Організаційних структур

Лекція 8

1. Лінійна організація

2. Функціональна організація

3. Лінійно-функціональний організація

Основні види традиційних організаційних структур

Традиційні форми управління орієнтують на рівномірний поступальний розвиток всіх елементів виробництва і досягнення загальних цілей, що випливають із призначення тієї чи іншої виробничої ланки і вирішуваних нею задач. Організаційна структура, заснована на традиційному поділі праці, обов’язків і прав, має істотний недолік: кожна спеціалізована ланка, як правило, зацікавлена у виконанні тільки своєї функції і досягненні своєї мети.

У теорії менеджменту нараховується більше 10 основних типів структур управління, але всі їх можна звести до різних модифікацій лінійних, функціональних і змішаних (лінійно-функціональна, секційна й ін.) структур.

1 ЛІНІЙНА ОРГАНІЗАЦІЯ

Вищий керівник не має права віддавати накази працівникам, минаючи їхнього безпосереднього начальника.

Ця організація є найбільш простою формою зв’язку в управлінні і являє собою схему безпосереднього підпорядкування з усіх питань нижчих підрозділів вищим. Суть лінійного управління в тому, що на чолі кожного структурного підрозділу знаходиться керівник-єдиноначальник, наділений усіма повноваженнями, який зосереджує у своїх руках всі функції управління (рис. 2). Кожен член колективу й організація в цілому підлеглі тільки цьому (лінійному) керівнику. А він, у свою чергу, підлеглий вищому керівнику (органу). Повноваження лінійного керівника дають йому право вирішувати всі питання довіреного йому під розділу і віддавати розпорядження, обов’язкові для виконання іншими співробітниками цього підрозділу. Підлеглі виконують розпорядження тільки свого безпосереднього керівника. Вищий керівник не має права віддавати накази працівникам, минаючи їхнього безпосереднього начальника. Повноваження штабного персоналу (апарату управління даного підрозділу) обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити чи допомагати, але не наказувати іншим співробітникам підрозділу виконувати їх розпорядження.

Ланки управління цілком відповідають ланкам виробництва. Головна риса лінійної структури – єдність розпорядності:

– відносини будуються за принципом “керівництво – підпорядкування”;

– керівний вплив можливий тільки на обмежене коло підлеглих;

– інформація циркулює тільки між керівником і підлеглими (директор – начальник виробництва – майстер – робітник).

Інформація про виконання завдань, питання, що виникають, передаються в зворотному напрямку – від виконавця до безпосереднього керівника, а від нього – до вищого керівника. Уся управлінська, ознайомлювальна, оцінююча інформація знаходиться в постійному русі і проходить ті ж самі ланки організаційної структури, що вимагає високої компетенції керівників усіх рівнів. Переваги лінійної організації управління:

– забезпечення єдності керівництва від верху до низу;

– чіткі, прості і погоджені взаємини і взаємозв’язки;

– отримання підлеглими несуперечливих і пов’язаних між собою завдань і розпоряджень;

– звітність виконавця перед одним керівником;

– повна відповідальність кожного керівника за результати роботи;

– оперативність прийняття рішень керівником;

– дисципліна і відповідальність кожного за виконання завдань;

– стимулює розвиток компетентності менеджерів.

Недоліки лінійної організації управління:

– керівник повинен мати різноманітні знання і високу кваліфікацію;

– відсутність фахівців для виконання окремих функцій управління (планування, облік, контроль);

– твердість, відсутність гнучкості;

– тривалий час проходження інформації з усіх рівнів управління;

- слабка пристосовність до подальшого зростання організації.

Застосування лінійної організації управління не повною мірою відповідає вимогам сучасного виробництва, основним тенденціям розвитку технологій, економіки й організації. Однак вона досить проста і може використовуватися в малому бізнесі, у невеликих фірмах з однорідною і нескладною технологією.

2. ФУНКЦІОНАЛЬНА ОРГАНІЗАЦІЯ

Виконавці підпорядковуються одночасно лінійним керівникам і загальному персоналу управління.

Така форма організації являє собою схему підпорядкування нижчих підрозділів декільком функціональним підрозділам, що вирішують окремі питання управління. Вона заснована на принципі спеціалізації організаційних структур за функціональною ознакою (планування, облік, контроль, виробництво, постачання, фінанси, персонал). Функціональна організація більш прийнятна для сучасного виробництва, якому властива диференціація функцій управління. Тут виконавці підкоряються одночасно лінійним керівникам і загальному персоналу управління (рис. 3.2 а, б). Задачами вищого керівництва є загальне управління і регулювання взаємин між ункціональними керівниками. Така організація підвищує ефективність управління завдяки участі в роботі кваліфікованих фахівців, які добре знають конкретні сфери виробництва і управління і готують кваліфіковані рішення. Функціональна організація легко реагує на вимоги практики створенням нових функціональних служб.

Функціональна організація управління не виключає лінійного управління, однак вона звужує його роль внаслідок того, що функціональні ланки безпосередньо передають вказівки низовим лінійним підрозділам, а також формують аналогічні функціональні підрозділи на нижніх ланках управління. Таким чином, одночасно з лінійною ієрархією формується функціональна ієрархія і рішення передаються по її сходинках. Крім того, функціональні керівники взаємодіють між собою, з вищими і нижчими функціональними керівниками свого напрямку (виду діяльності).

Це приводить до так званого подвійного підпорядкування: ланки управління в цілому відповідають лінійній структурі, функціональні ж ланки кожного рівня одночасно підлеглі керівнику цього рівня і відповідній функціональній ланці вищого рівня управління. Таке подвійне підпорядкування спрямоване на ліквідацію

протиріч лінійної системи управління.

Переваги функціональної організації управління:

– лінійні керівники звільнені від необхідності докладно знати всі особливості управління виробництвом;

– диференціюється робота керівників;

– зменшується час проходження інформації з усіх рівнів управління;

– зменшується навантаження на керівників вищого рівня (за рахунок усунення поточної і спеціалізованої роботи);

– така форма організації легко реагує на вимоги практики створенням нових служб.

Недоліки функціональної організації управління:

– порушується принцип єдності управління, що призводить до виникнення конфліктних ситуацій;

– знижується відповідальність виконавців за роботу, тому що вони можуть отримувати вказівки від декількох функціональних керівників;

– складність розподілу компетенції (взаємозалежних функцій) між функціональними керівниками;

– складність у здійсненні контролю.

Основний недолік функціональної структури – порушення принципу єдиноначальності, коли підлеглі не завжди знають, як погодити отримані вказівки й у якій черговості їх виконувати.

Суперечливість функціональної структури і властиві їй істотні недоліки (насамперед, порушення принципу єдиноначальності) є основними причинами того, що на практиці в чистому вигляді така структура не застосовується.

3. ЛІНІЙНО-ФУНКЦІОНАЛЬНА ОРГАНІЗАЦІЯ

З назви видно, що утворилася ця структура в процесі органічного злиття лінійного і функціонального

управління. Вона позбавлена недоліків, властивих окремо кожному з них. Організацію такого типу ще називають штабною, чи змішаною, так чи інакше позначаючи її сутність (рис. 3.3).

Відмінна риса лінійно-функціональної організації полягає в тому, що в кожного лінійного керівника є свій штаб, який складається з функціональних органів (відділи, служби, бюро, окремі фахівці). Виникла лінійно-функціональна структура в рамках фабрично-заводського виробництва на початку ХХ ст. Це було

зумовлено ускладненням виробництва і необхідністю взаємодії з різними організаціями (зовнішнім середовищем).

В організації цього типу менеджер спільно з фахівцями функціональних підрозділів розробляє плани, погоджує з ними свої дії і рішення. Погоджене рішення може бути доведене до нижчої ланки тільки за згодою і від імені вищого лінійного керівника. Функціональні підрозділи вищого рівня можуть “спускати” організаціям нижчого підпорядкування тільки рішення методичного і роз’яснювального характеру.

Переваги лінійно-функціональної організації управління:

– більше можливостей для прийняття обґрунтованих і компетентних рішень;

– скорочення часу на рішення технологічних питань виробництва;

висока ефективність взаємодії з зовнішнім середовищем організації

Недоліки лінійно-функціональної організації управління:

– розбіжності між лінійними і штабними службами

(відрив “штабників” від виробництва, неправильне тлумачення отриманої від експертів інформації лінійними службовцями-виконавцями);

– невідповідність між повноваженнями і відповідальністю керівників на різних рівнях управління;

– існує постійна тенденція розширення штату управління;

– нераціональні інформаційні потоки;

– збільшення витрат на управління.

Лінійно-функціональна структура найчастіше застосовується в невеликих організаціях зі стійким типом виробництва і управління, а також як елемент загальної системи управління в організаціях будь-якого типу.

Спроба уникнути недоліків лінійної та функціональної структур привела до утворення комбінованих структур управління, серед яких найбільшого поширення набули лінійно-штабні, лінійно-функціональні, матричні та дивізійні. Улінійно-итіабній структурі при лінійних керівниках створюються штаби (служби), які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій (робіт). Вони не володіють правами прийняття управлінських рішень, а лише сприяють їхній розробці. Право прийняття рішень залишається за лінійним менеджером. Недоліком такої структури є наявність тенденції до збільшення працівників штабних служб.

Лінійно-штабна організаційна структура управління може бути двох видів, кожний із яких матиме місце при середніх та великих (особливо великих) масштабах виробництва. Якщо ці масштаби є незначними, то керівник формує структуру управління таким виробництвом з лінійних керівників, при яких утворює функціональні штаби із спеціалістів необхідних там профілів (спеціальностей), наприклад, економіста, інженера-нормувальника. маркетолога, технолога, механіка тощо.

