Стратегія підприємства

КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ

з курсу «Стратегія підприємства»

Тема 4. Управлінський аналіз

4.1. Цілі, принципи і методи управлінського аналізу

4.2. Визначення стратегічних ресурсів і сфер діяльності підприємства

4.3. Можливі підходи до визначення структури управлінського аналізу

4.4. Проблеми управлінського аналізу, його місце в розробці стратегії підприємства

4.1. Внутрішнє середовище підприємства являє собою частину загального середовища її діяльності, що знаходиться в межах підприємства. Це середовище справляє постійний і безпосередній вплив на функціонування підприємства. Тому, після аналізу зовнішнього середовища керівництво має провести оцінку потенціалу підприємства з метою визначення її ефективної конкурентоспроможної стратегії. Через це аналіз внутрішнього середовища, здійснюваний заради стратегічних цілей, повинен бути системним і багатофакторним.

Мета внутрішнього аналізу – глибоке вивчення фірми і надання керівництву інформації, необхідної при виборі стратегії. У процесі проведення аналізу виявляють наявність невідповідності між стратегічними устремліннями фірми та її внутрішніми ресурсами і можливостями.

Управлінський аналіз – це процес комплексного аналізу внутрішніх ресурсів і можливостей підприємства, спрямованих на оцінку біжучого стану бізнесу, його сильних і слабких сторін, виявлення стратегічних проблем.

В процесі такого аналізу необхідно виявити відповідність внутрішніх ресурсів і можливостей підприємства стратегічним задачам забезпечення і підтримання конкурентних переваг підприємства, задачам задоволення майбутніх потреб ринку. Таким чином, маючи внутрішнє спрямування по об’єкту (внутрішня діяльність фірми) управлінський аналіз, тим не менше, орієнтовано на вимоги зовнішнього середовища.

Основні методологічні принципи управлінського аналізу:

1. Принцип комплексного аналізу. Відповідно до нього управлінський аналіз здійснюється в усіх підсистемах (складових) і елементах підприємства.
2. Динамічний принцип і принцип порівняльного аналізу. Згідно з цим принципом аналіз всіх показників підприємства здійснюється в динаміці і в порівнянні з аналогічними показниками конкуруючих підприємств.
3. Принцип врахування специфіки підприємств (галузевої або регіональної).

У відповідності з вище переліченими принципами управлінський аналіз підприємства проводиться по рівнях прийняття управлінських рішень (корпоративний, діловий (конкурентний), функціональний).

Складність проведення аналізу по цих рівнях полягає в тому, що управлінські рішення цих рівнів тісно взаємопов’язані між собою і мають ієрархічну структуру.

В процесі аналізу внутрішнього середовища підприємства можна використовувати такі методи:

• ситуаційний аналіз;
• портфельний аналіз;
• кабінетні дослідження (робота з бухгалтерськими документами, статистичною та іншою внутрішньофірмовою інформацією);
• опитування робітників підприємства за допомогою спеціальних методик (діагностичні інтерв’ю);
• методи колективної роботи («мозковий штурм», конференції тощо);
• математичні методи (факторний аналіз, аналіз трендів, розрахунок середніх показників, спеціальних коефіцієнтів і т.ін.).

Для оцінки наявного потенціалу підприємства використовують три основні підходи:

1. Ресурсний підхід. Для докладного вивчення і виявлення потенційних можливостей виробничої системи її внутрішнє середовище може розглядатися з позицій наявних ресурсів. В даному випадку величина потенціалу визначається як сума фізичних і вартісних оцінок окремих його складових.
   1. Структурний (функціональний) підхід спрямований на визначення раціональної структури виробничого потенціалу підприємства, оцінює його рівень, виходячи з прогресивних норм і нормативних співвідношень, заданих найдосконалішими технологіями організації окремих підсистем підприємства і виробництва в цілому. Тобто, розуміється максимально можливий річний, добовий обсяг випуску продукції.
   2. Проблемно-орієнтований (цільовий) підхід до оцінки можливостей підприємства спрямований на оцінку наявного потенціалу з позиції забезпечення досягнення поставлених цілей і визначає його величину як рівень відповідності окремих його складових необхідним параметрам. Тобто, в процесі проведення аналізу оцінюється рівень відповідності потенціалу конкретним цілям і виявляється необхідність нарощування певних його складових.

Найбільш часто оцінку своїх ресурсів підприємство здійснює за функціональними підсистемами, процесами і результатами.

Дослідники відзначають, що при проведенні опитування працівників підприємства інформація, яка поступає буває дуже часто суб’єктивною і відображає інтереси певної групи працівників або окремих підрозділів. Тому, для проведення управлінського аналізу часто використовують зовнішніх консультантів. Вони дають підприємству:

• новизну інформації про стан підприємства і подають таку інформацію керівництву підприємства, яку воно іншим шляхом просто отримати не може;
• вони дозволяють вийти на основну проблему, вирішення якої знімає гостроту інших проблем.

4.2. Управлінський аналіз дуже схожий до аналізу конкурентів, але він більш сконцентрований на аналізі прибутковості підприємства, більш глибокий і детальний. При проведенні управлінського аналізу інформація є більш доступною, ніж при аналізі конкурентів. Тут не має проблеми отримати інформацію про: обсяг продаж, продукцію, собівартість продукції, прибуток, фінансові потоки, організаційну структуру підприємства, стиль управління, стратегічні напрямки діяльності підприємства.

Незважаючи на велику різноманітність підприємств при проведенні управлінського аналізу можна виділити ряд типових блоків його структури:

1. Цілі діяльності підприємства.

2. Портфель замовлень і нові продукти.

3. Ресурсний потенціал підприємства.

4. Факторний аналіз витрат, в тому числі, аналіз дослідної кривої.

5. Доступність фінансових ресурсів або можливі джерела коштів.

6. Система управління підприємством. Тут аналізують організаційну структуру підприємства, кваліфікацію менеджерів, мотивацію персоналу, управлінську культуру (основні цінності, традиції фірми).

В основі управлінського аналізу лежить аналіз біжучої діяльності підприємства, але основна проблема полягає в тому, як оцінити цю діяльність з точки зору майбутнього довгострокового прибутку.

Іншою важливою стороною управлінського аналізу є визначення ступеня свободи підприємства, яка в решті-решт визначає можливість того чи іншого стратегічного вибору. При проведенні управлінського аналізу корисно проаналізувати історію фірми і виявити за рахунок чого вона досягла успіху і в чому криються причини її невдач. Далі бажано зафіксувати одну або дві стратегічні проблеми підприємства, які можуть дескредитувати майбутню стратегію.

Стратегічна проблема відрізняється від сильних і слабких сторін підприємства тим, що вони визначаються в порівнянні із підприємствами конкурентами, а стратегічна проблема – це невідповідність (розрив) між поставленою метою перед підприємством і її внутрішніми можливостями чи ресурсами. До таких внутрішніх можливостей відносять: організаційні можливості підприємства; корпоративна культура; система управління.

Важливою стороною управлінського аналізу є аналіз фінансових можливостей підприємства і його фінансових зобов’язань в частині сплати податків, структури заборгованості підприємства. Реалістична оцінка фінансового стану підприємства дозволяє зробити обґрунтований вибір майбутньої стратегії підприємства.

Ключовим етапом управлінського аналізу є визначення конкурентних переваг підприємств, які базуються на його ресурсах і стратегічно важливих сферах діяльності.

Конкурентні переваги підприємства (КП) – це унікальні матеріальні і нематеріальні ресурси, якими володіє підприємство, а також стратегічно важливі для даного підприємства сфери бізнесу, які дозволяють перемагати в конкурентній боротьбі. Іншими словами КП можна визначити, як високу компетентність підприємства в якій-небудь галузі, яка дає найкращі можливості перебороти сили конкуренції, приваблюючи споживачів і зберігаючи їх прив’язаність до товарів фірми. На відміну від сильних і слабких сторін підприємства КП надають споживачам таку продукцію, за яку вони готові платити гроші.

В основі КП лежать ресурси підприємства, які поділяються на матеріальні і нематеріальні.

Матеріальні активи підприємства – це фізичні і фінансові активи підприємства, які відображено в бухгалтерському балансі (основні фонди, запаси, грошові кошти і т. д.). Важливим завданням підвищення ефективності діяльності підприємства є власне покращення використання даних ресурсів, а саме: зменшення виробничих запасів, зменшення незавершеного виробництва, покращення використання основних фондів, економія ресурсів. Інвентаризація матеріальних активів підприємства і прийняття рішення по їх структурі є початковим кроком на шляху розробки стратегії фірми. Утримання зайвих матеріальних активів ускладнює фінансове становище підприємства, так як приходиться платити податок на майно, землю.

Нематеріальні активи – це якісні характеристики підприємства до яких включають:

• не пов’язані з людьми неосяжні активи (торгова марка, «ноу- хау», престиж, імідж підприємства);
• неосяжні людські ресурси (кваліфікація персоналу, досвід, компетенція, відомість «команди» менеджменту).

4.3. В практиці можливі різноманітні підходи до проведення управлінського аналізу на підприємстві. Найчастіше його проводять по сферах діяльності підприємства, для цього використовують такі відомі підходи як:

- «ланцюжок цінностей Портера»;

- система MсKеnsey.

Згідно із системою, яку було запропоновано групою MсKеnsey, дослідження має охоплювати всі сторони виробничої діяльності:

технологія-проектування-виробництво-маркетинг-збут-обслуговування

На першому етапі увага приділяється джерелам фінансування, наявності патентів, вибору товарів і технологічних процесів виробництва.

На другому етапі увагу приділяють визначенню функцій товару, фізичних характеристик товарів, естетика товарів і їх якість.

На третьому етапі розглядаються такі питання: інтеграція з постачальниками; сировина; виробничі потужності; розміщення потужностей; заготівля сировини; напівфабрикати; складання продукції.

На четвертому етапі аналізуються такі питання: ціни; реклама; упаковка товарів; торгова марка.

На п’ятому етапі аналізуються питання, які стосуються: каналів збуту; інтеграції із споживачами; запасів; транспортування тощо.

Шостий етап включає: гарантії в обслуговуванні; швидкість обслуговування; організацію сервісних центрів; вартість обслуговування тощо.

Проте, при цьому, за рамками аналізу залишаються питання забезпечення даного процесу фінансовими і трудовими ресурсами, а також, питання організації управління.

Вказаних обмежень частково вдалося уникнути М.Портеру, який запропонував використовувати для управлінського аналізу «ланцюжок цінностей».

Допоміжна діяльність	Структура, планування, фінанси, юридичне обслуговування
	Технологічний розвиток
	Людські ресурси, управління і розвиток
Основна діяльність	Запаси, матеріали, персонал	Виробництво	Зберігання і розподіл продукції	Маркетинг і збут	Дилерська підтримка і сервіс

На думку М.Портера, виявити сильні і слабкі сторони підприємства неможливо, якщо підприємство розглядати в цілому, оскільки його конкурентні переваги формуються в ході багатосторонньої діяльності (в процесі проектування, виробництва, маркетингу, при виконанні допоміжних функцій).

4.4. Послідовність проведення управлінського аналізу є наступною:

1. Необхідно визначити рівень проведення управлінського аналізу (підприємство в цілому чи стратегічна одиниця бізнесу).
2. Визначають характеристики (профіль) найважливіших ресурсів підприємства, сфер його діяльності і виділяють серед них ті, які визначають сильні і слабкі сторони підприємства.
3. Порівнюють цей профіль з вимогами ринку. Наприклад, вимога ринку післяпродажне обслуговування продукції, а на підприємстві нема такої служби або вона недостатньо розвинута, щоб задовольнити потреби покупців.
4. Порівняти сильні і слабкі сторони діяльності підприємства за аналогічними характеристиками конкурентів, для того, щоб визначити можливі конкурентні переваги.
5. Використовують сильні сторони підприємства і підсилюють його слабкі сторони. Наприклад, якщо сильною стороною підприємства є якість продукції, то це необхідно підкреслити в рекламі, а також, використати в ціновій політиці підприємства. Якщо слабкою стороною підприємства, наприклад, є відсутність сертифікату якості продукції, необхідно сертифікувати цю продукцію. В тих сферах діяльності, де відчуваються переваги конкурентів, необхідно створювати перепони, щоб конкуренти не могли використати ці переваги.

В процесі проведення управлінського аналізу необхідно отримати відповідь на наступні запитання:

• чи є перспективною стратегія підприємства з точки зору ключевих факторів успіху в галузі і перспектив її розвитку;
• на скільки вибрана стратегія є адекватною співвідношенню конкурентних сил в галузі;
• які заходи необхідно провести на підприємстві, щоб підвищити його конкурентоспроможність.

Проведенню управлінського аналізу на наших підприємствах перешкоджають ряд проблем:

1. На підприємстві немає служби, яка б конкретно відповідала за проведення цього аналізу.
2. Часто відсутня необхідна інформація, що пов’язана з відсутністю на наших підприємствах управлінського обліку в доповнення до бухгалтерського обліку.
3. Головна проблема. Поки що не спостерігається потреба в проведенні управлінського аналізу зі сторони керівництва підприємства.

Управлінський аналіз вимагає витрат часу, ресурсів і прийняття відповідних управлінських рішень за результатами аналізу. За кордоном в передових фірмах управлінський аналіз проводиться один-два рази на рік. Для цієї роботи залучають консультантів, які допомагають виявити «вузькі місця» на підприємстві, порушення логіки функціонування фірми.

Перевагою залучення незалежних консультантів є те, що: вони мають досвід такої роботи; володіють спеціальними методиками і технологіями управлінського аналізу,використовуючи системний підхід і те, що вони не пов’язані з будь-яким підрозділом підприємства і тому, можуть дати більш об’єктивну оцінку діяльності підприємства.

Тема 5. Портфельний аналіз

5.1. Призначення і основні етапи портфельного аналізу

5.2. Матриця Бостонської консультаційної групи

5.3. Матриця МакКінсей – Дженерал Електрік

5.4. Матриця Ансоффа і трьохмірна схема Абеля

5.5. Діловий комплексний аналіз (база даних PIMS)

5.1. Портфельний аналіз – це інструмент, з допомогою якого керівництво підприємства виявляє і оцінює свою господарську діяльність з метою вкладення коштів в найбільш прибуткові чи перспективні її напрямки і скорочення (припинення) інвестицій в неефективні проекти.

При цьому зрівнюється оцінка відносної привабливості ринків і конкурентноздатність підприємства на кожному з цих ринків. Передбачається, що портфель підприємства повинен бути збалансованим, тобто повинно бути забезпечене правильне співвідношення підрозділів чи продуктів, що потребують капіталу для свого росту з господарськими одиницями, що мають деякий надлишок капіталу.

Методи портфельного аналізу розроблені в 1960 р. Теоретичною базою портфельного аналізу є концепція життєвого циклу товару, дослідна крива і база даних PIMS. При цьому портфельний аналіз рекомендує, щоб для цілей розробки стратегії кожний продукт компанії, її господарські підрозділи розглядались незалежно, що дозволяє порівнювати їх між собою і з конкурентами.

Основним прийомом портфельного аналізу є побудова двохмірних матриць, в яких по одній осі фіксуються значення внутрішніх факторів, а по другій – зовнішніх, з допомогою яких бізнес одиниці чи продукти можуть порівнюватись один з одним за такими критеріями: темпи росту продаж, відносна конкурентна позиція, стація життєвого циклу, частка ринку, привабливість галузі ті ін.

Портфельний аналіз призначений для вирішення наступних проблем: узгодження бізнес-стратегій, чи стратегій господарських підрозділів; розподіл кадрових і фінансових ресурсів між господарськими підрозділами; аналіз портфельного балансу і т.д.

Звичайно процес портфельного аналізу відбувається за такою схемою:

1. Всі види діяльності підприємства розбивають на стратегічні одиниці бізнесу.
2. Визначається відносна конкурентноздатність цих бізнес – одиниць і перспективи розвитку відповідних ринків.
3. Розробляється стратегія кожної бізнес-одиниці і бізнес-одиниці з подібними стратегіями об’єднуються в однорідні групи.
4. Керівництво оцінює бізнес-стратегії всіх підрозділів підприємства з точки зору їх відповідності корпоративній стратегії, співставляючи прибуток і ресурси, які необхідні кожному підрозділу.

Портфельний аналіз призваний допомогти менеджеру прийняти найбільш раціональне рішення. Якщо виконати всі стадії портфельного аналізу, то менеджер отримає хороше визначення СОБ, їх положення на ринку, перспектив розвитку і вкладу кожної бізнес-одиниці в корпоративний портфель. Таким чином, буде сформована повна картина корпоративного портфелю з врахуванням конкретних стратегій, вироблених для кожного виду бізнесу.

Головним недоліком портфельного аналізу є використання даних про біжучий стан бізнесу, який не завжди можна екстраполювати в майбутнє, і також те, що різні види бізнесу оцінюються по двох критеріях, а інші (якість, інвестиції) ігнорують.

5.2. Матриця Бостонської Консалтингової групи (матриця BCG) є класичним універсальним інструментом аналізу асортименту продукції компанії, яка дає наочну уяву про життєвий цикл товарів, класифікуючи їх за допомогою двох параметрів: відносна частка ринку, що характеризує позицію компанії на ринку, та темпом зростання обсягу продажів продукції на конкретному ринку.

Відносна частка ринку – це відношення між часткою ринку, яку займає кожний продукт підприємства (СОБ – підрозділ підприємства, організаційна одиниця, яка відповідає за вироблення стратегічних позицій підприємства в одній або кількох зонах господарювання) і загальним обсягом продажу найбільшого конкурента.

Темп зростання ринку – це річний темп зростання обсягів продажу продукції конкретної галузі. Як базовий рівень, що розділяє ринки з високими і низькими темпами росту розглядають 10%, хоча у даному випадку можна використовувати і темп росту валового національного продукту в натуральних показниках або середньозважене значення темпів росту різних сегментів галузевого ринку, в яких працює фірма.

Графічно позиції бізнес-одиниці в матриці зазвичай зображаються у вигляді круга, площа якого дорівнює обсягові продажу певної бізнес – одиниці відносно загальних обсягів продаж підприємства (рис. 5.1).

Кожен із квадрантів матриці описує істотно різні ситуації, які вимагають особливого підходу з погляду фінансування і маркетингу.

Залежно від того, яку позицію займає та чи інша бізнес – одиниця підприємства (СОБ), тобто в якому квадранті матриці вона перебуває, вибирається відповідна стратегія її подальшого розвитку.

Перевагами даного підходу є:

• проста у застосуванні;
• диференційований підхід до вироблення стратегії залежно від особливостей кожного напряму діяльності;
• використання об’єктивних критеріїв привабливості та конкурентоспроможності СОБ, що дозволяє зменшити рівень суб’єктивізму;
• надання можливості використання як на підприємстві в цілому так і в його підрозділах з виходом на окремі СЗГ;
• сприяння прийняттю обґрунтованих тактичних рішень про розподіл коштів між окремими СОБ.

