Функції управління

Лекція 5

Функції управління

1. Функція менеджменту планування.

2. Функція менеджменту організація.

3. Функція менеджменту мотивація.

4. Функція менеджменту контроль.

1 Роль, місце і принципи планування

П ланування в управлінні – це конкретизація цілей та розробка стратегії і тактики дій. З точки зору менеджменту планування полягає в розробці переліку послідовних дій для досягнення поставлених цілей. Це один із способів, за допомогою якого менеджер формує єдиний напрямок зусиль трудового колективу на досягнення загальних цілей діяльності підприємства.

Передумовою планування є прогнозування: виявлення об’єктивних тенденцій, стану і розвитку бізнесу в майбутньому, а також альтернативних шляхів розвитку і кроків їх здійснення. Прогноз повинен дати менеджеру уявлення про напрямки розвитку, про способи досягнення мети, про результати дій. Прогноз – це органічна частина планування.

Якщо функція цілепокладання призначена для одержання відповіді на питання “Куди ми хочемо рухати- ся?”, то планування відповідає на питання “Де ми зараз знаходимося?” (оцінка стану фірми, її слабких і силь- них сторін і можливостей) і “Як ми будемо йти до мети?” Планування – спосіб формування керівництвом єди- ного напрямку зусиль персоналу на досягнення цілей діяльності підприємства.

На практиці багато менеджерів досить часто розчаровуються в корисності, важливості і необхідності пла- нування. Основна причина цього полягає в тому, що розробка і складання планів вимагають досить багато часу і сил. А в результаті виявляється, що через зовнішні обставини, які неможливо передбачити абсолютно точно, плани доводиться коригувати чи навіть повністю змінювати.

Дійсно, час – один з ресурсів організації. Планування віднімає якусь частину цього ресурсу для того, щоб ефективно використовувати інші ресурси, гроші, сировину і матеріали, енергію і здібності персоналу. Більше того, час, витрачений сьогодні на планування, може в майбутньому допомогти набагато більше заощадити часу і засобів для забезпечення стабільності і наміченого курсу руху до мети.

Наведені нижче достоїнства і переваги планування, принципи, на яких воно повинно базуватися, переко-

нують у важливості і необхідності цієї функції менеджменту.

Цінність і важливість планування полягає в тому, що воно:

– дозволяє надати осмисленості будь-якій діяльності;

– змушує постійно мислити перспективно (прищеплює працівникам здатність погоджувати щоденні дії з перспективами розвитку);

– веде до чіткого формулювання задач і координації прийнятих рішень;

– дозволяє виробити критерії контролю досягнутих результатів (установлює конкретні показники діяльності);

– наочно демонструє взаємозв’язок функцій усіх підрозділів і виконавців;

– робить фірму більш підготовленою до різних змін.

Функція планування повинна базуватися на принципах:

– об’єктивності, реалістичності, оптимальності;

- повноти: план охоплює всі області діяльності і всі етапи дій і операцій

точності: прагнення до максимальної точності параметрів, кількісних і якісних характеристик дій;

– економічності: витрати на планування не повинні перевищувати очікуваний ефект від планованих дій;

– безперервності: планування ефективне, коли воно ведеться безупинно як у часі, так і в просторі;

– гнучкості: якщо плани виявилися недостатньо обґрунтованими, їх варто змінити;

– єдності інтересів фірми, її персоналу і споживачів;

– масовості: обґрунтованими плани можуть бути тільки при участі в їхній розробці співробітників і ви- конавців, це стимулює осмислене виконання планів, а також дає можливість керівнику врахувати об- ставини, що йому не відомі.

Кінцева мета планування полягає в тому, щоб змоделювати бажаний майбутній стан підприємства, а також шляхи і засоби досягнення цього стану.

Усю різноманітність розроблюваних різними підприємствами і фірмами планів можна класифікувати за такими ознаками:

– за предметом планування: цілі, засоби, процеси;

– за термінами: стратегічне (довгострокове) планування – 10 і більше (15-20) років, середньострокове –1-5 років, короткострокове – до 1 року, поточне – квартал, місяць, тиждень, день, зміна;

– за масштабами: держава, область, район, підприємство, цех, відділ, бригада;

– за сферами діяльності: виробнича, фінансова, трудові ресурси, освіта, охорона здоров’я.

У залежності від характеру і спрямованості вирішуваних задач розрізняють три види планування: стратегічне, тактичне (середньострокове) і оперативне (поточне).

Стратегічне планування

Стратегічне планування являє собою процес створення і підтримки відповідності між цілями організації, її потенційними можливостями і навколишнім середовищем. Воно охоплює період 10-15 років, має відда-

лені наслідки, впливає на функціонування всієї системи управління і базується на величезних ресурсах.

Планування на такий тривалий період в умовах ринку відрізняється великим ступенем невизначеності і не може орієнтуватися на досягнення кількісних показників, тому в стратегічних планах обмежуються лише найва- жливішими якісними показниками. У той же час відсутність стратегічних планів, навіть за умови ефективної

роботи всього персоналу фірми, робить досягнення комерційного успіху залежним від випадкових обставин.

У системі стратегічного планування розрізняють довгострокове і стратегічне планування.

Довгострокове планування широко застосовувалося в 50-70-ті роки ХХ ст. Воно засновано на застосуван- ні методу екстраполяції, тобто використання результатів минулого періоду. На основі постановки оптимістич- них цілей (“майбутнє виявиться кращим за минуле”) плануються більш високі показники на майбутній період. Під цілі розробляються тактичні плани, бюджети, плани прибутків і т.д. Систему довгострокового планування сьогодні успішно застосовують 70-80% японських компаній.

Стратегічне планування стало застосовуватися в другій половині ХХ ст., коли зовнішнє середовище організа- цій стало більш динамічним і складним. Цей метод дає комплексне наукове обґрунтування проблем, з якими може зіштовхнутися компанія чи фірма в майбутньому періоді, розробляє показники розвитку її на плановий період.

Стратегія являє собою всебічний комплексний план, призначений для здійснення місії організації і досяг- нення її цілей. Стратегічний план звичайно обґрунтовується великими дослідженнями і фактичними даними про галузь, ринок і конкурентів.

Процес стратегічного планування складається з таких послідовних етапів:

– вивчення й аналіз тенденцій і факторів (зовнішнього середовища), що впливають на успішність того чи іншого виду діяльності, за напрямками: політика, економіка, ринок, технології, конкуренція, соціа- льна поведінка;

– аналіз позицій своєї фірми в конкурентному середовищі, визначення ступеня конкурентоспроможності

товарів і послуг на різних ринках, можливостей підвищення результатів на визначених ринках із застосуванням оптимальних стратегій;

– вибір стратегії на основі аналізу сильних і слабких сторін і перспектив розвитку фірми в різних напрямках;

– визначення пріоритетів за конкретними видами діяльності з точки зору їх ефективності і забезпеченості ресурсами;

– пошук і аналіз напрямків диверсифікованості видів діяльності, оцінка очікуваних результатів

Практика показує, що часто багато стратегічних планів виявляються нереалізованими. Основні причини,через які підприємства і фірми не досягають своїх стратегічних цілей, такі:

– недооцінка чи ігнорування прогнозованих труднощів на етапі розробки стратегії;

– неконтрольовані зовнішні впливи і зміни навколишнього середовища (дії конкурентів, державна політика, міжнародні події, глобальні кліматичні зміни);

– слабка координація діяльності, нестиковка стратегічних, тактичних і оперативних планів;

– нечітке формулювання цілей і задач;

– низька старанність менеджерів середньої і нижчої ланки, що покликані реалізовувати стратегію;

– помилки в підборі і розміщенні керівників;

– непрофесіоналізм, некомпетентність, низька кваліфікація персоналу;

– низький рівень контролю над стратегічно важливими показниками діяльності;

– помилки в оцінці необхідних ресурсів, нераціональний чи суперечливий їх розподіл;

– невідповідність організаційної структури фірми і застосовуваних методів реалізації нової стратегії.

Загальний стратегічний план варто розглядати як програму, яка направляє діяльність організації протя- гом тривалого періоду часу, усвідомлюючи, що постійно мінлива і конфліктна ділова і соціальна обстановка робить коригування неминучим.

Тактичне й оперативне планування

С ередньострокові (тактичні) плани звичайно складаються на п’ятирічний період, що збігається з періодом відновлення технологій, устаткування й асортименту продукції. Звичайно в тактичних планах формулюються:

– основні задачі встановленого періоду (реконструкція чи розширення виробничих потужностей підприємства і кожного структурного підрозділу, освоєння нової продукції, розширення асортименту);

– політика збуту (структура збутової мережі і її розвиток, впровадження на нові ринки і ступінь їх контролю);

– фінансова політика (обсяги і напрямки капіталовкладень, джерела фінансування, випуск цінних паперів);

– кадрова політика (склад і структура персоналу, його підготовка і використання);

– визначення обсягу і структури необхідних ресурсів.

Середньострокові плани, як правило, містять кількісні показники, у них наводяться детальні відомості з розбивкою по продуктах, ринках, підрозділах і джерелах фінансування.

Поточне (оперативне) планування полягає в детальній розробці оперативних планів як для підприємства в цілому, так і для окремих підрозділів. Це можуть бути плани наукових досліджень, маркетингу, виробництва, матеріально-технічного постачання. Як правило, це календарні плани, що являють собою детальну конкретизацію цілей і задач, визначених стратегічними і тактичними планами. Вони складаються на основі відомостей про наявність замовлень, забезпеченість їх матеріальними ресурсами, ступінь завантаження виробничих потужностей і їх використання з урахуванням обумовлених термінів виконання кожного замовлення. У календарних планах передбачаються витрати на заміну і реконструкцію устаткування, спорудження нових підприємств, навчання персоналу.

