СТАДІЯ ПІДГОТОВКИ РОЗРОБЛЕННЯ БІЗНЕС-ПЛАНУ

Бізнес-планування в готельно-ресторанному бізнесі

Тема 2:

СТАДІЯ ПІДГОТОВКИ РОЗРОБЛЕННЯ БІЗНЕС-ПЛАНУ

План

1. Логіка процесу стратегічного планування на стадії підготовки
2. Оцінка сприятливих зовнішніх можливостей та загроз реалізації бізнес-проекту
3. Виявлення сильних і слабких сторін підприємства (бізнес-проекту)
4. Визначення місії підприємства (бізнес-проекту ) та формування цілей його діяльності
5. Аналіз стратегічних альтернатив і обрання стратегії

1. Логіка процесу стратегічного планування на стадії підготовки

Стадія підготовки — наступний етап після початкового процесу розроблення бізнес-плану. На цій стадії ще не починають розробляти бізнес-план як документ і формувати структурні частини такого документа, однак більшість отриманих результатів та розроблених матеріалів у подальшому мають своє місце в окремих розділах бізнес-плану.

Перш ніж приступати до вивчення теми, варто запам’ятати: стадія підготовки розроблення бізнес-плану відповідає логіці процесу стратегічного планування. У межах цієї стадії збирають і опрацьовують інформацію стосовно підприємницького проекту, що підлягає плануванню, його характеристик, сильних та слабких сторін підприємства, сприятливих можливостей і загроз зі зовнішнього середовища, формування цілей реалізації підприємницького проекту визначення шляхів і засобів їхнього досягнення. Фактично зазначені дії належать до стадії стратегічного планування бізнесу.

В економічній літературі під стратегією розуміють генеральну комплексну програму дій, яка забезпечує досягнення місії підприємства та його операційних цілей. Натомість стратегічний план є інструментом забезпечення цілеспрямованої поведінки підприємства, формалізованим відображенням гіпотез про майбутню його діяльність у зовнішньому середовищі, основою балансування відносин у середині та поза межами підприємства. Для розроблення стратегії підприємства потрібно знати, де воно розміщене зараз (охарактеризувати зовнішнє середовище та місце підприємства у ньому), визначити напрями подальшого розвитку (реалізації підприємницького проекту) і спланувати систему заходів, спрямованих на його забезпечення.

Завдання стадії підготовки розроблення бізнес-плану може бути виконано внаслідок реалізації послідовності дій: формалізація ідеї здійснення стадії підготовки розроблення бізнес-плану, визначення її ключових цілей; добір виконавців і розподіл обов’язків між ними; складання плану-графіка виконання робіт; збір необхідної внутрішньої та зовнішньої інформації; оформлення попередніх результатів стратегічного аналізу підприємницького проекту й обговорення їх із керівництвом проекту; затвердження остаточних результатів, формулювання місії та основних цілей проекту, вибір стратегії й тактики реалізації підприємницького проекту; прийняття рішення про розроблення бізнес-плану.

2. Оцінка сприятливих зовнішніх можливостей та загроз реалізації бізнес-проекту

Зовнішній аналіз передбачає оцінку зовнішніх стосовно підприємства чинників, тобто тих умов, які підприємство не може змінити, але вони об’єктивно складаються в зовнішньому середовищі та впливають на результати господарювання. Мета зовнішнього аналізу — виявлення сприятливих можливостей і загроз, а також ідентифікація ключових чинників досягнень у визначеному виді підприємницької діяльності. Під сприятливими можливостями розуміють чинники зовнішнього середовища, котрі сприяють досягненню цілей бізнес-проекту. Відтак до зовнішніх загроз чи небезпек належать умови зовнішнього середовища, що обмежують можливості підприємства, спрямовані на досягнення цілей.

Для вивчення рівня впливу зовнішнього середовища на реалізацію підприємницького проекту необхідно передусім узагальнити всі можливі чинники зовнішнього середовища, які впливають або можуть впливати у перспективі на реалізацію бізнес-проекту підприємства. Щоби передбачити ці чинники, їх потрібно формувати за групами: макроекономічні, зміни в економіці країни загалом (динаміка промислового виробництва і розвитку сфери послуг, рівень інфляції та безробіття, зміни у доходах населення, процентних ставках, обмінних курсах тощо); галузеві чинники (зміна рівня конкуренції, вимог споживачів до якості товарів (послуг) та їхнього асортименту, рівня заробітної плати, вплив цих та інших чинників на дохідність бізнесу, обсяги господарської діяльності); зміни в соціально-демографічній ситуації (зміни в демографічній ситуації, структурі зайнятого та працездатного населення, поведін- ських настроях і под.); зміни в державному регулюванні (стосовно законодавства, яке регулює сферу виробництва й збуту продукції, системи оподаткування і ціноутворення, рекламну політику та ін.); зміни в техніко-технологічній базі (можливості вдосконалення діючих і поява нових технологій); дії конкурентів; політичні; природні; науково-технічні; ментальні чинники тощо.