Рис. 5.1. Матриця БКГ «зростання – частка ринку»

Але, як кожному явищу матриці BCG притаманні певні недоліки:

1. Важко оцінювати стратегічні позиції бізнесу, розташовані всередині матриці, оскільки оцінювання темпів розвитку ринку і частки ринку, яку займають бізнес – одиниці підприємства здійснюється за шкалою: дуже великі(а) або дуже малі(а).

2. У матриці BCG відсутні чинники, які б характеризували особливості виробництва.

3. Розподіл бізнес-напрямків на чотири складових: «зірки», «корови», «собаки» та «проблеми» дуже спрощений, оскільки не всі бізнес-напрямки з невеликою часткою ринку є «собаками» або «проблеми», здебільшого ці напрямки виявляються стабільними, прибутковими та конкурентоспроможними.

4. Увага акцентується лише на розподілі інвестицій між СОБ відповідно до їх позиції на матриці і зовсім не звертається увага на рівень віддачі кожної із СОБ.

5. У моделі не враховано стан галузі, де діє підприємство.

5.3. Інший різновид портфельної матриці, яка одержала назву «екран бізнесу», була розроблена консультаційною групою МсKinsey разом з корпорацією General Electric, в якій чинник «Відносна частка ринку», що знаходиться у матриці БКГ, трансформується в багатофакторне поняття «Конкурентоспроможність підприємства» або «Стратегічне становище підприємства», а чинник «Темп зростання ринку» - на «Привабливість галузі (ринку)» (рис.5.2).

Засновники даної матриці вважають, що фактори, які визначають привабливість галузі і позиції бізнесу на кожному ринку свої, тому при аналізі ринку варто спочатку виділити фактори, які найбільшою мірою відповідають специфіці його діяльності, а потім намагатися об'єктивно оцінити їх, використовуючи при цьому три рівні: низький, середній, високий. Отже, матриця Мак – Кінсі враховує дію значно більшої кількості чинників, ніж БКГ, оскільки для характеристики привабливості ринку і конкурентної позиції на ньому підприємства використовуються декілька чинників (ключових факторів успіху).

Рис. 5.2. Матриця «GE- МсKinsey»

Залежно від того, в якому квадранті матриці позиціонується та чи інша СОБ, вибирають для неї наступні стратегії:

Квадрат А (висока привабливість ринку – слабка конкурентоспроможність) за своїми ознаками відповідає «проблемам» матриці БКГ, тобто йдеться про СОБ, які виходять на ринок з новим товаром. Для СОБ даного квадрату застосовують стратегію селективного (вибіркового) зростання, тобто, інвестування перспективного бізнесу, чи виходу з ринку, якщо новий товар не має майбутнього з точки зору конкурентоспроможності.

Квадрант Б (висока привабливість ринку – сильна конкурентоспроможність) означає найвигідніше становище бізнесу, яке відповідає «зіркам». Для СОБ даного квадранту доцільно застосувати стратегію агресивного зростання, що означає значне інвестування та оптимізацію бізнесу.

Квадрант В (низька привабливість ринку – висока конкурентоспроможність) відповідає «дійним коровам» і тому для СОБ даного квадранта слід обирати стратегію низької активності, «збирання врожаю», тобто захисту своєї позиції без

додаткових витрат.

Квадрант Г (низька привабливість ринку – низька конкурентоспроможність) означає найгірше становище бізнесу, що відповідає «собакам», тому необхідно обрати стратегію деінвестування, а саме, продовження діяльності у формі «збирання врожаю» без інвестицій, або ж ліквідація бізнесу, якщо він стає збитковим.

В цілому ж, з меншою точністю обирають стратегії для наступних квадрантів:

Для квадрантів 2, 3, 6 – інвестувати в СОБ, забезпечуючи тим самим їх зростання;

Для квадрантів 4, 7, 8 – «збирати врожай» не інвестуючи в дані СОБ або відмовитись від них;

Для квадрантів 1, 5, 9 – інвестувати обмежено, зокрема для бізнес-одиниць в

квадратах: 1 – для закріплення стратегічних позицій, 5 – захисту і використання досягнутого стану, 9 – використання досягнутого стану.

Матриця «GE- МсKinsey» має переваги порівняно з матрицею BCG:

1. Ширша сфера застосування порівняно з матрицею BCG. Наявність дев’яти секцій-квадрантів дає змогу оцінити не лише високий або низький темпи розвитку ринку, велику чи малу частку ринку, що обслуговується фірмою, а й виявити проміжні позиції, що дає змогу спрямовувати ресурси для розвитку або підтримки в ті сфери, які характеризуються середньою або високою привабливістю (прибутковістю) галузі та середньою або сильною конкурентоспроможністю, оскільки нерідко (як показали дослідження) саме ці бізнес-напрямки стають найперспективнішими та найнадійнішими.

2. Диференційована оцінка стратегічних позицій бізнесу підприємства. Детальніший аналіз привабливості ринку і конкурентного статусу підприємства за рахунок більшого числа факторів за якими здійснюється оцінювання, надають змогу детальніше охарактеризувати позицію бізнес-напрямку на ринку.

3. Модель «GE- МсKinsey» сприяє підпорядкуванню інформації, змушує

оцінити не тільки кожний вид діяльності, але й порівняти їх можливий внесок у досягнення ефективності діяльності організації у перспективі загалом.

4. Можливість застосування за різних умов конкуренції.

5. Гнучкість, що полягає у самостійному виборі чинників залежно від ситуації, яка склалася у певній СОБ.

Водночас модель, що розглядається, має такі недоліки:

1. Труднощі і суб’єктивізм при визначенні відносної важливості (ваги) кожного чинника оцінки привабливості і конкурентоспроможності;
   1. Відсутній логічний зв'язок між показниками конкурентоспроможності і грошовими потоками, як це має місце у матриці БКГ;
   2. Складність вимірювання великої кількості чинників, статичний характер матриці, загальність стратегій і труднощі у їх виборі з багатьох можливих варіантів; припущення, що майбутнє можна передбачити достатньо точно.

5.4. Матриця Ансоффа - застосовується для вибору стратегії СОБ підприємства з альтернативних в умовах зростаючого ринку. Відповідно до матриці, в умовах зростаючого ринку існують чотири стратегічних альтернативи (рис. 5.3).

«Стратегія вдосконалення діяльності»	«Товарна експансія»
«Ринкова експансія»	«Диверсифікація»

Рис. 5.3. Матриця Ансоффа

Стратегія 1 «Вдосконалення діяльності» вибирається, коли СОБ випускає старий товар і діє на старому але ненасиченому ринку. В такому разі їй рекомендується забезпечувати прибуток за рахунок раціоналізації як виробництва, так і збуту. Альтернативами інтенсивного зростання можуть бути:

- збільшення частки ринку за рахунок перехоплення споживачів продукції конкурентів;

- придбання ринків шляхом злиття або поглинання підприємств конкурентів;

- розвиток первинного попиту шляхом залучення нових користувачів товару, спонукання покупців до частіших покупок, пошук нових можливостей використання товару;

- захист свого положення на ринку за допомогою розвитку функціонального маркетингу;

- раціоналізація ринку шляхом фокусування на рентабельних ринкових сегментах, вихід з нерентабельних, підвищення ефективності продаж тощо.

Стратегія 2 «Товарна експансія» застосовується на старих але ненасичених ринках, куди виходять з новим або суттєво вдосконаленим товаром з метою збільшення продаж, вишукуючи ринкові ніші. Альтернативними варіантами реалізації даної стратегії можуть бути:

- розширення номенклатури товару і асортименту продукції, що випускається (інше фасування, упаковка, доповнюючий товар тощо;

- розширення споживчих характеристик товару (додаткові функції товару).

Стратегія 3 «Ринкова експансія» - це стратегія розвитку ринку, направлена на пошук нових ринків або хоча б нових сегментів для вже добре освоєних товарів. Її альтернативи:

- освоєння нових сегментів на тому ж ринку;

- вихід на нові ринки всередині країни;

- зовнішня експансія.

Стратегія 4 «Диверсифікація» - це стратегія одночасного освоєння нового товару і нових ринків. Її альтернативи:

• освоєння нових сегментів на існуючому ринку;
• вихід на нові ринки в середині країни;
• вихід на міжнародні ринки.

Причинами диверсифікації є: а) прагнення зменшити ризик; б) отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях; в) піти зі стагнуючих ринків.

Негативними сторонами стратегії диверсифікації є:

а) розпорошення зусиль;

б) проблеми управління диверсифікованим підприємством;

в) зменшення синергетичного ефекту.

Внаслідок зменшення синергетичного ефекту ймовірність успіху альтернативних стратегій Ансоффа не однакова: для першої цей ефект найвищий - 50 %, для другої - 25 %, третьої - 20 і четвертої - 5 %.

5.5. Обгрунтованість прийнятих фірмою стратегічних рішень багато в чому визначається повнотою і достовірністю використовуваної інформації, одною з найбільш змістовних баз даних про великі промислові корпорації і дійовим інструментом стратегічного аналізу економічної інформації є проект РІМS (що в перекладі означає «вплив ринкової стратегії на прибуток»). Цей проект представляє собою спробу встановлення кількісних закономірностей впливу факторів виробництва та ринку на довгострокову рентабельність і прибутковість підприємств. Проект реалізується Інститутом стратегічного планування в Кембріджі (штат Масачусетс), який володіє найширшим емпіричним матеріалом про досвід функціонування більш ніж 300 фірм Північної Америки і Європи за 100 стратегічними факторами. Для обробки статистичних даних використовують багатофакторні регресивні моделі. Це дозволяє оцінювати важливість кожного фактора, що впливають на прибуток підприємства.

Відповідно до роботи А.Стерліна найбільш суттєвими факторами, що впливають на показники ефективності окремих фірм є наступні:

1. Капіталоємність. При інших рівних умовах більш капіталоємні підприємства мають більш низький рівень довгострокової рентабельності і прибутковості, чим менш капіталоємні.
2. Відносна якість продукції. Підприємства, продукцію яких споживачі оцінюють вище, чим продукцію їх основних конкурентів, мають і кращі фінансові показники.
3. Продуктивність. Підприємства з більш високою продуктивністю праці, що вимірюється показником чистої (доданої) продукції на кожного зайнятого, при інших рівних умовах є більш рентабельним. Особливо вигідне підвищення продуктивності праці, якщо воно не пов’язано з додатковими інвестиціями.
4. Конкурентна позиція бізнесу. Як правило, більш висока доля ринку відносно основних конкурентів забезпечує більш високий відносний прибуток і потік доходів.
5. Низькі витрати на одиницю продукції (ефект дослідної кривої).
6. Вертикальна інтеграція. Встановлено, що в умовах стабільного ринку вертикальна інтеграція позитивно впливає на господарську діяльність і, навпаки, при нестабільному ринку (різних змінах ринкової кон’юнктури) підприємства з більш розвинутою вертикальною інтеграцією виявляються менш ефективними.
7. Інновації. Збільшення вкладень в НДІКР, дослідження ринку, розвиток збутової мережі покращують результати господарської діяльності, тільки тоді коли підприємство має сильну позицію на ринку.

В реальній господарській практиці стратегічні фактори, як правило, взаємопов’язані, тому, в проекті приділяється велика увага побудові емпіричних залежностей, що відображають ці взаємозв’язки. В практиці PIMS взаємозв’язки представлені у вигляді двомірних матриць, по осях яких відображені 3-5 рівнів (якісних характеристик) розглядуваних факторів наприклад: ціна-якість, рівень якості-частка ринку, рівень якості-інтенсивність інвестицій, частка рику-дохід на інвестиції і т.д.

Засновники PIMS стверджують, що найбільш важливим фактором, що впливає на функціонування фірми, є якість товарів і послуг. Вони також вважають, що ринкові лідери звичайно випускають продукцію більш високої якості ніж їх конкуренти. Тому, часто ефективною стратегією може виявитись стратегія збереження існуючої частки ринку.

В процесі багатоступеневих розрахунків в діалоговому режимі менеджер підприємства може порівняти дані, що характеризують діяльність функціонуючих в галузі підприємств з емпіричним матеріалом моделі і на їх основі прогнозувати очікуваний рівень доходу від інвестицій підприємства. Підсумковий звіт може включати пропозиції про те, які внутрішні перемінні підприємства повинно змінити, щоб покращити свої результати.

Безумовно формальний аналіз навіть з використання найбагатшої емпіричної бази PIMS не дозволяє враховувати такі якісні параметри, як стиль і методи керівництва, структура управління, мотивація персоналу підприємства, роль інновацій і т. д. Тому проект PIMS є основою для приймання управлінських рішень, дозволяє підприємству вчитися на досвіді інших підприємств, вибирати найбільш зручні способи майбутніх дій для отримання високих доходів.

Тема 6. Конкурентні переваги

6.1. Визначення конкурентних переваг підприємства

6.2. Основні методи досягнення конкурентних переваг

6.2.1. Конкурентні переваги на основі низьких витрат

6.2.2. Стратегія диференціації

6.2.3. Стратегія фокусування, першопрохідника і синергізму

6.3. Бізнес-план, як форма представлення ділової стратегії підприємства

6.1. Корпоративна стратегія підприємства визначає основні напрямки діяльності, такі комбінації стратегічних бізнес одиниць підприємства (СОБ), в яких воно буде намагатися досягти своїх цілей. Постає питання: а як забезпечити конкурентні переваги в кожній СОБ, щоб досягти таким чином головних цілей? Відповідь дає конкурентна стратегія, яка конкретизує і визначає шляхи реалізації корпоративної стратегії, визначає підходи, за допомогою яких підприємство діятиме в кожній стратегічній сфері бізнесу.

Конкурентна стратегія – це спосіб отримання стійких конкурентних переваг в кожній СОБ підприємства шляхом конкурентної боротьби, задоволення різноманітних і мінливих потреб покупців краще, ніж це роблять конкуренти. Вона конкретизує і визначає шляхи реалізації корпоративної стратегії.

При розробці конкурентної стратегії глибоко вивчають конкурентне середовище та оперують такими поняттями як конкурентна сила і конкурентна позиція, що визначають конкурентну перевагу підприємства на ринку.

Конкурентна перевага (КП) - це перевага, що забезпечує міцні позиції підприємства на ринку і доходи на рівні вищому за середній по галузі завдяки кращій компетенції і можливостям в певній сфері чи напрямку діяльності.

Основою конкурентних переваг таким чином є унікальні активи підприємств або особлива компетентність в сферах діяльності, що дозволяють перемагати в конкурентній боротьбі. Вони як правило реалізуються на рівні СОБ і складають основу фінансової стратегії підприємства. Конкурентні переваги дозволяють підприємству мати рентабельність вище середньої для фірми даної галузі чи даного ринкового сегменту і завоювати позиції на ринку.

При виробленні стратегії конкуренції необхідно з одної сторони мати уявлення про сильні і слабкі сторони діяльності підприємства і його позиції на ринку, а з іншої сторони розуміти структуру національної економіки в цілому і структуру галузі в якій працює підприємство.

Конкурентні переваги можуть мати різноманітні форми залежно від специфіки галузі товару і ринку. При визначенні конкурентних переваг важливо орієнтуватися на запити споживачів і впевнитись в тому, що ці переваги сприймаються ними як такі.

Фірма повинна мати декілька (4-5) конкурентних переваг які необхідно захищати. Засобами захисту можуть бути монополія, патенти, доступ до джерел сировини.

Існує велика кількість напрямів конкурентних переваг які є найбільш загальними:

1. лідерство в витратах (собівартість продукції)
2. диференціація продукції
3. фокусування (концентрація)
4. ранній вихід на ринок(стратегія першопрохідника)
5. синергізм

Перші три напрямки Портер називає базовими стратегіями маючи на увазі їх універсальне використання (рис.6.1).

Вся галузь

Конкурентне

оточення

Рис. 6.1. Базові стратегії

Слід відзначити, що конкурентні переваги підприємства в галузі визначаються також широтою цільового ринку. Тому, перед вибором однієї з загальних стратегій підприємством повинно виділити ряд обмежуючих факторів:

1. Асортиментний набір продуктів, а також тип потенційних продуктів;
2. Заплановані канали розподілу продукції;
3. Регіон в якому воно буде продавати продукцію, а також ряд сумісних галузей в яких воно збирається конкурувати.

При цьому, підприємство може вибрати масовий ринок або вузьку ринкову ціну. Комбінуючи цільові ринки з основними стратегіями підприємство розширює область вибору стратегії. Коли стратегія мінімізації витрат і диференціації продукції націлені на масовий ринок, вони називаються лідерством у витратах і диференціації продукції відповідно. Але коли стратегії націлені на ринкову нішу вони називаються фокусуванням.

Конкурентні переваги не є вічними, але вони завойовуються і утримуються тільки при постійному вдосконаленні всіх сфер діяльності, що є трудомістким і дорогим процесом.

Можливості збереження конкурентних переваг залежить від ряду факторів:

1. Джерела конкурентних переваг. Конкурентні переваги поділяються на два види:
   • переваги високого рангу (висока репутація, кваліфікація персоналу, патенти, довгострокові НДІКР, розвинутий маркетинг, сучасний менеджмент, довгострокові зв’язки з покупцями) вони довше зберігаються і дозволяють досягти більш високого прибутку.
   • переваги низького рангу (наявність дешевої робочої сили, доступність джерел сировини) вони не такі стійкі, так як, можуть бути скопійовані конкурентами.
2. Очевидність джерел конкурентних переваг. Явні джерела конкурентних переваг (дешева сировина, певна технологія, залежність від певного постачальника) можуть призвести до того, що конкуренти постараються усунути ці переваги.
3. Інновації. Для підтримки лідируючого становища терміни впровадження інновації повинні в крайньому випадку дорівнювати термінам їх можливого повторення конкурентами. Інновації дозволять компаніям переходити до реалізації конкурентних переваг більш високого рангу.
4. Відмова від наявної конкурентної переваги задля придбання нової. Відмова конкурентних переваг важлива для реалізації стратегій, так як, створює бар’єри для імітаторів.

Для збереження чи навпаки зміни конкурентних переваг у зв’язку з зміною конкурентного середовища і пріоритетів споживачів необхідно здійснювати постійний моніторинг дій конкурентів і зміни пріоритетів споживачів.

6.2.1. Стратегія лідерства на основі низьких витрат направлена на досягнення більш низької собівартості в порівнянні з конкурентами. При цьому продукція може продаватись по нищих цінах, щоб «відбити» покупців у конкурентів або по біжучих ринкових цінах, але в цьому випадку фірма має можливість направляти більше коштів на маркетинг і збут.

Основні напрямки реалізації стратегії низьких витрат.