Виконання поточних планів здійснюється через системи фінансових планів, що складаються, як правило, на рік по кожному підрозділу окремо, а потім об’єднуються в єдиний бюджет підприємства. Бюджет являє собою грошове вираження оперативного плану, основу його складають прогноз продажів і обчислення витрат виробництва. Бюджет формується на основі прогнозу збуту з урахуванням показників, передбачених у стратегічних і тактичних планах. На основі прогнозу збуту складаються плани виробництва, постачання, запасів, наукових досліджень, інвестицій, фінансування. Саме через бюджет здійснюється взаємна погодженість усіх трьох видів планів і координація роботи всіх ланок фірми.

Як видно, планування – трудомісткий і багатоаспектний процес, що базується на врахуванні фактичних даних і прогнозів. До того ж, крім об’єктивних труднощів, що перешкоджають формуванню обґрунтованих і реальних планів, існують і суб’єктивні фактори, що не сприяють реалізації розроблених планів– стратегія компанії повністю розроблена вищим керівництвом, тому цілі підрозділам, відділам і бригадам не зовсім зрозумілі;

– менеджери середньої і нижчої ланки не вважають виконання планів своїм обов’язком, оскільки вони не брали участі в їх розробці;

– плани незрозумілі персоналу, нудні, нецікаві і не викликають бажання їх виконувати;

– деякі менеджери середньої і нижчої ланки побоюються, що реалізований план дозволить точно визначити результати їхньої не завжди ефективної діяльності;

– менеджерів нижчої ланки турбує і дратує очевидна жорсткість планів, розроблених фахівцями, які не повною мірою уявляють собі реальні умови роботи підрозділів, їх проблеми і труднощі.

Основні причини втрат часу при плануванні: відсутність ясних цілей, задачі не розставлені в порядку важливості, не виконані повністю плани попередніх періодів, управління в кризових ситуаціях, відсутність конкретних термінів виконання задач, фантазування, нереальна оцінка часу.

Методи планування

Найбільш поширені такі методи організаційного планування: послідовний опис операцій, графіккалендар виконання робіт, сітьове планування і управління, робочий календар.

Послідовний опис операцій являє собою складання плану послідовності виконання робіт При цьому кожна робота описується з необхідним для розуміння виконавцями ступенем деталізації. Оформляється такий план у вигляді переліку операцій, таблиці чи схеми:

Графік-календар виконання робіт передбачає, що повинно бути зроблено, ким (виконавці), у які терміни (початок і закінчення виконання кожної роботи).

Сітьове планування і управління полягає в складанні таблиць робіт (дій), у яких вказується їх тривалість, і сітьового графіка, що відбиває послідовність робіт. Основні поняття сітьового планування: події, роботи, сітьовий графік – графічне зображення послідовності робіт, критичний шлях (послідовність взає- мозалежних подій, що має найменшу тривалість у часі і характеризує тривалість усієї операції).

Сітьове планування передбачає проведення ряду аналітичних операцій відповідно до складеного графіка.

При аналізі сітьового графіка встановлюється критичний шлях, виявляються резерви часу на інших шля- хах, скорочується кількість робіт на критичному шляху з урахуванням обмежень щодо вартості, ресурсів. Установлюється тривалість операцій (нормальна, самих ранніх і самих пізніх термінів, ймовірна оцінка часу) й імовірність виникнення інших критичних шляхів. Процес оптимізації сітки полягає в розшукуванні такого варіанта розподілу ресурсів по сітці, при якому знаходиться мінімальний сумарний час виконання робіт для фіксованих ресурсів.

Переваги сітьового планування: наочність і зручність (ясно видно, хто, що й у якій послідовності робить), погодженість робіт у часі, можливість своєчасного маневру ресурсами, можливість оптимізації і простота кон- тролю за виконанням робіт.

Для знайомства з достоїнствами й особливостями методу сітьового планування, особливо при першому знайомстві з методом, рекомендується використовувати ділові ігри “Ранок на дачі” і “Робінзон”, які розраховані на широке коло користувачів: школярів, студентів, службовців. Порядок і правила сітьового планування детально розглядаються в спеціальній літературі.

Робочий календар складається для окремого працівника на визначений період часу (рік, місяць, тиждень, день). У ньому вказуються види або перелік робіт, терміни їх виконання, а також оцінки про виконання запланованого чи вказуються причини, через які не вдалося виконати заплановані роботи чи заходи.

2. Функція менеджменту “організація”

Розроблене і прийняте рішення повинно бути виконаним, інакше проблема не буде вирішена, а мета діяльності підприємства – не досягнута. Наступний етап (функція) – практична реалізація планів і рішень, що складається з попередньої підготовки і практичних дій, тобто виконання визначеної послідовності кроків по досягненню мети, закладеної в рішенні. Суть поняття реалізації управлінського рішення полягає в організації процесу виконання рішення. Розрізняють два поняття “організація”:

– процес, діяльність, спрямована на упорядкування взаємодії людей, предметів, ідей;

– форма прояву спільної діяльності – організаційна структура (фірма, підприємство).

Організація як процес, діяльність охоплює весь комплекс дій менеджера по реалізації планів і рішень і має на меті упорядкування взаємодії людей. Ця діяльність повинна бути гнучкою, надійною, оперативною, економічною і такою, що самостійно коригується. Основним тут є вибір способів об’єднання людей у злаго- джену, життєздатну, працездатну, стійку єдину систему. Досягається це шляхом встановлення між співробіт- никами залежності на основі єдності інтересів і результатів спільної діяльності.

Функцію “організація” можна розглядати як комплекс дій менеджера по реалізації рішення. Ефективна організація взаємодії людей базується на таких принципах:

– спеціалізація виконавців;

– кількісна і якісна пропорційність частин (цехів, відділів, бригад), що утворюють систему;

– паралельність дій по виконанню завдань;

– ритмічність дій усіх складових системи.

Організація як форма прояву спільної діяльності. У цьому значенні термін “організація” розуміється як “організаційна структура” (підприємство, фірма, цех, профспілка, політична партія). Організувати – означає створити деяку структуру, за допомогою якої підприємство могло б виконувати плани і рішення для досягнен- ня своїх цілей.

Структурна організація визначає, хто відповідає за визначену функцію в єдиному організмі підприємства. Наявність структурної організації є передумовою виконання управлінських рішень. Тут термін “організація” означає діяльність по утворенню, створенню і формуванню цілого (підприємства, фірми) як сукупності взаємозалежних і взаємодіючих частин (підрозділів, цехів, відділів, бригад, робочих груп), виділення яких обумов- лене цілями і структурою цілого. Важливою задачею є забезпечення внутрішньої упорядкованості, узгодженості і взаємодії автономних частин цілого, приведення всіх елементів у відповідність із цілями і змінами внутрі- шнього і зовнішнього середовища

Визначальним фактором при організації спільної діяльності людей є вибір способу їхнього об’єднання в єдину злагоджену систему. Можна стверджувати, що між людьми встановлені організаційні відносини, якщо залежність між ними набула стійкого характеру. Добитися цього стану можна такими способами:

– наділити одного з працівників владними повноваженнями стосовно інших працівників;

– установити загальну відповідальність працівників за виконання визначених задач;

– забезпечити єдність матеріальних інтересів працівників;

– установити і строго дотримуватися єдиних соціально-психологічних, моральних і етичних установок чи цінностей.

Організація процесу виконання рішення

Для того, щоб виконати рішення організаційно, необхідно створити мережу організаційних відносин, що забезпечують цілісність керованої системи, органічну, найбільш ефективну взаємодію складових її ланок і відносин між ними.

Відмінною рисою процесу виконання рішення є необхідність і мистецтво маневру кадрами, ресурсами та створення матеріальних і кадрових резервів. Як правило, реалізація рішення вимагає внесення істотних змін у

хід виробничих процесів, визначеної зміни штатної структури, переорієнтації і перепідготовки, а іноді і заміни персоналу.

Істотні зміни реалізація рішень вносить у систему виробництва, технологію, матеріально-технічне забезпечення, у схеми постачань сировини і структуру збутової мережі. Потрібно також вносити зміни в структуру розподілу праці і встановлення нових пропорцій між взаємодіючими підрозділами і ланками як усередині під- приємства, так і за його межами.

Практика управління показує, що виконання рішень є найбільш складною сферою управлінської діяльно- сті. Найбільш часті причини несвоєчасного і неповного виконання рішень – некваліфікована їх підготовка, несвоєчасне доведення до виконавців, відсутність контролю за ходом їх реалізації.

Організація виконання рішення залежить від його характеру, виду, масштабів. Для успішного виконання рішень будь-якого виду в обов’язковому порядку необхідно:

– чітко сформулювати рішення;

– визначити необхідні для його виконання ресурси і засоби;

– вчасно довести рішення до виконавців;

– організувати контроль виконання.

Організація виконання рішення – це система заходів, що забезпечують раціональне сполучення в часі і просторі всіх елементів виробництва (люди, техніка, засоби, знаряддя і матеріали) для досягнення намічених цілей.

Важливим аспектом функції “організація” є визначення, хто саме повинен виконувати кожне конкретне завдання з великого числа завдань. Організація взаємодії людей повинна бути гнучкою, оперативною, надій- ною, економічною і такою, що самоконтролюється. Ключовим аспектом організації виконання рішення є вибір способів об’єднання людей у злагоджену єдину систему, встановлення між ними залежності на основі єдності інтересів і результатів спільної діяльності. Цього вдається домогтися шляхом наділення одного із суб’єктів владними повноваженнями стосовно інших на основі єдності матеріальних чи майнових інтересів і відпові- дальності за виконання зобов’язань цих суб’єктів.

Встановлення організаційно-економічних відносин між персоналом перетворює розрізнених виконавців у працездатну систему, яка спроможна реалізувати єдину для всіх мету. Досягається це шляхом послідовних дій, основними з який є:

– визначення цілей і задач спільної діяльності персоналу;

– виявлення потреби в ресурсах і забезпеченні ними виконавців у достатніх обсягах;

– встановлення послідовності дій виконавців, тривалості і термінів виконання доручених їм завдань;

– визначення тривалості і термінів виконання окремих задач;

– вибір способів необхідних і найбільш ефективних дій;

– визначення способів взаємодії виконавців;

– встановлення між виконавцями організаційно-економічних відносин

Істотним елементом організації виконання рішень є ретельний, об’єктивний і систематичний контроль над ходом їх реалізації. Система організації такого контролю вимагає чіткого встановлення його цілей, процедури, критеріїв, показників, створення відповідного механізму. Тільки при таких підходах будуть забезпечені висока виконавська дисципліна, відповідальність працівників, чітке виконання покладених на них обов’язків, ритмічність і планомірність усього процесу реалізації рішення.

Організація оперативного управління

Виробничо-господарські процеси є надзвичайно динамічними, тому що вони відбуваються під впливом багатьох різних факторів. У тому числі факторів випадкових і не передбачених при формулюванні цілей, плануванні і навіть при розробці управлінських рішень. У таких умовах розроблений план, прийняте рішення не дося- гнуть своєї мети, якщо суб’єкт управління не буде систематично впливати на об’єкт управління (коригувати його роботу). Така діяльність менеджера по регулюванню ходу господарського процесу об’єкта управління і виконання останнім коригувальних управлінських рішень називається оперативним управлінням. Оперативне управління – періодичне або безперервне порівняння фактично одержаних результатів з планом і наступне їх коригування, яке забезпечує функціонування підприємства відповідно до затвердженого плану.

Суть оперативного управління полягає в умінні менеджера швидко знайти і прийняти конкретне вирішення різних проблем, що постійно виникають в умовах виробничої діяльності.

На практиці виконання функції “організація” дуже часто наштовхується на невідповідність між всіма елементами діяльності по досягненню мети.

Таким чином, об’єктивно виникає потреба в уточненні характеру дій виконавців – в оперативному керуванні чи координуванні спільної діяльності. Виконання поточних заходів, пов’язаних з усуненням відхилень від заданого режиму функціонування організаційної системи, називають ще регулюванням. Регулювання – збереження, підтримка й удосконалення стану упорядкованості організації керованої і керуючої систем, а та- кож комунікація між ними. Регулювання здійснюється в процесі оперативного управління спільною роботою виконавців шляхом диспетчеризації на основі оперативного контролю й аналізу цієї діяльності. Оперативне регулювання – повсякденний вплив менеджера на перебіг господарських процесів та виконання об’єктом управління запланованих завдань і прийнятих рішень.

Основними елементами організації оперативного управління є:

– розробка оперативних планів і завдань на основі поточного аналізу діяльності об’єкта управління, що передбачають негайне втручання в хід господарсько-виробничих процесів з метою їх регулювання відповідно до обстановки, що змінилася;

– організація виконання оперативних планів і рішень (конкретизація завдань конкретним виконавцям по термінах, об’єктах, операціях, відповідальних особах);

– організація постійного контролю ходу виконання оперативних завдань з метою негайної реакції менеджера на відхилення, виявлені в ході господарського процесу.

Важливою складовою оперативного управління є організація виконання оперативних планів і завдань. Особливість цього етапу: формування конкретних завдань окремим виконавцям, визначення конкретних об’єктів, термінів, операцій, відповідальних осіб. Така конкретизація проводиться, як правило, на оперативних нарадах, оскільки ефективність засобів оперативного впливу багато в чому залежить від проміжку часу, що пройшов з моменту виникнення нестандартної ситуації до вироблення оперативного завдання і доведення його до виконавців.

У момент доведення завдання виконавцям проводиться інструктивно-роз’яснювальна робота і створюються необхідні умови для його успішного виконання.

Інструктаж передбачає ознайомлення виконавців із загальною ситуацією і конкретною задачею, що має бути виконаною, націлювання їх на успішне виконання задачі і переконання у важливості завдання.

Створення необхідних умов для виконання оперативного завдання включає об’єднання його з роботою, що раніше виконувалася виконавцем, або скасуванням деяких її елементів, якщо неможливо виконувати обид- ва чи декілька завдань паралельно. Сюди ж варто віднести надання додаткових повноважень виконавцям опе- ративних завдань.

Оперативні завдання можуть ставитися в письмовій чи усній формі, але в будь-якому випадку вони фіксуються в спеціальному журналі.

Заключний етап – поточний контроль ходу виконання оперативного завдання, метою якого є негайна реакція менеджера на виявлені відхилення. Формами контролю можуть бути особиста доповідь виконавця, інспекційна перевірка уповноваженою особою або самим менеджером

Основні причини втрат часу при реалізації функції “організація”: відсутність практичних навичок, дублювання робіт, невміння розмежовувати відповідальність і повноваження, прагнення менеджера усе зробити самому, велика кількість керівників, невміння координувати зусилля, невміння запобігати конфліктам і грамо- тно розв’язувати їх.

3. Функція менеджменту “мотивація”

Ефективність виробничо-господарських процесів визначається не тільки такими факторами, як реальні і зрозумілі цілі, ретельно складені плани, якісно розроблені рішення і досконала організаційна структура, а алежить і від людей, що впроваджують у життя ці плани. Якщо фактичну роботу в організації ніхто не виконує, то всі попередні зусилля нічого не варті.

Численні дослідження показують, що можливості людини в процесі трудової діяльності реалізуються не більш ніж на 30-40%. Керівників завжди цікавило, за яких умов людина охоче виконує чуже завдання, що нею управляє, що змушує напружувати всі сили, іноді навіть приносити значні жертви, виконуючи свою роботу. І чому навіть у сприятливих виробничих умовах люди вперті, інертні і байдужі до роботи? Забезпечити виконання роботи персоналом відповідно до планів і делегованих повноважень – задача функції “мотивація”. Мотивація – вид управлінської діяльності, що забезпечує процес спонукання себе й інших працівників до діяль- ності, спрямованої на досягнення особистих цілей і цілей організації. Терміном “трудова мотивація” визна- чають процес стимулювання виконавця чи групи людей до діяльності, спрямованої на досягнення цілей орга- нізації, до продуктивного виконання прийнятих рішень чи запланованих робіт

Найпершим засобом мотивації трудової діяльності людей був метод “батога і пряника”. Метод давав ре- зультат, коли люди знаходилися на межі голодного існування. Людей можна змусити виконувати ті чи інші рішення, ту чи іншу роботу, однак примусове виконання має визначені межі, що залежать від системи органі- зації праці і контролю.

Сучасна філософія менеджменту стверджує, що в основі впливу на людей – не примус, а мотиваційні регулятори, побудовані на врахуванні психологічних особливостей людей.

Функція мотивації включає ряд таких взаємозалежних дій менеджера:

– спілкування з підлеглими і роз’яснення їм цілі діяльності організації;

– визначення правил і норм діяльності;

– підготовка підлеглих до бажаного професійного рівня;

– своєчасна й об’єктивна оцінка діяльності підлеглих;

– заохочення і покарання працівників;

– створення сприятливого мотиваційного середовища.

Мотивація також передбачає формування і виховання здорових і розумних потреб, високих ідеалів лю- дей, розробку нетрадиційних способів спонукання до високоякісної роботи. При цьому зв’язок між окремими силами і діями людини визначається складною системою взаємодії, тому різні люди на ті самі впливи однако- вих сил реагують по-різному.

На практиці сутність мотивації зводиться до створення умов, які дозволяють робітникам відчувати, що вони можуть задовольнити свої потреби такою поведінкою, яка забезпечує досягнення цілей організації.

Попередньо варто дати визначення основним поняттям, якими будемо оперувати надалі: потреби, винагороди, цінності, мотиви, стимули.

Потреби – це те, що виникає і знаходиться всередині людини і виявляється в індивідуальній формі. Це особливий стан психіки індивіда, усвідомлення їм незадоволеності, відчуття відсутності чогось, відображення невідповідності між внутрішнім станом і зовнішніми умовами. Це те, від чого людина завжди прагне звільни- тися (задовольнити свої потреби, приглушити чи не реагувати на них). Виникають потреби як усвідомлені, так і неусвідомлені, і велика їх частина періодично відновлюється. Відновлюватися потреби можуть у зміненій

формі, і ступінь їх впливу на людину теж може бути іншим. Потреби не можна безпосередньо спостерігати чи виміряти, про їх наявність можна судити, лише спостерігаючи за поведінкою людей.

Іншим елементом спонукання до трудової діяльності (після потреби) є винагорода. Винагорода – це те, що людина вважає для себе цінним, це широкий вибір конкретних засобів, що базуються на системі цінностей робітника. Розрізняють зовнішні винагороди, що дає організація (грошові виплати, пільги або надання товарів і послуг, просування по службі), і внутрішні винагороди, що дає власне робота (зміст роботи, почуття успіху, задоволеність роботою, самоповага, яку людина одержує в процесі виконання роботи).

Крім потреб і винагороди, людиною також можуть рухати інші причини і підстави – цінності. Цінності – це потреби людей, вироблені, узагальнені і загальноприйняті в результаті їхньої взаємодії і взаємного узго- дження. Цінності забезпечують об’єктивну оцінку всього того, що відбувається в дійсності.

Мотив – це внутрішнє бажання людини задовольнити свої потреби, що залежить від безлічі внутрішніх і зовнішніх факторів, а також від дії інших мотивів, які виникають паралельно з цим. Мотив не тільки спонукає людину до дії, але і визначає, що і як треба зробити. Таким чином, мотив викликає дії для усунення проблем, але в різних людей ці дії можуть бути абсолютно різними, навіть якщо вони обумовлені однією проблемою. Мотиви піддаються усвідомленню: людина може впливати на свої мотиви, приглушати їхній вплив чи навіть усувати їх.

Мотивування – це процес впливу на людину з метою спонукання її до визначених дій шляхом пробу- дження в ній визначених мотивів. Таким чином, мотивація являє собою основу управління людиною. Ефектив- ність управління значною мірою залежить від того, наскільки успішно здійснюється процес мотивації.

Стимули – це подразники чи важелі впливу, що викликають визначені мотиви, це можливість одержання

засобів задоволення своїх потреб за виконання визначених дій. Стимулами можуть виступати дії інших людей, окремі предмети, обіцянки, носії обіцянок і можливостей. Людина на багато стимулів реагує не завжди усві- домлено, а реакція на деякі стимули не завжди піддається контролю. У різних людей може бути різна реакція на ті ж самі стимули. Стимулювання – це процес використання різних стимулів для мотивації людей, засіб, за допомогою якого здійснюється мотивація. Стимулювання має різні форми. У практиці управління найбільш поширене матеріальне стимулювання.

Стимулювання як система являє собою сукупність таких складових:

– виробничі умови: нормування, організація праці, її характер і зміст, морально-психологічний клімат,

стиль керівництва, техніко-економічна організація й ідейно-виховна робота;

– умови життєдіяльності: матеріальні і духовні, соціальні і політичні (потреби, цінності, норми, установки, звички, трудові навички);

– стимули: економічні, моральні, колективні, індивідуальні, правові, естетичні;

– результати: економічні (якість праці, продуктивність, виконання завдань), соціально-економічні (трудова, творча активність, дисципліна, ставлення до праці), соціальні (суспільно-політична актив- ність, розвиток особистості, гармонічне поєднання інтересів особистості і суспільства).

Мотивація впливає, насамперед, на такі характеристики діяльності людини, як зусилля, старання, наполегливість, сумлінність, цілеспрямованість.

Зусилля. На ту саму роботу людина може витрачати різні зусилля. Вона може працювати абияк і в повну силу, може взятися за роботу, яка легше і простіше, а може взятися за важку і складну. Працівник може вибра- ти просте і легке рішення, а може – складне і важке. Визначається вибір тим, наскільки людина мотивована на витрату великих зусиль при виконанні своїх обов’язків.

Старання працівника при виконанні своїх обов’язків також може бути різним: один байдужий до результату своєї роботи, інший все робить якнайкраще, працює з повною віддачею, підвищує свою кваліфікацію, вдосконалює взаємодію з колегами.

Наполегливість у продовженні і розвитку початої роботи істотно залежить від мотивації. Часто зустрічаються працівники, що швидко втрачають інтерес до початої справи, і відсутність наполегливості негативно позначається на доведенні справи до кінця. Працівник може висувати блискучі ідеї і нічого не робити для їх реалізації.

Сумлінність при виконанні роботи є однією з найважливіших умов її виконання. Кваліфікований і творчо обдарований фахівець може безвідповідально ставитися до виконання своїх обов’язків, якщо його робота не буде мотивованою.

Цілеспрямованість як характеристика діяльності людини вказує на те, до чого вона прагне, виконуючи

визначені дії. Роботу можна виконувати тому, що вона задовольняє матеріальні чи моральні потреби, а можна і для того, щоб допомогти своїй організації досягти поставлених цілей. Для суб’єкта управління важливо за допомогою мотивації орієнтувати персонал на дії, що сприяють досягненню цілей організації.

Менеджер повинен прагнути до того, щоб мотиви діяльності гарантували максимальне задоволення від роботи. Будь-яка трудова ситуація містить можливості задоволення потреби у фізичній і емоційній діяльності, а також елементи зацікавленості.

Необхідно створювати систему стимулів, що відповідають внутрішнім мотивам працівників і спрямовують їхню діяльність у загальне русло. Для цього треба знати, як діють мотиви і стимули. Стимули стають діючими тоді, коли вони погоджуються з внутрішніми мотивами працівників і відповідають їм. Важливо також створювати можливості для реалізації мотивів.

Проблема мотивації набуває все більшого значення, насамперед, тому, що у всіх випадках виконання завдань вимагає розумових зусиль працівників.

Мотивація співробітників повинна виходити з того, що ніколи неможливо замінити власну мотивацію співробітників чужою мотивацією. Проте менеджер може мотивувати своїх працівників, створивши ситуацій- не поле, що спонукає їх зробити те, чого від них очікують.

Для встановлення правильної мотивації керівнику треба, насамперед, знати, яких цілей той чи інший працівник прагне досягти. Виявити це просто: запитати в самого працівника.

Існує багато стимулів, які спонукають співробітників добре працювати, однак серед них немає універсальних. Люди по-різному реагують на різні стимули, тому менеджер повинен володіти великим набором стимулів і постійно їх обновляти.

Сучасна філософія менеджменту віддає перевагу не впливу на саму людину, а врахуванню її реальних цілей, життєвих цінностей і установок, вичікувань і потреб та об’єднанню їх з цілями організації. Людина, яка розуміє і розділяє цінності своєї організації, здатна сама для себе встановлювати задачі, шукати шляхи їх рі- шення і здійснювати самоконтроль. Таким чином, людина переходить від мотивації до самомотивації.

Людина розчаровується в роботі, якщо вона не відчуває себе потрібним і самостійним працівником, яко- му довіряють і якого поважають. З огляду на те, що люди з економічної точки зору є дуже дорогим ресурсом, використовуватися цей ресурс повинен з максимально можливою ефективністю. Таким чином, менеджер повинен вирішити непросту задачу створення виробничих умов, що забезпечують внутрішнє задоволення пра- цівників. Умови роботи, які у максимальному ступені задовольняють більшу частину персоналу (“ідеальна робота”), повинні відповідати таким вимогам:

– цілісність, закінченість, визначений результат роботи;

– робота оцінюється виконавцем як важлива і необхідна, тобто така, яку треба виконати;

– виконавці можуть приймати самостійні рішення щодо шляхів і способів виконання завдання (автономність у визначених межах);

– інтенсивність і умови зворотного зв’язку з виконавцем встановлюються в залежності від ефективності його роботи;

– винагорода за виконану роботу повинна бути справедливою з точки зору виконавця.

Протягом розвитку теорії менеджменту було розроблено чимало теорій мотивації, у тому числі й україн-

ськими вченими: М.Вольським (1834-1878), Г.Цехановецьким (1833-1889), М.Туган-Барановським (1865-1919).

М.Вольський у своїх роботах підкреслював необхідність поліпшувати фізичні, моральні та інтелектуальні умови існування та праці людини, наголошуючи, що політекономія є наукою про діяльність людини, спрямо- вану на задоволення власних матеріальних та духовних потреб.

М.Цехановецький заперечував узагальнення людської поведінки, стверджуючи, що чимало людей намага-

ються поліпшити власне становище не тільки завдяки власній праці, а й за рахунок інших.

М.Туган-Барановський у статті “Психологічні фактори суспільного розвитку” (1904 р.) розробив чітку класифікацію потреб, розподіливши їх на п’ять груп:

– фізіологічні: повітря, їжа, вода, відпочинок тощо;

– статеві: секс;

– симптоматичні інстинкти і потреби: безпека, самозбереження;

– альтруїстичні: безкорислива турбота про інших;

– практичні: житло, гроші, автомобіль.

Туган-Барановський вважав, що негосподарські мотиви й інтереси мали особливо великий вплив на роз- виток господарства. Він також особливе значення надавав раціональним почуттям, моральним та релігійним поглядам і підкреслював значущість духовності в розвитку економіки.

Теорії мотивації дозволяють менеджеру формувати стратегію і тактику впливу на підлеглих з урахуван- ням конкретних умов функціонування організації й особливостей індивідуальної поведінки персоналу. Існую- чі теорії мотивації фахівці поділяють на дві групи: змістовні і процесуальні

Змістовні теорії мотивації

Ці теорії ґрунтуються на вивченні потреб людини, що є основним мотивом її поведінки і діяльності. Вони прагнуть пояснити, що в особистості чи її оточенні формує і підтримує визначену поведінку або спосіб дій.

Змістовні теорії мотивації являють собою спроби визначити і класифікувати потреби людей, що спонукають їх до дій. Знаючи потреби підлеглих, менеджер може створити умови для їх задоволення таким чином,

щоб забезпечити досягнення цілей організації.

Найбільш відомі змістовні теорії мотивації, що мають практичне значення, – це теорії Ф.Тейлора, А.Маслоу, Д.Мак-Грегора, Ф.Герцберга і Д.Мак-Клелланда.

Теорія Ф.Тейлора. Тейлор одним з перших усвідомив наявність проблеми мотивації праці робітників. Він критикував існуючий рівень оплати праці на грані голодного існування людини. Тейлор об’єктивно визна- чив поняття “достатнє денне вироблення” і запропонував оплачувати працю робітників пропорційно їхньому внеску. Додаткову заробітну плату одержували тільки ті працівники, які випускали виробів більше, ніж було заплановано. В результаті продуктивність праці робітників помітно зросла. По Тейлору, задача зводиться до того, щоб поставити людину на потрібне місце, щоб вона відчувала, що цілком використовує свої сили і можливості. Суть його теорії визначається наступними концептуальними положеннями:

– людина – це “раціональна істота”, яка стурбована збільшенням своїх доходів;

– люди реагують на економічні ситуації індивідуально;

– люди, як і машини, можуть бути піддані стандартизації;

– усе, чого хочуть працівники, – це висока зарплата.

Таким чином, Тейлор мотивацію по типу “батога і пряника” зробив більш ефективною.

Теорія А.Маслоу відома за назвою ієрархічної теорії потреб, чи “піраміди потреб”. В основі її лежить вивчення потреб людини. Прихильники цієї теорії (виникла в 40-х роках ХХ ст.) вважають, що поведінку лю- дини визначають її потреби. Усі потреби людини Маслоу розділив на п’ять груп у строгій ієрархічній послідо вності у вигляді піраміди (основа – фізіологічні потреби, вершина – духовні потреби):

– фізіологічні, чи базові, потреби (їжа, вода, повітря, тепло, одяг, житло, сон, секс);

– потреби в безпеці і впевненості в майбутньому (захист, безпека, захищеність від страху, хвороб, страждань, порядок, стабільність, впевненість у тому, що базові потребибудуть задоволені, – пенсія);

– потреби приналежності і причетності – соціальні потреби (бути членом групи, брати участь у суспіль-

них заходах, спілкуватися з людьми, мати підтримку і дружні відносини);

– потреби визнання і самоствердження – престижні потреби (прагнення до особистих досягнень, самоповага і повага навколишні, престиж, слава, статус, посада, лідерство);

– потреби в самореалізації – духовні потреби (розкриття творчих можливостей, таланту, прагнення до найбільш повного використання своїх знань, здібностей, умінь).

Основні положення теорії полягають у наступному:

– перші дві групи потреб первинні, а три інші – вторинні;

– пріоритетними для людини є потреби нижчих рівнів;

– ієрархія потреб подібна розвитку людини з дитинства до старості;

– зникнення задоволених потреб і поява інших у формі мотивації відбувається неусвідомлено;

– між усіма п’ятьма рівнями потреб існує визначена взаємодія.

Теорія А.Маслоу є базовою для сучасних теорій мотивації. Оцінити її практичне значення читач може за допомогою тесту

Теорія Д.Мак-Грегора сформульована у вигляді теорій “Х” і “Y”, що описують два портрети людини, які дуже відрізняються один від іншого.

Теорія “Х” формулює філософію управління і контролю традиційного менеджменту (управління через

контроль): менеджер говорить працівникам, що вони зобов’язані зробити, і застосовує покарання чи заохочен-

ня в процесі роботи. Дії менеджера при цьому ґрунтуються на таких підходах:

– людина відчуває відразу до роботи і, наскільки це можливо, уникає її;

– більшість людей варто примушувати до роботи, контролювати і керувати ними, загрожуючи покаранням;

– людина прагне уникнути відповідальності, не має сильних амбіцій, віддає перевагу тому, щоб нею керували, і бажає, насамперед, безпеки і спокою.

Теорія “Х”, таким чином, відповідає негативній мотивації і розглядає тільки задоволення первинних (базових) потреб, не торкаючись високих.

Теорія “Y”– база так званого “менеджменту співучасті” (управління за допомогою мотивації); вона ґрунтується на наступних допущеннях

– праця – це природний процес, і звичайні люди не відчувають ворожості до роботи так само, як і в процесі гри чи відпочинку;

– контроль і загроза покарання – не єдиний спосіб змусити людину сумлінно трудитися: якщо люди залучені до організаційних цілей, вони намагаються завзято працювати, використовуючи самоконтроль і самоврядування;

– прагнення людини до визначеної мети залежить від винагороди, і найбільш важливою винагородою є задоволення його самолюбства і прагнення до самовираження;

– у визначених умовах людина не тільки готова взяти на себе відповідальність, але і прагне до неї;

– здатність до знахідливості, уяви, творчості при вирішенні проблем організації поширена серед працівників;

– в умовах сучасного виробництва потенціал середнього працівника використовується не повністю і повинен бути максимально розкритий.

Теорія “Y” відповідає позитивній мотивації, стосується незадоволених і більш високих потреб. Вона сприяє зменшенню витрат на контроль діяльності персоналу, оскільки орієнтована на самоконтроль і співробітництво.

Мак-Грегор стверджував, що працівники більш схильні до поведінки відповідно до положень теорії “Y”, однак організаційні умови і методи управління, застосовувані менеджерами, змушують їх вибирати поведінку відповідно до теорії “Х”.

Прагматичний баланс між підходами теорії “Х” і “Y” виражений у такій заяві однієї з компаній: “Ми вважаємо, що всі співробітники нашої компанії – люди чесні, але вони стануть навіть ще більш порядними, коли будуть знати, що знаходяться під пильним спостереженням кожного в нашій організації”.

Теорія Ф.Герцберга. Відома як теорія двох факторів, вона виникла в зв’язку з необхідністю з’ясувати вплив матеріальних і нематеріальних факторів на мотивацію працівників. Ґрунтується теорія на тому, що при- ємні і неприємні переживання на роботі пов’язані з різними факторами. Опитування декількох сотень фахівців

різних фірм, проведене у 1959 р., показало, що існує два набори умов (факторів) і кожен по-своєму впливає на поведінку працівників:

– гігієнічні фактори, що усувають незадоволеність, пов’язані з оточенням, внутрішніми потребами, са- мовираженням особистості, – політика компанії, безпека на робочому місці, виробничі умови (освітленість, шум, повітря), статус, зарплата, міжособистісні відносини в колективі, ступінь безпосе- реднього контролю з боку керівника, відносини з безпосереднім начальником;

– мотиваційні фактори, що викликають задоволеність, пов’язані безпосередньо з характером самої роботи – зміст процесу праці (цікава робота, можливість розвитку, підвищення кваліфікації, творчого і ділового зростання), висока ступінь відповідальності, визнання успіхів і результатів праці, просування по службі.

Таким чином, гігієнічні фактори формують середовище, у якому виконується робота. Якщо всі ці факто- ри недостатньо виражені чи зовсім відсутні, то у працівника виникає почуття незадоволеності. Але навіть як- що гігієнічні фактори й усувають незадоволеність персоналу, самі по собі вони не можуть мотивувати його. Почуття задоволеності можуть викликати тільки мотиваційні фактори. Якщо обидві групи факторів розташу- вати у вигляді вимірювальної шкали, то виглядати вони будуть так: гігієнічні фактори розташовані на ділянці шкали від “–” до “0”, а мотиваційні – від “0” до “+”.

Реалізація обох груп факторів вигідна і працівнику, і керівництву: гігієнічні фактори поліпшують виконання, а мотиваційні необхідні для досягнення реальних успіхів.

На практиці висновки теорії Герцберга привели до створення програм “збагачення” праці, що містять докладний перелік гігієнічних і мотивуючих факторів.

Теорія Д.Мак-Клелланда. Відома як теорія потреб, виникла в 1962 р. Вона виходить з того, що з розви- тком економічних відносин і удосконалюванням методів менеджменту зростає роль потреб вищих рівнів: потреби успіху (досягнення), влади і співучасті. Автор розглядав ці потреби як набуті під впливом життєвих обставин, навчання і досвіду.

Потреба успіху задовольняється процесом доведення роботи до успішного завершення. Мак-Клелланд розумів потребу успіху як стабільну здатність прагнути до досягнень і успіхів. Він установив, що люди, які прагнуть до досягнень:

– йдуть на добре зважений ризик;

– надають перевагу завданням середньої складності, але таким, котрі відрізняються новизною і вимагають особистої ініціативи і творчого підходу;

– більше концентруються на роботі, ніж на співробітниках, не люблять перерв у роботі;

– надають перевагу робочій ситуації, коли можна самостійно працювати і приймати рішення;

– вимагають безпосереднього зворотного зв’язку, частих оцінок результатів праці (як зі сторони, так і власних);

– відчувають велике задоволення від процесу праці (внутрішня мотивація); гроші для них більше служать як індикатор оцінки досягнень

По Мак-Клелланду, мотивація успіху – це умова успішної діяльності менеджера. Численні дослідження показали, що для менеджерів характерна більш висока мотивація до досягнень і успіхів, ніж для інших про- фесійних груп з відповідною освітою. Встановлено також, що менеджери, які досягли великих успіхів, відпові- дно, мають більш високу мотивацію до досягнень, ніж ті, хто таких успіхів не досяг.

Потреба влади проявляється як бажання впливати на інших людей. Менеджмент залучає людей тим, що дозволяє виявити і реалізувати владу. Люди з високою потребою у владі одержують задоволення в ситуаціях, коли вони несуть відповідальність за дії і поведінку інших людей. Вони намагаються займати посади, що до- зволяють підкреслити свій статус, вести конкурентну боротьбу, збільшувати власний вплив і престиж шляхом постійного підвищення ефективності своєї роботи.

Потреба в співучасті проявляється в бажанні бути в дружньому колі, налагодженні товариських відно- син, допомоги іншим (робота сприяє задоволенню цих потреб). Ці люди надають перевагу кооперації, а не конкуренції, прагнуть до встановлення відносин з високим рівнем взаєморозуміння.

Потреби успіху (досягнення), влади і співучасті в концепції Мак-Клелланда не розглядаються ієрархічно і не виключають одна іншу – вони взаємозалежні.

Спостереження й опитування великої кількості працівників дозволили отримати дані про те, як самі пра- цівники оцінюють різні умови і характеристики своєї роботи. Досліджувалися дві групи факторів: фактори підвищення, що стимулюють інтенсивність праці, і фактори, що роблять роботу більш привабливою.

Фактори, що стимулюють інтенсивність праці, ранжируються працівниками в такий спосіб:

– гарні можливості для службового зростання;

– хороша заробітна плата;

– зв’язок заробітної плати з результатами праці;

– схвалення і визнання керівництвом добре виконаної роботи;

– зміст роботи, що стимулює розвиток особистих здібностей;

– складна, напружена і важка робота;

– робота, що дозволяє думати самостійно;

– високий ступінь відповідальності за доручену роботу;

– робота, що вимагає творчого підходу.

Серед факторів, що роблять роботу більш привабливою, названі, насамперед, такі:

– робота без зайвої напруги і стресів;

– зручне розташування місця роботи;

– чистота, відсутність шуму на робочому місці;

– доброзичливі стосунки з колегами;

– добрі відносини з безпосереднім начальником;

– хороша інформованість про стан справ в організації;

– гнучкий режим і темп роботи;

– значні додаткові пільги.

Таким чином, в основі розглянутих змістовних теорій мотивацій лежить аналіз потреб людей і їхній вплив на мотиви, що спонукають людину до дій.

Процесуальні теорії мотивації

Автори процесуальних теорій мотивації намагаються пояснити, як формується, керується, змінюється або зберігається незмінною визначена поведінка людини. Вони не заперечують існування потреб, але вважають, що поведінка людини багато в чому визначається її особистим сприйняттям і очікуванням у конкретній ситуації, а також тими діями, які вона вибирає для досягнення бажаного для себе результату. Мова йде про розподіл зусиль працівників і вибір визначеної лінії поведінки для досягнення конкретних цілей. Найбільш відомі процесуальні теорії: теорія очікувань В.Врума, теорія посилення мотивації Б.Скіннера, теорія постанов- ки цілей Е.Лока, теорія справедливості Дж.С.Адамса, модель Портера-Лоулера, теорія “Z” У.Оучі.

Теорія очікувань В.Врума, що виникла в 30-ті роки ХХ ст., ґрунтується на припущенні, що на вибір тієї чи іншої моделі поведінки індивідуумом впливає очікування бажаного результату. У теорії очікувань підкре- слюється необхідність у перевазі підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде помічено керівником, а значить, дозволить працівнику реально задовольнити свою потребу

Людина повинна сподіватися, що її тип поведінки насправді приведе до задоволення чи отримання бажаного. Працівник бере до уваги наступне:

– цінність мети: наскільки для нього буде привабливою така винагорода, як просування по службі, збільшення зарплати, суспільне схвалення чи самоповага;

– рівень виконання роботи: яка ймовірність того, що якщо він буде працювати більше й завзятіше, то отримає відповідну винагороду;

– зусилля: скільки необхідно докласти зусиль чи енергії для успішного досягнення мети.

Таким чином, відповідно до цієї теорії працівник повинен мати такі потреби, що можуть бути значною мірою задоволені в результаті отримання передбачуваних винагород. Керівник же, у свою чергу, повинен давати таку винагороду, яка може задовольнити очікувану потребу працівника (наприклад, винагорода у вигляді визначених товарів, коли точно відомо, що працівник має в них потребу).

Іншими словами, для встановлення правильної мотивації керівник повинен, насамперед, знати, яких саме цілей той чи інший працівник прагне досягти.

Теорія посилення мотивації Б.Скіннера розроблена в 1938 р. і виділяє важливий аспект мотивації: її залежність від минулого досвіду людей. Іншими словами, поведінка працівника обумовлена наслідками його дій у подібній ситуації в минулому. Він отримує уроки з власного досвіду і прагне братися за виконання таких завдань та вибирає таку лінію поведінки, яка у минулому приводила до позитивного результату, і, навпаки, уникає завдань і дій, виконання яких призвело до негативного результату.

Схематично механізм (модель) поведінки відповідно до теорії Скіннера виглядає так: “стимули” – “лінія поведінки“ – “наслідки (позитивні/негативні)” – “майбутня лінія поведінки”.

Відповідно до цієї моделі наявність стимулів викликає визначену поведінку працівника. У випадку, якщо наслідки обраної лінії поведінки позитивні, то працівник буде поводитися в аналогічній ситуації так само.

Якщо ж наслідки негативні, то працівник або не буде реагувати на подібні стимули, або змінить свою лінію поведінки.

Багаторазове повторення однакових результатів приводить до формування у працівника визначеної поведінкової установки.

Теорія постановки цілей Э.Лока розроблена автором у 1966 р. Вона базується на розробках Ф.Тейлора й одержала подальший розвиток у роботах П.Друкера. Лок у своїй теорії виходить з того, що поведінка людини визначається цілями, які вона ставить перед собою і заради досягнення яких робить визначені дії.

Теорія стверджує, що готовність людини виконувати роботу на визначеному рівні, затрачаючи на це від- повідні зусилля, значною мірою визначається чотирма характеристиками цілей: складність, специфічність, прийнятність і схильність до неї.

Модель процесу мотивації шляхом постановки цілей включає чотири елементи:

– усвідомлення й оцінка навколишнього середовища, що залежать від емоційного стану людини;

– визначення і формулювання мети, що задає напрямок та інтенсивність дій;

– виконання визначеної роботи і досягнення наміченого результату;

– задоволення результатом.

Теорія справедливості Дж.Адамса розроблена в 60-ті роки ХХ ст. за результатами досліджень, проведе- них автором у компанії “Дженерал Електрик”. Відповідно до цієї теорії ефективність мотивації оцінюється працівником не за визначеною групою факторів, а системно, з урахуванням оцінки винагород, виданих іншим співробітникам, які трудяться в аналогічній ситуації.

Адамс стверджує, що люди суб’єктивно сприймають відповідність отриманої винагороди витраченим зусиллям і зіставляють її з винагородою інших людей, які виконують подібну роботу. Працівник не завжди об’єктивно враховує умови, в яких працює він і його колеги (устаткування, вихідні матеріали, оснащення ро-

бочого місця, забезпеченість роботою, що відповідає кваліфікації і досвіду працівника).

Якщо працівник дійде висновку про те, що його праця оцінена несправедливо, у нього виникає психоло-

гічна напруга. Адамс сформулював можливі варіанти реакції працівника в цьому випадку:

– він збільшує інтенсивність і якість роботи, щоб довести свою компетентність;

– знижує інтенсивність і якість роботи;

– вимагає збільшити винагороду (підвищити оплату, просунути по службі чи поліпшити умови праці);

– знижує оцінку власних здібностей і можливостей, визнає, що винагорода відповідає його здібностям і трудовому внеску;

– намагається вплинути на рівень винагороди інших працівників або намагається змусити цих працівників збільшити затрачувані зусилля чи інтенсивність праці;

– змінює об’єкт порівняння на більш придатний у порівнянні з власними здібностями й особистими якостями;

– змінює об’єкт порівняння, думаючи, що попередній має особливий статус (родич, друг, знайомий когось з вищого керівництва);

– переходить в інший підрозділ або іде з організації.

Очевидно, що більшість ймовірних дій працівника у випадку “виявлення несправедливості” призведе до негативних наслідків для організації

Основний висновок теорії справедливості для практики управління полягає в тому, що доти, поки праців- ник не дійде висновку, що він отримує справедливу винагороду за свою працю, він буде прагнути до зменшення інтенсивності своєї роботи. Задачею менеджерів є не тільки забезпечення справедливої винагороди, але і своєчасне отримання інформації про те, чи вважають працівники справедливою свою винагороду.

Модель Портера – Лоулера. Автори Л.Портер і Э.Лоулер у 1968 р. розробили комплексну теорію мотивації, що заснована на з’єднанні елементів теорії очікувань і теорії справедливості. Визначаючи співвідношення між винагородою і досягнутими результатами, автори виділили три перемінні, котрі впливають на розмір винагороди:

– витрачені працівником зусилля;

– особисті якості працівника;

– усвідомлення працівником своєї ролі в процесі праці.

Принципи теорії очікувань тут виявляються в тому, що працівник оцінює винагороду відповідно до ви-

трачених зусиль і вірить у те, що ця винагорода буде адекватною витраченим ним зусиллям.

Елементи теорії справедливості виявляються в тому, що люди мають власне судження з приводу правильно-

сті чи неправильності винагороди в порівнянні з іншими співробітниками та, відповідно, і ступінь задоволення.

Зусилля працівника визначаються цінністю очікуваної винагороди і ступенем впевненості в тому, що прикладені зусилля дійсно спричинять цілком визначений очікуваний рівень винагороди.

Суть висновків Портера і Лоулера полягає в тому, що саме високі результати праці є причиною задово-

лення працівника, а не наслідком його.

Значення теорії полягає в тому, що вона показує важливість комплексного застосування таких понять, як зусилля, здатності, результати, винагорода, задоволення і сприйняття.

Теорія “Z” У.Оучі розроблена американським професором в 1981 р. Виникненню цієї теорії сприяли відмінності американського і японського стилів менеджменту. Автор стверджує, що в практиці управ-

ління переважає увага до техніки і технологій на шкоду людському фактору.

Основна відмітна риса теорії “Z” – обґрунтування колективістських принципів мотивації. Відповідно до теорії Оучі основою успіху працівників є їхня віра в організаційні цілі, сумлінність, довірчі взаємини, взаємо- допомога, погоджені дії.

Теорія “Z” описує працівника, який прагне працювати в групі, мати стабільні цілі діяльності на тривалу перспективу. Виходячи з цього, менеджери повинні всіляко сприяти розвитку в персоналу відносин довіри, солідарності, відданості колективу й організації в цілому та загальним цілям. Ефективність застосування тео- рії визначається, насамперед, питомою вагою таких працівників у колективі.

Менеджерам варто акцентувати увагу не тільки на потребах, але і на процесі стимулювання, визначенні умов, що забезпечують ефективність мотивації персоналу. Основні положення теорії “Z” зводяться до наступ-

них принципів і підходів:

– набір персоналу на тривалий термін;

– колективне прийняття рішень;

– індивідуальна відповідальність за результати діяльності;

– послідовна оцінка персоналу і його просування;

– неформальний контроль з використанням чітких формалізованих методів;

– постійна турбота про працівників з боку керівництва.

Таким чином, теорія “Z“ базується на принципах довіри, довічного наймання робітників, груповому ме-

тоді прийняття рішень, що забезпечують міцний зв’язок між людьми, відчутті надійності свого становища.

4. Функція менеджменту “контроль”

К онтроль – це процес, що забезпечує досягнення цілей організації. Як функція управління контроль включає виявлення ступеня відповідності процесу плановим показникам і природному руху.

Управлінський (службовий) контроль – це одна з функцій управління, без якої не можуть бути реалізова- ні в повному обсязі всі інші функції. Контроль забезпечує правильну оцінку реальної ситуації і тим самим створює умови для внесення коректив у заплановані показники

Слово “контроль”, як і слово “влада”, породжує, насамперед, негативні емоції. Для багатьох людей конт- роль означає обмеження, відсутність самостійності, тобто все те, що прямо протилежно представленням про свободу особистості. Тому сутність функції управління “контроль” часто розуміють невірно.

Існує кілька причин, що обумовлюють необхідність управлінського контролю.

Перша й найголовніша з них – це необхідність спостереження за тим, чим займаються люди, щоб мати впев- неність у тому, що вони знають, що і як їм варто робити. Спостереження за тим, чим займаються виконавці (особливо за результатами їхньої діяльності), є основною причиною, через яку менеджери потребують контролю.

Друга причина необхідності управлінського контролю – постійні зміни, з якими зіштовхуються організа-

ції і їхні менеджери. Динамічність внутрішнього і зовнішнього оточення фірм підсилює важливість зв’язку між плануванням і контролем. Менеджери розробляють плани, для реалізації яких потрібен визначений час. І протягом цього часу може відбутися багато змін як у самій організації, так і в її оточенні. Деякі з цих змін можуть викликати потребу в коригуванні планів фірми, а деякі цілі і плани фірми можуть стати нереальними. Добре організований контроль допомагає менеджерам вчасно пристосовуватися до умов, що змінюються.

Третьою важливою причиною необхідності управлінського контролю є зростаюча складність організа- цій внаслідок зростання їхніх розмірів і масштабів виробництва. Якщо організація невелика, то її менеджери близькі до всіх здійснюваних видів діяльності. Зростання виробництва призводить до того, що вищі менедже- ри, відповідальні за виконання всіх задач організації, не можуть більше персонально спостерігати за кожним видом діяльності та мінливими умовами. Тому вони потребують організації формальної системи контролю.

А.Файоль так визначає суть і призначення контролю: “Контроль у підприємстві полягає в перевірці – чи все протікає відповідно до прийнятої програми, згідно з даними наказами і встановленими принципами. Його мета – виявити помилки, щоб можна було їх виправити й уникнути їхнього повторення”.

Функція контролю полягає у встановленні стандартів, спостереженні за процесами, що відбуваються у керованому об’єкті, порівнянні його параметрів із заданою програмою функціонування і встановленими стан- дартами, виявленні відхилень, прийнятті й організації виконання відповідних коригувальних рішень (докладніше див. гл. 10.3.1).

Важливими елементами контролю є облік і аналіз діяльності.

Облік діяльності дозволяє одержати повну інформацію про стан справ в організації. Облік – це одержан- ня, обробка і систематизація зведень, виражених, як правило, у кількісній формі, про задачі, що підлягають виконанню, про наявні ресурси, результати виконання планів і управлінських рішень. Облік проводиться шля- хом виміру, реєстрації й групування за визначеними правилами даних, що характеризують об’єкт управління. Найчастіше застосовуються такі форми обліку, як бухгалтерський, оперативний і статистичний.

Аналіз діяльності полягає в комплексному вивченні звітної інформації для об’єктивної оцінки діяльності.

Аналіз діяльності дає можливість:

– об’єктивно оцінити результати роботи організації за визначений період;

– виявити причини сформованого стану справ в організації і динаміки її розвитку;

– виявити складні взаємозв’язки поточного стану організації з різними факторами;

– одержати кількісну оцінку ефективності діяльності організації;

– виявити проблеми в діяльності організації;

– знайти прийнятні шляхи поліпшення стану справ.

Отже, аналіз діяльності дозволяє вирішити таку важливу задачу, як визначення ступеня живучості органі-

зації – здатність протистояти зовнішнім і внутрішнім дестабілізуючим впливам.

Основні принципи аналізу діяльності: об’єктивність, всебічність, конкретність, кількісна визначеність і порівнянність показників.

Отже, управлінський контроль – це одна з функцій управління, без якої не можуть бути реалізовані в пов- ному обсязі всі інші функції. Контроль має забезпечувати правильну оцінку реальної ситуації і тим самим створювати умови внесення корективів у заплановані показники. Таким чином, контроль виступає одним з

головних інструментів вироблення політики і прийняття рішень, що забезпечують нормальне функціонування підприємства і досягнення ним намічених цілей. Він поєднує усі функції управління, дозволяє витримувати потрібний напрямок діяльності організації і вчасно коригувати помилкові рішення.

Коли в менеджерів запитують, що для них означає контроль, ті найчастіше відповідають, що це те, що дозволяє утримувати працівників у визначених рамках. Дійсно, один з аспектів контролю – забезпечення під- порядкування комусь. Однак зводити контроль тільки до якихось обмежень, що змушують працівника поводи- тися дисципліновано, означає упустити основну задачу цієї функції управління. Правильному розумінню суті контролю допомагає пошук відповідей на такі питання:

– що контролюється (робітник як особистість, його метод роботи, результат його праці); з погляду психології управління варто контролювати тільки результат;

– хто контролює і як контролює (начальник контролює підлеглих чи підлеглі контролюють самі себе); самоконтроль стимулює у співробітників почуття власної відповідальності за якість і результати праці, він вимагає менших витрат, ніж зовнішня система контролю;

– які наслідки контролю: він показує, що мета досягнута або мета не досягнута.

Таким чином, контроль дає позитивні результати і найбільш ефективний тоді, коли він менше всього обмежує дії, самостійність і ініціативу виконавців.

Розрізняють три види службового контролю: попередній, поточний і заключний.

Попередній контроль здійснюється до початку виробничої діяльності. Його задача – визначення якості і кількості вихідних ресурсів (людських, матеріальних, фінансових, інформаційних) з метою запобігання ситуацій, що можуть завдати шкоди організації. У процесі попереднього контролю менеджери аналізують ресурси або потужності, що визначають успіх усього процесу. Потім вони зосереджують діяльність на вибо- рі кращих ресурсів, уникаючи тим самим проблем у майбутньому, і спостерігають за змінами в процесі ви- конання задач.

Цей вид контролю може бути проведений при виконанні інших функцій управління. Так, наприклад, хоча планування і проектування організаційних структур рідко відносять до процедури контролю, вони дозволяють здійснювати попередній контроль над діяльністю організації. Цей вид контролю називається попереднім тому, що здійснюється він фактично до початку роботи. Основним засобом здійснення попере- днього контролю є реалізація визначених правил, процедур і ліній поведінки. Оскільки правила і лінії пове- дінки виробляються для забезпечення виконання планів, то чітке їх дотримання – це спосіб переконатися, що робота розвивається в заданому напрямку. В організаціях попередній контроль використовується в трьох ключових сферах – стосовно трудових, матеріальних, фінансових та інформаційних ресурсів.

Попередній контроль у сфері трудових ресурсів досягається в організаціях за рахунок ретельного аналізу тих ділових і професійних знань і навичок, що необхідні для виконання посадових обов’язків і наступного добору найкраще підготовлених і кваліфікованих людей.

Контроль матеріальних ресурсів здійснюють методом відпрацьовування стандартів і мінімально припустимих рівнів якості з наступним проведенням фізичних перевірок відповідності матеріалів вимогам стандартів.

Засобом попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет, що відіграє визначальну роль при здійсненні функції планування.

Контроль інформаційних ресурсів дозволяє оцінити наявність достатньої управлінської інформації для ефективної роботи апарату управління і прийняття обґрунтованих та своєчасних рішень.

Поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході виробничого процесу і ґрунтується на вимірі фактичних результатів діяльності й оперативному реагуванні керівництва на виникаючі відхилення. Об’єктом

контролю найчастіше є працівники, а здійснює його безпосередній начальник. Поточний контроль широко використовується в процесі управління, оскільки він дозволяє з’ясувати причини відхилень. Тут широко вико-

ристовується зворотний зв’язок, щоб усувати виникаючі проблеми, перш ніж вони приймуть широкі масштаби і на їх усунення будуть потрібні значні витрати.

Менеджери, які виконують поточний контроль на стратегічному рівні, як правило, зосереджують увагу на результатах виконання поточних планів і ключових позицій для того, щоб відслідковувати виробничий процес в організації і вносити необхідні корективи. Поточний контроль на оперативному рівні допомагає за- безпечити виконання всіх робіт і розвиток подій відповідно до плану.

Для того, щоб здійснювати поточний контроль належним чином, необхідний зворотний зв’язок. Зворо- тний зв’язок – це дані про отримані результати. Найпростішим прикладом зворотного зв’язку є повідомлен- ня керівника підлеглим про те, що їхня робота незадовільна, якщо він бачить, що вони роблять помилки.

Система зворотного зв’язку дозволяє керівництву виявляти велику кількість непередбачених проблем і скоригувати свою лінію поведінки так, щоб уникнути відхилення від найбільш ефективного шляху досягнення поставлених цілей.

Заключний контроль застосовується після закінчення виробничого процесу, коли фіксуються отримані результати і відхилення від планових показників. Недолік цього виду контролю в тому, що він констатує наяв-

ні відхилення від заданих стандартів, коли збитки чи збиток уже стали фактом, що здійснився. Таким чином,

ефективність заключного контролю нижче ефективності попереднього і поточного. Однак для багатьох видів діяльності це єдино можливий вид контролю. Інша особливість заключного контролю полягає в тому, що він забезпечує отримання інформації для удосконалювання планування в майбутньому і дозволяє вибудувати ефек- тивну систему мотивації’

– що контролюється (робітник як особистість, його метод роботи, результат його праці); з погляду пси-

хології управління варто контролювати тільки результат;

– які наслідки контролю: він показує, що мета досягнута або мета не досягнута.

Розрізняють три види службового контролю: попередній, поточний і заключний.

ні відхилення від заданих стандартів, коли збитки чи збиток уже стали фактом, що здійснився. Таким чином,

Таким чином, контроль, хоча і замикає перелік загальних функцій менеджменту, зовсім не означає закін- чення процесу управління. Результати аналізу як завершальної фази контролю дають “порцію” нової інформа- ції для організації чергового циклу управління на більш високому рівні. Саме тому ми говоримо не про “коло”, а про “спіраль менеджменту”.

Характеристики і властивості ефективного управлінського контролю

Поведінка людей – не єдиний фактор, що визначає ефективність контролю. Для того, щоб контроль міг виконати свою задачу, тобто забезпечити досягнення цілей організації, він повинен мати визначені характеристики і властивості, основними з яких є: стратегічна спрямованість, орієнтація на результат, своєчасність, безперервність, точність, обґрунтованість критеріїв, зрозумілість, гласність, всебічність, гнучкість, простота й економічність.

Стратегічна спрямованість контролю. Для того, щоб бути ефективним, контроль повинен мати стратегі- чний характер, тобто відображати загальні пріоритети організації і підтримувати їх. Діяльність в галузях, що не мають стратегічного призначення, не слід вимірювати дуже часто, і про отримані результати можна нікому не повідомляти доти, поки відхилення від стандарту не стануть значними. До того ж варто пам’ятати, що не- можливо контролювати абсолютно все, що робиться в організації.

Але якщо вище керівництво вважає, що якісь види діяльності мають стратегічне призначення, то в кож- ній такій ділянці обов’язково повинен бути налагоджений ефективний контроль, навіть якщо ця діяльність не підлягає виміру.

Орієнтація на результат. Кінцева мета контролю – сприяти рішенню задач, що поставлені перед органі- зацією. Проведення вимірів і повідомлення про їхні результати важливі лише як засіб досягнення цієї мети. Не можна говорити, що система контролю спрямована на отримання конкретних результатів, якщо фактично во- на не може їх забезпечити. Не слід володіти точною інформацією про різноманітні відхилення від намічених цілей, якщо ця інформація не використовується для здійснення необхідних коригувальних дій. Інформація про результати контролю корисна лише тоді, коли вона стосується тих менеджерів, які мають право впливати на головні відповідні зміни справи. Коли контрольний механізм не спрацьовує, то, скоріше за все, причина поля- гає в недосконалості структури, прав і обов’язків, а не в самій процедурі вимірювання. Таким чином, щоб бути ефективним, контроль має бути інтегрований з іншими функціями управління.

Своєчасність контролю полягає у встановленні і забезпеченні оптимального часового інтервалу між ви- мірами чи оцінками, які здійснюються. Значення найбільш оптимального інтервалу контролю визначають з урахуванням часових рамок основного плану, швидкості виміру, витрат на проведення виміру і поширення отриманих результатів. Швидкість і частота вимірів (оцінок) не обов’язково повинні бути винятково високи- ми, вони повинні адекватно відповідати контрольованому явищу. Крім того, найважливішою метою контролю залишається усунення відхилень, перш ніж вони досягнуть серйозних розмірів. Таким чином, система ефективного контролю – це система, що вчасно подає потрібну інформацію потрібним особам.

Безперервність контролю полягає в тому, контрольні заходи здійснюються постійно, поза залежністю від складності, важливості і терміновості виконуваних робіт.

Точність контролю означає, що система контролю представляє достовірну інформацію, реальні дані. Як-

що система контролю генерує недостовірну інформацію, то виникають управлінські помилки, втрати сил і засобів на рішення проблем, яких не існує.

Обґрунтованість критеріїв контролю: стандарти системи контролю повинні бути зваженими й обґрунтованими, тому що завищені стандарти знижують мотивацію працівників. Стандарти і нормативи повинні підтягувати працівників до високих показників діяльності, бути напруженими, але посильними.

Зрозумілість контролю. Система контролю, яку важко зрозуміти, може викликати помилки працівників і навіть ігнорування ними самого контролю.

Гласність контролю забезпечується тим, що результати контролю, причини відхилень, вжиті заходи доводяться до всіх учасників робочого процесу.

Всебічність контролю: контролюються всі аспекти діяльності, навіть, на перший погляд, самі незначні.

Гнучкість контролю полягає в тому, що форми, методи контролю повинні максимально враховувати особливості й умови роботи контрольованих співробітників. Якщо щось можна спрогнозувати, то контроль стає не потрібним. Контроль, як і плани, може бути досить гнучким і пристосовуватися до будь-яких змін. Незнач- ні зміни планів рідко вимагають необхідності серйозних змін у системі контролю. Однак без достатнього сту- пеня гнучкості система контролю не буде відповідати дійсності в тих ситуаціях, для яких вона призначена\

Таким чином, контроль, хоча і замикає перелік загальних функцій менеджменту, зовсім не означає закін- чення процесу управління. Результати аналізу як завершальної фази контролю дають “порцію” нової інформації для організації чергового циклу управління на більш високому рівні. Саме тому ми говоримо не про “коло”, а про “спіраль менеджменту”.

Простота контролю забезпечує менші зусилля і менші витрати на його здійснення. Як правило, най- більш ефективний контроль – це найпростіший контроль з точки зору тих цілей, для яких він призначений. Прості методи контролю вимагають менших витрат, вони економічні. Надмірна складність веде також до втрати контролю над ситуацією. Для того, щоб бути ефективним, контроль має відповідати потребам і можли- востям людей, які взаємодіють із системою контролю і реалізують її. Якщо ж система контролю дуже складна, то рекомендується:

– пам’ятати, що деякі відхилення від стандартів – нормальне явище;

– спостерігати як за позитивними, так і за негативними відхиленнями, не сумніватися у своїй здатності правильно оцінити результати контролю;

– не підпадати під вплив підлеглих, які виступають проти контролю.

Економічність контролю означає, що всі витрати на здійснення контролю не повинні перевищувати досягнутих з його допомогою результатів. Витрати на здійснення контролю мають наближати організацію до намічених цілей. Тобто якщо сумарні витрати на систему контролю перебільшують створені нею переваги, то краще не використовувати цю систему контролю взагалі або ж ввести менш ретельний контроль.

Основні правила й особливості організації управлінського контролю

Контроль як функція управління покликаний стимулювати ефективну роботу і розвиток персоналу.

Він повинен проводитися відкрито, оскільки гласний контроль зменшує невизначеність та імовірність виникнення виробничих конфліктів. Прихований контроль повинен застосовуватися у виняткових випадках, оскіль- ки контроль без спілкування з працівником малоефективний. Керівництво і контроль найбільш ефективні в тих випадках, коли співробітників інформують про досягнуті ними успіхи, тобто коли існує зворотний зв’язок. Позитивні і негативні підсумки контролю не мають цінності, якщо не стають предметом обговорення в трудовому колективі.

Прагнення і можливість мати постійний контакт із менеджером – це природне бажання практично кожного працівника. Це прагнення значно зростає, якщо контакти менеджера з підлеглими проходять у неформаль- ній обстановці, конструктивно, в дусі взаєморозуміння. Контроль і доведення його результатів до підлеглих – це, насамперед, прагнення до визнання результатів праці, впевненість персоналу в продуктивній і безпомилко- вій роботі.

Практичне здійснення функції контролю є прямим обов’язком менеджера, контроль не делегується. Це правило, яке не допускає виключень, оскільки менеджеру завжди важливо бачити реакцію працівника на критику, щоб прийняти вірне рішення. Виключенням може бути ситуація, коли проведення окремих етапів контролю є функціональним обов’язком фахівців апарату управління. Здійснення функції контролю спирається на організацію системи обліку і звітності для отримання всеосяжної інформації про виробничу, комерційну, фінансову й іншу діяльність.

Безпосереднім об’єктом керівництва є люди. Керівництво і контроль дають гарні результати, коли вони менш усього обмежують індивідуальні дії й ініціативу виконавців.

Краще рекомендувати, ніж давати команди, піклуватися про підвищення почуття власного достоїнства співробітників, стимулюючи роботу з повною віддачею. Контроль повинен проводитися таким чином, щоб він не сприймався підлеглими як недовіра до них чи покарання за помилки. Контролювати може тільки той мене- джер, який знає, що повинно бути зроблено, і вчасно інформує про це підлеглих.

Контроль повинен концентруватися в першу чергу:

– на відхиленнях, що трапляються найчастіше;

– на відхиленнях, що приносять найбільший збиток;

– на факторах, що піддаються впливу менеджера.

При визначенні кількості критеріїв контролю варто мати на увазі, що як керівники, так і виконавці прагнуть виглядати краще саме за тими критеріями, що контролюються. Використання для контролю одногоєдиного критерію приводить до того, що підлеглі прагнуть виглядати краще саме за цим стандартом оцінки.

Застосування декількох критеріїв має більш позитивний результат, оскільки декількома критеріями важче маніпулювати і втрачається сенс виглядати краще за яким-небудь одним з них Слід зазначити, що найчастіше основною причиною прагнення підлеглих виглядати краще з тих критеріїв, що контролюються, є некомплексна оцінка їхньої діяльності. Успішне проведення контролю можливе, якщо врахувати, що серед працівників усередині організації часто виникає опір контролю. Чому підлеглі чинять опір контролю?

По-перше, іноді керівники намагаються контролювати занадто багато видів діяльності або їхніх частин. Прагнучи забезпечити хороше виконання роботи чи уникнення помилок, контролю приписують задачу “керування” фактично всіма видами діяльності, які здійснюються від імені організації. Деякі організації навіть

визнали за необхідне контролювати персональні рішення окремих працівників, наприклад, вибір стилю одягу, зачіски і т.ін. На такому контролі зазвичай наполягають військові організації. Ефективно діючі менеджери зосереджують контроль на результатах, а не на діях чи зовнішньому вигляді. Контроль варто пояснювати таким чином, щоб його розуміли як коригувальний процес чи метод спостереження за процесом, а не як такти- ку тиску і шлях до обмеження свободи. Контроль варто періодично переоцінювати, щоб визначити, чи існує ще потреба в кожному специфічному виді контролю.

По-друге, у випадку, коли стандарти контролю точні, визначені в часі й об’єктивні, деякі люди опирають- ся йому, оскільки вони розуміють, що контроль спростить визначення того, чи виконують вони роботу доб- ре. Серед слабких виконавців загроза чіткої відповідальності за свою погану роботу створює опір контролю. Навіть хороші виконавці іноді опираються контролю, оскільки вони бояться втратити гнучкість чи свободу, що, на їхню думку, є необхідними елементами роботи високого рівня.

Більшість працівників займаються ефективною діяльністю і приймають контроль, що забезпечує зворот- ний зв’язок, який вони можуть використовувати, щоб добре виконувати свою роботу. