям. Но невозможно априори утверждать, что из каждого обучаемого мы в состоянии вылепить Генри Форда, Ли Якокку и других классиков менеджмента;
принятие и реализация эффективных решений невозможны без учета интересов тех, кто решение разрабатывает и кто его исполняет. Каковы эти интересы, направлены ли они на достижение поставленной цели, можно ли повлиять на эти интересы и как это целесообразно сделать – вот часть проблем, возложенных на одну из функций менеджмента – мотивацию;
организация – это открытая система. Если в прежние годы скорость изменения внешней среды была мала, то начиная с 70-х годов она резко возросла. Раньше организации рассматривались как закрытые системы. Своими задачами они считали улучшение характеристик и параметров внутренней среды: снижение себестоимости производства и увеличение его объема, повышение качества продукции, уменьшение текучести кадров и т. п. В последние десятилетия на организации уже смотрят как на открытые системы, предназначением которых является максимальное приспособление к постоянно и быстро меняющимся условиям внешней среды. Только такое понимание организации и соответствующие ему решения дают возможность выжить в жесткой конкурентной среде.

Приведенное здесь описание функциональной схемы организации нуждается в уточнении, если учесть, что многие компании стали всерьёз заниматься стратегическим планированием и управлением.

В этом случае управляющая система подразделяется на две подсистемы: оперативную и стратегическую. Об оперативной подсистеме, по сути, мы вели речь выше. Её конечным продуктом являются оперативные решения, приводящие к реализации продукции и услуг за соответствующую плату.

Деятельность по стратегическому управлению связана с анализом внешней среды, постановкой такой системы целей и разработкой такой программы действий, которые обеспечат максимальную адаптацию организации к постоянно меняющимся условиям её функционирования.

Конечными продуктами стратегической подсистемы являются потенциал для достижения стратегических целей, организационная структура и сформированные материальные возможности разработать, испытать и внедрить новые товары и услуги. [2, 3, 11]. Указанные возможности определяются архитектоникой организации и качествами её работников.

Под архитектоникой организации имеется в виду [2]:

производственные сооружения, их мощности, возможности и технологии;
мощности и возможности по получению, обработке и передаче информации;
организационные задачи отдельных лиц и групп;
структура и динамика власти;
система мотивации работников;
организационная культура, нормы, ценности и модели поведения.

Среди качеств работников, имеющих определяющее значение для стратегической деятельности, отмечают следующие:

отношение к изменениям;
склонность идти на риск;
умение решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности, т. е. владение персоналом технологией стратегического планирования и управления;
профессиональное мастерство (например, в области конструирования и разработки продукции, опытном производстве, маркетинговой деятельности);
умение решать социальные проблемы, возникающие при проведении организационных изменений;
мотивация участия в стратегической деятельности.

В целом задача управляющего, занятого стратегическими вопросами, заключается в том, чтобы:

а) определить и провести стратегические изменения в организации;

б) создать организационную архитектонику, благоприятствующую стратегическим изменениям;

в) отобрать и воспитать работников (руководителей и исполнителей), способных провести стратегические изменения.

Другими словами, его задача – обеспечивать постоянный потенциал для получения прибыли, в то время как управляющий занятый оперативным управлением, нацелен на достижение высокой эффективности превращения этого потенциала в реальную прибыль и рост фирмы. Он обосновывает, как улучшить прошлую деятельность организации, не меняя её направленности.

1.4. Цели организации, критерии, предпочтения и ограничения

Цели организации

А) Цель – это конечное состояние системы или процесса. Целью не может быть процесс.

Решения, вырабатываемые управляющей системой, принимаются для достижения некоторой цели (целей). Таким образом, чтобы система функционировала, необходимо задать (определить, сформулировать) цель. Очень часто возникает терминологическая путаница. Что такое цель? Можно ли, например, сформулировать цель как "попытку увеличить долю фирмы на рынке данного товара"? На это я всегда отвечаю: "Я ставлю целью попытаться прыгнуть в высоту на 2 м 50 см. Прыгнул. Высоту не взял. Цель достигнута. Вы все-таки хотите взять эту высоту? Или только попытаться?". Чтобы четко давать ответ на вопрос, как же необходимо формулировать цель организации, полезно помнить: цель – это конечное состояние системы или процесса. Как часто мы слышали от начальников всех рангов приказы проанализировать работу такого-то подразделения! Грамотный руководитель обязательно скажет, для чего нужен такой анализ. В самом деле. Анализ можно проводить для принятия решения о сокращении (или наоборот – о несокращении) данного подразделения или изменении его структуры. Или для принятия решения о соответствии занимаемой должности его руководителя. Или для определения эффективности деятельности подразделения, отдельных его сотрудников, чтобы решить, стоит ли поручать ему разработку нового проекта и т. п. Неграмотный начальник возложит выяснение проблемы, "для чего нужен этот анализ", на подчиненного. Вполне вероятно, что подчиненный не так поймет это самое "для чего". И не поняв цель, он фактически начнет решать другую задачу. Не ту, что имел в виду руководитель.