1. Економія на масштабі виробництва - спеціалізація і розподіл праці;
2. Економія за рахунок навчання - підвищення продуктивності праці, покращення в організації виробництва;
3. Технологія виробництва - зниження витрат праці за рахунок механізації і автоматизації, ефективне використання сировини, забезпечення точності обробки;
4. Конструкція виробу - полегшення автоматизації, економія матеріальних витрат;
5. Витрати на вхід в галузь - переваги розташування, низькі транспортні витрати, більш низькі витрати за рахунок домовленостей з постачальником, низька вартість праці;
6. Організаційні фактори - оптимальні співвідношення постійних і перемінних витрат, управлінська структура, урядові субсидії.

Дана стратегія означає здатність підприємства розробляти, виробляти і продавати аналогічні продукти більш ефективно ніж конкуренти. Лідерство у витратах - це агресивна стратегія спрямована на досягнення ефективності виробництва і забезпечення жорсткого контролю всіх видів розходів це внутрішня стратегія чи стратегія операційної ефективності.

Стимулом використання даної стратегії є наявність в галузі дослідної кривої або іншими словами ефекту масштабу і залучення великого числа споживачів для яких ціна є визначальним фактором вибору.

Виробництво з низькими витратами - це дещо більше ніж рух у низ по дослідній кривій. Воно передбачає, що підприємство повинно шукати і використовувати будь яку можливість для зменшення витрат.

Компанія, що здійснює лідерство у витратах постійно відчуває тиск з боку конкурентів. Така стратегія потребує від підприємства оптимальних розмірів виробництва, розвинутої збутової мережі, захоплення певної долі ринку, використання ресурсу збереження, здійснення контролю накладних витрат, інших постійних витрат. Домінуючу роль в такій стратегії відіграє виробництво. На підприємстві з такою стратегією існує ієрархічна структура управління, в наявності є кількісно виражені цілі, здійснюється жорсткий контроль витрат. Крім цього, таким підприємствам необхідні інвестиції в сучасне обладнання, заміна застарілої техніки, уважне відслідковування технічних новинок, протистояння спокусі необгрунтовано розширяти асортимент.

Рахують, що компанія, яка здійснює лідерство у витратах отримує наступні вигоди:

1. Компанія лідер може вести наступальну цінову конкуренцію, забезпечити захист від цінової війни, використати низькі витрати в боротьбі за долю ринку;
2. Вона краще захищена від диктату крупних постачальників, що домінують на ринку, якщо головним джерелом переваг в витратах є внутрішня ефективність;
3. Крупні покупці рідко бувають здатні збивати ціни нижче рівня, що забезпечує виживання перших двох (по розміру витрат) виробників в галузі;
4. Здатність компанії-лідера диктувати ціни, діє як додатковий бар’єр входу в дану галузь;
5. Так само компанія-лідер з допомогою цін може огородити ринок від товарів замінників;

Таким чином, здатність компанії-лідера встановлювати нижню границю галузевих цін і при цьому заробляти прибуток породжує його ринкову позицію. В ціновій конкуренції програють менш ефективні компанії.

Але звідси не випливає, що перевага в витратах обов’язково передбачають низькі ціни. Фірма може продавати продукцію по достатньо високих цінах, отримуючи додатковий прибуток, або збільшувати витрати на рекламу і здійснювати просування своєї продукції на ринок при незмінних цінах.

6.2.2. В противагу стратегії лідерства в витратах, яка орієнтована на обслуговування всього ринку стандартизованого товару, стратегія диференціації спрямована на виготовлення особливої продукції, що є модифікацією стандартного виробу. Така продукція призначена для споживачів, яких не влаштовує стандартна продукція і, які готові платити за її унікальність.

Диференціація продукції або іншими словами відокремлення товару на ринку, означає здатність підприємства забезпечувати унікальність і більш високу цінність (в порівнянні з конкурентами) продукту для споживача, з точки зору рівня якості, наявності його особливих характеристик, методів збуту, післяпродажного обслуговування. Вона передбачає ясне розуміння потреб споживачів і їх пріоритетів, виконання зобов’язань перед покупцями, знання високих можливостей підприємства, здійснення постійних інновацій. Потенційною основою диференціації продукції є фактори, що підвищують цінність продукції для покупця, в тому числі, психологічне задоволення. При диференціації продукції собівартість підвищується, але витрати мають другорядну роль, так як компенсуються, як правило, за рахунок встановлення більш високої ціни. Тим самим, диференціація продукції дозволяє ухилитися від цінової конкуренції, «розійтись» з конкурентами по різних ринкових сегментах.

Саме стратегія диференціації принесла на ринок таке різноманіття товарів, надала покупцям продукцію підвищеної якості.

Виділяють продуктову диференціацію, дифекенціацію персоналу, сервісну диференціацію і диференціацію іміджу.

Продуктова диференціація - це пропозиція продуктів з характеристиками чи дизайном кращим ніж в конкурентів. Основою продуктової диференціації є товарний асортимент продукції підприємства, під яким розуміють групу аналогічних або тісно пов’язаних між собою товарів.

Сервісна диференціація - це пропозиція різноманітного і більш високого (в порівнянні з конкурентами) рівня послуг, що супроводжують товари, які продаються.

Диференціація персоналу - це найм і тренінг персоналу, який здійснює свої функції роботи з клієнтами більш ефективно, ніж персонал конкурентів.

Диференціація іміджу - це створення іміджу організації чи продуктів, який з кращої сторони відрізняється від конкурентів.

Прив’язаність покупців до певної торгової марки також служить бар’єром для входу в галузь, так для того, щоб не бути витісненою з ринку продукція нових фірм повинна володіти особливими характеристиками, що забезпечить перевагу в конкурентній боротьбі. Прикладом можливих джерел унікальності підприємства і його продукції можуть бути:

1. висока якість товару, надійність;
2. технічні пріоритети, інновації;
3. супроводжуючий сервіс;
4. імідж підприємства, торгова марка, статус (призначення) товару;
5. асортимент і номенклатура продукції;
6. окремі маркетингові функції (доля витрат на рекламу, канали розповсюдження);
7. наявна технологія (точність обробки);
8. вхідна якість;
9. кваліфікація і досвід працівників;
10. контроль діяльності;
11. вигідне розташування (наприклад, роздрібних магазинів);
12. ступінь вертикальної інтеграції.

Як і стратегія лідерства у витратах, вдала диференціація дозволяє створити оборону від основних сил конкурентів в галузі.

6.2.3. Стратегію фокусування чи вузької спеціалізації, можна визначити, як вибір обмеженої за масштабами сфери господарської діяльності з різко окресленим колом споживачів. Дана стратегія передбачає конкуренцію діяльності підприємства, на відносно невеликій цільовій групі споживачів, частині товарного асортименту, або на якомусь аспекті діяльності. Вона радикально відрізняється відпопередніх стратегій, так як, заснована на виборі вузької області конкуренції всередині галузі (ринковій ніші). Поняття ринкової ніші означає ситуацію чи вид діяльності, спеціально призначений для чиїх-небуть індивідуальних здібностей і характеру.

Причиною вибору даної стратегії часто є відсутність чи недолік ресурсів, однак більш вагома причина-підсилення бар’єрів входу в галузь чи на ринок. Тому, стратегія фокусування притаманна, як правило, невеликим підприємствам, хоча нею можуть скористатись і крупні підприємства.

При використанні такої стратегії слід пам’ятати, що потенціал бізнесу обмежується і прибуток може бути упущеним. Крім того, можлива конкуренція з крупними фірмами, що використовують ефект масштабу виробництва.

Виділяють два напрями фокусування:

1) в межах вибраного сегменту ринку фірма старається досягнути переваг в витратах;

2) підсилює диференціацію продукції в вибраному сегменті ринку.

Основу стратегії складає особлива спрямованість діяльності підприємства і рівень кваліфікації його персоналу, що дозволяє успішно обслуговувати ринкову нішу. По суті стратегія фокусування пропонує суміщення виниклих, усвідомлених потреб суспільства в чому-небудь і не повністю усвідомлених, нетрадиційних методів і способів їх задоволення. В цій стратегії великою є роль маркетингу, яка зводиться до визначення назрівших проблем і способів їх вирішення.

Стратегія першопрохідника або раннього виходу на ринок передбачає, що фірма першою пропонує на ринок оригіналіний товар чи послугу. Дана стратегія може забезпечити стійку конкурентну перевагу, отримання монопольного надвисокого прибутку і досягнення швидкого росту фірми. Перевага першопрохідника заснована на тому, що він є першим в даному бізнесі, на даній території чи на даному ринку.

Сучасний світовий досвід свідчить, що багато створених в останній час монополій виникло на базі відкриттів, винаходів і інших новацій, які дозволили створити невідомий до цього ринок з перспективами росту. Слід відзначити, що досягнути лідерство простіше, чим утримати його. Тому, такі фірми-лідери тратять великі кошти на науково-технічні дослідження. Часто ці витрати компенсуються високими цінами на новинки, тобто, фірми використовують цінову стратегію або встановлюють монопольно високі ціни на свою продукцію.

Основними особливостями конкурентної переваги пов’язаної із стратегією першопрохідника є наступні:

а) дана конкурентна перевага заснована на використанні новацій-продуктових,технологічних,організаційних;

б) вона пов’язана із значним ризиком, але забезпечує у випадку успіху більш високий прибуток, можливо надприбуток за рахунок встановлення монопольних цін;

в) її простіше завоювати, чим зберегти;

г) при використанні новацій складно здійснювати планування, так як, в цьому випадку неможливо скористатись перенесенням минулого досвіду в майбутнє.

Така стратегія притаманна або крупним фірмам, або навпаки, невеликим підприємствам. Слід відзначити, що переваги раннього виходу на ринок пов’язані не тільки з новою продукцією або технологією, але й з методами збуту, маркетингу.

Стратегія синергізму - це стратегія отримання конкурентних переваг за рахунок поєднання двох або більшого числа бізнес-одиниці в одних руках.

Наявність ефекту синергізму і уміння управляти цим ефектом створює специфічну конкурентну перевагу, яка реалізується на рівні підприємства в цілому і, яка в кінцевому результаті проявляється на різних товарних ринках в зниженні рівня витрат або в придбанні продукцією унікальних властивостей.

Стратегія синергізму передбачає підвищення ефективності діяльності за рахунок сумісного використання ресурсів (синергія технологій і витрат), ринкової інфраструктури (сумісний збут) або сфера діяльності (синергія планування і управління).

Значення стратегії синергізму полягає в тому,що вона допомагає отримати більш високу рентабельність виробництва при взаємозв’язку бізнес-одиниць,чим коли вона управляється окремо.

Синергічний ефект яким би потенційно великим він не був – не проявиться сам по собі, його потрібно планувати, добувати. Синергічний ефект найбільш яскраво прявляється на рівні портфельної (корпоративної) стратегії, хоча й можливий в межах однієї бізнес-одиниці. Господарська практика свідчить, ефект сумісної діяльності завжди є вищим від простої суми індивідуальних зусиль за рахунок співробітництва і взаємозв’язку.

Ринковими умовами використання даної стратегії є сумісне володіння ресурсами і сферами діяльності або добровільне обєднання зусиль. Якраз на синергічний ефект посилаються менеджери обґрунтовуючи необхідність придбання чи зливання підприємств.

Вибираючи стратегію синергізму менеджери повинні виходити з трьох позицій:

1. Чи існує у підприємства традиція використання синергічного ефекту?
2. Якому рівню взаємозв’язку надає перевагу вище керівництво і яким управлінським досвідом воно володіє, і який можна використати для синергічного підприємства?
3. Які вимоги будуть задаватись умовами зовнішнього середовища? Рахується чим вища очікувана нестабільність зовнішнього середовища і жорсткість конкуренції, тим вище значення синергізму для досягнення успіху.

Слід відзначити, що дана стратегія лежить в основі створення різноманітних союзів, фінансово-промислових груп, як на національному, так і на міжнародному рівні.

6.3. В умовах ринкової економіки будь-яка більш-менш масштабна підприємницька діяльність (бізнес) пов'язана з господарським ризиком. Значна частина підприємців банкрутує через те, що не мають достатніх знань і навичок господарювання. Як свідчать дослідження причин банкрутств малих фірм США, 98% невдач у бізнесі пояснюються незадовільним управлінням (45% - некомпетентність, 20% - низький професіоналізм, 18% - брак управлінського досвіду, 9% - відсутність досвіду роботи на виробництві, 3% - невиконання взятих на себе зобов'язань, 2% - шахрайство, 1% - стихійне лихо і лише 2%- причинами, що не залежать від якості управління фірмою. Тому комерційна акція (приватизація державного підприємства, створення приватної фірми, залучення інвестицій, перехід на нову технологію, організація випуску нової продукції, тощо) вимагає ретельної і професійно грамотної підготовки до її здійснення. Наскільки ґрунтовно буде підготовлена, організована і проведена така робота, настільки успішно реалізуватиметься підприємницька ідея.

Результатом роздумів, критичного аналіз та пошуків відповідей на питання реалізації нової ідеї, що виникла, саме і є бізнес-план. На українських підприємствах з переходом до ринкових відносин проходить зближення підходів, застосовуваних у вітчизняній практиці планування, з практикою зарубіжних країн, 3 переходом до ринку багато підприємств України переважно не складали плани, так як в умовах нестабільності, невизначеності та непорівнянності даних важко досягнути точності розрахунків, тим більше на перспективу. Однак останнє десятиліття суттєво змінило ситуацію. Спочатку помітно посилилась увага до складання бізнес-планів. Це було викликано закономірним впливом ринкових явищ на економіку, необхідністю використання методів економічного передбачення адекватних ринку, а також вимогами партнерів по бізнесу до життєздатності багатьох видів діяльності, які з'являлися в умовах, коли переважна більшість підприємств була збитковою.

Практика бізнес-планування характеризувалась швидким переходом від довільної структури бізнес-плану до стандартизованої її форми, яка відповідає міжнародним стандартам та інтересам інвесторів. Дещо пізніше в країні почали розроблятися стратегічні плани. Спочатку вони багато в чому дублювали навчальний матеріал зарубіжного досвіду. Але з часом почали набирати силу та приносити певний ефект, особливо на великих підприємствах. Хоча в стратегічному плануванні ефект приходить на підприємство, яке має досвід такого планування (3-4 роки).

Теорія та практика планування в нашій країні знаходиться ще в складній ситуації. Накопичений в минулому досвід є в принципі неприйнятним для теперішніх економічних умов. При вирішенні ринкових завдань потрібен час для його оновлення. І якщо принципи планування змінюються, то методичний потенціал змінюється менш суттєво. Процеси досягнення ринкової рівноваги, з однієї сторони, і внутрішньогосподарського планування, з другої, мають ряд принципово загальних рис. Великий досвід СРСР допоміг виявити сильні та слабкі сторони державного планування. Творче та адекватне використання наробок радянської методології планування, як зазначають провідні вчені, може бути використане ринком.

Складати плани - це значить турбуватися про все, що може статися, передбачати і діяти, випереджаючи час, запобігти помилкам і використати можливості, усунути невизначеність. В ринкових умовах господарювання жодне підприємство не може працювати прибутково без ретельно підготовленого плану. Чим більш динамічним та невизначеним стає середовище діяльності, тим більше порядку має бути на самому підприємстві - успіх плану неможливий без чіткого уявлення перспектив.

Для підприємств стає необхідним забезпечення їхнього найбільш ефективного функціонування. Успішне вирішення цієї задачі залежить і від рівня наукової обґрунтованості застосовуваної системи планування. Як справедливо зазначає Бухалков М. І., "...планування — це взаємопов'язана наукова та практична діяльність людей, предметом вивчення якої є система вільних ринкових відносин між працею та капіталом в ході виробництва, розподілу та споживання матеріальних та духовних цінностей". Про те, яке значення надається плануванню у відомих фірмах, свідчить такий факт: в "Дженерал Електрик" плановий відділ нараховує 36 чоловік- 15 займається економічним аналізом, 15 - стратегічним плануванням, 6 - координацією. За даними Т. Коно, в 327 японських компаніях в кінці 70-х років загальне число працівників в плановому відділі складало в середньому 9 чоловік (7 плановиків і 2 допоміжних працівники).

Планові відділи фірми, крім експертів з планування, повинні мати в своєму складі людей з широким кругозором та з дослідницькими здібностями, особливо таких, які володіють досвідом розробки експериментів, а також з використанням математичних методів і моделей, методів прикладної статистики. Відділ повинен мати експертів з управління корпораціями. Суттєвою є наявність поглиблених знань з фінансів.

За думкою західних спеціалістів (Р. Ансофф), немає кращого місця для підготовки перспективних молодих спеціалістів в галузі загального керівництва, ніж професіональний відділ планування.

Найбільш ефективні співробітники відділу планування - це професіонали. А у професіоналів є стандарти якості і принципи роботи: перш за все лояльність до професії, а потім до керівника фірми.

Підтвердженням цьому є відомі слова Рассела Акоффа "Планирование -зто проектирование желаемого будущего и зффективньїх путей его дости-жения. Зто оруди є мудрих... Лучшие образцьі планирования являются в тати же степени творениями искусства, как и науки ".

Поява у системі планування бізнес-плану пов'язана зі зміною економічних умов функціонування підприємств в ринковій економіці. Необхідність у підготовці такого документа обумовлена потребою в розкриті всіх сторін будь-якої започаткованої справи.

Закордонний та вітчизняний досвід, логіка та об'єктивний аналіз показують, що в умовах ринку самопланування підприємницької діяльності на рівні господарських осередків є необхідним і неминучим. Для підприємництва найбільш характерні плани та програми реалізації окремої угоди і проведення основних операцій, які складають угоду. А якщо здійснюється кілька угод, пов'язаних одна з одною, то, плануючи їх у взаємодії, доводиться мати справу з плануванням підприємницької діяльності як безперервного процесу.

Щодо великих і тривалих угод, чим більше економічних проектів, спрямованих на одержання доходу і прибутку - бізнес-проектів, - розробка плану , або програми дій, що передує їх реалізації, є неодмінною умовою обгрунтованості задуму та надійності отримання бажаного результату. Останнім часом цей термін став застосовуватися у вітчизняній практиці. Більше того - якщо раніше жоден серйозний проект не затверджувався і не приймався до реалізації без розгорнутого техніко-економічного обґрунтування та програми здійснення, то тепер стало модним вимагати бізнес-план як симбіоз програми та економічного обгрунтування.

Із самого визначення поняття "план" виходить, що в бізнес-плані має бути заздалегідь намічена бажана і така, що практично здійснюється, програма підприємницьких дій, які забезпечують досягнення поставленої мети.

Бізнес-план - це документ, який містить систему пов'язаних в часі і просторі, узгоджених з метою і ресурсами заходів та дій, спрямованих на отримання максимального прибутку внаслідок реалізації підприємницької ідеї. Під бізнес-планом розуміють чітко підготовлений документ, в якому викладається зміст обраного виду діяльності, поставлені цілі і планомірно організовані заходи, спрямовані на досягнення цих цілей.