Лінійно-штабна організаційна структура управління середнім за масштабами виробництва підприємством

Якщо масштаби виробництва великі, то тоді управління ним будується за рахунок створення при керівникові відділів, які концентрують види робіт за відповідними функціями (планова, маркетингова, бухгалтерська, виробнича, технічна та інші), як це відбувається при функціональній організаційній структурі одночасним утворенням при лінійних керівниках додаткових функціональних служб (штабів), працівники яких не підпорядковуються функціональним службам вищого щабля управління, а лише надають відповідну допомогу лінійним керівникам з певного кола питань.

Чим характеризується функція організацій діяльності при даній структурі управління?

Лінійні керівники разом із функціональними можуть узгоджувати свої дії та рішення. Узгоджене рішення може бути доведене до нижчого щабля управління тільки за згодою та від імені вищого лінійного керівника. Функціональні служби вищого щабля управління не мають права віддати розпорядження нижчим без відома лінійного керівника даного рівня (крім випадків логічного характеру, консультацій, роз'яснень тощо).

Матрична організаційна структура управління

Дивізійна структура управління передбачає поділ підприємства на окремі секції (дивізії), кожна з яких займається виготовленням окремих видів продукції, часто абсолютно різнорідних. Тобто, підприємство поділяється на частини дрібніші підприємства. Як правило, такий поділ існує на великих фірмах, які, наприклад, можуть виготовляти автомобілі й комп'ютери. У цих умовах кожне утворене підприємство несе власну відповідальність за прибуток, виробництво й реалізацію своєї продукції тощо. Одним із основних завдань керівництва такими організаціями є гармонізація інтересів всієї організації з інтересами окремих її сателітів.

Структурування в таких організаціях відбувається не за функціональною, а за об'єктною (предметною) ознакою.

Дивізійна структура зумовлює децентралізацію процесів прийняття рішень, обов'язки і відповідальність делегуються на рівні керівників окремими підрозділами.

Дивізійна організаційна структура управління

Ці менеджери можуть повноцінно враховувати специфіку в організації виробництва і збуту продукції в кожному підрозділі, причому сфера контролю звужується порівняно із функціональними стуктурами.

До плюсів дивізійних структур належать:

- адаптація до нестабільних зовнішніх умов. Кожен підрозділ с відносно малою структурною одиницею, яка легко може пристосовуватися до змін в системі розробки продукції, потреб покупців, або до регіональної специфіки;

- у високий рівень задоволення клієнтів. Більше уваги в умовах дивізійної структури приділяється клієнтурі - продукцію пристосовують до специфічних смаків і потреб окремих груп покупців. Клієнтам легше викласти свої побажання, зробити рекламації на продукцію;

- висока координація окремих функцій. Працівники ідентифікують себе зі всім виробничим процесом, а не з тим відділом, до якого вони належать в силу формальних посадових функцій. Інтенсивнішими стають контакти, налагоджується співпраця між відділами;

- чітко визначена відповідальність за функціонування фірми. Кожний підрозділ вирішує комерційні завданню, в зв'язку з чим на нього можна покласти реалізацію відповідних стратегічних цілей корпорації. Вище керівництво може спеціально проаналізувати діяльність кожного підрозділу і встановити, на якій ділянці вдалося досягти найбільших успіхів;

- забезпечення підготовки менеджерів. Менеджери відділів на практиці навчаються координації і контролю декількох підвідомчих служб. Менеджерів можна переводити II інші відділи для вивчення специфіки виробничого процесу.

В дивізійних структур є наступні недолік:

- неефективне використання ресурсів. Найсерйозніша проблема полягає в І н> з роззосередженні ресурсів між підрозділами. Наприклад, при функціональній структурі 20 працівників достатньо для організації збуту 5 видів продукції. В залежності від коливань попиту і пропозиції можна маневрувати торговим персоналом. При дивізійній структурі за кожним виробом доведеться закріпити працівників. При циклічному попиті на деякі види продукції літом може знадобитися 8, а зимою - 2 продавці. Підрозділу доведеться зробити запит про додатковий перевід працівників із інших підрозділів. Додаткові витрати, пов'язані з наймом персоналу, або переводом працівників із інших підрозділів, у будь якому випадку є достатньо високими;

низький рівень професійної підготовки. Скорочення числа працівників приводить до зниження рівня їх спеціалізації. їм доводиться оволодівати ширшим спектром професійних навиків у збиток спеціальній підготовці. Обмежується і сфера вузькопрофесійних контактів в середені корпорації;
концентрація на цілях підрозділу. Координація діяльності підрозділів найчастіше ускладнена. Працівники підрозділів зосереджуються на цілях своїх структурних одиниць, ігноруючи масштабніші завдання своєї організації;
втрата контролю. Вище керівництво може встановити, що підрозділи радикально відрізняються один від одного. Через це воно не може встановити єдині правила, інструкції, скласти плани або графіки, обов'язкові для всіх підрозділів;

Організаційних структур