Чинники зазвичай оцінюють з урахуванням думок експертів (сформованих із числа керівного складу підприємства, споживачів продукції (послуг), експертів чи аналітиків). Унаслідок цього виявляють усі можливі чинники впливу на реалізацію підприємницького проекту, напрями та силу впливу кожного з них.

Наголосимо: крім загальноекономічних чинників, на реалізацію підприємницького проекту значно впливають галузеві, а також діяльність конкурентів, що потрібно враховувати у межах зовнішнього аналізу на підготовчій стадії розроблення бізнес-плану.

Галузеві чинники легше оцінювати, їх відносно простіше ідентифікувати, вони тісніше пов’язані з особливостями економічної діяльності підприємства. З-поміж них виокремимо: кількість, розміри і типи підприємств, які функціонують у галузі; динаміку основних економічних показників розвитку галузі; витратоміст- кість виробництва; індекс дохідності; динаміку попиту на продукцію (послуги); наявність та доступність постачальників ресурсів; характеристики основних споживачів і под.

Аналіз галузевих чинників дає змогу вже на підготовчій стадії розроблення бізнес-плану виявити, чи перспективна галузь, в якій планує діяти підприємство, ґрунтуючись на темпах зростання обсягів виробництва і реалізації продукції (надання послуг), зміні рівня конкуренції, особливостях проходження певної стадії життєвого циклу продукції або навіть розвитку галузі, напрямах зміни споживчих уподобань та переваг.

Окрім того, дослідження галузі допомагає також ідентифікувати ключові чинники досягнень у визначеному підприємством виді господарської діяльності, котрі встановлюють можливість і здатність підприємства ефективно конкурувати на ринку. Такими параметрами, зокрема, є розміри підприємства, обсяги продажу, витрати на виробництво і рекламу, зовнішній вигляд продукції тощо. Це можуть бути кількісні показники (собівартість одиниці продукції; питомі капітальні вкладення; витрати на реалізацію одиниці продукції) та якісні параметри (якість продукції (послуг) і обслуговування покупців; зручність місця розташування підприємства і под.). У кожній галузі в конкретний момент часу існує свій особливий набір ключових чинників успіху, визначений її специфікою.

До найвірогідніших джерел загроз реалізації підприємницького проекту належать непередбачувані дії конкурентів. Аналізуючи зовнішні стосовно підприємства чинники, потрібно окреслити сукупність основних конкурентів підприємства, проаналізувати їхні сильні й слабкі сторони, характерні особливості продукції (послуг) конкурентів за її вартістю, якістю, зручністю в обслуговуванні покупців, ефективністю товаропросування, рівнем витра- томісткості виробництва.

В економічній літературі розроблено достатню кількість підходів і методів аналізу рівня конкурентоспроможності продукції та підприємства. Так, можна застосовувати методи — різниць, рангів, балів, графічний та ін. Проте чи не найзручнішим способом визначення рівня конкурентоспроможності підприємства є складання матриці “Конкурентного профілю” (табл. 2.2).

Таблиця 2.2. Приклад складання матриці конкурентного профілю підприємства*

Ключові чинники конкурентоспроможності	Підприємство	Конкурент 1	Конкурент 2	Конкурент 3	Конкурент 4
	Я	V		V	УЯ	У	УЯ	V		V	VII
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Якість товару
Ціна товару

Ефективність системи збуту
Якість обслуговування
Ефективність реклами та стимулювання збуту
Інші чинники
Сумарне оціночне значення	1,0	—		—

*Примітка: Д — ваговий коефіцієнт; V — оцінка; УИ — оціночне значення.