Итак, повторим. Целью может быть только конечное состояние системы (или процесса, протекающего в системе). К чему должна придти организация по окончании реализации решения? Что мы хотим получить в итоге? Чем должны завершиться переговоры? Для чего мы собираемся исследовать рынок? Ответив на подобные вопросы, мы облегчаем себе определение цели. Но этого недостаточно.

В середине 80-х годов решалась проблема, как выйти с продукцией области на мировой рынок. Продукция действительно была во многом уникальной. Естественно, встал вопрос о четком формулировании цели. И здесь натолкнулись на сопротивление. Руководители считали, что цель для всех очевидна, что нечего впустую тратить драгоценное время, что лучше бы заняться существом проблемы. "Нну что Вы все о цели? Эти цели у нас у всех в зубах навязли. Мы же материалы партсъездов каждый год изучаем". – "И как же она может звучать?" – "Ясно как: повышение благосостояния народа". – "Хорошо. Сейчас у вас в магазинах на полках ничего нет. Принимаем мы программу. Приезжаю я к вам через три года и вижу в магазинах серые макароны. Благосостояние народа повысилось? Формально ведь повысилось? Так что? Считаем, цель достигнута?" – "Ну, зачем Вы так все упрощаете?" Диалог этот еще продолжался некоторое время. Но уже всем его участникам становилось ясно, что цели должны обладать рядом характеристик:

Цели должны обладать рядом характеристик:

цели должны быть достижимыми,
цели должны быть конкретными и измеримыми,
цели должны иметь определенный временной горизонт, т. е. должно быть указано, когда они будут достигнуты,
цели должны быть совместимыми.

Часть психологов утверждает, что человеку полезно ставить перед собой цель (планку), достижение которой несколько превышает его возможности. Тогда, дескать, он будет стремиться к ней изо всех сил и его возможности возрастут. Если этот тезис применить к фирмам, последствия могут оказаться катастрофическими. Если цель не обеспечена ресурсами, фирма может не только потерять часть доходов, но и вообще прекратить свое существование. Другой важный момент. Выдвижение недостижимых целей расхолаживает коллектив. Мотивация сотрудников фирмы резко снижается. Фактически их стремление к достижению успеха будет блокировано.

Формулировка цели не должна допускать неоднозначности в ее толковании.

Требование конкретности и измеримости означает, что при формулировании цели должны быть предусмотрены показатели (критерии), которые позволят определить, достигнута ли цель или, если она не достигнута, насколько организация далека от цели (либо насколько приблизилась к цели). Формулировка цели должна предусматривать возможность проводить это измерение как по окончании процесса реализации решения, так и в ходе его.

Здесь важно заметить, что у организаций, как правило, имеется не одна, а целый комплекс целей. Есть главная цель или цели (цели нулевого уровня). Есть цели, достижение которых обеспечивает достижение главной цели. Это цели первого уровня. Существуют цели последующих уровней. Таким образом выстраивается иерархия целей. И чаще всего цель нулевого уровня формулируется в достаточно общем виде, т. е. не содержит показателей, о которых шла речь выше. Тогда конкретизация и измеримость цели обеспечивается за счет соответствующего определения целей следующих уровней.

Измеримость целей обеспечивается либо присутствием соответствующего критерия в формулировке самой цели, либо наличием такого критерия (критериев) в целях более низких уровней. Уточним еще, что эти критерии могут быть как количественными, так и качественными.

О временном горизонте. Прежде всего следует сказать, что отсутствие временных рамок для достижения цели сразу делает ее неконкретной.

Сами цели обычно подразделяются на стратегические, тактические и оперативные. Содержание этих понятий раскрывается в разделе, посвященном стратегическому планированию. Сейчас же отметим, что временные горизонты, скажем, для лесной промышленности устанавливаются (при стратегическом планировании) в 20–30 лет, а для фирм, занятых производством компьютеров, в квартал или полгода.

Совместимость целей означает, что достижение одной из них не исключает возможность достижения другой (полностью или частично).

Противоречивость целей означает, что достижение одной цели уменьшает степень достижения другой. Цели, как правило, противоречивы, поскольку ресурсы организации ограничены.

Вспомним, что сказала в свое время "Литературка": "Все равно всего на всех не хватит". Искусство управления и состоит в умении находить и реализовывать наилучшие решения в условиях противоречивости целей. А требовать, чтобы цели были непротиворечивыми, как это пишут некоторые авторы, бессмысленно. Что же касается совместимости целей, то далеко не всегда фирмы об этом помнят. И ставят одной целью освоение новых рынков, а другой – сокращение службы маркетинга. Свертывая маркетинговую деятельность, пытаются решить новые маркетинговые задачи.

С понятием "критерий" мы уже встретились в предыдущем параграфе, когда говорили об измеримости целей. Тогда мы и определили критерий как показатель, с помощью которого можно установить степень достижения цели. К цели, как правило, ведут несколько путей. Те или иные пути выбираются при принятии того или иного решения. Критерий и позволяет сравнить между собой разные варианты решения и выбрать из них лучший.

