Передумови ефективного управління персоналом
Лекція 18
Передумови ефективного управління персоналом
1. Структура персоналу, принципи та етапи управління трудовими ресурсами.
2. Формування персоналу за стратегією організації.
3. Планування кар’єри та забезпечення сприятливих умов для її реалізації.
4. Підвищення якості трудової діяльності.
1. Структура персоналу, принципи та етапи управління трудовими ресурсами
Сьогодні за умов жорсткої конкуренції від керівника вимагається турбота з підвищення продуктивності, яка пронизує увесь управлінський процес. Керівники здійснюють вплив на продуктивність організації двома методами управління: людськими ресурсами і виробничою діяльністю. Управління виробничими системами було досить детально розглянуто вище, а також буде вивчатись в операційному, стратегічному і фінансовому менеджменті.
Головним завданням управління людськими ресурсами є найбільш ефективне використання здібностей співробітників у відповідності до цілей організації і суспільства.
Персонал – це загальний склад працівників однієї організації. Розрізняють:
а) адміністративно-управлінський:
б) інженерно-технічний:
в) обслуговуючий;
г) промислово-виробничий персонал (ПВП).
До адміністративно-управлінського персоналу відносяться працівники, які виконують або сприяють виконанню конкретних управлінських функцій. До цієї групи відносяться керівники, які направляють, координують, контролюють і стимулюють діяльність лінійних або функціональних підрозділів: директор, йогозаступники, начальники цехів, майстри, економісти, бухгалтери, плановики тощо.
Інженерно-технічні працівники (спеціалісти) (ІТП) надають кваліфіковану допомогу керівникам при аналізуванні та вирішенні різноманітних питань розвитку виробництва (інженери, технологи, юристи, психологи та ін.). ІТП – інженери і техніки, зайняті технічною підготовкою виробництва.
Обслуговуючий персонал здійснює технічне та інформаційне обслуговування управлінських кадрів – збір, первинну обробку, зберігання і передачу інформації (креслярі, стенографістки, архіваріуси, працівники канцелярії, методисти та диспетчери тощо).
Працівники, що відносяться до адміністративно – управлінського персоналу, до категорії спеціалістів і технічних виконавців (обслуговуючий персонал) утворюють велику групу персоналу, що відноситься до категорії службовців (рис. 1).
До ПВП відносяться ті працівники, які безпосередньо зайняті створенням матеріальних цінностей або наданням послуг. Працівники умовно поділяються на основних та допоміжних, співвідношення яких являється важливим показником ефективності виробництва, оскільки по мірі автоматизації та механізації виробничих процесів роль останніх зростає.
Рис. 1. Класифікація службовців та груп управлінських працівників
Для ефективного управління персоналом менеджеру необхідно користуватися у своїй повсякденній роботі основними принципами управління.
Сукупність принципів управління персоналом виражається в системах концепцій, мотивацій, плануванні кадрів направленому на підвищення потенціалу працівника, результатів його роботи, у виборі стилю управління.
Принципи управління персоналом слідуючі:
1) концентрація – функція управління в підрозділах і зусиль працівників на вирішення проблем;
2) спеціалізація – розподіл праці за функціональними ознаками і об’єднання їх в спеціалізовані ланки;
3) пропорційність – прагнення створити системи з однаковою продуктивністю її окремих елементів при передачі і обробці інформації;
4) паралельність передбачає одночасне виконання окремих управлінських задач з метою підвищення оперативності;
5) адаптивність означає пристосованість системи управління до змін в часі, цілей і задач об’єкта управління;
6) прямоточність передбачає створення каналів прямого і зворотнього зв’язку, систематизованих та ціленаправлених дій, які забезпечують оптимальний шлях і мінімальні затрати часу на передачу інформації без її викривлення;
7) безперервність передбачає організацію процесів управління з мінімальними перервами між операціями з метою скорочення тривалості циклу управління;
8) ритмічність – це дотримання правил і норм, яке обумовлює прийняття управлінських рішень і повторюваність функцій в циклах управління;
9) гнучкість – це здатність швидко реагувати на нововведення, змінювати умови функціонування системи і одночасно зберігати стійкість при відхиленнях на шляху до мети;
10) складність – прагнення перевести і сформувати систему управління: від особливо складної з великою кількістю елементів і зв’язків між ними – до більш простої схеми (без втрати її працездатності);11) надійність – це властивість системи управління забезпечувати виконання заданих функцій протягом необхідного часу без зривів і зупинок.
Управління трудовими ресурсами є одним із найважливіших аспектів теорії і практики управління. Управління людськими ресурсами складається з цілого ряду етапів (рис. 2).
- Планування ресурсів (розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах).
- Набір персоналу, зазвичай на конкурсній основі.
- Відбір кадрів (оцінка кандидатів на робочі місця і відбір кращих).
- Визначення заробітної плати і пільг (розробка структури заробітної плати і пільг з метою задоволення найму і збереження службовців).
- Профорієнтація й адаптація (введення найнятих працівників в організацію, розвиток розуміння того, що очікує від них організація).
- Навчання (розробка програм для навчання трудовим навичкам, які необхідні для ефективного виконання роботи).
- Оцінка трудової діяльності (розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення їх до працівників).
- Пониження, підвищення в посаді, переведення на іншу роботу, звільнення.
- Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі (розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів).
Рис. 2. Модель управління трудовими ресурсами
2. Формування персоналу за стратегією організації
Планування потреби в трудових ресурсах. Планування трудових ресурсів в діючій організації логічно розпочати з оцінки їх наявності. Керівництво має визначити, скільки чоловік зайнято виконанням кожної операції, що необхідно для реалізації конкретної цілі. Окрім того, керівництво повинно оцінити і якість праці своїх працівників.
Наступним етапом планування є прогнозування чисельності персоналу, необхідної для реалізації короткострокових і перспективних цілей.
Юридичні обмеження є тією змінною, яку необхідно завжди враховувати в процесі планування.
Угоди, укладені з профспілками, також часто накладають юридичні обмеження на програми по трудових ресурсах, оскільки в них оговорюються питання стосовно просування по службі, види робіт для деяких категорій зайнятих, розмір заробітної плати, порядок вирішення трудових конфліктів і т.д.
Для того, щоб найняти відповідних робітників, керівництво має в деталях знати, які завдання вони будуть виконувати, і які особисті та суспільні характеристики цих робіт. Ці дані одержують шляхом аналізу змісту роботи. Всебічна оцінка всіх оперативних, технічних, штабних і адміністративних спеціальностей та посад створює надійне підґрунтя для прийняття надійних рішень про найм, відбір, призначення зарплати, оцінку діяльності та підвищення в посаді.
Набір персоналу. Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади, з яких організація вибирає найбільш здібних працівників. Обсяг роботи по набору в значній мірі визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі фактори як: вихід на пенсію, плинність, звільнення через закінчення договору найму, розширення сфери діяльності організації. Набір виконується як із зовнішніх, так і внутрішніх джерел.
До джерел зовнішнього відбору відносяться: публікації оголошень в газетах і професійних журналах, звернення до агенцій з питань працевлаштування, спрямування людей, що заключили контракт на спеціальні курси при коледжах та вузах.
Більшість організацій надають перевагу внутрішньому набору. При цьому просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Крім того, це підвищує їх зацікавленість, покращує моральний клімат у колективі і посилює зв’язок працівників з організацією.
Відбір кадрів. На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво вибирає найбільш прийнятного кандидата з резерву, створеного в ході набору. Вибирати слід кандидата, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді. Об'єктивно рішення про відбір може базуватись на основі оцінки підготовленості кандидата, його професійних навиків, досвіді попередньої роботи, особистих якостей.
З погляду управлінської практики система роботи з персоналом являє собою сукупність принципів і методів управління кадрами на підприємстві. Схему роботи з кадрами можна дати у вигляді п’яти взаємопов’язаних підсистем (рис.3).
Рис. 3. Система роботи з персоналом на підприємстві
Вихідними даними для розробки системи роботи з персоналом є: Загальна декларація прав людини, Конституція країни, Цивільний кодекс країни, Кодекс законів про працю, система управління підприємством, плани економічного та соціального розвитку підприємства.
Кадрова політика.Основою управління кадрами виступає кадрова політика, котра визначає генеральну лінію та принципові настанови в роботі з персоналом на довгострокову перспективу, - розрахована на тривалу перспективу лінія формування і розвитку кадрового складу фірми. Засобом реалізації кадрової політики є кадрова робота.
Державна кадрова політика формується законодавчою владою, правлячою партією та урядом і значною мірою визначається типом влади у суспільстві. Відомі три історичні типи влади у суспільстві: охлократія – панування натовпу; автократія – необмежена влада однієї особи; демократія – буквально: влада народу, яка передбачає активну участь в управлінні трудящих.
Тип влади суттєво впливає на стратегію, стиль керівництва та вимоги до персоналу. Найбільш повно використовувати творчий потенціал людини можна лише в демократичному середовищі. На підприємстві кадрова політика формується радою директорів, правлінням і директором або власником підприємства.
Добір персоналу полягає у формуванні резерву кадрів на зайняття вакантних робочих місць. Добір персоналу має включати в себе процедури розрахунку потреби в персоналі за категоріями працівників і службовців, способи професійного добору кадрів, а також загальні принципи формування резерву кадрів на вакантні посади. Отже, головним завданням підбору кадрів є визначення сукупності людей, здатних найближчим часом зайняти вакантні робочі місця (посади), змінити рід занять на основі внутрішньої мотивації, матеріальних чи моральних принципів. Добір персоналу значною мірою визначається вимогами до кадрів, сформульованими в системі кадрової політики та моделями робочих місць.
Просування персоналу здійснюється для визначення відповідності працівника вакантній посаді. При заміщенні вакантної посади важливо визначити: потенціал працівника, тобто потенційні знання і вміння, життєвий та виробничий досвід.
3. Планування кар’єри та забезпечення сприятливих умов для її реалізації
Кар’єра – це просування вперед по визначеному шляху. Кар’єра в діяльності менеджера може бути визначена як поступове просування по службовій ієрархії, зміна навиків, здібностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагороди. Слід звернути увагу, що особисте життя працівника має значний вплив на кар’єру і являється її частиною.
В загальному вигляді кар’єра виступає в формі індивідуального усвідомлення позиції та поведінки, які пов’язані з трудовим досвідом на протязі трудової діяльності людини.
Розрізняють два види кар’єри: професійну і внутріорганізаційну.
Професійна кар’єра характеризується тим, що людина в процесі своєї трудової діяльності проходить різні стадії розвитку: навчання, трудова діяльність, професійний ріст, вираження своїх індивідуальних професійних здібностей, вихід на пенсію. Ці стадії можливо пройти послідовно в різних організаціях.
Внутріорганізаційна кар’єра передбачає послідовну зміну стадій розвитку працівника в межах однієї організації. Вона реалізується за напрямками:
- вертикальному, що передбачає пересування вгору по ієрархії на більш високу посаду;
- під горизонтальним напрямком слід розуміти або пересування в іншу функціональну сферу діяльності, або виконання тимчасових робіт не властивих даній посаді;
- центробіжний – це напрямок руху до центру, до посади керівника організації. Наприклад, запрошення працівника на різноманітні зустрічі, наради, доступ до важливої інформації.
Головним завданням планування та реалізації кар’єри являється взаємодія професійної та внутріорганізаційної кар’єри. Планування і контроль службової кар’єри заключається в тому, щоб з моменту прийняття працівника в організацію і до його звільнення необхідно організувати планомірне горизонтальне і вертикальне просування працівника по системі посадових робочих місць. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий період, але й те, яких показників він повинен досягти, щоб розраховувати на просування по службі.
Прагнення зробити кар’єру тісно пов’язано з потребами. На різних етапах кар’єри людина задовольняє різноманітні потреби.
Реалізація службової кар’єри здійснюється через наступні етапи:
- Попередній етап (до 25 років).
Необхідність у навчанні, випробування себе на різних роботах:
а) моральні потреби – початок самовираження;
б) фізіологічні та матеріальні потреби – безпека існування.
- Етап становлення (до 30 років).
Необхідність визначитися з місцем роботи, розвиток навичок (професійних), формування кваліфікованого спеціаліста у керівника:
а) моральні потреби – самоутвердження, початок досягнення незалежності;
б) фізіологічні та матеріальні потреби – безпека існування, здоров'я, нормальний рівень зарплати.
- Просування (до 45 років).
Просування по службовій ієрархії, здобуття нових навичок і досвіду, зростання кваліфікації:
а) моральні потреби – зростання самоутвердження, досягнення значної незалежності, початок самоутвердження;
б) фізіологічні та матеріальні потреби – здоров'я, високий рівень оплати праці.
- Самозбереження (до 60 років).
Досягнення піку самовдосконалення кваліфікації спеціаліста або керівника. Навчання молоді; підготовка учнів:
а) моральні потреби – стабілізація незалежності, зростання самовираження, повага;
б) фізіологічні та матеріальні потреби – підвищення рівня оплати праці, інтерес до інших джерел доходів.
- Завершення (до 65 років).
Вихід на пенсію. Підготовка зміни і переходу до іншого виду діяльності на пенсії:
а) моральні потреби – стабілізація, самовираження, повага;
б) фізіологічні та матеріальні потреби – збереження рівня оплати праці, зростання інтересу до інших джерел доходів.
- Пенсійний (після 65 років).
Присвячення себе новим видам діяльності:
а) моральні потреби – самовираження у новій сфері діяльності, стабільна повага;
б) фізіологічні та матеріальні потреби – розмір пенсії, інші джерела доходів, стан здоров'я.
Людина повинна уміти співставляти свої ділові якості з вимогами, які ставить перед нею організація, службові обов’язки.
Володіючи можливостями самооцінки та знаючи ринок праці необхідно визначити галузь, регіон та напрям діяльності.
Метою кар’єри не повинна бути галузь діяльності, окрема робота, посада, місце в службовій ієрархії. Цілі кар’єри обумовлені причинами через які людина хотіла б мати конкретну роботу, займати певний щабель в ієрархії.
Мета кар’єри змінюється не тільки з віком, але й зі змінами особистості, з ростом кваліфікації, сімейного стану тощо.
Управляти кар’єрою необхідно починати з моменту влаштування на роботу.
4. Підвищення якості трудової діяльності
Одна із найбільш важливих розробок в області управління людськими ресурсами пов’язана із створенням програм і методів підвищення якості трудової діяльності. ЇЇ можна визначити як ступінь задоволеності своїх особистих потреб через роботу в організації.
В Україні проблемами якості трудової діяльності займаються Міністерство праці і соціальної політики, Харківський інститут гігієни праці, фонди соціального страхування.
Висока якість трудового життя має характеризуватись такими мотивами: 1) робота повинна бути цікавою; 2) працівники мають одержувати справедливу винагороду і визнання своєї праці; 3) робоче середовище має бути чистим, з низьким рівнем шуму і достатньою освітленістю; 4) контроль з боку керівництва повинен бути мінімальним, але здійснюватись постійно; 5) працівники повинні брати участь у прийнятті рішень, що торкаються особисто їхньої роботи; 6) мають бути забезпечені гарантії роботи і розвиток дружніх взаємовідносин з колегами; 7) працівники мають бути захищенні засобами соціального і медичного обслуговування.
Якість трудового життя можна підвищити, зменшивши будь-які організаційні параметри, що впливають на людей. Це включаєдецентралізацію влади, участь у процесах прийняття управлінських рішень, навчання і підготовку керівних кадрів, програми управління просуванням по службі тощо. Усі ці заходи спрямовані на те, щоб дати працівникам додаткові можливості для задоволення своїх особистих потреб при одночасному підвищенні ефективності діяльності організації.
