Развитие организации (на примере МБОУ ДОД ДЮСШ им. Д.Ф. Кудрина» г. Зеленогорска Красноярского края)

Содержание

Введение 3

1. Жизненные стадии и циклы организации 5

1.1 Понятие и сущность организации 5

1.2 Жизненные циклы организации, структура жизненного цикла 6

1.3 Управление на стадиях жизненного цикла организации 14

2. Развитие организации (на примере МБОУ ДОД ДЮСШ им. Д.Ф. Кудрина» г. Зеленогорска Красноярского края) 21

2.1 Характеристика объекта исследования 21

2.2 Действие законов самосохранения и развития организации МБОУ ДОД ДЮСШ г. Зеленогорска Красноярского края 24

2.3 Действие специфических законов организации в МБОУ ДОД ДЮСШ г. Зеленогорска Красноярского края 25

Заключение 28

Список использованной литературы 30

Приложения 32

Введение

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно: умеющие адаптироваться - процветают, негибкие –исчезают; какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.

В современных условиях развития технологий и средств коммуникации главным фактором успешного развития предприятия становится своевременная и адекватная реакция на изменения, происходящие в его окружении. Одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы, является модель жизненных циклов. Управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения.

Изучение теоретических и методических основ модели жизненных циклов организации необходимо для практической деятельности управления. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы развития, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени.

Актуальность данной работы обусловлена необходимостью руководителей уделять должное внимание основам функционирования организации. Это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации. Использование моделей, построенных на основе теории жизненного цикла, позволяет с большей долей вероятности прогнозировать внутренние изменения, ожидающие компанию.

Вопросам развития предприятия на основе модели жизненных циклов занимались как зарубежные, так и отечественные ученые, среди них Н.Г.Агеева, Н.И.Кабушкин, Н.П.Масленникова, А.И.Пригожин, Б.З.Мильнер, Э.С.Минаев, А.Радыгин, В.Н.Самочкин, Э.А.Смирнов, Н.Н.Тренев, А.Е Шаститко, Ю.ВЯковец, Е.Н.Емельянов, С.Е. Поварицына, И.В.Ивашковская, Г.Н.Константинов, С.Р.Филонович, А.В.Дятлoв, Е.Балашова и другие.

Цель данной работы –рассмотреть особенности управления организацией на различных стадиях жизненного цикла.

На основании цели в работе выделены следующие задачи:

- дать понятие организации и изучить ее сущность;

- изучить жизненные циклы и стадии развития организаций;

- провести анализ жизненных циклов организации как инструмента управления персоналом;

- рассмотреть основные этапы развития ДЮСШОР.

Предметом исследования является рассмотрение основных подходов к особенностям жизненного цикла организации.

Объектом исследования является Муниципальное бюджетное образовательное учреждение дополнительного образования детей «Детско-юношеская спортивная школа им. Героя Советского Союза Д.Ф. Кудрина» (МБОУ ДОД ДЮСШ) г. Зеленогорска Красноярского края.

Теоретической основой данной работы явились труды исследователей указанные выше, учебная и методическая литература, периодические издания, такие как «Организационное развитие», «Менеджмент в России и за рубежом», «Проблемы теории и практики управления», «Социологические исследования» и др., а также данные ДЮСШОР.

Структурно курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемых источников и приложения.

1. Жизненные стадии и циклы организации

1.1 Понятие и сущность организации

Организации возникли достаточно давно и по мере развития человеческого общества неуклонно разрастались, усложнялись, приобретали все большее значение в жизни людей. Обычно под организацией понимается совместная деятельность группы людей, которые стремятся к достижению некоторых общих целей. Поэтому в самой простой формулировке организация - это группа людей, действующих совместно для достижения общих целей. Для успешного достижения этих целей деятельность людей в группе должна координироваться. Поэтому организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей.2

Организация может рассматриваться как явление и как процесс (рис. 1).3

Рисунок 1 - Определение понятия организации

Как явление организация (предприятие) - это физическое объединение реальных элементов для выполнения программы или цели, например, набор элементов, составляющих предприятие по производству холодильников «Стинол»; является средой деятельности менеджера. В России организации как явление регулируются Гражданским кодексом РФ. Как процесс организовывания –совокупность действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого (процесс организовывания), например процесс создания работоспособного коллектива; выступает одной из основных функций управления (планирование, организация, мотивация, контроль). Организация как процесс регулируется законами о труде и уголовным кодексами.