Цінність бізнес-плану визначається тим, що він:

• дає можливість визначити життєздатність проекту в умовах конкуренції;
• містить орієнтир, як має розвиватися проект (підприємство);
• є важливим інструментом отримання фінансової підтримки від зовнішніх

інвесторів;

• дає можливість зрозуміти реальний стан справ на даний момент;
• допомагає вирішити питання фінансування;
• є документом, який демонструє можливість підприємства виробити і продати достатню кількість товарів і послуг, щоб при цьому розміри прибутку і повернення вкладень задовольняли потенційних інвесторів;
• доводить, що над ідеєю гарно попрацювали.

Бізнес-план нагадує топографічну карту з нанесеним маршрутом, що допомагає підприємцю обрати правильне рішення на роздоріжжі, минаючи глухі вулиці та безвихідь.

Правильно складений бізнес-план у підсумку відповідає на питання: чи варто займатися даним видом діяльності, і чи принесе справа, що планується, прибуток, який дозволить окупити затрачені сили і кошти?

В умовах ринку такі плани необхідні всім: банкірам, потенційним інвесторам і, перш за все, самому підприємцю, який повинен чітко проаналізувати свої ідеї, перевірити їх реальність.

Бізнес-план у ринковій системі господарювання виконує дві основні функції:

1. зовнішню - ознайомлення різних представників ділового світу із сутністю та основними аспектами реалізації конкретної підприємницької ідеї;
2. внутрішню - опрацювання механізму самоорганізації, тобто цілісної, комплексної системи управління реалізацією підприємницького проекту. В бізнес-плані повинна бути чітко сформульована мета його складання.

Якою ж є мета розробки бізнес-плану в умовах ринку?

По-перше, планування - це ключ до процвітання в бізнесі. Успіх підприємницької діяльності визначається трьома факторами:

• правильним розумінням реальної ситуації в даний момент;
• чіткою постановкою цілей, яких хоче досягти підприємець;
• якісним плануванням процесів переходу з одного стану в інший.

План з його конкретними комерційними цілями і програмою дій щодо їх досягнення виступає в ролі гіда, що веде бізнес лабіринтом економіки. Іншими словами, бізнес-план - це засіб, за допомогою якого підприємець може управляти своїм бізнесом.

По-друге, розробка бізнес-плану змушує підприємця моделювати ситуації і розглядати проблеми, які можуть перешкоджати успіху.

По-третє, бізнес-план - це засіб залучення позичкового капіталу, необхідного для розвитку бізнесу. Цей план забезпечує не тільки виробничу, ринкову, організаційну, але й фінансову інформацію про майбутнє підприємство. Ця інформація дає змогу визначати, скільки необхідно стартового капіталу, як ви будете витрачати гроші і повертати кредити, який ступінь ризику вашого бізнесу тощо.

По-четверте, на початковому етапі створення своєї справи бізнес-план є основним інструментом комунікацій між підприємцем та зовнішнім світом. Ваш план має переконати майбутніх постачальників, продавців та найманих працівників у тому, що ви знайшли привабливу підприємницьку ідею, що у вас є обгрунтована і реальна програма здійснення вашого задуму.

По-п'яте, в процесі складання бізнес-плану розвиваються здібності підприємця як менеджера - набувається досвід оцінки умов конкуренції, способів просування товарів на ринок, використання переваг свого бізнесу, фінансового планування, розробки різних сценаріїв діяльності. Складаючи бізнес-план, підприємець ретельно аналізує всі економічні аспекти своєї ідеї, перевіряє її на раціональність та реалістичність. Можливо, в результаті підготовки бізнес-плану з'ясується, що перешкоди на шляху реалізації підприємницького задуму не можуть бути усуненими або подоланими. Такі висновки краще зробити в проекті, а не тоді, коли на створення підприємства вже витрачені час, кошти та зусилля підприємця.

Бізнес-план є відображенням стратегії підприємства, одним з кроків її реалізації. Стратегія підприємства - це складова частина управління, його вища сфера, що охоплює питання визначення напрямів розвитку підприємства і здійснення його довгострокових планів, які дають змогу реалізувати місію підприємства. Схематично це можна показати нарисунку:

Стратегія		Тактика		Бізнес-план

Якщо розглядати бізнес-план у системі планування на підприємстві, то його можна одночасно віднести до поточних, середньострокових, а в деяких випадках і до перспективних планів.

До поточних планів його відносять тому, що в ньому дуже детально складається план першого року реалізації проекту (як правило, помісячно). Зв'язок із середньостроковими планами зумовлений тим, що він охоплює не менш трьох-п'яти років діяльності підприємства у реалізації бізнес-плану. Особливо це стосується випадків із значним обсягом інвестування та тривалим терміном окупності. У випадках, коли згідно з бізнес-планом проводиться реструктуризація підприємства, змінюється напрям його діяльності й спектр планування значно розширяється, бізнес-план виконує функції стратегічного плану.

Бізнес-план найчастіше складається у таких випадках:

• при створенні нового підприємства чи зміні власника існуючого, оскільки є необхідність у розробці стратегії діяльності підприємства, визначенні мети та шляхів її досягнення;
• при проведенні реорганізації діючого підприємства;
• при створенні нового виробництва або при переході до виробництва нових видів продукції (послуг) у межах діючого підприємства;
• при нарощуванні обсягів підприємницької діяльності;
• бізнес-план є інструментом залучення грошових коштів. Більшість кредиторів чи інвесторів не вкладе гроші в бізнес, не ознайомившись з бізнес-планом (цю функцію дуже часто вважають головною). Він є ефективним способом просування бізнес-ідеї тощо.

До основних завдань розробки бізнес-плану належать:

• оцінка новизни і прогресивності підприємницької ідеї, її сильних та слабких сторін;
• визначення витрат, фінансових ресурсів і джерел фінансування;
• обгрунтування і вибір стратегії діяльності фірми, визначення концепції її розвитку в період реалізації підприємницької ідеї;
• оцінка кон'юнктури ринку та рівня конкуренції; визначення ступеня можливого господарського ризику;
• пошук надійних партнерів для розробки й реалізації інноваційно-інвестиційного проекту;
• прогнозування (приблизні розрахунки) очікуваних результатів реалізації нової підприємницької ідеї в перші та наступні три-п'ять років.

Щодо конкретних умов господарювання в Україні бізнес-план має замінити за змістом та призначенням застосовуване раніше техніко-економічне обґрунтування доцільності розробки і реалізації будь-якого проекту.

У зв'язку з тим, що бізнес-план відбиває результати досліджень і організаційної роботи з метою обґрунтування конкретного напрямку діяльності фірми на певному ринку в сучасних умовах господарювання, він має спиратися на: конкретний проект виробництва певного товару (продукту чи послуг); всебічний аналіз виробничо-господарської діяльності фірми (ситуаційний аналіз); глибокий аналіз ринково-конкурентної ситуації і можливих прогнозованих її змін; результати вивчення найбільш дійових організаційних, техніко-економічних та фінансових важелів, застосовуваних у підприємництві; конкретних завдань інноваційного характеру; діагностику і прогнозування зовнішньої та внутрішньої політичної ситуації.

Звичайно бізнес-план є одним із сукупності ділових документів, що визначають стратегію розвитку фірми. Особливістю бізнес-плану як стратегічно-зорієнтованого документа треба вважати узгодженим поставлених завдань і реальних фінансових можливостей.

Добре розроблений та обґрунтований бізнес-план є важливим підґрунтям так званої бізнес-пропозиції, використовується у процесі переговорів з партнерами; він відіграє неабияку роль у підборі на роботу кваліфікованих фахівців; його обов'язково використовують задля залучення надійних інвесторів і кредиторів.

Тема 7. Стратегія диверсифікації діяльності підприємства

7.1. Цілі і мотиви диверсифікації

7.2. Інтеграція і диверсифікація

7.3. Основні форми об’єднань підприємств

7.4. Управління диверсифікованими підприємствами

7.5. Вигоди і втрати диверсифікації

7.1. Диверсифікація (від лат. Diversificatio — зміна, різноманітність)- це розповсюдження господарської діяльності на нові сфери (розширення асортименту вироблюваних виробів, видів послуг, що надаються, географічної сфери діяльності і т. д.). У вузькому сенсі слова під диверсифікацією розуміється проникнення підприємств в галузі, що не мають прямого виробничого зв'язку або функціональної залежності від основної їх діяльності. В результаті диверсифікації підприємства перетворюються на складні багатогалузеві комплекси або конгломерати.

В останні роки диверсифікація набуває первинного значення. Викликано це існування фірм, що володіють значними обсягами капіталів, що отримані в основних сферах діяльності. Внаслідок того, що можливість подальшої експансії обмежена, диверсифікація сприймається, як найбільш привабливий шлях інвестицій капіталів і зменшення ступеню ризику. Також зараз актуальним є раціональний характер диверсифікації, що передбачає виявлення тих напрямків діяльності підприємства, які будуть сприяти подоланню його слабких сторін.

Західний дохід свідчить, що корпорація в якій займаються бізнесом в динамічному оточенні, повинні постійно зростати, щоб вижити. Ріст є досить привабливою стратегією з двох причин:

1) Зростаюча фірма легше долає помилки управління, ніж стабільна. Зростаючий потік доходів створив запас ресурсів, який може бути використаний для вирішення проблем чи стратегічного маневру.

2) В зростаючій фірмі у працівників більше можливостей для цікавої роботи і просування, вона також більш приваблива для інвесторів.

Існують дві базові стратегії росту на корпоративному рівні: концентрація в одній галузі і диверсифікація в інші галузі.

Диверсифікація пов'язана з такою перевагою крупних підприємств, як ефект різноманіття. Суть цього ефекту полягає в тому, що виробництво багатьох видів продукції в рамках одного крупного підприємства, вигідніших, ніж виробництво цих продуктів на багатьох малих підприємствах.

Головною комерційною цілю диверсифікації є збільшення прибутку за рахунок використання ринкових шансів і встановлення конкурентних переваг, але реальні шляхи отримання конкурентних переваг, і як наслідок, спонукальні мотиви диверсифікації є різними (рис. 7.1)

Рис. 7.1. Мотиви диверсифікації

Значну економію дає багатоцілеве сумісне використання виробничих потужностей. Витрати зменшуються завдяки концентрації збуткової мережі. Іншим суттєвим резервом економії є внутрішньофірмова передача інформації знань технічного і управлінського досвіду, від одних виробництв до інших. До цього додається ефект, що досягається завдяки багатосторонній підготовці працівників і різноманіття отримуваної ними інформації.

Вважають, що диверсифікація повинна привести до прямого використання матеріальних і нематеріальних ресурсів підприємства, в тому числі і за рахунок синергізму.

Вона з однієї сторони зменшує ризик за рахунок залежності підприємства, від одного товару чи ринку, але з іншої - збільшує його, так як з'являється ризик, що притаманний влесне диверсифікації.

7.2. Основними критеріями визначення типу диверсифікації (рис. 7.2) є - принцип зливання. При функціональному зливанні об'єднуються підприємства зв'язані в процесі виробництва. При інвестиційному зливанні об'єднання проходить без виробничої спільності підприємства.

В свою чергу, зв'язана диверсифікація може бути:

___ вертикальною

___горизонтальною

Вертикальна інтеграція або зв'язана вертикальна диверсифікація - це процес придбання чи включання в склад підприємства нових виробництв, що входить у виробничий ланцюжок випуску старого продукту на стадії до і після виробничого процесу.

Вертикальна інтеграція полягає в тому, що підприємства віддають перевагу створенню необхідних для виробничого процесу товари і послуги самостійно, в середині підприємства, замість того, щоб купляти їх на ринку у інших виробників. Стратегія інтеграції є виправданою, коли підприємство може підвищити свою рентабельність, контролюючи різні стратегічно важливі ланки в ланцюгу виробництва та збуту продукції в результаті вертикальної інтеграції проходить об'єднання фірм, що знаходяться на різних етапах виробничого процесу. При цьому можливі різні типи вертикальної інтеграції:

1) Повна інтеграція виробничої діяльності;

2) Часткова інтеграція;

3) Квазіінтеграція - створення альянсів між компаніями зацікавленими в інтеграції без переходів прав власності.

Рис. 7.2. Види диверсифікації

Частіше всього вертикальна інтеграція реалізується в двох основних формах:

- інтеграція "назад", так звана зворотня інтеграція;

- інтеграція "вперед", чи пряма інтеграція .

При зворотній інтеграції - підприємство приєднує функції, які раніше виконувались постачальниками, тобто придбає чи втановлює контроль над джерелами сировини, виробництвом комплектуючих виробів і напівфабрикатів.

При прямій інтеграції підприємство приєднує функції, що виконувались раніше дистребютерами, тобто купляються транспортні, сервісні служби, канали збуту і ішні фінкціональні служби, що пов'язані з основною діяльністю фірми. Мотивацією в цьому випадку є забезпечення контролю над збутом продукції, деколи бажання знати своїх споживачів. Ця стратегія є логічною для корпорацій, що мають сильну конкурентну позицію "значну долю ринку" в привабливій галузі.

Горизонтальна інтеграція або зв'язана горизонтальна диверсифікація - об'єднання підприємств, працюючих і конкуруючих в одній області діяльності. Головною метою горизонтальної інтеграції є посилення позицій фірми в галузі, шляхом поглинання певних конкурентів чи встановлення контролю над ними, горизонтальне об'єднання може допомогти добитися економії на масштабі виробництва, розширити спектр товарів і послуг. Часто важливою причиною горизонтальної деверсифікації є геграфічне розширення ринків. В цьому випадку об'єднюються компанії, що виробляють однотипну продукцію, але виступають на різних регіональних ринках.

Незв'язана диверсифікація чи просто диверсифікація - це охоплення таких напрямів діяльності, які немають прямого безпосереднього зв'язку з основною діяльністю підприємства.

Вважають, що диверсифікація є виправданою в тому випадку, коли можливості інтеграції є обмеженими чи взагалі відсутніми, або позиції конкурентів є дуже сильними, або тому, що ринок базової продукції знаходиться в стані спаду.

При такій диверсифікації можуть бути відсутні спільні ринки, ресурси, технології, а ефект досягається за рахунок обліку чи розділення активів (сфер діяльності) це скоріше диверсифікація капіталу, а не виробництва (конгламератна диверсифікація). Вигода від конгламератних зливань можлива в результаті оптимізації управління грошовими потоками і інвестиційними ресурсами. Серед найбільш важливих мотивів є бажання закріпитись в зростаючих галузях і галузях з високою нормою продукту, розподілу ризику, використання довіду управління, деколи значну роль відіграють податкові пільги. Коли сформовані компанії вторгуються в нову галузь, то раннє входження в цю галузь може стати ключовим фактором успіху. Виходу підприємців на нові швидкозростаючі ринки притаманні суттєві ризики, що викликані такими причинами:

1) число конкурентів на галузевому ринку може перевищити максимальну границю, що забезпечує ефетивне функціонування ринку;

2) канали збуту не можуть забезпечити реалізацію продукції всіх підприємств;

3) зміни технологій, форм і медодів збуту;

4) обманливий ріст ринку.

На думку І. Ансоффа, можливі два підходи до визначення нових сфер бізнесу:

- метод проб і помилок. В цьому випадку увага зосереджується на конкретному придбанні, а не на перевагах і недоліках в галузі в, які працює підприємство.

- планомірний підхід, при якому визначається бажана сфера діяльності, аналізуються перспективи її розвитку, проводиться цілеспрямований пошук партнерів по очікуваному зливанню. Пропозиції проходять перевірку по всіх стратегічних і фінансових критеріях і лише потім приймаються до реалізації.

Існують два можливих шляхи здійснення диверсифікації:

1) внутрішній ріст - проведення диверсифікації діяльності існуючого підприємства;

2) зовнішній ріст - диверсифікації шляхом зливання і поглинання.

7.3. В основі інтеграції і диверсифікації часто лежить принцип об'єднання - власності, ресурсів сфер діяльності. Конкретні господарські об'єднання різноманітні і залежать від раціональної специфіки, економічних і юридичних інститутів.

Прикладом вертикального об'єднання є вертикальний комплекс - це господарське об'єднання засноване на участі головної компанії у виробничих зв'язках (постачальник-споживач) і в капіталі підприємств, що входять в нього.

Концерн є прикладом підприємства із зв'язаною вертикальною диверсифікацією. Американські концерни засновані на повному володінні філіями, а західноєвропейські і японські концерни складаються із формально незалежних підприємств, що управляються головною компанією - влаником контрольного пакету і їх акцій.

Головне питання, що виникає при розгляданні господарських об'єднань, пов'язане з визначенням відмінностей між крупиними диверсифікаціями підприємством (корпорацією) і вертикальним комплексом. Основна відмінність концерну від корпорації полягає в тому, що діяльність головної компанії і концерну будується на основі державної правової регламентації, норми господарського права. Тоді, як відносини всередині корпорації якби вона не була децентралізована, регулюються внутрішніми адміністративними правилами і рішеннями її керівництва.

Українське законодавство дає такі визначення корпорацій і концерну:

- корпорації – це договірні об'єднання створені на основі поєднання виробничих, наукових та комерційних інтересів з делегуванням окремих повноважень централізованого регулювання діяльності кожного з учасників.

- концерни - це статутні обладнання підприємств наукових організацій, транспорту, банків, торгівлі, тощо на основі повної фінансової залежності від одного або групи підприємств.

Сильними отворами вертикальної інтеграції є:

1) стабільність господарських зв'язків;

2) гарантованість поставок;

3) контроль над ресурсами;

4) прискорення обороту капіталу і окупності витрат;

5) доступ до технології.

Основна небезпека інтеграції пов'язана з можливістю усунення дії ринкових сил всередині об'єднання, крім цього існує спокуса вести внутрішні субсидії. Як правило у внутрішньому обороті концернів використовують не ринкові, а трансферні умовно розрахункові ціни, а це не може отримувати зменшення витрат, освоєння нових технологій і ріст продуктивності праці, так як усувається конкуренція.

Іншою формою об'єднання, що виникає при нез'вязній диверсифікації в рамках єдиної юридичної особи - це корпорація, диверсифікована фірма, або конгламерат. Диверсифікація пов'язана з пошуком нових ринкових цін, і як наслідок розподіл ризику від підприємницької діяльності. Міра самостійності бізнес-одиниці в процесі об'єднання може бути різною. Вони можуть отримати статус юридичної особи, тоді, з'являється потреба створення фінансового холдінгу, для ефективного управління.

Фінансовий холдінг - це особливий тип фінансових корпорацій, який створюється для контролю і управління діяльністю підприємств, входять в об'єднання шляхом володіння їх контрольними пакетами акцій.

Наявність в концерні самостійного фінансового центру, в якості якого може виступати не тільки холдинг, але і банк дає змогу назвати таке об'єднання фінансово-промисловою групою. Фінансово-промислова група (ФПГ) це група фінансово взаємопов'язаних підприємств, включаючи спеціалізовані фінансові інститути, створені з метою вирішення спільних завдань.