Застосування цієї табличної форми дає змогу встановити уза- гальнювальну кількісну оцінку становища підприємства у конкурентній боротьбі за наявності кількох конкурентів (або, наприклад, порівняно з різними групами конкурентів (лідери, підприємства зі середньою ринковою позицією, аутсайдери). Основу таблиці формує набір ключових чинників конкурентоспроможності, які відповідають обраному видові підприємницької діяльності. Узагальнювальний показник конкурентоспроможності розраховують у декілька етапів:

• кожному чинникові конкурентоспроможності присвоюється визначений ваговий коефіцієнт. Значення цього коефіцієнта визначає розробник бізнес-плану самостійно (або з урахуванням думок експертів, беручи до уваги його досвід, знання й особисті оцінки). Коефіцієнт відображає значущість (вагомість, місце) кожного чинника стосовно інших. Суму вагових коефіцієнтів усіх чинників приймають такою, що дорівнює 1;
• складається список основних конкурентів та визначається оцінка (індивідуальний числовий показник оцінки, наприклад, від 1 до 5) кожного конкурента за кожним із чинників конкурентоспроможності ;
• множенням оцінок на вагові коефіцієнти за кожним із чинників конкурентоспроможності визначають оціночні значення. Сума отриманих таких значень за всіма чинниками визначає уза- гальнювальну кількісну оцінку рівня конкурентоспроможності підприємства та кожного з конкурентів. Результати розрахунків допомагають не лише визначити основних конкурентів та; місце в конкурентній боротьбі підприємства, яке оцінюється (за критерієм максимуму набраних балів), а й оцінити рівень його наближення до найконкурентоспроможнішого підприємства.

Для наочності відображення напрямів конкурентних переваг і недоліків підприємства доцільно використовувати метод “еталона” (рис. 2.2) (графічний метод). Для цього необхідно визначити напрями, за якими буде оцінюватись конкурентоспроможність підприємства, встановити максимальну (найкращу, еталонну) кількість балів та оцінити її рівень за кожним із напрямів оцінювання.

1. Виявлення сильних і слабких сторін підприємства (бізнес-проекту)

Виявлення сильних та слабких сторін здійснюється в межах внутрішнього аналізу процесу стратегічного управління й передбачає оцінку чинників, які піддаються впливу та контролю підприємства, тобто чинників, обумовлених результатами його господарювання, та є результатом ефективності його функціонування чи окремих дій.

Безперечно, слабкими сторонами є основні характеристики ви- робничо-господарської та фінансової діяльності підприємства, за котрими воно поступається основним конкурентам. Сильні сторони відповідають конкурентним перевагам, або принаймні характеристикам, за якими підприємство не поступається конкурентам.

Аналізуючи сильні та слабкі сторони діяльності підприємства, можна використати результати аналізу його конкурентоспроможності (скажімо, за окремими чинниками — складовими конкурентоспроможності). Доцільно також здійснювати внутрішній аналіз підприємства за всіма напрямами його діяльності, наприклад: маркетинг; виробництво продукції; система збуту та товароруху продукції; персонал; фінансові ресурси; інноваційна діяльність; система управління підприємством і под.

Для оцінки сильних та слабких сторін підприємства можна використовувати форму балансу (табл. 2.3). Успіх підприємства значно залежить також від: використання якісних сировини та матеріалів; сучасного обладнання і дотримання вимог технології; фахових навичок і ставлення до роботи персоналу підприємства; реалізації інноваційного потенціалу підприємства, здатності впроваджувати технічні, технологічні й організаційні нововведення. У кінцевому підсумку сильні сторони підприємства (як і слабкі) відображаються у показниках ефективності його фінансово-господарської діяльності.

Результати дослідження сильних та слабких сторін дають змогу визначити сфери підвищеної першочергової уваги, котрі потребують удосконалення, та позитивні сторони, на які варто опиратись під час формування стратегії і тактики реалізації підприємницького проекту.

Таблиця 2.3. Сильні та слабкі сторони підприємства

Сильні сторони	Слабкі сторони
Переваги підприємства за напрямами: маркетинг; виробництво; організація праці; інноваційна діяльність; управління фінансовими ресурсами тощо.	Недоліки підприємства за напрямами: маркетинг; виробництво; організація праці; інноваційна діяльність; управління фінансовими ресурсами тощо
Унікальні знання та права власності	Недостатність володіння підприємством інформацією стосовно ефективної технології бізнесу, особливостей і вимог споживачів та ін.
Наявність у підприємства необхідних (у тому числі унікальних) ресурсів і доступу до них	Відсутність необхідних ресурсів чи доступу до них