Обязательные требования организации (Приложение 1): наличие хотя бы двух человек; наличие хотя бы одной цели, которую принимают все члены группы; наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели. Организация предусматривает необходимость формального координирования взаимодействия работников. Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, иерархия подчиненности, модели взаимодействия. Черты организации:4

- комплексность –рассматривает степень дифференциации в рамках организации. Она включает уровень специализации или разделение труда, количество уровней в иерархии организации и степень территориального распределения ее частей. Горизонтальное и вертикальное разделение труда.

- формализация –понимается заранее разработанные установленные правила и процедуры, определяющие поведение работников. Степень формализации может быть различной.

- соотношение централизации и децентрализации определяется уровнями, на которых вырабатываются и принимаются управленческие решения в организации. Соотношение централизованного и децентрализованного устанавливают тип организационной структуры управления.

1.2 Жизненные циклы организации, структура жизненного цикла

Согласно органическому подходу к управлению, ни одна организация (предприятие) не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития: зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Т.е. весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит - жизненные циклы.

Жизненный цикл организации –совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования. Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития5.

Еще в 60-х годах прошлого века было предложено рассматривать организацию в терминах «личности», а развитие организации стали сопоставлять с развитием человека. В 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости… Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками».

Так как организация формируется для осуществления какой-либо цели, то ее задача просуществовать как можно дольше во исполнение цели. Цели могут корректироваться в зависимости от изменения внешней и внутренней среды, также как и сама организация, поэтому руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация и насколько выбранный стиль руководства соответствует этому этапу. Полный жизненный цикл организации включает:

- зарождение (создание, формирование) организации;

- рост или «размножение», когда организация активно заполняет выбранный ею сегмент рынка;

- стабилизацию или зрелость, когда организация пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем;

- старость (упадок), когда организация быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться «смертью» или ликвидацией организации. Организация может влиться в более крупную, либо разбивается на более мелкие, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже –других). Т.е. сколько организаций, столько и разных типов жизненного цикла.

Модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность.

Существует как минимум десять моделей развития организаций, каждая из них предлагает различные основания для изменений (Приложение 2).

В теории организации известна модель, предложенная Д.Миллером и П.Фризеном,6 которые, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии, выделили пять стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок. Они выделили критерии, по которым можно, определить стадию развития организации (табл. 1).

Таблица 1 - Критерии определения стадии развития организации

Фазы развития	Критерии
Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления – менеджер-собственник
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация
Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования
Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

Популярными являются модели Л.Грейнера и И.Адизеса. Проанализировав множество конкретных ситуаций Грейнер пришел к выводу, что важнейшими параметрами, определяющими модель развития организации являются: возраст организации, размер организации, этапы эволюции, этапы революции, темпы роста отрасли.7 На основании этого вывода Грейнер выделяет 5 эволюционных этапов, которые сменяются вследствие происходящих в организации революций, вызванных соответствующими кризисами (рис. 2).

Рисунок 2 –Этапы жизненного цикла по Л.Грейнеру

Описание этапов жизненного цикла организации по Л. Грейнеру представлено в табл. 2. В модели Грейнера развитие организации фактически отождествляется с ее ростом, и в целом эта модель может быть применена только к очень большим компаниям.

Таблица 2 - Этапы жизненного цикла организации по Л. Грейнеру

Этап	Описание этапа	Кризис
1 –Рост через креативность	Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной идеи уже мало, требуется профессиональное руководство.	Кризис лидерства
2 –Рост через директивное руководство	На данном этапе профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды.	Кризис автономии
3 –Рост через делегирование	В первую очередь в растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией.	Кризис контроля
4 –Рост через координацию	Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.	Кризис волокиты
5 –Рост через сотрудничество	Организация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля.	Кризис чего?