Однією з форм господарських об'єднань є сумісні підприємства (консорціум). Сумісний бізнес застосований на об'єднанні різноманітних можливостей партнерів для отримання доданого прибутку. Прикладом є сумісні підприємства, що створюються для розробки нафтових і газових родовищ, організації виробництва. У нас термін "сумісне підприємство" передбачає участь іноземних партнерів, хоч це зовсім не є обов'язковою умовою.

В останні роки з'явились нові типи господарських об'єднань, зокрема стратегічні альянси.

Стратегічні альянси - це створено на тимчасовій основі, група незалежних підприємств, пов'язаних сучасними іформаційними технологіями, що об'єднують свої ресурси і зусилля з метою ефективного використання сприятливої ринкової ситуації. Частіше всього стратегічні альянси є формою горизонтального об'єднання в межах однієї галузі, хоча і можливі міжгалузеві альянси.

7.4. Основні проблеми управління диверсифікованими підприємствами пов'язані з розмежуванням повноважень. В зв'язку з тим, що диверсифіковані компанії стають практично некеровані з єдиного центру, то найважливішою проблемою є побуова такої системи управління, яка б делегувала керівництвом в підрозділі широкі повноваження при збереженні контролю зі сторони централізованого керівництва.

Основними функціями центрального органу управління у диверсифікованій фірмі (але не в холдінгу) є наступні:

- управління корпоративним портфелем, придбання, зливання і продажу підрозділів, а також розподілу ресурсів;

- формування на рівні бізнес-одиниці стратегій і їх узгодження з корпоративною стратегією;

- забезпечення корпорації між різноманітними видами бізнесу, з метою отримання синергічного ефекту;

- здійснення контролю над діяльністю бізнес-одиниці.

Розглянемо організацію управління диверсифікованими компаніми зарубіжних країн.Слід відзначити їх надзвичайно розвинуту територіальну макроструктуру. Основними компонентами макроструктури є:

- головна контора;

- основні виробничі відділення в країні;

- представництва в зарубіжних країнах;

- виробничі спеціалізовані формування заводського типу.

Розглянемо спрощену структуру управління корпопації "Bayer" в якій працює більше 150 тис. чол.

Рада керуючих

Комітети ради

Обслуговуючі підрозділи Виробничі напрями і підрозділи

Рис. 7.3. Структура управління корпопації "Bayer"

Контроль над корпорацією здійснює спостережена рада, а безпосереднє управління - рада керуючих.

Раді допомагають ряд комітетів: по координації роботи, фінансах, НДіКР, по інвестиціях, і технологіях, логістиці і сервісу трудових ресурсів, охороні оточуючого середовища і технічної безпеки.

Ряд управлінських функцій зосередженний в масштабному підрозділі корпорацій, якиий має наступні відділи:

- корпоративного планування;

- корпоративних фінансів;

- корупції і контролю регіональної діяльності;

- права, патентування і страхування;

- аналізу і контролю корпоративної діяльності;

- по зв'язках з громадськістю;

- управління і координації міжнародної кадрової політики.

Інші функції, що не виконуються в штабному підрозділі згруповані в 5 обслуговуючих підрозділах:

- адміністративні послуги (закупна, транспортні і розподільчі послуги, реклама, бухгалтерське обслуговування, інформаційні послуги);

- управління персоналом (кадрова політика в цілому і по окремих підприємствах, корпорації, управлінські кадри, пенсійна політика);

- природоохоронні заходи;

- централізовані досліждення і розробки (хімічні дослідження, технічні розробки і прикладна фізика, розробки в галузі сервісного обслуговування);

- централізована інженерна діяльність (інженерна проробка проектів, оптимізація відходів, система контролю)

Кожна із перечислених напрямків діяльності, в свою чергу, поділяються на окремі бізнес-одиниці, що діють незалежно і повністю відповідають за кінцеві результати роботи. Наприклад, полімерна група включає наступні бізнес-одиниці: пластмас, синтетичних волокон, синтетичної гуми і т. д.

Зарубіжні підрозділи, корпорації групуються за геогафічним признаком, утворюючи регіональні групи: Західна Європа, Північна Америка.

Інші фірми можуть використовувати інші варіанти розподілу відповідальності в середині єдиної структури корпорації. Але разом з тим можна виділити ряд спільних моментів управління дивесифікованими фірмами. Звичайно в них виділяють 3 рівні управління:

1) Великий рівень - включає раду директорів чи спостережну раду управління. Рада директорів визначає загальну стратегію фірми, а правління відповідає за її реалізацію. В цілому рахується, що рада директорів повинна:

- розробляти стратегічні напрямки і цілі в розвитку підприємства;

- визначити структуру капіталу і напрямки диверсифікації;

- приймати рішення про зливання, поглиблення, утворення альянсів і заключення інших партнерських угод;

- здійснювати контроль роботи управління, оцінювати його управлінську діяльність.

Безумовно, рада директорів сама не розробляє казані рішення, а лише обговорює і оцінює їх на основі рекомендацій.

Правління розробляє біжучу господарську політику в рамках загальної стратегії і організує її виконання, здійснює координацію діяльності на фірмі, звичайно найважливішими задачами управління є:

- здійснення біжучого планування;

- розробка і організація виконання конкретних програм, реалізації стратегії і досягнення поставлених цілей;

- керівництво всіма напрямками діяльності фірми (НДіКР, логістика, виробництво, маркетинг, фінанси, персонал в тому числі прийняття рішень по структурі управління і в кадровій політиці), дерегування повноважень на нижчі рівні управління, контроль прибутковості операції і стану фінансів і т. д.

2) Середній рівень - представлений центральними службами управління. Ці служби здійснюють важливі функції управління, тому називаються функціональними: служби маркетингу, фінансів, планування, НДіКР, корординації, обліку і контролю і т. д. Роль даних служб зводиться до підготовки інформацій і розробки рекомендацій по всіх питаннях, що входять в їх компетенцію, для прийняття рішення менеджерами вищого рівня.

3) Низовий рівень - представлений виробничими відділеннями і стратегічними одиницями-бізнесу. Менеджери даного рівня мають певну самостійність, рамки якої суттєво залежать від прийнятої на фірмі системи управління.

7.5. Стратегічні вигоди диверсифікації обумовлені низкою факторів, найважливішими серед яких є наступні:

- потенціал синергізму (скорочення витрат при обєднанні різних видів бізнесу за рахунок єдиної системи управління, конторю і координації, а також за рахунок прискорення одержання коштів);

- покращення інформаційного забезпечення бізнесу, інтеграція маркетингових досліджень (в багатьох галузях це являється важливим спонукальним стимулом інтеграції);

- постійність ділових зв'язків, стабільність і гарантія поставок. Це в свою чергу дозволяє економити засоби, що спрямовуються на маркетинг і рекламу;

- психологічний виграш за рахунок обміну технологіями, сумісного проведення НДіКР;

- можливості більшої диференціації продукції за рахунок сумісної роботи по вдосконаленню рівня якості, сервісу, маркетингу і каналів збуту. Особливо це проявляється при прямій інтеграції.

Разом з тим диверсифікація повинна носити розумний характер пов'язаний з врахуванням можливих ризиків. Адже навіть інтеграція може виявитись ризикованою. Тому, диверсифікацію слід використовувати так, щоб з однієї сторони, повністю реалізувати можливий стратегічний потенціал, а з іншого досягнути збалансованість економічних і технологічних результатів.

Тут можуть існувати 3 головні проблеми:

1) реального зв'язку між різними видами бізнесу і потенціалом синергізму може просто не бути.

2) потенційний синергізм існує, але з його реалізацією виникають серйозні проблеми. Між складними установленими бізнес-одиницями може бути різниця в управлінській культурі, організаційній структурі, які і визначають трудності в реалізації синергічного ефекту.

3) антимонопольне законодавство створює додадкові трудності і ризики.

Крім того, витрати диверсифікації можуть бути обумовлені наступними факторами:

- вартістю виходу на нові ринки;

- необхідністю надання діяльності підприємства більшої гнучкості і збалансованості при диверсифікації і виборі партнерів по бізнесу;

- проведенням іноваційної діяльності по всьому інтегрованому циклу.

Практика свідчить, що при вертикальній інтеграції доля постійних витрат, в загальних витратах підприємства, як правило зростає. Часто це пов'язано з частковим усуненням дії ринкових сил і конкуренції в інтегрованому виробничому ланцюгу. Багато західних спеціалістів перестерігають від незв'язаної диверсифікації, відзначаючи притаманні їм обмеження і ризики. Так П. Друкер вважає, що успішна диверсифікація потребує "спільного ядра", в я кості якого може виступати спільний ринок, загальна технологія.

На думку П. Друкера тільки фінансовий союз є неефективним. Дослідження, проведені в різні роки в США, показують, що середньому диверсифіковані фірми, мають показники гірші чим інші компанії.

Дослідники відзначають, що провал багатьох програм диверсифікації пов'язаний з рядом підводних каменів, що притаманні даним програмам серед яких:

- економічні - диверсифікації приводять до збільшення витрат;

- управлінські - підвищується складність управління підприємством;

- споживчі - ефект диверсифікації може бути зведеним до нуля споживачем;

- конкуренти - ігноруються найважливіші вимоги стратегії конкуренції. В першу чергу не приділяється достатньо уваги, тому факту, що конкурують не диверсифіковані підприємства, а тільки виробництва, що входять в їх склад.

Диверсифікація може бути успішною, тільки в тому випадку, коли вона вигідна структурним підрозділам і підвищує конкурентну здатність підприємства в цілому. Для цього необхідно:

1) здійснювати постійний пошук можливостей поділу виробництв в існуючих структурах. Це може природнім шляхом привести до освоєння нових видів бізнесу і спростити проблеми інтеграції.

2) провести ревізію взаємозв'язків між існуючими структурними підрозділами.

3) оцінити можливості наступної реорганізації структури нового бізнесу. Бажано вступити в нову сферу бізнесу до того, як буде видно її повний економічний потенціал.

4) використовувати при проведенні диверсифікації накопичений в основному бізнесі практичний досвід. Основна мета - організація зв’язаних підсилюючих загальний потенціал бізнес-одиниць.

5) створювати основу для спрощення горизонтальних взаємозв'язків між бізнес-одиницями, щоб диверсифікація не приводила до поділу підприємства, а підкреслювала особливе значення співробітництва, за рахунок створення механізмів корпоративної єдності (мотивація працівників, створення регіональних центрів, розвиток корпоративної культури і т. д).

Тема 8. Стратегічні альтернативи і умови реалізації стратегії

8.1. Визначення стратегічних альтернатив. Можливі критерії вибору стратегічних альтернатив

8.2. Умови реалізації стратегії

8.3. Планування реалізації стратегії

8.1. Аналіз зовнішнього середовища, в якому функціонує підприємство, а також його внутрішніх ресурсів і можливостей переслідують подвійну мету:

• Визначити можливі стратегічні альтернативи.
• Сформувати критерій вибору найкращого варіанту з цих альтернатив.

Визначення і вибір стратегічних альтернатив

1) Стратегії інвестицій у товарні ринки.

Матриця Бостонської Консультаційної групи

• Вихід з ринку-для товарів «собак»
• Зняття «сметанки»-для товарів «корів»
• Утримання на ринку-для товарів «проблем»
• Проникнення на ринок-для товарів «зірок»

Матриця Ансоффа

• Розвиток ринку
• Нові ринки
• Нові товари
• Диверсифікація

2) Стратегії досягнення конкурентних переваг.

А) базові стратегії:

• Низьких витрат
• Диференціації
• Першопрохідника
• Синергізму

Б) функціональні стратегії (НД і КР, збут, маркетингові дослідження)

В) ресурсні і сфери діяльності.

Критерії вибору стратегічних альтернатив:

А) реакція на можливості чи небезпеки зовнішнього середовища.

Б) отримання конкурентних переваг:

• використання сильних сторін фірм та слабких сторін конкурентів;
• нейтралізація слабких сторін фірми і сильних сторін конкурентів.

В) відповідність цілям підприємства:

• досягнення заданих довгострокових показників;
• сумісність цілей з місією підприємства.

Г) можливість виконання стратегії:

• достатність наявних ресурсів;
• сумісність стратегії з внутрішньою організацією.

Д) врахування взаємозв’язку з іншими стратегіями підприємства:

• досягнення портфельного балансу;
• врахування взаємозв’язку з функціональними і діловими стратегіями;
• використання ефекту синергізму.

Стратегії інвестицій в товарні ринки визначають інвестиційні рішення і відповідають на запитання де конкурувати:

• Чи повинні існуючі сфери бізнесу бути розширені чи зменшені (Матриця Ансоффа)?
• В які напрямки росту здійснювати інвестиції?
• Чи з’явились нові привабливі сфери бізнесу (матриця Ансоффа)?

Стратегії досягнення конкурентних переваг дають відповіді на запитання: «як конкурувати?»

• Які базові стратегії досягнення конкурентних переваг найбільш адекватні існуючій ситуації на ринку і можливостям підприємства?
• Які функціональні стратегії повинні бути реалізовані?
• Якими повинні бути стратегії позиціонування, просування товарів на ринок, торгові, цінова та інші стратегії?
• Які ресурси та сфери діяльності підприємства необхідно залучити в реалізацію стратегії?

Важливою проблемою при виборі стратегії конкуренції є конкуренція функціональних і інших стратегій, їх спрямованість на досягнення загальної мети. Підприємства можуть володіти декількома альтернативами свого розвитку при тих чи інших варіантах зміни зовнішнього середовища. В якості внутрішніх обмежень виступають потенційні можливості підприємства, життєвий цикл його продукції, стан виробничої системи і рівні економічного розвитку підприємства, доступність фінансових ресурсів, готовність менеджерів і всього персоналу для реалізації вибраної стратегії. Крім того, велике значення має організаційна культура підприємства, його досвід реалізації стратегічних рішень.

Працюючи над альтернативними рішеннями, слід відноситись до них прагматично, в зв’язку з тим, що може не вистачити ресурсів для розробки ряду можливостей одночасно. В цьому випадку, а також у випадку, коли потрібно залишити тільки одне рішення, можна розпочати роботу по двох-трьох альтернативах, але здійснити її лише на передпроектному рівні. Це дає можливість зібрати більше фактичних даних і зосередитись на одному варіанті. Можливий також і інший варіант, коли глибоко пророблена лише одна стратегія і якщо вона виявиться незадовільною, то переходом до іншої стратегії.

Безумовно жоден з підходів не гарантує ідеального рішення.

Часто першим кроком в стратегічному виборі є визначення місії підприємства. Вона може бути засобом генерації і відбору стратегічних альтернатив. Визначення місії логічно слідує за зовнішнім аналізом та аналізом діяльності підприємства. Але насправді корисно спочатку виявити місію підприємства:

• Рішення про можливість зовнішнього аналізу краще прийняти після визначення місії.
• Визначення місії дає поняття про масштаб підприємства і напрямки його росту.

Після проведення зовнішнього аналізу і аналізу внутрішнього середовища може виникнути необхідність коригування місії і існуючих цілей.

Практика свідчить, що підприємство повинно постійно слідкувати за областями діяльності, в яких воно може реалізувати свої конкурентні переваги і як наслідок отримати високий прибуток. Результатом такого аналізу має бути рішення про вихід з деяких областей бізнесу чи навпаки розширити певні напрямки, чи додати близьке підприємство до свого корпоративного портфелю. При цьому розширення одного з виду бізнесу може супроводжуватись закритям, продажею, чи виділенням з підприємства інших його видів.

Причини виділення бізнес одиниць з підприємства чи їх продаж наступні:

• Пристосування до зміни економічної ситуації в рамках нової ринкової стратегії.
• Нездатність використовувати бізнес одиницю так ефективно якби вона була незалежною компанією.
• Спроба виправити прийняті раніше невірні інвестиційні рішення.
• Рішення вигідно продати раніше придбане проблемне підприємство, вартість якого збільшилась внаслідок хорошого менеджменту.
• Позбавлення від збиткового бізнесу.
• Потреба в грошах, які можна отримати від продажу.

Стратегія «зливання» або «поглинання» дозволяє фірмі:

• Зменшити ризик, витрати або час для розширення частки ринку.
• Отримати вигоди від додаткових можливостей інших фірм.
• Доступ до важливих ресурсів і замовлень.
• Отримання більших вигод, чим створення «з нуля» нового бізнесу в рамках існуючого підприємства.

При стратегічному виборі у підприємства виникають протиріччя між 3 групами орієнтирів: між довгостроковими і короткостроковими показниками рентабельності і гнучкістю управляння; гнучкістю управління і синергізмом.

Як приймаються рішення по вибору кращої конкурентної стратегії:

• Найбільш важливим критерієм є те, як передбачувана стратегія співвідноситься зі стратегічними факторами отриманими при аналізі зовнішніх і внутрішніх сторін організації.
• Чи може стратегічна альтернатива, допомогти виконанню раніш поставлених цілей?
• Чи знаходиться вона у відповідності з корпоративною місією?
• Необхідно переконатись, що функціональні стратегії, що підтримують дану стратегічну альтернативу, взаємопов’язані.
• Чи достатньо можливостей виконання стратегій (чи достатньо наявних ресурсів)?
• Чи достатня, в рамках запропонованих стратегій, частка ринку, для того, щоб підтримати необхідний рівень доходів від інвестицій і прибутку?
• Необхідно оцінити ризик стратегічної альтернативи, особливо коли мова йде про залучення додаткових активів.
• Слід оцінити також реакцію на дану стратегічну альтернативу різноманітних зацікавлених груп в мікросередовищі.

Найбільш поширеним методом оцінки ймовірного економічного впливу кожної альтернативи є розробка окремих сценаріїв, в яких передбачені 3 варіанти розвитку: оптимістичний, песимістичний і найбільш ймовірний. Остаточна стратегічна альтернатива вибирається в результаті колективного обговорення менеджерів.

8.2. Відома консультаційна фірма Mc Kincey виділила 5 основних факторів, що впливають на розвиток підприємства: стратегія, структура, система, кваліфікація персоналу, стиль управління і культура організації.

Управлінська структура - це взаємозв’язки, що складаються між різними підрозділами підприємства і спрямованні на виконання місії і досягнення постановлених цілей. Структура підприємства часто визначається на основі схем комунікацій і розподілу повноважень. Так як, воно є найбільш вигідним організаційним фактором, частіше всього зміни починаються з організаційної структури. Якщо структура несумісна з наміченими змінами стратегічного курсу, то це сильна сторона корпорації. Якщо ні, то це слабка сторона фірми, яка може стати перешкодою на шляху успішної реалізації стратегії.

Зміна структури управління – болісний процес, що зачіпає інтереси працівників компанії. Тому, людям властиво чинити опір змінам.

Важливою проблемою є визначити, яка стратегія наприклад, просування на новий товарний ринок, вклинеться в існуючу організаційну структуру, хто в структурі управління буде відповідати за її реалізацію. Як правило зміна корпоративних стратегій веде до зміни організаційної структури:

• Прийняття нової стратегії.
• Поява нових адміністративних проблем.
• Погіршення результатів функціонування.
• Розробка нових організаційних структур.
• Досягнення попереднього рівня прибутковості.