1. Визначення місії підприємства (бізнес-проекту) та формування цілей його діяльності

Під місією підприємства (підприємницького проекту) необхідно розуміти основоположний документ, де описується вид його економічної діяльності, характеризується цільовий ринок (або його сегмент), викладаються ключові принципи управління та встановлюються перспективні цілі, спрямовані на досягнення бажаних числових оцінок економічних, фінансових, соціальних та екологічних показників, а також проголошується система суспільних і загальнолюдських цінностей. Підприємство у цьому документі постає у вигляді системи та розуміється як: виробник товарів (послуг, робіт) для задоволення потреб ринку; соціальна організація, де працівники можуть виявляти та розвивати свої здібності й задовольняти потреби; конкурент іншим товаровиробникам; соціальна одиниця, що враховує інтереси всього суспільства; частина ринкової багатоукладної економіки.

Роль місії у процесі бізнес-планування є важливою, оскільки її правильне та чітке усвідомлення допомагає розробникові бізнес- плану, а в подальшому (в процесі реалізації підприємницького проекту) його керівництву та персоналові усвідомлювати цілі, котрі повинні бути реалізовані, обирати в різних ситуаціях єдину позицію, покликану сприяти формуванню внутрішньофірмової культури; створити цілісний і привабливий імідж підприємства у зовнішньому середовищі його функціонування, розкриваючи економічну та соціальну роль у суспільстві, яку підприємство має на меті забезпечити. У подальшому місія (чи її елементи) можуть бути покладені в основу формування принципів побудови інших розділів бізнес-плану (наприклад, маркетинг-плану під час формування рекламних заходів та бюджету витрат на рекламу).

Відтак місія підприємства, викладена у бізнес-плані, повинна містити характеристику таких елементів:

• товарів, послуг (призначення підприємства з огляду на вид його економічної діяльності в межах конкретного сегмента ринку);
• споживачів (покупці продукції (послуг) підприємства);
• географії (ринки (сегмента), на яких підприємство здійснюватиме конкурентну боротьбу);
• проблем виживання (головна економічна мета підприємства);
• філософії підприємства (основні напрями, орієнтири, до котрих прагне підприємство, найбажаніші цінності й пріоритети його функціонування та розвитку);
• уявлення про підприємство (якісні характеристики та конкурентні переваги, які виокремлюють його з-поміж конкурентів та вказують на нові, кращі чи оригінальні шляхи задоволення запитів споживачів).

Фундаментальні джерела місії підприємства (підприємницького проекту) — його принципи й етика, ціннісні орієнтири, культура та філософія. Вони постають основоположними правилами дій, що відображають сукупність універсальних суспільних вимог до поведінки працівників підприємства.

Після місії визначають цілі підприємства (підприємницького проекту). Ціль — це майбутній бажаний стан, мотив або рушій поведінки; це параметри діяльності, досягнення котрих обумовлено місією підприємства і на реалізацію котрих спрямована його господарська діяльність. На відміну від місії, цілі передбачають конкретні терміни їхнього досягнення, частіше мають внутрішньо фірмову орієнтацію та спрямовані на ефективніше використання ресурсного забезпечення, вимірюються конкретними числовими показниками. Цілі виконують такі основні функції:

• ініціативи — зіставлення існуючого та бажаного стану підприємства, мотиву до дії;
• критерію прийняття рішення — оцінки інформації та вибору альтернатив, пріоритетів у підприємницькій діяльності;
• інструменту управління — керівні вимоги до дії, визначення напрямів підприємницької діяльності;
• координації — забезпечення безконфліктних відносин осіб, які приймають рішення, узгодження роботи підрозділів підприємства;
• контролю — зіставлення оперативного стану показників господарської діяльності підприємства.

Доцільно формувати стратегічні цілі діяльності підприємства за такими основними напрямами:

1. Становище на ринку (частка ринку, обсяги доходу, захоплення нових ринків і под.).
2. Інноваційність діяльності.
3. Наявність ресурсного забезпечення й ефективність його використання.
4. Дохідність та прибутковість діяльності.
5. Ефективність управління.
6. Персонал підприємства.
7. Соціальна відповідальність бізнесу.

Стратегічні цілі підприємства варто формувати за напрямами та сферами його діяльності. У такому випадку підприємство планує стратегічні орієнтири (у вигляді конкретних показників) за всіма напрямами господарювання (маркетинг, інноваційна, виробнича, комерційно-збутова, соціальна й інша діяльність) чи сферами (економічна, організаційна, політична, виробнича, соціальна, технологічна, наукова, естетична, психологічна). Однак можуть бути й інші підходи до формування стратегічних цілей діяльності підприємства. Скажімо, цілі можуть формуватись лише за найпріоритетнішими напрямами діяльності (завоювання ринку, ефективність функціонування, економічна й інші складові безпеки підприємства тощо). Цілі можуть також формуватись у певній послідовності; або на основі загальних цілей підприємства формуються часткові цілі його функціональних підрозділів, які конкретизують і деталізують завдання структурних одиниць (стратегічними підрозділами чи бізнес-одиницями), за середовищем (внутрішні й зовнішні) або за взаємними відношеннями (комплементарні, індиферентні, конкурентні).

Процес формування цілей має декілька етапів: пошук цілей; аналіз можливостей реалізації; вибір; планування заходів; реалізація на практиці; перегляд та уточнення. На підготовчій стадії розроблення бізнес-плану варто за основними напрямами діяльності підприємства сформувати “дерево” цілей, що передбачає основні стратегічні, тактичні цілі й завдання для їхнього досягнення. Подаємо спрощений приклад побудови “дерева” цілей підприємства (рис. 2.4.):

Рис. 2.4. Приклад побудови “дерева” цілей підприємства

Цілей досягають лише за наявності визначених обмежень. Такими зовнішніми обмеженнями є законодавчі норми, інфляція, діяльність конкурентів, зміни економічної кон’юнктури та рівня доходів населення, фінансового стану дебіторів і под. Внутрішні обмеження — це принципи підприємства, рівень витрат, виробничі потужності, ефективність маркетингу та діяльності управлінського персоналу, різноманітні диспропорції.

Особливо потрібно звернути увагу на правильність оформлення цілей підприємства. Правильно сформульовані цілі повинні бути:

• конкретними, якісно визначеними та вимірюваними (наприклад, збільшити обсяги продаж за 2 роки на 10 %);
• зорієнтованими у часі, тобто чітко вказувати не лише на те, що підприємство хоче досягнути, а й коли саме це має бути досягнутим;
• реалістичними і такими, які можна досягнути без перебільшення можливостей підприємства;
• узгодженими, взаємопов’язаними, несуперечливими;
• сформульовані письмово і под.

Досягнення однієї цілі не повинно унеможливлювати досягнення інших цілей підприємства.

1. Аналіз стратегічних альтернатив і обрання стратегії

Після формування стратегічних цілей підприємства необхідно розробити стратегію їхнього досягнення. Зауважимо, що одну і ту ж саму ціль можна досягнути різними способами. Відповідно, на підготовчій стадії розроблення бізнес-плану необхідно проаналізувати кілька можливих варіантів стратегії та обрати серед них найприйнятніший.

Процес аналізу стратегічних альтернатив і обрання стратегії реалізації підприємницького проекту традиційно охоплює такі етапи:

• формування загальної (портфельної) стратегії;
• визначення функціональних стратегій;
• формування ділової (конкурентної) стратегії.

Загальну (портфельну) стратегію можна назвати комплексним системним планом забезпечення досягнення довгострокових цілей підприємства (чи окремих стратегічних одиниць бізнесу), де обґрунтовується рішення стосовно того, як розвивати підприємство (реалізовувати підприємницький проект) загалом і його окремі стратегічні бізнес-одиниці, яке місце посідати в галузі, як протидіяти конкурентам, як поліпшити позицію підприємства на ринку і в галузі та ін.

Загальна стратегія підприємства за способами забезпечення його розвитку (або його стратегічних бізнес-одиниць) може передбачати розроблення стратегії комбінування, диверсифікаційного, інтегрованого чи концентрованого розвитку. Водночас підприємство може обрати одну зі стратегій згідно з темпами розвитку: скорочення масштабів діяльності; збереження; обмежене зростання або прискорене зростання.

Функціональні стратегії мають на меті розроблення плану заходів для кожного з напрямів його діяльності (маркетинг, виробництво, комерційна діяльність, інноваційна діяльність, фінансова діяльність, кадрова політика і под.).