Серьезным шагом в развитии модели жизненного цикла организации стали работы американского исследователя И.Адизеса. Основная идея модели заключается в соотнесении развития организации развитию живого организма. Жизненный цикл организации делится на две фазы –рост и старение и на 10 этапов: выхаживание, младенчество, детство («давай-давай»), юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть.

На рис.3 изображена подробная графическая модель жизненного цикла организации по И.Адизесу, на которой видна кривая, отражающая все этапы, проходимые компанией за время существования.8

Рисунок 3 - Кривая жизненного цикла организации по И.Адизесу

Один из вариантов деления жизненного цикла организации предусматривает следующие этапы (Приложение 3).9

этап - предпринимательство. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно. Продвижение к следующему этапу требует обеспечения ресурсами;

этап - коллективность. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа. Формируется миссия. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства;

этап - формализация и управление. Структура стабилизируется, вводятся правила, определяющие процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Вырастает роль высшего руководства, процесс принятия решений становится более взвешенным. Роли уточнены, и выбытие членов организации и вызывает серьезной опасности;

этап - выработка структуры. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован;

5 этап - упадок. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию и услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, с наиболее ценными специальностями. Число конфликтов увеличивается. Руководством предпринимаются попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации; другая часть с отрицательным наклоном - стадия упадка организации. Каждый этап имеет свои характерные особенности. Так, этап «Создание» можно охарактеризовать отсутствием четких целей, высокими творческими возможностями, ориентацией на новые идеи. Этап «роста» характеризуется высоким уровнем неформального общения, так как организационная структура еще не сформирована жестко. Этап «стабилизации» предполагает, что компания заняла свое место на рынке, соответственно у нее появляются стратегические планы дальнейшего развития, которые перерастают в цели для каждого подразделения.

На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. При создании организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию. При этом решаются две задачи - обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, получение объективной информации (табл. 3).10

Таблица 3 - Анализ ситуации на стадии создания организации

Направления	Цель	Методы	Результаты
1. Выбор товара или услуги	Определить нишу на рынке	Изучить объем продаж и удовлетворяемость спроса (емкость рынка), а также возможность вытеснения товара с рынка	Возможный объем продаж товара
2. Оценка действий конкурентов	Определить возможности конкурентов для занятия данной ниши на рынке	Изучить работу аналогичных предприятий: их технологию, организацию, качество продукции, затраты, снабжение, сбыт, исследования и инфраструктурные связи	Доминирующий фактор конкуренции
3.Анализ схемы предпринимательства	Определить требуемые ресурсы и возможность их получения	Изучить возможности создания технологии (или приобретения, установки оборудования, его пуска и эксплуатации), обеспечения сырьем, материалами, помещениями, услугами, капиталом	Формирование всей системы исходных условий и предпосылок
4. Анализ общего окружения	Определить значимость внешних факторов	Изучить состояние государственно-политических, экономических, технологических и иных факторов. Определить характер тенденций их развития и ожиданий	Неопределенность значений факторов. Стабильность значений факторов. Темпы изменений значений факторов

Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа. Этот выбор предопределяется условиями, показанными в табл. 4.11 Главным же критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.

Таблица 4 - Тип управления

Характеристика	Тип управления
Оперативный	Стратегический
Основное назначение	Максимизация прибыли	Максимизация прибыли с учетом интересов социума
Основной способ достижения цели	Оптимизация использования внутренних ресурсов	Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением
Важность фактора времени	Не самый важный фактор в конкуренции	Важнейший фактор в конкурентной борьбе
Краткосрочная оценка эффективности	Прибыльность	Точность предвидения изменений во внутренней среде и время адаптации к изменениям во внешней среде, качество товаров и услуг
Отношение к персоналу	Работники - один из ресурсов организации	Работники - важнейший ресурс организации

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

Таким образом, разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления организацией.