Централізована функціональна організаційна структура добре підходить для виробництва і продажу обмеженого асортименту продукції. Диверсифіковані компанії змушені переходити до децентралізованої структури з певним рівнем бізнес-одиниць. Стратегічні управління повинні вирішити, які саме зміни в організаційній структурі і кадрові переміщення необхідно зробити з метою успішного здійснення стратегій:

• Чи слід об’єднати окремі види діяльності в групи?
• Чи повинні рішення прийматись централізованим керівництвом, чи децентралізовано (управляючими на місцях)?
• Чи повинна компанія управляти жорстко (з багатьма правилами і перевірками) чи більш вільно?
• Чи потрібно організувати корпорацію як вертикальну структуру з великою кількістю рівнів управління. Чи як горизонтальну з меншим числом рівня управління. Чи як горизонтальну з малим числом рівнів управління, щоб дати більшу свободу дій підлеглим?

В компанії, що має в своїй структурі бізнес одиниці, в зв’язку зі зміною продуктово-ринкової організації можуть виділятись нові бізнес одиниці.

Під системами в Мс Kincey розуміють прийнятий порядок управління і виконання робіт, найважливішою складовою є управлінські системи: система планування,система створювання бюджету, система обліку і інформації, система оцінки і винагороди за працю. Реальним є ризик, що системи, які склались на підприємстві не зможуть адаптуватись до вимог повязаних із здійсненням нової стратегії.

Систему управління підприємством можна розглядати, як систему управління ресурсами. Розглянемо управління ресурсами виходячи із загальноприйнятого функціонального поділу: маркетинг, виробництво, фінанси, дослідження і розробки, інформаційні системи, персонал.

Маркетинг. Управління по маркетингу є зв’язуючою ланкою компанії з її клієнтами і конкурентами. Основне його завдання – вибір ринкової позиції і комплекс маркетингу підприємства. Вибір ринкової позиції – це певні сфери ринкової концентрації на основі використання понять «ринок», «продукт», «географічне розташування». На основі досліджень ринку компанія може провести його сегментацію, для того, щоб визначити, які ринкові ніші обслуговувати, які нові продукти розробляти, як гарантувати, щоб продукти, які входять в асортимент компанії напряму не конкурували один з одним. Під комплексом маркетингу розуміють комбінацію ключових змінних, які можуть бути використані для досягнення конкурентної переваги і вплинути на попит продукції. Це товар, ціна, система збуту, просування товару на ринок.

Виробництво. Тип виробничої системи підприємства в великій мірі впливає на його стратегію. Звичайно виділяють чотири типи виробничих систем:

1. Одиничне виробництво спрямоване на реалізацію продуктів;
2. Дрібносерійне виробництво;
3. Масове виробництво;
4. Неперервне виробництво.

Добре поставлена на підприємстві система управлінського аналізу в числі інших повинна врахувати складні взаємовідносини в системі «витрати – випуск - прибуток – ціна». Що станеться з підприємством, якщо випуск зменшиться? Якщо ціна буде збільшена? Якщо витрати зменшуться, а випуск скоротиться? Приблизно 80% корпорацій при вивченні співвідношення між постійними, перемінними витратами і прибутком використовують поняття «точка беззбитковості».

Тож фірма з низьким рівнем автоматизації і високим ступенем використання ручної праці, має низькі постійні витрати і точку беззбитковості, але прамя перемінних витрат відносно круто іде в верх.Така фірма не може отримати надприбуток при великому обсязі продажу. З точки зору стратегії така фірма повинна шукати ринкову нішу, для якої вона може виготовляти відносно невелику кількість товару.

Важливе значення при формуванні стратегії має також інформація про стан виробничого обладнання, контролю якості, оперативно-виробниче планування.

Фінанси. Головною задачею управління фінансами є фінансове забезпечення реалізації корпоративної стратегії. Найкраща стратегія буде нічого не вартою, якщо вона не буде прикріплена коштами для її реалізації.

Інформаційні системи. Основним завданням управлінських систем є розробка і управління потоками інформації компанії з метою збільшення продуктивності і вдосконалення процесу прийняття рішення. Інформацію необхідно збирати, зберігати і обробляти таким чином, щоб вона дала відповідь на важливі тактичні і стратегічні запитання. Інформаційні системи можуть виявитись сильною чи слабкою стороною фірми на всіх сторонах стратегічного управління, а також можуть бути заходам досягнення конкурентної переваги.

Інформаційні системи можуть виконувати чотири основних функцій.

• бути основою аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища;
• автоматизувати операції;
• допомогти в прийнятті традиційних рішень;
• забезпечити інформацію процес прийняття стратегічних рішень.

Інформаційна система досить швидко стає стратегічним ресурсом, який може бути викорастаний для моніторингу зовнішнього середовища підприємства, а також для реалізації його стратегії.

Корпоративна культура – це система неофіційних правил, норм, які показують як люди повинні вести себе в більшості випадків. Іншими словами, культура компанії – це певний набір цінностей і очікувань, що поділяються працівниками компанії і передаються від одного покоління працівників до іншого. Вона створює норми, що визначають правила поведінки персоналу на всіх рівнях управління, і здійснює вплив на управлінську структуру і кадрову політику компанії.

В процвітаючих компаніях існує певна культура, яка убомовлює їх здатність зберігати лідируюче становище. В багатьох таких фірмах існують підрозділи, що відповідають за усвідомлення працівників вищих цінностей фірми. Але самі ці цінності формуються вищим керівництвом і під його безпосереднім контролем. Так як культура здійснює вплив на поведінку менеджерів, вона може також суттєво впливати на зміну стратегічного курсу і на реалізацію стратегії.

Культура підприємства піддається змінам, разом з тим вона є ключем для реалізації стратегії. Відсутність чи низький рівень організаційної культури можуть стати головною причиною провалу стратегії підприємства. Вона може складати природньо або продуктивно.

Корпоративна культура, звичайно відображає місію фірми і визначає її лице, вона також включає домінуючу орієнтацію компанії.

Взагалі стратегія базується на рівні організації, основною якої є люди. Тому, стратегія вимагає людей певного рівня. Причому рівень і природа мотивації людей впливає на реалізацію стратегії. На думку експертів Мс Kincey це не тільки прагнення окремих працівників, скільки ноу-хау підприємства. По суті справи мова іде про управління персоналом і спрямовання цієї управлінської підсистеми на реалізацію вибраної стратегії.

Основним завданням управління персоналом є забезпечення відповідності між робітниками і виконуваними ними операціями, що впливає на результати роботи, задоволення робітників своєю працею і біжучість кадрів. Управління персоналом включає в себе:

1) планування людських ресурсів в компанії;

2) формування кадрового складу – відбір, прийом, звільнення, орієнтація, пересування робітників;

3) навчання, підвищення кваліфікації і розвиток персоналу;

4) організація персоналу, контроль виконання і атестація персоналу;

5) оцінку результату праці, управління системою оплати і стимулювання праці;

6) охорону праці і здоров’я, задоволення санітарно-побутових потреб;

7) формування і підтримка ситеми комунікації в середовищі компанії, усунення конфліктів, взаємодія з органами, що представляють інтереси робітників.

Прекрасна стратегія може виявитися непотрібною, якщо представники не володіють достатнім професіоналізмом для її виконання.

8.3. У відповідності з моделлю стратегічного управління стратегія реалізується через розробку внутрішньофірмових планів, системи бюджетів, як вартісного виразу планів нормалізації, а також спеціальних програм і процедур. В залежності від спрямованості і характеру завдань звичайно виділяють 3 види планування:

- стратегічне (перспективне), горизонт – більше 5р;

- середньострокове, горизонт – 3-5р;

- тактичне (біжуче), горизонт – 1р і менше;

Система середньострокового планування передбачає визначення послідовності досягнень стратегічних цілей з врахуванням перспектив розвитку ринкової кон`юкптури, прогнозованої динаміки споживчого попиту, наявного ресурсного потенціалу. На основі конкретизації стратегічних цілей, формулюються господарські задачі, як загальнофірмованого характеру, так і окремих бізнес – одиниць, а також виявляють ресурси, необхідні для їх рішення. В системах внутрішньо фірмового планування середньострокові плани часто розробляють в формі програм.

Поняття програми полягає в послідовності заходів, спрямованих на досягнення конкретної стратегічної цілі (програми по новій продукції, найбільшому виробництву, розвитку виробничих потужностей, навчанню персоналу, розвитку збуту). Конкретна хронологія їх виконання визначається обсягом і структурою необхідних ресурсів.

Програми обов’язково містять в собі кількісні показники, в тому числі дані про час залучення і обсяг необхідних капіталовкладень, та джерела фінансування. Таким чином, програми передбачають розробку заходів взаємопов’язаних по часу, ресурсах і виконавцях, які спрямовані на досягнення стратегічних цілей. Фінансові кошториси (бюджети) стратегічних програм корпорації можна розглядати, як кінцеву перевірку реалізуємості стратегічного плану.

Бюджетне планування здійснюється шляхом детальної розробки (звичайно не рік) оперативних планів по виробництву, маркетингу, збуту, дослідженнях і розробках для підприємства в цілому і окремих його бізнес – одиниць на основі деталізації цілей і задач поставлених в стратегічних і середньострокових планах. Реалізація оперативних планів здійснюється через систему бюджетів.

Бюджет – це фінансовий план, що охоплює всі аспекти господарських операцій фірми на певний період. Основою формування бюджету є прогноз продаж продукції, зроблених службою маркетингу і відображається в плані маркетингу. Бюджет повинен враховувати такі відомості, як: графік очікуваних надходжень, грошових засобів за продану продукцію, питома вага поставок на умовах передоплати і по бартеру, замовлення матеріальних ресурсів, ступінь завантаження виробних потужностей. Це необхідно для досягнення намічених планом фінансових показників по чистому прибутку, обсягу продаж. Узагальнення такої інформації дозволяє реально планувати надходження коштів в плановому періоді.

Бюджетний склад з доходної частини (виручки від реалізації, позпреалізаційних доходів, кредитів і виручки від іншої реалізації, залишині на банківських рахунках) і розхідної частини (податки, з/п працівників, платежі в бюджетні фонди, оплата, матеріали і комплектуючі, електроенергія, погашення банківських кредитів, інших платежів стороннім організаціям). Вони представляють собою простий інструмент фінансового планування. Основні складності з’являються при зборі і оброблені інформації, а також використанні бюджетів в системі управління. На наших підприємствах необхідно впровадження управлінського обліку, як нового виду діяльності в системі управління. Його метою є забезпечення менеджменту фінансовою і оперативною інформацією, необхідною для аналізу результатів функціонування, прийняття управлінських рішень і контролю за їх виконанням.

Крім цього необхідно прив’язувати бюджет до фінансової структури, яка в наших підприємствах є відсутня.

Фінансова структура – це центри фінансового обліку (ЦФО) і центри фінансової відповідальності (ЦФВ) та їх зв’язки між собою.

Центр фінансового обліку – підрозділ чи група, яка пов’язана з проведенням фінансового обліку. ЦФО використовують для того, щоб виділити який-небудь підрозділ чи групу підрозділів і окремо оцінити результати функціонування. ЦФО в багатьох фірмах перетворюють на ЦФВ, які передбачають повну відповідальність за отримання прибутку. Кожен центр відповідальності (ЦФВ) має свій бюджет, який дозволяє здійснити планування і контроль за його діяльністю.

Існує декілька типів центрів фінансової відповідальності :

1. Центри прибутку (профіт центр)– підрозділи чи група одиниць, результати функціонування яких оцінюються з точки зору їх прибутковості.
2. «Венчурний центр» - підрозділ, пов'язаний з реалізацією нових проектів, прибуток від яких очікується в майбутньому.
3. Центри витрат – підрозділи, які забезпечують функціонування центрів прибутку і венчурних центрів і безпосередньо не приносять прибутку (НД і КР, маркетинг).

Доцільність виділення ЦФВ пов’язане не тільки із зручністю функції обліку, але їх структура визначається самою філософією бізнесу, тобто фінансова структура визначається стратегічним планом підприємства. Створення ЦФВ дозволяє переходити від адміністративних до фінансових методів управління. При максимальному ступеню децентралізації ЦФВ виводяться із структури компанії і отримують статус дочірньої фірми, тобто проходить перехід від дивізіальної структури до холдингової.

Підводячи підсумок, можна сказати, що як інструмент фінансового планування бюджет може виконувати 3 основні функції: планування, координації і контролю. Причому, якщо довгострокові плани слабо координують дії, та чим коротшим є плановий період, тим більшої інтеграції вимагають плани по різноманітних функціях. Таким чином, можна сказати, що бюджет є звя’зуючою ланкою між стратегічним, середньостроковим і біжучим плануванням.

М. Ансофф запропонував наступну схему реалізації стратегічного плану. Перший крок – розгорнутий стратегічний аналіз, який пов'язує між собою перспективи і цілі для вироблення стратегії.

Наступний крок полягає в постановці двох груп задач: короткотермінових, розрахованих на біжуче виконання і стратегічних, для реалізації яких розробляються програми. Біжучі плани і бюджети орієнтують підрозділи фірми в їх повсякденній роботі, спрямовані на забезпечення біжучої рентабельності, тоді як в стратегічні програми закладають основи майбутньої рентабельності. Це погано вписується в існуючу систему виконання біжучих операцій і вимагає створення окремої системи виконання. Як правило, ця система базується на управлінні проектами.

Відмінною рисою управління проектів є орієнтація на досягнення стратегічних цілей, а не на роботу підрозділів фірми. Проекти створюють на тимчасовій, а не на постійній основі. Таким чином, загальна проблема полягає в тому, щоб забезпечити рівновагу між стратегічною і біжучою орієнтацією діяльності підприємства, між біжучими і майбутніми проблемами. Для цього рекомендується організувати систему подвійного управління: біжучими задачами і стратегічними задачами (рис. 8.1)

Рис. 8.1. Схема реалізації стратегічного планування

В зв'язку з тим слід відзначити, що існує ще один корисний інструмент, який широко використовують в процесі реалізації планів. Це процедури або регламенти.

Процедури визначаються, як система послідовних кроків чи прийомів, які детально описують процес виконання окремих задач чи робіт. Можна сказати, що процедури типізують дії, які повинні бути виконані для реалізації програм. Процедури забезпечують те, що всі підрозділи і всі співробітники підприємства на аналогічних місцях будуть притримуватись однакової поведінки.

Стратегічні управляючі повинні постійно узгоджувати параметри виробництва і збуту відповідно до змін ринкової кон’юнктури. Тобто, необхідно ув’язувати планування з маркетингом і контролем. Це дає можливість перетворити зовнішні небезпеки в можливості підприємства.

Заключною частиною матриці стратегічного управління є контроль ходу реалізації стратегічного плану. Контроль необхідний для того, щоб виявити проблеми раніше, ніж вони приймуть загрозливий характер.

Контроль розглядається як 5-кроковий процес, що складається з наступних елементів :

1. Визначення партнерів, що підлягають контролю.
2. Розробка стандартів, чи точно визначених цілей, які повинні бути досягнуті в визначений відрізок часу. Тут також визначаються межі допустимих відхилень.
3. Оцінка результатів функціонування за визначений термін.
4. Співставлення фактичних результатів з стандартами. Виясняють чи допустимі виявлені відхилення.
5. Виробітка коректуючих дій.

Для корпоративного рівня характерним є стратегічний контроль, при якому головна увага фокусується на підтримці балансу між різними видами бізнесу. На рівні відділень переважає тактичний контроль, який фокусує основну увагу на покращення конкурентної позиції підприємства. Тут відслідковують в основному рівень втрат і частку ринку. Для функціонального рівня характерним є операційний і тактичний контроль, де відслідковують кількість виконаних замовлень, число рекламацій і т. д.

Для оцінок результатів функціонування окремих підрозділів чи компанії в цілому часто використовуються стандартні показники:

• дохід від інвестицій;
• чистий прибуток;
• дохід на одну акцію.

Правильно організована система оцінки і контролю через механізм зворотнього зв'язку забезпечує не тільки процес реалізації стратегічних планів, але й початкову розробку стратегії.

Тема 9. Напрями розвитку і перспективи використання ідей стратегічного менеджменту

9.1. Нові підходи до формування конкурентних переваг та змагання у формуванні компетенцій

9.2. Принципи управління змінами

9.3. Моделі організаційних змін

9.4. Інноваційне управління персоналом підприємства

9.1. В умовах необхідності виходу з економічної кризи метою українських підприємств має стати здатність до інноваційного розвитку, що дозволить їм вдосконалюватися, стати більш інвестиційно-привабливими, сприятиме підвищенню продуктивності праці та покращенню якості вітчизняної продукції.

Це вимагає розроблення комплексної стратегії антикризового управління, яку не можливо реалізувати, не розглянувши концептуальних стратегій і факторів, які деталізують формування та управління інноваційним розвитком підприємств. Тому головною метою проведеного дослідження є вивчення та вдосконалення теоретико-методологічних основ і практичних напрацювань щодо інноваційного розвитку вітчизняних підприємств, в результаті чого, розглянуто:

теоретичні аспекти формування стратегії інноваційного розвитку підприємств;

питання формування та розробки інвестиційної стратегії підприємства;

визначення ролі та місця стратегічного маркетингу в структурі управління інноваційною діяльністю підприємств;

характеристику управлінських інновацій як складової стратегії підприємств;

вплив людського фактору на інноваційний розвиток підприємства;

роль корпоративної культури підприємства при здійсненні інноваційної діяльності.

Таким чином, проаналізовано, запропоновано та вдосконалено систему поглядів (концепцій) для формування й управління інноваційним розвитком підприємств з виділенням і оцінкою інноваційної, інвестиційної, маркетингової стратегій, які очолює і об’єднує людський фактор.

З метою розроблення заходів для ефективного інноваційного розвитку вітчизняних підприємств необхідно застосувати саме стратегічне управління, оскільки стратегія є інструментом створення і підтримки домінування підприємства, яке базується на здатності створювати якіснішу продукцію у певній галузі ніж конкуренти. Але, незважаючи на значні досягнення вчених-економістів [1-5] в теорії стратегічного управління підприємством, є низка проблем, які залишаються предметом дискусій і обговорень, та потребують ґрунтовного дослідження.

Так, відомо, що стратегія інноваційного розвитку – це проект (модель) проведення головних інноваційних дій, необхідних для реалізації корпоративних стратегій, які направлені на певне оновлення окремих компонентів виробництва, реалізації та споживання продукції. До таких компонентів відносять:

номенклатуру, асортимент, масштаби виробництва та якість продукції (створення нової або удосконалення існуючої);

поведінку підприємства на товарному ринку (інноваційні методи просування продукції та формування ринкової ціни);

управління ресурсами підприємства (нові методи співпраці з постачальниками ресурсів, методи управління запасами ресурсів);

поведінку підприємства на ринку інвестиційно-фінансових ресурсів (специфічні методи залучення інвестицій та їх повернення, використання позичкових коштів та грошових надходжень);

розробку чи нове використання технологій (використання ноу-хау, патентів технологічних ідей та раціоналізаторських пропозицій);

засоби стосунків з партнерами та іншими суб’єктами зовнішньої інфраструктури (використання різних методів створення відносин з суб’єктами зовнішнього середовища);

характер управління підприємством (застосування нових технологій менеджменту).