Стратегія бізнесу (ділова, конкурентна стратегія) підприємства є лінією його альтернативної поведінки, що повинна привести до успіху в реалізації підприємницького проекту та розвитку стратегічних підрозділів і всіх бізнес-процесів підприємства загалом. Розроблення бізнес-стратегії фактично полягає в уточненні конкурентної позиції та виборі відповідного виду стратегічної альтернативи розвитку підприємства за окремими видами його діяльності (бізнесу, стратегічними зонами господарювання).

М. Портер (рис. 2.5) запропонував такі типи бізнес-стратегій забезпечення конкурентної переваги підприємства на ринку:

1. Досягнення лідерства внаслідок мінімізації витрат виробництва.
2. Забезпечення широкої диференціації продукції.
3. Забезпечення фокусування на певному ринковому сегменті й концентрації зусиль підприємства на цьому сегменті.

Рис. 2.5. Типи бізнес-стратегій забезпечення конкурентної переваги підприємства на ринку за М. Портером

Стратегія контролю над витратами ґрунтується на зниженні витрат підприємства порівняно з витратами конкурентів. За більш низьких витрат підприємство може забезпечити необхідний для свого функціонування рівень прибутку, хоча ціни в нього можуть бути нижчими, ніж у конкурентів. Ті ж низькі ціни слугуватимуть

бар’єром для появи нових конкурентів. Варто мати на увазі, що стратегія контролю над витратами є ефективною, коли: покупці чуттєві до зміни цін; підприємства-конкуренти чуттєві до зміни цін; підприємство має реальні можливості регулювати обсяги продаж та масштаби виробництва продукції.

Стратегія диференціації спрямована на те, аби постачати на ринок товари (послуги), котрі за властивостями привабливіші для споживача, ніж продукція конкурентів. Різні чинники зумовлюють вибір підприємцем стратегії диференціації, але ключовою є наявність унікальної властивості продукції (послуг) підприємства, яка приваблює споживача (наприклад, висока якість продукції, високий рівень обслуговування клієнтів, принципова новизна продукції, імідж підприємства і под.).

В основу стратегії фокусування покладена ідея, що кожен ринок складається зі сукупності окремих сегментів. Підприємство, забезпечивши виробництво та збут продукції (послуг), яка відповідає специфічним вимогам, і зробивши це краще, ніж його конкуренти, може збільшити свою ринкову частку.

Розроблення стратегії фокусування охоплює:

1. Вибір одного чи декількох сегментів ринку. Причому підприємство може цілеспрямовано орієнтуватись або на певну визначену групу споживачів, або на обмежену частину асортименту продукції, або на специфічний географічний ринок. У цьому випадку йдеться про обрання ринкової ніші.
2. Ідентифікацію специфічних потреб, бажань та інтересів споживачів у цьому сегменті ринку.
3. Пошук кращих, аніж у конкурентів, способів задоволення цих специфічних запитів споживачів. Наголосимо: зробити це можна або через контроль над витратами, або через диференціацію. Відповідно у стратегії фокусування існує два варіанти: фокус витрат і фокус диференціації, котрі обмежені одним чи декількома вузькими сегментами ринку.

Стосовно такого напряму стратегічного планування, як диференціація, прийнято вирізняти чотири основних види бізнес-стратегій диференціації (рис. 2.6).

За рівнем глобалізації чи диференціації окремого бізнесу вирізняють стратегії вузької спеціалізації та диверсифікації в межах окремого виду підприємницької діяльності.

Стратегії вузької спеціалізації в одного виду підприємницької діяльності зазвичай дотримуються невеликі підприємства, котрі розпочинають бізнес у фрагментарній галузі. Спеціалізація може торкатись одного чи декількох аспектів бізнесу.

Рис. 2.6. Види бізнес-стратегій диференціації

Стратегія диверсифікації передбачає розвиток (реалізацію) бізнес-проекту підприємства водночас у декількох його секторах, галузях чи сферах, на декількох ринках. Диверсифікація полягає в урізноманітненні традиційного напряму діяльності підприємства внаслідок здійснення входження продукції (послуг) підприємства в нові сектори, на нові сегменти ринку або розширення діапазону його діяльності в межах підприємницької діяльності за іншими ознаками.

За конкурентною позицією у бізнесі виокремлюють такі стратегії: лідерства; претендентства на лідерство; наслідування; новачка у галузі.

За напрямом розвитку окремої підприємницької діяльності підприємства (відповідно до основних стадій життєвого циклу бізнесу, галузі чи окремого продукту) вирізняють бізнес-стратегії: зростання; стабілізації; скорочення та ліквідації бізнесу підприємства.