По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. А эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

1.3 Управление на стадиях жизненного цикла организации

Время от времени любые организации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливать свой бег, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся ситуацию, осмыслить собственный опыт и ответить на ряд важных вопросов:

–Что представляет собой наша организация сегодня?

–Чего мы достигли, чего –нет?

–Какие у нас накопились противоречия и трудности?

–Почему их не удается в полной мере преодолеть?

–Что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее?

Жизненный цикл организации –это точки «перелома»: причины и антикризисные (инновационные) действия. Использование методики анализа жизненного цикла организации производится для определения направления изменений в деятельности организации. Модель жизненных циклов является одним из инструментов менеджмента, наиболее объективно отражающим процесс развития предприятия.

Организационная диагностика проводится в несколько этапов с помощью специальных методов: 12.

) Анализ характеристик организации.

) Экспертное оценивание.

) Изучение и обсуждение стадий жизненного цикла.

) Обработка и анализ результатов.

) Комментарии и выводы. Анализ управленческих ошибок.

Руководитель должен знать о законе циклического развития организации и принимать решения, в соответствии с особенностями того этапа, на котором находится организация. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет руководителю более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации.

На стадии создания организации руководитель должен:

- тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

- собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

- взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

- принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

- рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

Основная задача на данном этапе –поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования организации. Если удается найти достаточное количество ресурсов для начала работы, руководство сталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения производства. Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности. Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

- решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

- обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

- оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

Организации удалось пройти самый сложный период –стадию формирования. Сформулирована новая идея, найден товар, получены средства, налажено производство, и товар поступил на рынок.

Задачи управления на этой стадии включают следующее: для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам.

Для большинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового персонала. Около 70% времени специалистов кадровых служб посвящены именно этому: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости: изменения организационной структуры, принципов управления, формирования управленческих команд.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

- систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

- проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

- совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

- создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии –не только удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на производство, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу свой деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. Для оптимизации производства, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

- рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

- изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

- приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета –не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству. В подобной ситуации необходимо провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития:13

- продажа предприятия –полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

- введение внешнего управления –приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);

- поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств –перестройка производства без смены руководителя.

И во втором и в третьем случаях - задача нормализации деятельности, для чего надо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

На этом этапе особенно важна работа с персоналом –надо провести диагностику кадрового потенциала, разработку стратегии реорганизации и программ сокращение персонала, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

Выводы по первой главе.

Таким образом, любая организация в процессе своего развития постоянно изменяется, но это предсказуемые изменения. Выигрывают те, кто может предвидеть системное поведение организации.

Жизненный цикл организации – это совокупность стадий развития, которые она за период своего существования. На стадии формирования наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу. Важным для организации работы с персоналом в будущем становятся вопросы формирования кадровой стратегии, кадровой службы и системы хранения и работы с персональной информацией. На стадии интенсивного роста менеджмент персонала в основном направлен на формирование кадрового состава – привлечение и найм персонала, оценку кандидатов, расстановку и адаптацию новичков. На стадии стабилизации наиболее существенны вопросы оценки и интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы стимулирования труда. Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации. Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит последней фазе. Появляющаяся «вилка» или дает фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.

Возможности развития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это –слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В результате появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество «этажей» управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.). Главным ориентиром при обосновании выбора направления развития производства по-прежнему являются технические возможности предприятия, а не изменения рыночной конъюнктуры. В данных условиях возникает необходимость разработки инструментов менеджмента, позволяющих обеспечить своевременную и адекватную реакцию предприятия на изменения внешней среды. Управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения.

Современные организации, действующие в условиях непрерывных изменений внешней среды, представляют нам примеры постоянно меняющихся структур. Они переживают череду процессов централизации, слияний, и децентрализации, а также реструктурирования систем менеджмента, вплоть до процедур реструктуризации собственности и развития сети малых фирм вокруг сохраненного ядра материнской компании.