Також, під інноваційною стратегією розуміють стратегію націлену на передбачення глобальних змін в економічній ситуації і пошук масштабних рішень, спрямованих на зміцнення ринкових позицій і стабільний розвиток підприємства.

Головні цілі при визначенні стратегії управління інноваційною діяльністю – це запобігти розпаду науково-інноваційної сфери, знайти шляхи забезпечення її незалежності від кризових явищ у суспільстві та впливу на технологічну реконструкцію економіки. Вони повинні забезпечуватись через вирішення таких завдань:

створення передумов для швидкого та ефективного впровадження технічних новинок у всіх сферах діяльності, забезпечення структурно-технологічної перебудови як на рівні окремих підприємств, так і економіки в цілому;

збереження і розвиток стратегічного науково-технічного потенціалу в пріоритетних напрямах розвитку;

створення необхідних та достатніх матеріальних умов для збереження кадрового потенціалу науково-інноваційної сфери, недопущення еміграції висококваліфікованих наукових кадрів.

Розробка стратегії інноваційного розвитку передбачає прийняття стратегічних завдань, оцінку можливостей та ресурсів для їх виконання; аналіз альтернатив; підготовку конкретних програм, проектів, бюджетів; оцінку сильних та слабких сторін діяльності суб’єктів із врахуванням обраних цілей. Також аналізується стан розвитку науково-інноваційної сфери, види існуючих науково-інноваційних структур, напрями їх діяльності та можливість конкуренції між ними, перспективи розвитку. Обираються фактори, що приймаються за основу для з’ясування інноваційної стратегії.

Причому стратегію кожного підприємства визначає його виробничо-технічний потенціал, тобто здатність до стабільної виробничої діяльності в межах обраної стратегії за умов складного і мінливого зовнішнього середовища. Виробничо-технічний потенціал визначає розвиток усіх елементів підприємства як виробничо-господарської системи. В процесі аналізу внутрішнього середовища підприємства необхідно з’ясувати, які з його елементів можуть сприяти реалізації стратегії розвитку, а які є слабкими ланками. Саме слабкі ланки підприємства є першочерговими об’єктами його інноваційної діяльності.

Сильні та слабкі сторони підприємства стосуються безпосередньо інноваційної діяльності і дають змогу оцінити інноваційний потенціал підприємства, який формулює його здатність створювати й використовувати інновації і впливає на вибір і реалізацію інноваційної стратегії.

Інноваційний потенціал підприємства – сукупність ресурсів та умов діяльності, що формують готовність і здатність підприємства до інноваційного розвитку.

Інноваційний потенціал залежить від параметрів організаційних структур менеджменту, професійно-кваліфікаційного складу промислово-виробничого персоналу, зовнішніх умов господарської діяльності та інших факторів.

Структура інноваційного потенціалу охоплює ті елементи підприємства, які обумовлюють його готовність до змін. Інноваційний потенціал підприємства багато в чому визначається техніко-технологічними характеристиками виробничого устаткування, його здатністю до переналагоджування, перепланування операцій тощо. Ще більше значення мають творча атмосфера співпраці, стиль управління та мотиваційні преференції працівників підприємства. Високий потенціал свідчить про спроможність підприємства вести інноваційний пошук і здійснювати організаційні зміни у процесі реалізації будь-якої інноваційної стратегії. Низький потенціал не забезпечує такої можливості і обмежує вибір інноваційних стратегій підприємства.

На етапі визначення загальної стратегії сутність роботи полягає у виборі одного з можливих напрямів поведінки підприємства у майбутньому:

стратегія зростання (наступу) передбачає стрімкий розвиток підприємства: збільшення масштабів виробництва, освоєння нових товарів і послуг, нових напрямів діяльності, вихід на нові ринки збуту, завоювання міцних конкурентних переваг. Реалізується стратегія шляхом самофінансування або через придбання чи злиття з іншими підприємствами;

суть стратегії стабільності (обмеженого зростання) полягає у підтриманні існуючих розмірів і напрямів ділової активності підприємства;

стратегія скорочення (захисна) використовується за несприятливих для підприємства умов з метою утримання її позицій на ринку і запобігання банкрутству.

На етапі формування стратегічних інноваційних цілей визначають основні завдання інноваційної діяльності з огляду на загальну стратегію підприємства та його інноваційної позиції. Вибір цілей розвитку підприємств залежить від їх інноваційного потенціалу, інвестиційної стратегії та інноваційно-інвестиційного клімату в країні.

Інноваційними цілями можуть бути створення нового продукту, впровадження нової технології, перехід на новий вид сировини, реструктуризація підприємства та ін. Тобто інноваційні цілі є вектором розвитку підприємства і саме на їх основі формується загальноекономічна інноваційна стратегія підприємства.

Сутність же розроблення загальної концепції інноваційної стратегії полягає у визначенні інноваційних стратегій, які може реалізувати підприємство з огляду на свої ринкові позиції та інноваційні можливості і ґрунтується на теорії життєвого циклу продукту, ринкових позицій підприємства та його науково-технічній політиці.

9.2. В сучасних умовах господарювання інноваційна діяльність українських підприємств тісно пов’язана з інвестиційною діяльністю, що спрямована на стимулювання капіталовкладень в інновації промисловості і здійснюється через конкретизацію інноваційних напрямків з урахуванням перспективи, тобто шляхом формування інвестиційної стратегії.

Формування та розробку інвестиційної стратегії підприємства слід розглядати як стратегію забезпечення його ресурсної бази для реалізації одного з конкретних варіантів (стратегій) інноваційного розвитку підприємства. Складність формування інвестиційної стратегії інноваційного розвитку підприємства полягає в тому, що її вибір пов'язаний з пошуком оптимального варіанту альтернативних проектів інноваційних рішень, які відповідають меті підприємства і перспективам його інноваційного розвитку. В цих умовах інвестиційна стратегія не є незмінною, а потребує перегляду та уточнення з врахуванням як змін внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства, так і того, що інновації завжди мають елементи невизначеності та ризику.

Існують різні визначення поняття «інвестиційна стратегія». Так, Бланк І.А. розглядає інвестиційну стратегію як процес формування системи довгострокових цілей інвестиційної діяльності і вибору найбільш ефективних шляхів їхнього досягнення.

Зміст інвестиційної стратегії підприємства визначається Вовчаком О.Д. як система довгострокових цілей інвестиційної діяльності підприємства і вибору найбільш ефективних шляхів їх досягнення з врахуванням кон’юнктури інвестиційного ринку загалом і окремо його сегментів.

Щодо інвестиційної стратегії інноваційного розвитку підприємства, то Ілляшенко С.М. визначає її не просто як комплекс заходів і зведення показників, яких необхідно досягти, а як динамічний процес ресурсного забезпечення підприємства, що розвивається на основі нових технологій, способів організації виробництва і управління, нових товарів і способів їхньої реалізації в умовах зовнішнього середовища, що змінюється.

Кожна інновація потребує значних інвестицій і чим складніше вона технологічно, тим більші витрати потрібні для її створення та освоєння. Тому важливими задачами обґрунтування інвестиційної стратегії є визначення, чи буде інвестиція в дану інновацію вигідною і який з можливих інвестиційних проектів буде найбільш оптимальним.

Інвестиції у виробничу діяльність підприємства забезпечують підвищення його конкурентоспроможності, створюють умови для зменшення витрат, покращання якості продукції та збільшення обсягів її реалізації. Причому інвестиційна діяльність підприємства спрямована не тільки на вирішення окремих завдань і досягнення окремих цілей, а й забезпечує інноваційний розвиток підприємства як на економічному, так і на технічному і соціальному напрямках діяльності.

Проблема пошуку фінансових ресурсів для забезпечення інвестиційно-інноваційної діяльності підприємств є вкрай гострою, а можливості їх самих є обмеженими, оскільки частка підприємств, що не є збитковими, становить менше половини від загальної кількості. Тому необхідно суттєво зменшити бюджетну підтримку збиткових підприємств і сконцентрувати ці асигнування, наприклад, на розвиток соціальної сфери та соціальний захист населення. Якщо раніше в Україні базове фінансування фундаментальних досліджень здійснювалось для розвитку інфраструктури наукової та науково-технічної діяльності, а також для збереження національних наукових об’єктів та підготовки наукових кадрів вищої кваліфікації, то зараз ті напрями також є в занепаді і вимагають суттєвих капіталовкладень. Причому для реалізації наявних або потенційних ринкових можливостей інвестування інноваційного розвитку підприємств застосовуються такі механізми мобілізації:

власних коштів, до складу яких входять реінвестування прибутку, що залишився у розпорядженні підприємства; інвестування за рахунок амортизаційних відрахувань;

позичкових коштів, що включають: використання інвестиційних позик і кредитів; венчурне фінансування; інвестування за рахунок реалізації облігацій підприємства; інвестиційний лізинг; інвестиційний селенг;

залучених коштів, які включають їх залучення від емісії цінних паперів або залучення від розміщення цінних паперів на вторинному ринку; розширення уставного фонду за рахунок додаткових внесків.

Першочерговою задачею кожного підприємства є аналіз формування власних фінансових ресурсів, мета якого - виявлення потенційних можливостей власних фінансових ресурсів та встановлення їх відповідності темпам розвитку підприємства.

Загальна потреба у власних коштах визначається з врахуванням загальної потреби в капіталі на кінець планового періоду, планової питомої ваги власного капіталу в загальній його сумі; суми власного капіталу на початок планового періоду та суми прибутку, спрямованого на споживання в плановому періоді. З метою вибору альтернативних джерел формування власних фінансових ресурсів проводиться оцінка вартості їх залучення з різних джерел. Забезпечення максимального обсягу залучення власних фінансових ресурсів здійснюється за рахунок внутрішніх джерел, першочерговими з яких є сума чистого прибутку та амортизаційні відрахування. Необхідний обсяг власних фінансових ресурсів забезпечується із зовнішніх джерел за рахунок залучення додаткового пайового або акціонерного капіталу, безоплатної фінансової допомоги та інших джерел формування фінансових ресурсів. Далі оптимізується співвідношення внутрішніх і зовнішніх джерел формування власних фінансових ресурсів, що базується на забезпеченні мінімальної сукупної вартості залучення власних фінансових ресурсів та забезпеченні збереження управління підприємством його початковими засновниками.

Аналіз функціонування грошово-кредитної системи в Україні визначив основні напрями її вдосконалення з метою розробки інноваційної діяльності:

формування досконалої законодавчої бази розвитку грошово-кредитної системи;

структурні та інфраструктурні перетворення грошово-кредитних установ;

застосування нових грошово-кредитних інструментів залучення капіталу до інноваційного процесу.

Законодавча база функціонування грошово-кредитної системи повинна стимулювати інноваційну діяльність підприємств та мати права прямої дії на неї. Банківська система повинна обслуговувати не лише посередницьку діяльність, а і виробничі потреби підприємств та їх інвестиційно-інноваційну діяльність. Як свідчить світова практика, в умовах фінансової та грошової нестабільності, для стимулювання інноваційного виробництва необхідно застосовувати фінансовий лізинг, іпотечний та інвестиційно-податковий кредити. Необхідно активніше розвивати кредитування комерційними банками і кредитними спілками, які здатні залучити на свої рахунки великі суми коштів при впровадженні певних заходів. Одним з розповсюджених шляхів до залучення фінансових коштів для здійснення інноваційної діяльності є перехід до випуску нової продукції в умовах самофінансування цих заходів. Тоді необхідні фінансові кошти підприємство бере з фонду накопичення, який створюється відрахуванням в нього визначеної частки прибутку від реалізації продукції. Якщо ж підприємство придбає ліцензію на розробку нової продукції та технологію її виготовлення, тоді сумарні витрати на інноваційну діяльність будуть дорівнювати сумі: вартість ліцензії, вартість придбання необхідного обладнання, витрати на розробку, на виробництво необхідної оснастки та інструменту, витрати на монтаж та налагодження обладнання, витрати на технологічну підготовку виробництва, вартість виробничих запасів, витрати незавершеного виробництва та ліквідаційна вартість обладнання. На час освоєння виробництва до сумарних витрат додаються додаткові постійні та змінні витрати з врахуванням обсягу виробництва в період освоєння. Якщо фінансові кошти для інноваційної діяльності формуються з прибутку випуску старої продукції, що в умовах кризового стану для більшості підприємств є складним, тоді цей фонд накопичення формується заздалегідь, наприклад, протягом того періоду, коли буде одержана необхідна сума коштів для здійснення інноваційної діяльності.

Реалізація цілей інвестування у виробництво передбачає формування сукупності ізольованих або взаємопов’язаних інвестиційних проектів, тобто розробляється сукупність заходів, що передбачають певні інвестиції для отримання прибутку або соціального ефекту в майбутньому. Інвестиційні проекти включають комплекс організаційно-правових, розрахунково-фінансових і конструктивно-технологічних документів, що описують дії з досягнення цілей інвестування. Інвестиційні проекти, що здійснюються підприємствами, відрізняються один від одного за характером, масштабами, тривалістю, рівнем головної організації, що координує або фінансує інвестиційну програму.

Тобто будь який інвестиційний проект залежить від ряду параметрів, які підлягають аналізу і оцінці, та можуть задаватися у вигляді дискретного розподілення. Це, в свою чергу, дає можливість проводити аналіз в режимі імітаційного моделювання.

Загальна модель інвестиційного проекту на інноваційний розвиток підприємства () має вигляд:

, (9.1)

де - інвестиція в j-му році, - можливі додаткові інвестиції в j-му році, n – тривалість інвестиційного проекту на інноваційну діяльність, і – відсоткова ставка або коефіцієнт дисконтування.

Аналіз інвестиційного проекту може проводитися по різних базових періодах (рік, місяць тощо), але з врахуванням первісного внеску інвестицій (), відсоткової ставки ( і ) і довжини періоду інвестування ( n ).

В умовах простих відсотків інвестований капітал () через n років дорівнюється:

. (9.2)

Якщо база нарахування відсотків постійно зростає, тобто інвестиція здійснюється в умовах складних відсотків, коли інвестований капітал нараховується з загальної суми з врахуванням нарахованих і не знятих інвестором відсотків, тоді величина інвестованого капіталу дорівнюється

. (9.3)

Тоді ця формула є базовою при оцінці інвестиційних проектів.

Також треба зауважити, що при оцінці інвестиційних проектів, за звичаєм, маємо справу з відсотковою ставкою ( і ), але можливе використання й облікової ставки ( d ), де або . Розбіжність між ними відносно невелика, тому в прогнозних розрахунках, де не вимагається значна точність, може бути взята будь яка з них.

Інвестування інноваційної діяльності підприємств не можна розглядати без врахування ризику, тобто вірогідності відхилення величини фактичного інвестиційного доходу від величини очікуваного, який має на меті кожне підприємство в умовах інноваційного розвитку. Причому інвестиції в інноваційну діяльність підприємства характеризуються саме підвищеним ризиком у зв’язку з невизначеністю одержаного прибутку від її здійснення. Такі інвестиції мають довготривалий період окупності, що обумовлено тривалим часом інвестиційних процесів, починаючи від фундаментальних і прикладних розробок і закінчуючи впровадженням інновацій на ринку. Все це вимагає від підприємств значних капіталовкладень, особливо на початкових етапах, як найбільш тривалих, так і ризикованих, що не мають ще реальної віддачі.

Причому кожне підприємство повинне самостійно приймати рішення про обсяг фінансування в довгострокове капіталовкладення. Перевищення ліміту інвестицій в інновації приведе до втрат часу та втрат коштів на реалізацію інноваційної діяльності, що також пов’язане з ризиком. З другого боку, треба розуміти, що ризик – це не тільки втрати, а й альтернатива одержати додатковий прибуток.

У формуванні та обґрунтуванні інвестиційної стратегії доцільним є також врахування інвестиційного синергізму, який з’являється внаслідок спільного використання потужностей, загальних запасів сировини, переносу досліджень і розробок з одного виробу на інший, загальної технологічної бази, спільної обробки виробів, використання того самого устаткування. Тобто інвестиційний синергізм є умовою ефективності інвестицій і проявляється внаслідок інвестування в проекти, що передбачають спільне використання виробничих потужностей, єдиних технологій і обладнання, загальних запасів сировини, що зменшують потребу у витратах виробництва.

9.3. Розвиток підприємства з його ресурсним забезпеченням та людським фактором на чолі необхідно розглядати в нерозривному зв’язку як з загальноекономічною стратегією, так і з маркетинговою стратегією, що пов’язані з виявленням, аналізом і реалізацією проектів інноваційного розвитку підприємства (рис.9.1), оскільки саме від цього залежить орієнтація розвитку інноваційної діяльності підприємств. Це дає підставу для дослідження можливості застосування стратегічного маркетингу в інноваційній діяльності підприємств малого і середнього бізнесу.

Стратегічний маркетинг є складовою маркетингового менеджменту та стратегічного менеджменту в підприємництві. Його суть полягає в розробленні маркетингових стратегій для досягнення маркетингових цілей підприємництва з урахуванням ринкових вимог щодо інновацій та можливостей малого та середнього бізнесу, що зводяться до розробки і реалізації нового товару, виведення на ринок: нових модифікацій товарів; нових товарів, які замінюють ті, що випускаються; нових виробів, що призначені для задоволення існуючих потреб, але іншим способом, ніж традиційні товари; принципово нових товарів, що призначені для задоволення потреб, які існують тільки потенційно чи формують нові потреби.

Місце стратегічного маркетингу у структурі управління інноваційною діяльністю підприємств визначається стадіями планування маркетингу в аспекті постановки маркетингових цілей і розроблення маркетингових стратегій, а також стадіями їх реалізації і контролю. До складу яких входять: оперативне управління інноваційною діяльністю, персоналом, ресурсами та зіставлення результатів з цілями, а також аналіз результатів та коригування дій. Формування маркетингової цілі встановлюється після формулювання місії підприємства та визначення впливу маркетингового середовища. У процесі формування маркетингової стратегії можна виділити вхідні та вихідні елементи, де до основних вхідних елементів формування маркетингової стратегії належать:

цілі маркетингу (розширення каналів збуту; підвищення ринкової частки відповідно до довгострокової мети, яка поставлена перед інноваційним проектом;

підвищення прибутку за рахунок реалізації інновацій); фактори навколишнього середовища (економічні, демографічні, соціально-культурні, технологічні);

маркетингові фактори (конкурентні позиції та маркетингові можливості підприємства). Вихідними елементами маркетингової стратегії є стратегічні рішення щодо маркетингового міксу, де до основних вихідних елементів належать: товар (якість, упаковка, марка, сервісне обслуговування); ціна (рівень, цінова стратегія - «зняття вершків», «проникнення на ринок»); збут (канали збуту, збутові системи); просування (реклама, паблік рілейшнз, особистий продаж).