Независимо от того, используется математический аппарат или нет, при выработке решения при нескольких критериях должна быть задана, кроме самих критериев, система предпочтения. Это позволит определить, какие критерии самые важные (и им необходимо уделить главное внимание). Какие критерии менее важные, и достижение целей по этим критериям менее существенно. Знание системы предпочтения позволяет более обоснованно распределять ресурсы между целями и адекватно оценивать результаты.

И, наконец, чтобы завершить описание функциональной схемы, несколько слов об ограничениях. Выработка любого решения становится бессмысленным, если не принимаются во внимание ограничения: финансовые, трудовые, временные, информационные и другие. Приведем примеры ограничений. Объект нужно ввести в строй не позднее заданного срока. На реализацию проекта отпущено столько-то средств. Цену на продукт необходимо установить не ниже себестоимости. Мы просим инвестировать данный проект, но речь должна идти только о кредите, а не о приобретении акций предприятия. Учет ограничений является необходимым условием реализуемости принимаемых решений.

1.5. Содержание менеджмента

Все разновидности менеджмента можно свести к двум группам:

• основной (общий) менеджмент;

• специфический менеджмент.

Основной менеджмент один, а разновидностей специфического менеджмента много.

Разновидности менеджмента

Блоки управляющей системы:

• функции управления;

• структура управления;

• процесс управления;

• механизм управления (методы и средства воздействия);

• кадры управления;

• техника управления;

• технология управления;

• организация управленческого труда;

• экономика управления.

Блоки управляемой системы:

• иерархия производства;

• объект производства (ассортиментный набор продукта труда);

• внутренняя и внешняя кооперация производственных подразделений;

• производственная структура предприятия;

• объекты управления.

Блоки внешней среды:

• рынки факторов производства;

• рынки сбыта продукции;

1.6 Методы менеджмента (инструменты)

Слово «метод» греческого происхождения (methodos), что в переводе означает способ достижения какой-либо цели. Через методы управления (инструменты воздействия) реализуется процесс управления.

Метод управления - это совокупность приёмов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей организации.

Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.

Направленность методов управления ориентирована на объект управления. Последним может быть любая управляемая система: предприятие, цех, производственный участок, функциональное звено (отдел, служба, сектор, группа), коллектив подразделения, отдельный работник.

Содержание - это специфика приёмов и способов воздействия. По этому признаку различают следующие методы управления:

• организационные;

• административные;

• экономические;

• социально-психологические;

• самоуправление.

Организационная форма - воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (создание стимулирующих условий воздействия).

Организационные:

доведение до рабочих мест отработанной и хорошо выверенной конструкторской документации, новой и новейшей технологии;
обеспечение исполнителей трудового процесса быстродействующими приспособлениями и прогрессивным инструментом;
установление должностных обязанностей, прав и ответственности для работников службы контроля и её структуры;
доведение до рабочих мест норм затрат труда и санитарно-гигиенических норм;
обеспечение рабочих необходимыми инструкциями и правилами.

Административные:

приказы директора и распоряжения его заместителей по оснащению производственного процесса новым оборудованием, передовой технологией, укомплектованию рабочих мест квалифицированными кадрами;
установление задания исполнителям и сроков его исполнения;
установление рекомендаций по выполнению текущих оперативных задач.

Экономические:

установление более высокой цены за качественную продукцию;
установление индивидуального дохода работникам в зависимости от полученной прибыли;
установление премий работникам за изготовление продукции высокого качества;
установление экономических санкций за допущение брака и нарушение технологической дисциплины;
установление дотаций работникам за питание, транспорт, содержание детей в детских садах;
выплата дивидендов на акционерный капитал.

Социально-психологические:

формирование производственных коллективов с учётом социальных и психологических свойств личности;
создание благоприятного психологического климата в рабочих коллективах (бесконфликтное сочетание характеров работников);
стимулирование трудовой и творческой активности работников, достижение ими высоких результатов (признание работника);
предоставление работникам возможности работать в престижной бригаде, на новейшем оборудовании, в обустроенных помещениях;
создание условий социального роста, предоставление возможности работникам раскрыть свои способности.

Правовые средства:

участие работников в прибылях;
участие в управлении предприятием;
наделение работника правом собственности части акционерного капитала;
обязательное выполнение приказов и распоряжений руководства;
использование служебных прав и несение ответственности за некачественное и несвоевременное выполнение работы (обязанностей);
использование и выполнение законов, указов и постановлений федеральных и местных властей.

Автоматизированные методы управления – это методы, в которых используются электронно-вычислительные, телекоммуникационные средства и сети ЭВМ для осуществления коммуникаций в системе управления организацией, ее связей с внешней средой и реализации основных функций менеджмента: анализа, прогнозирования, планирования, оптимизации и принятия решений, учета, контроля, мониторинга.

PAGE 17

ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИЙ И ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