2. Развитие организации (на примере МБОУ ДОД ДЮСШ им. Д.Ф. Кудрина» г. Зеленогорска Красноярского края)

2.1 Характеристика объекта исследования

В первой главе нами было выяснено, что каждая компания проходит определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых размеров и форм. Причем переход от одной стадии к другой не является случайным. Несмотря на универсальность всех жизненных ступеней компании, учитывая их зависимость от многих внешних и внутренних факторов, нужно отметить, что компании все же развиваются индивидуально, по особому пути.

В качестве объекта исследования данной темы было выбрано Муниципальное бюджетное образовательное учреждение дополнительного образования детей детско-юношеская спортивная школа им. Д.Ф. Кудрина (МБОУ ДОД ДЮСШ) г. Зеленогорска Красноярского края.

Директор –Леоненко Григорий Ермолаевич.

Свидетельство о государственной аккредитации: 03.02.2009 г., серия АА 163570 регистрационный номер 709 I (первая) категория.

Профиль: баскетбол, легкая атлетика, бокс, греко-римская борьба.

Миссия. Создание единого образовательного и спортивно-развивающего пространства, обеспечение условий для развития личности, способствующих:

- самосовершенствованию, познанию и творчеству;

- формирования культуры здорового образа жизни;

- развитию физических, интеллектуальных и нравственных способностей;

- достижению уровня спортивных успехов сообразно способностям.

Количество обучающихся в 2013-2014 учебном году - 874 человека.

За период работы МБОУ ДОД ДЮСШ подготовлено:

Отделение баскетбола: МС –; КМС - 4.

Отделение легкой атлетики: МСМК –; МС –; КМС –.

Отделение греко-римской борьбы: МС –; КМС – 67.

Отделение бокса: МС - 7; КМС – 67.

Материально-техническая база:

1) Собственная - 3-х этажное здание ДЮСШ общей площадью 2260 кв.м(игровой зал, зал бокса, методический и медицинский кабинет, тренажерные помещения; Детская спортивная школа борьбы «Прометей» - 935м2.

2) Спортивная школа арендует: стадион, легкоатлетический манеж; 10 спортивных залов школ; бассейн.

Культивируемые виды спорта по этапам подготовки:	Всего учащихся	СО (спортивно-оздоровительный)	НП (начальной подготовки)	Т (СС) (тренировочный/ этап спортивной специализации)	ССМ (совершенствования спортивного мастерства)	ВСМ (высшего спортивного мастерства)
1. Борьба греко-римская						-
2. Баскетбол					-	-
3. Бокс						-
4. Легкая атлетика						-
Всего, чел.						-

Количество тренеров-преподавателей - 29 чел., из них штатных - 17 чел. Состав и квалификация педагогических и административных работников учреждения:

Работники

Всего работников

Состав по уровню образования

Имеют квалификационную категорию

высшее	средне-специальное	высшую (кол-во, %)	первую (кол-во, %)	вторую (кол-во, %)
Штатные	22
Совместители	9			-	-	-
Итого:	32			-	-	-

Большинство проектов и мероприятий МБОУ ДОД ДЮСШ реализуются в интересах учащихся, молодежи всего города. Спортивная школа постоянно взаимодействует со школами, детскими садами, электромеханическим техникумом, филиалами ВУЗов. Заключен договор о сотрудничестве с Сибирским Федеральным Университетом (г. Красноярск).

На базе отделений МБОУ ДОД ДЮСШ созданы и успешно работают городские федерации бокса, греко-римской борьбы, баскетбола и легкой атлетики.

Более 5 лет ДЮСШ, на основе договора, успешно сотрудничает с городским спортивным клубом «Гладиатор» (директор - старший тренер отделения бокса Матафонов В.К.) по созданию условий для занятий единоборствами учащихся отделения бокса, борьбы, у которых прекратился рост спортивных результатов (экспериментальная группа). Занимавшийся в этой группе Вячеслав Василевский - 3-кратный чемпионом Мира по боевому самбо.

Отделение греко-римской борьбы оборудовало борцовские залы в школах № 163, 174, 176, которые являются базовыми для этого вида спорта.

С десятью школами заключены договора, на основе которых отделения МБОУ ДОД ДЮСШ используют спортивную базу ОУ и оказывают им помощь в проведении спортивно-массовой и оздоровительной работы.

Спонсорскую помощь ДЮСШ оказывают:

- ОАО «Производственное объединение «Электромеханический завод»

- Филиал ОАО ОГК-6 «Красноярская ГРЭС-2»

- ЗАО МСУ-75

- Частные организации и предприниматели, среди которых немело выпускников ДЮСШ.

Так, расходы на содержание МБОУ ДОД ДЮСШ за 2012 год составила –всего, - 27148,3 тыс. руб.

из них на:

- заработную плату - 16443,0 тыс. руб.

- участие в соревнованиях и УТС - 1330,7 тыс. руб.

- содержание спортивных сооружений - 2912,9 тыс. руб.

- приобретение спортивной формы и оборудования (всего): - 95,8 тыс. руб.

- оздоровительная кампания - 3865,6 тыс. руб.

Задачи дальнейшего развития МБОУ ДОД ДЮСШ:

. Повысить эффективность расходования бюджетных средств за счет формирования муниципального задания и перехода на новую систему оплаты труда.

. Подготовка к переходу на федеральные спортивные стандарты по видам спорта МБОУ ДОД ДЮСШ.

. Продолжить углубленную, индивидуальную работу с одаренными, перспективными спортсменами МБОУ ДОД ДЮСШ.

. Продолжить совершенствование системы работы ДЮСШ как базового учреждения Управления образования по методическому сопровождению области «Физическая культура».

2.2 Действие законов самосохранения и развития организации МБОУ ДОД ДЮСШ г. Зеленогорска Красноярского края

В рамках данной темы, рассмотрим действие законов самосохранения и развития, и, прежде всего, проанализируем организационную структуру управления организацией.

Первоначально организационная структура управления МБОУ ДОД ДЮСШ г. Зеленогорска строилась по линейному принципу. В связи с расширением количества платных услуг, предоставляемых образовательным учреждением был пересмотрен принцип организации структуры управления предприятием и создания подразделений по основным направлениям оказываемых услуг.

Структура управления предприятием усовершенствована, и в настоящее время организована по линейно-функциональному принципу. Реорганизация позволила на практике осуществить децентрализацию полномочий и возложить на вновь организуемое подразделение максимальный уровень ответственности за конечные результаты работы. Это, в конечном итоге, способствует расширению деятельности МБОУ ДОД ДЮСШ и дальнейшему повышению прибыльности деятельности, а также избежанию в дальнейшем путаницы в распределении прав и ответственности.

Таким образом, оказались на практике реализованы сразу два закона организации - самосохранения и развития, поскольку в результате усовершенствования организационной структуры произошло:

- повышение устойчивости по отношению к внешним воздействиям;

- превышение собственной энергии организации, обеспечивающей ей стабильность, над внутренними и внешними «воздействиями-разрушениями»;

- увеличение адаптивности организации к внешним воздействиям.

Следует отметить, что развитие рассматриваемой организации происходит не только в части усовершенствования структуры и персонала. Важную часть в общей системе функционирования организации и её развития занимает усовершенствование технологий, которое в данном случае выражается в расширении сферы образовательных хозрасчетных услуг. МБОУ ДОД ДЮСШ может привлечь в порядке, установленном законодательством РФ внебюджетные средства, в том числе некоммерческие фонды и организации: за счет платных образовательных услуг; за счет спонсорской помощи и целевых взносов предприятий, организаций, юридических и физических лиц; от сдачи в аренду основных фондов и многое другое.

В целях повышения прибыльности деятельности рассматриваемое учреждение дополнительного образования разработало и успешно реализует собственные финансовые программы. К их числу следует, в первую очередь, отнести следующие мероприятия: сдача в аренду не используемых площадей; поступления от платной образовательной деятельности; добровольные пожертвования и взносы.

2.3 Действие специфических законов организации в МБОУ ДОД ДЮСШ г. Зеленогорска Красноярского края

Действие закона информированности - упорядоченности в рассматриваемой организации проявляется, прежде всего, в маркетинговой деятельности предприятия - проведении постоянного мониторинга рынка дополнительных образовательных услуг с целью наиболее точного определения как своей ниши на данном рынке, так и стратегий конкурентов.

Маркетинговые исследования проводятся предприятием в двух направлениях:

1) во-первых, собирается и анализируется информация о желаниях предпочтениях настоящих и потенциальных обучающихся относительно программ обучения, построения занятий, их частоты и интенсивности;

2) во-вторых, проводится постоянный анализ действий на рынке компаний-конкурентов.

Далее информация систематизируется, структурируется, и на основании имеющихся данных ДЮСШ выстраивает свою собственную ценовую политику, а также определяет способы взаимодействия с обучающимися и их родителями на предмет сбора новой информации.

Действие закона анализа и синтеза в МБОУ ДОД ДЮСШ логически вытекает из вышеописанного (закон информированности-упорядоченности), поскольку любая информация, которой располагает руководство предприятия, подлежит анализу и затем, после расчленения на составные элементы и анализа каждого из этих элементов в отдельности, объединению в единую систему с целью выработки стратегии предприятия. Для ДЮСШ такими элементами являются практически все стороны деятельности: финансовая, учетно-аналитическая, кадровая, маркетинговая. Информация, касающаяся всех вопросов функционирования предприятия - как внешних, так и внутренних - подвергается детальному анализу с последующими выводами - как частными (по отдельным вопросам), так и общими.

Проявлением сохранения пропорциональности и композиции в МБОУ ДОД ДЮСШ является стремление к оптимальному сочетанию в организации общих, частных и индивидуальных целей. Использование закона композиции и пропорциональности на практике помогает решать проблемы планирования, производства, распределения, учета, стимулирования и прочих. Руководитель организации с помощью рассматриваемого закона стремится создать команду единомышленников и гармоничное предприятие.

Закон композиции и пропорциональности в ДЮСШ отражает необходимость учета целей всех субъектов целеполагания в организации, с одной стороны, а с другой - потребность в формировании целей структурных подразделений исходя из стратегической цели развития организации. Практика показывает, что достижение необходимых пропорций, соразмерности и соответствия в рамках организации способствует повышению жизнеспособности и уровня самосохранения предприятия как системы.

Выводы по второй главе.

Деятельность МБОУ ДОД ДЮСШ г. Зеленогорска Красноярского края является характерным примером применимости и действенности законов организации в современном учреждении. Законы синергии, самосохранения и развития находят в рассматриваемой организации - наглядное воплощение.

Прирост синергетического эффекта здесь происходит вследствие непрерывного повышения уровня организованности системы (совершенствование учебного процесса, взаимодействие преподавателей, их обучение), внутренней упорядоченности (государственно-общественный характер управления, обновление материально-технической базы, сильный кадровый потенциал) и обусловленной этими факторами выживаемости системы.

Практическая реализация законов самосохранения и развития способствует повышению устойчивости по отношению к внешним воздействиям; превышению собственной энергии организации, обеспечивающей ей стабильность, над внутренними и внешними «воздействиями-разрушениями»; увеличению адаптивности организации к внешним воздействиям. Реализация законов самосохранения и развития позволила на практике осуществить децентрализацию полномочий путем совершенствования оргструктуры и возложить на вновь организуемое подразделение максимальный уровень ответственности за конечные результаты работы;

Успешность функционирования организации свидетельствует о том, что специфические законы организации руководством предприятия не игнорируются; оптимальную самореализацию данной организации обеспечивают: сочетание анализа и синтеза, грамотное сочетание общих, частных и индивидуальных целей (композиция и пропорциональность), четко налаженные коммуникации во всех звеньях организации - распределение поступающей информации упорядочено, избирательно и ориентировано на полномочия лиц, принимающих решения;

Реализация рассмотренных в работе законов организации способствует расширению деятельности МБОУ ДОД ДЮСШ г. Зеленогорска и дальнейшему повышению прибыльности деятельности организации.