Удосконалення організації праці можливо за двома методами: розширення обсягу і збагачення змісту роботи.
Обсяг роботи – це кількість різних операцій, що виконуються працівником, і частота їх повторення. Обсяг називають вузьким, якщо робітник виконує лише кілька операцій і повторює їх часто.
Зміст роботи – це відносний ступінь впливу, який працівник може застосувати щодо самої роботи і середовища. Сюди відносяться такі фактори як: самостійність у плануванні і виконанні роботи, визначення її ритму, участь у прийнятті рішень.
Згідно теорії Р. Хекмана і Г. Олдхема (рис. 18.4), існують три психологічні етапи, що визначають задоволеність людини працею і мотивацією: а) значимість роботи, що сприймається (тобто рівень сприйняття людиною своєї праці як чогось важливого, цінного і вартісного); б) відповідальність (той рівень, на якому працівник почуває себе відповідальним і підзвітним за результати своєї праці); в) визнання результатів (рівень розуміння працівником ефективності чи результативності своєї праці).
Ті види робіт, які організовані так, що дозволяють працівникам випробувати всі три стани повною мірою, повинні давати: високу внутрішню мотивацію, якісне виконання робіт, задоволеність роботою, низький рівень прогулів і плинності кадрів.
Згідно моделі (рис. 4), існує так званий базовий обсяг робіт, що дозволяє працівнику випробовувати всі три психологічні стани. Так, наприклад, почуття значимості роботи, що сприймається, можна реалізувати за допомогою наступних заходів: 1) надання можливості удосконалювати трудові навички; 2) визначеністю виробничих завдань; 3) підвищенням їх значимості (важливості). Відповідальність за результати праці можна посилити, надавши працівнику більше самостійності. Усвідомлення реальних результатів своєї праці розвивається якщо робітник одержує відповідну інформацію (зворотний зв'язок).
Рис. 4. Модель змісту роботи і мотивації праці за Р. Хекманом і
Г. Олдхемом
Службовці
Керівники
Спеціалісти
Технічні виконавці (обслуговуючий персонал)
ідприємств і об'єднань
виробничих підрозділів
функціональних підрозділів
зайняті інженерно-технічними та економічними роботами
юридичних служб
економічних та фінансових підрозділів
психологи
зайняті підготовкою та оформленням документації
зайняті господарським обслуговуванням
Планування трудових ресурсів
Набір персоналу
Відбір кадрів
Визначення заробітної плати та пільг
Профорієн-тація та адаптація
Навчання
Оцінка трудової діяльності
Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі
Підвищення, пониження, переведення, звільнення
Система роботи з персоналом
Кадрова політика
Добір кадрів
Оцінювання персоналу
Розстановка персоналу
Навчання персоналу
Тип влади у суспільстві
Стиль керівництва
Філософія підприємств
ва
Правила внутрішнього трудового розпорядку
Колективний договір
Розрахунок потреби в кадрах
Моделі робочих місць (посад)
Формування резерву кадрів
Професій
ний набір кадрів
Оцінювання потенціалу працівників
Оцінювання індивідуаль
ного внеску
Атестація кадрів
Планування службової кар’єри
Умови оплати праці
Рух кадрів
Професійна підготовка
Підвищення кваліфікації
Перепідготовка кадрів
Після -вузівська підготовка кадрів
Базовий обсяг робіт
Критично важливі психологічні стани
Особистісні та виробничі результати праці
Набір трудових навичок.
Визначеність завдань.
Значимість завдань
Чуттєва змістовна значимість праці.
Відповідальність за результати праці.
Знання реальних результатів виробничої діяльності
Високий рівень внутрішньої мотивації.
Якісне виконання робіт.
Висока задоволеність працею.
Низький рівень прогулів і плинність кадрів
Рівень прагнення працівників до зростання
Самостійність
Зворотний зв’язок
Передумови ефективного управління персоналом