Стратегії стабілізації передбачають зосередження уваги на по дальшому підтримуванні окремого бізнес-проекту. їх використовують, коли попит на продукцію стійкий і за прогнозами й експертними оцінками стан ринку буде стабільним, що даватиме змогу накопичувати фінансові ресурси для реалізації стратегій зростання.

Стратегії зростання передбачають два типи стратегічних завдань:

• розширення операцій (бізнесу) підприємства, які в довгостроковій перспективі повинні бути рентабельними, хоча на певний момент такі дії можуть бути не зовсім економічно ефективними;
• пожвавлення основної діяльності підприємства внаслідок активізації його внутрішніх резервів і можливостей.

Відтак стратегія зростання чи позитивного ділового розвитку (бізнес-розвитку) стосується процесу розширення та збільшення масштабів господарської діяльності, зусиль, спрямованих на задоволення ринкового попиту, процесу створення нових сфер у межах окремого бізнес-проекту, стимулювання ініціатив з розвитку бізнес-проекту.

Отже, стратегії позитивного розвитку підприємства можна здійснювати за напрямами:

• посилення позицій на ринку;
• розвиток ринку;
• розвиток продукту підприємства;

диверсифікація в межах бізнесу (щодо продукту чи ринку).

Розглянемо ці стратегічні можливості (рис. 2.7.).

Рис. 2.7. Матриця стратегій розвитку підприємства за товарами (ринками)

Стратегію, спрямовану на підтримку існуючих продуктів і ринків, називають методом економії на витратах. Вона обирається тими підприємствами, ринок продукції котрих продовжує розвиватись або ще не насичений. Підприємство намагається розширити збут товарів, які виготовляють на традиційних ринках за допомогою маркетингових зусиль: визначення конкурентних цін; реклами чи інтенсифікації просування товарів.

Стратегія, спрямована на розвиток ринку, тобто на створення ринків для продукції (послуг), що випускають уже тривалий період. Ця стратегія ефективна тоді, коли підприємство намагається розширити свій ринок унаслідок: проникнення на нові географічні ринки; входження в нові ринкові ніші, попит на які ще не задоволений; нових пропозицій існуючих товарів (послуг) та інтенсифікації реклами; освоєння нових сегментів ринку, коли для відомої продукції виявляються нові сфери її застосування.

Стратегія з розроблення нових продуктів для існуючих ринків передбачає спрямованість підприємства на розроблення нових або модифікованих товарів (послуг) кращої якості та реалізує їх лояльно налаштованим клієнтам.

Стратегію диверсифікації застосовують з метою запобігання надмірній залежності підприємства від одного стратегічного господарського підрозділу чи одного асортиментного набору продукції, а також у тому випадку, коли підприємство прагне покинути ринок, який згортається чи перебуває в стадії застою. Однак стратегія диверсифікації передбачає розроблення нових продуктів і нових ринків, тому вона найризикованіша.

Досвід розроблення стратегій засвідчує, що підприємства рідко коли спиняються на одному варіанті. Найчастіше загальна стратегія становить тучи іншу їхню комбінацію, а послідовність реалізації визначається значущістю й очікуваними результатами кожної.

Основні стратегії слугують варіантами загальної стратегії, вони перевіряються на відповідність цілям підприємства, зіставляються зі стадіями життєвого циклу продукції, попиту або технології. Водночас формують стратегічні завдання, котрі доводиться вирішувати у процесі досягнення цілей, установлюють терміни розв’язання завдань (за етапами), визначають потреби в ресурсах. Стратегії зростання можна розглядати за напрямами: інтенсивне зростання, інтеграційне зростання, диверсифікаційне зростання (рис. 2.8).

Рис. 2.8. Стратегії зростання підприємства

Після обрання стратегії підприємство має сформувати тактику реалізації підприємницького проекту. За характером заходів виокремимо два найрозповсюдженіших види тактики підприємства (рис. 2.9).

Ефективнішим є використання наступальної тактики. У цьому випадку разом з економічними, спрямованими на результативне використання ресурсів, підприємство здійснює активний маркетинг, вивчає та завойовує нові ринки збуту, встановлює вищі ціни на свої товари (послуги), робить капіталовкладення в удосконалення виробництва, його модернізацію, оновлення основних фондів, упровадження прогресивних технологій.

СТАДІЯ ПІДГОТОВКИ РОЗРОБЛЕННЯ БІЗНЕС-ПЛАНУ