Основне призначення маркетингової стратегії в інноваційній діяльності підприємств полягає у тому, щоб узгодити маркетингові цілі інноваційної діяльності з її можливостями, вимогами споживачів щодо інноваційної продукції, використати слабкі позиції конкурентів та свої конкурентні переваги. Процес формування маркетингової стратегії включає: узгодження цілей маркетингу, потреби споживачів, рівень конкуренції, а також узгодження сильних і слабких позицій, маркетингових можливостей та маркетингових ризиків. Починається процес формування маркетингової стратегії в діяльності підприємства з формування цілей маркетингу, де наступним його етапом є узгодження цілей маркетингу з потребами споживачів, рівнем конкуренції та проведеним SWOT-аналізом. Після цього формується маркетингова стратегія підприємства та стратегії для кожної з компонентів маркетингу.

Незважаючи на те, що базовою ціллю діяльності підприємств на ринку є одержання прибутку, не існує єдиної маркетингової стратегії щодо її досягнення, яка була б прийнята для всіх підприємств. Різноманітність маркетингових стратегій визначається різницею в їхніх складових елементах – у конкурентних позиціях підприємств, їхніх маркетингових цілях, фінансових, виробничих, технологічних можливостях та кадровому забезпеченні. До основних маркетингових стратегій інноваційної діяльності підприємств відносяться такі стратегії, що залежать: від терміну їх реалізації; від стратегії життєвого циклу інновації підприємства; за станом ринкового попиту; від загальноекономічного стану підприємства; за елементами маркетингового комплексу.

До допоміжних маркетингових стратегій відносяться стратегії, що залежать: від виду диференціації; від співвідношення відносної ринкової частки підприємства та темпів росту збуту; від методу обрання цільового ринку; від ступеня сегментації ринків збуту підприємства. Дії, які необхідно виконати для здійснення стратегічних цілей, є складовими окремих заходів, які розробляються по кожній деталізованій цілі. По кожній цілі формується безліч альтернатив, за допомогою яких цілі (кожна окремо або в комплексі) можуть бути досягненні. По кожному заходу визначаються необхідні для їх реалізації ресурси, а також економічні ризики та соціально-економічні характеристики. Ці заходи групують за адресованими, диверсифікованими і агрегованими цілями. Із сформованої вибірки варіантів обирають ті, які забезпечують досягнення поставлених цілей з максимально можливим вкладом в прибуток з мінімальними витратами ресурсів.

Реалізація маркетингових стратегій в інноваційній діяльності підприємств дозволить їм підвищити ступінь обґрунтованості рішень з управління вибором найбільш перспективних напрямків інноваційного розвитку.

9.4. Сьогодні активізація інноваційної діяльності, яка обумовлена потребами ринку, стає складовою стратегії підприємств і одним із шляхів їх виходу з кризи та подальшого розвитку. Це вимагає пошуку ефективних методів управління інноваційними процесами, зокрема організації всього комплексу робіт щодо розробки як технологічних, так і управлінських інновацій.

Управлінські інновації - цілеспрямована зміна технологій управління, яка орієнтована на заміну існуючого механізму управління або його елементів з метою прискорення, полегшення або покращення виконання поставлених завдань. Інновації в управлінні впливають на процес управління або на процес виробництва продукції та надання послуг. Вони спрямовані на удосконалення оргструктури; механізацію й автоматизацію управлінської праці та підвищення кваліфікації спеціалістів. Практичний досвід показує, що інновації в управлінні відбиваються на існуючу технологію, що складається з простих і одноманітних операцій, а також складних розрахунків.

Інновації ж в технології управління спрямовані: на підготовку даних; розробку і прийняття рішень; удосконалення документації, з якою працюють управлінські працівники.

Інновації в підготовці даних торкаються і змінюють технологічну схему операцій, їх маршрутні карти або можуть модифікувати методи виконання окремих операцій.

Інновації в розробці і прийнятті рішень також можуть міняти технологічну схему і методи виконання операцій або можуть міняти тільки інформованість працівників.

Результатом удосконалення документації є покращення якості інформації, яка коректується за рахунок зміни її об’єму, структури і змісту (зміна кількості показників, їх повнота, актуальність, об’єктивність, універсальність тощо), а також за рахунок зміни її оперативності і надійності (зміна термінів виконання, періодичності, змістовності для користувачів, швидкості одержання інформації тощо). Скорочення ручної праці примушує керівництво шукати методи розв’язку задач з використанням сучасних технічних засобів управління. У питаннях організації праці в управлінні підприємством особливе значення має взаємозв’язок між різними процесами праці та їх складовими при здійсненні функцій управління. Саме документообіг здійснює цей взаємозв’язок між окремими процесами та підрозділами. Його правильна організація та аналіз мають суттєве практичне значення з метою виявлення недоліків в організації проходження документів, нераціональних методів і прийомів їх обробки.

В ринкових умовах керівництво прагне підвищити існуючий рівень управління, який визначається якістю планових і оперативних рішень, швидкими термінами надання інформації в різні підрозділи підприємства. Інформація повинна бути як оперативною, так і якісною, так як зниження якості управління приводить до погіршення показників діяльності всієї системи управління. Розуміння цих недоліків вимагає керівництво до пошуку і виявлення резервів управління в різних напрямках без попереднього визначення втрат і ефекту, що очікується.

Все це вимагає докладання значних зусиль, матеріальних і капітальних вкладень та затрат часу. Тому в умовах інноваційного розвитку українських підприємств повинно змінитися ставлення до висококваліфікованих спеціалістів-інноваторів, бо саме вони повинні, в першу чергу, здійснювати організацію інноваційної діяльності, забезпечувати її результативність, підвищувати ефективність роботи всіх учасників інноваційного процесу.

Саме підготовка менеджерів-інноваторів та оцінка їх дій, спроможних ефективно управляти інноваційними процесами, розробляти і впроваджувати інноваційні стратегії є важливим питанням сьогодення.

Тому для характеристики та оцінки їх діяльності доцільно використовувати ряд показників, які обумовлені системою регламентації всієї інноваційної діяльності на підприємстві та відображають результати праці саме інноваторів.

Так, результативність праці інноваторів може характеризувати коефіцієнт розробки управлінських інновацій ():

, (9.4)

де - кількість запропонованих управлінських інновацій; - кількість впроваджених управлінських інновацій за встановлений період часу.

У сучасних умовах необхідності швидкого виходу з економічної кризи вітчизняних підприємств час розробки всіх інновацій та оперативність їх впровадження мають суттєве значення, тому доцільно розраховувати коефіцієнт оперативності виконання управлінських інновацій ():

, (9.5)

де - встановлений термін виконання відповідних управлінських інновацій (документів, рішень), дні; - запізнювання від встановленого терміну виконання і-ої управлінської інновації (документу, рішення), дні; - коефіцієнт важливості і-ої управлінської інновації.

Визначення цих показників має суттєве значення у всій системі впровадження інноваційних заходів та одержанні кінцевих показників виробничо-господарської діяльності підприємств, так як ефективність праці інноваторів виявляється у кількості і якості виготовленої продукції та параметрах, що визначають результати їх праці.

Зараз на підприємствах в умовах інноваційного підходу до розвитку підприємств необхідно створити відповідну кадрову політику, яка полягає в ретельному плануванні, організації, мотивації і контролю персоналу, основою якої має бути принцип збереження досвідчених провідних співробітників і залучення нового персоналу у відповідності до інноваційних вимог їх професійного і особистого рівня. Підприємство повинне розглядати свій персонал як капітал, який воно отримало в ході конкурентної боротьби, а витрати на нього – як дострокові інвестиції в інноваційну діяльність. Необхідно, щоб така кадрова політика орієнтувалася на встановлення з кожним співробітником, що займається інноваційною діяльністю, тривалих трудових відносин, заснованих на принципах соціального партнерства і дотримання вимог трудового законодавства щодо інноваційної діяльності.

Сьогодні реалізація принципів маркетингу та переосмислення інноваційної діяльності підприємств вимагає підготовки фахівців, здатних займатися цими питаннями.

На шляху пошуку продуктивної інноваційної ідеї існує безліч загальних, специфічних та індивідуальних проблем, яки доцільно розглядати та оцінювати з різних точок зору. Основними складовими такої оцінки доцільно вважати:

компетентність, досвід та управлінські здібності персоналу;

наявність споживачів та знання їх потреб;

наявність відповідної технології для матеріальної реалізації ідеї.

Основним джерелом надходження нових ідей виступають існуючі і потенційні клієнти, фахівці сфери науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт, патентознавці, винахідники.

Ключовою ланкою будь-якої організації завжди є керівник, який виконує основні завдання на підставі основних функцій керівника і принципів керівництва, основна мета діяльності якого полягає в скеруванні поведінки та дії підлеглих на досягнення мети підприємства. Незважаючи на необхідність досягнення поставленої перед колективом мети, керівник повинен:

розробляти загальний план дій;

координувати всі підрозділи управління;

впливати на нижчі рівні управління і їх керівників;

підбирати кадри;

розкривати потенціал кожного працівника.

Там, де створені належні умови праці, збільшується продуктивність праці робітників, знижуються втрати робочого часу, покращуються внутрішній мікроклімат у колективі. Ці фактори, в свою чергу, допомагають знизити вартість ресурсів. Але інвесторів при цьому цікавить, у першу чергу, високий дохід при мінімальному ризику, тому принципово нові вироби можуть бути для них перешкодою до здійснення інвестицій, а ризик вимагає відповідної компенсації та оцінки.

Виробники також можуть чинити опір впровадженню нововведень, що пояснюється відсутністю точних вартісних оцінок, наприклад, собівартості виготовлення нових виробів, для визначення якої необхідне проведення робіт з технічної підготовки виробництва.

На сьогодні технологія є тим фактором, який чинить найбільший вплив на продуктивність праці, так як прогресивна технологія веде до її зростання, але щоб технологія сприяла цьому зростанню, керівництво повинне збалансувати вимоги технології з потребами людей, що її застосовують. Фахівці-технологи вивчають прийнятні способи виробництва нового товару і приступають до оформлення інформації, необхідної для подачі заявки на патент, досліджують проблеми якості і розробляють заходи для її забезпечення в новому продукті.

Саме персонал підприємства зі своїми знаннями і досвідом визначає можливості досягнення високої продуктивності праці, тому продуктивність доцільно розглядати у взаємозв’язку з управлінським персоналом, від роботи якого залежить його зростання.

Фахівці зі збуту здійснюють пошук потенційних споживачів нової продукції, яка потребує перебудови вже існуючої системи збуту. Відчуваючи реакцію споживачів, збутовики можуть підштовхнути виробників до розробки інноваційної продукції. Але споживачі завжди мають певну настороженість і консерватизм стосовно нових виробів, тому розробникам інноваційної продукції необхідно приділяти значну увагу ринковим дослідженням та створенню попиту на нову продукцію.

В умовах інноваційного розвитку підприємств увага повинна приділятися взаємовідносинам всіх суб’єктів інноваційного процесу при проходженні етапів від розробки до просування нової продукції на ринку. Наскільки правильно обрані канали розподілу товарів, форми і методи їх збуту, широта асортименту і якість послуг, пов’язаних з реалізацією продукції, – все це суттєво впливає на результати діяльності підприємства. Для успіху в інноваційній діяльності розробникам необхідно орієнтуватися на потреби і запити споживачів, виявлених у маркетингових дослідженнях. Але бувають випадки, коли розробникам важко пристосуватися до змін або взагалі працювати в нових умовах, тоді інновація зводиться лише до модифікацій існуючої продукції та втрати підприємством його конкурентоспроможності.

Інноваційна діяльність на підприємстві буде мати шанси на успіх тільки при умові взаємодії великої кількості маркетингових, науково-технічних, виробничих рішень, які очолює й об’єднує людський фактор. Тобто ефективність інноваційної діяльності підприємства безпосередньо залежить від конкурентоспроможності персоналу, основу якої забезпечують рівень кваліфікації і компетентність персоналу, підвищення його кваліфікації, а також його психологічні і комунікаційні якості. Це дасть можливість формувати раціональні виробничі програми, оперативно реагувати на ринкову ситуацію, перемагати в умовах конкуренції та впроваджувати інновації в діяльність вітчизняних підприємств.

Поява у вітчизняної теорії і практиці феномена корпоративної культури як системи цінностей, переконань, вірувань, уявлень, очікувань, символів, а також ділових принципів, норм поведінки, традицій, ритуалів тощо, які склалися на підприємствах або його підрозділах за час діяльності, та які приймаються більшістю співробітників, пов’язана з необхідністю подальшої її розробки та створення інноваційної культури підприємства. Роль корпоративної культури підприємства при здійсненні інноваційної діяльності полягає у збалансуванні інтересів і цілей підприємства, а інноваційна культура вже є результатом соціально-економічної взаємодії суб’єктів інноваційної діяльності і охоплює відносини, які складаються на всьому ланцюжку життєвого циклу зародження, формування і комерціалізації інновацій. Це потребує, щоб підприємства були гнучкими, швидко реагували на потреби ринку та дії конкурентів і постійно розвивалися для досягнення мети.

Зараз доцільним при здійсненні інноваційної діяльності є перехід від індивідуальних до колективних (групових) форм організації праці, які на практиці можуть бути досить різноманітними: спільне вирішення окремих завдань, здійснення виробничого процесу в комплексі (автономні та напівавтономні бригади), виконання «наскрізних» робіт в інноваційній діяльності тощо. Цільові організовані робочі групи, що здійснюють інноваційну діяльність, дозволяють акумулювати великий обсяг знань, забезпечують краще сприймання й розуміння інноваційних проблем, дозволяють виявити альтернативні підходи у процесі підготовки і прийнятті рішень, а також досягти необхідну узгодженість трудових функцій, ефективну взаємодію та колективну відповідальність всіх працівників. Саме в робочих бригадах, автономних та напівавтономних робочих групах досягається необхідна узгодженість трудових функцій, ефективна взаємодія та колективна відповідальність учасників інноваційної діяльності. Тому інноваційну політику підприємства у відносинах із працівниками слід здійснювати на таких принципах: єдина система мотивації праці для усіх співробітників; створення атмосфери, яка заснована на відкритості, взаємоповазі та сприянні розкриттю здібностей кожного працівника зокрема, і колективу в цілому; прозорість та об’єктивність системи оплати та мотивації праці; періодичне підвищення заробітної плати у зв’язку із підвищенням продуктивності праці; використання гнучких систем преміювання з метою врахування індивідуального інноваційного вкладу працівника; створення безпеки і комфорту на робочому місті. Підприємству необхідно орієнтуватися на молодих фахівців, їхній кар’єрний ріст і самореалізацію, а працевлаштування здійснювати за такими початковими даними, як: комунікабельність, ініціативність, вміння працювати та досвід роботи у даній сфері.

Сьогодні однією з причин руйнування багатьох організацій є конфлікт між управлінням і самоорганізацією, а саме суперечність між керівником (суб'єктом) і його командою (об'єктом) змушує керівника постійно підвищувати рівень своєї професійної майстерності для забезпечення ефективного функціонування і розвитку команди. У той же час подібна вимога стоїть і перед всією командою щодо організації в цілому. Визначення мети, ідеалів, базових і індивідуальних цінностей у команді додає свідомості у діяльності її членів. Ціль визначає стратегію, структуру команди, розподіляє функції, методи управління і самоврядування. Спрямованість мети на результат діяльності команди вносить функціональну залежність в усі процеси, і в тому числі в процеси її самоорганізації. Слід зауважити, що вітчизняні менеджери-інноватори, соціологи, психологи вже роблять значні наробки в аспекті корпоративної культури щодо діяльності сучасних організацій. Однією з основних труднощів прийняття менеджером управлінських рішень являється узгодження індивідуальних і командних цілей та перетворення їх у системоутворюючий фактор колективу. Управління процесом самоорганізації в команді не повинне допустити зміни індивідуальних цілей під впливом випадкових факторів.

Менеджери-інноватори щоденно приймають багато рішень, які втілюють у життя. Однак, через можливість не нести відповідальності за прийняття рішень і відсутність механізмів управління організаціями, досить часто прийняті рішення не виконуються. При цьому відмічається нерозуміння значущості їхніх рішень, особливо управлінських, для теорії і практики управління. За своїм характером робота менеджера полягає в тому, щоб здійснювати вплив на поведінку, дії підлеглих, направляючи і мотивуючи їх на досягнення цілей організації. Це, перш за все, взаємодія, співпраця між менеджером і підлеглим на відміну від традиційних методів керівництва, що ґрунтувались на наказах. Дії менеджера визначаються тим, як він розуміє свої функції і завдання, яку позицію він займає по відношенню до них. Саме в розумінні цього питання і полягає ефективність його роботи, що ґрунтується на управлінських цінностях і організаційній культурі.

Сьогодні в діяльності взаємодіючих організацій повинні поєднуватися організаційно-економічні, виробничо-технічні та соціально-психологічні аспекти корпоративної культури. Для того щоб менеджер міг управляти людьми, необхідно вміти знайти підхід як до колективу в цілому, так і до окремої людині в цьому колективі. Індивідуальний підхід буде ефективним тоді, коли керівник буде знати основи психології людини і управління, коли зможе дати характеристику власним психологічним особливостям. Правильна самооцінка передбачає знання себе, своєї сили, слабких сторін та недоліків.

Відомо, що в колективі конфлікт виникає при наявності інциденту, коли одна із сторін починає діяти, обмежуючи інтереси іншої сторони. Тоді працівники перебувають у стані нестійкої рівноваги, напруги. І якщо перший стан може бути збалансованим і стабілізованим, то другий - характеризується ризикованим руйнуванням і загостренням ситуації. Велику роль при таких обставинах відіграє поведінка керівника. За умов діяльності колективу інколи конфлікти можуть виникати з будь-якого приводу, але все ж таки переважне значення мають конфлікти, викликані наявністю суперечливих виробничих та особистих інтересів у співробітників. Причинами конфліктів у колективі є те, що мета не співпадає з можливостями працівників, відмінністю у розумінні важливості інформації, відсутністю рівності в керівництві, нечіткому плануванні та розподіленні матеріальних ресурсів, текучістю кадрів. Все це породжує міжгруповий конфлікт, який переростає в внутрішньогруповий, а той - у внутрішньо особистісний конфлікт. На спосіб вирішення конфліктів впливає наявність домінуючих рис у характерах керівника та членів колективу.

Розробка та впровадження управлінських інновацій на основі складових корпоративної культури дозволить швидко і точно ідентифікувати потенційні можливості підприємства щодо покращання якості його управлінських рішень, економити трудозатрати та зосереджувати зусилля для подальшої ефективної інноваційної діяльності.

Стратегія підприємства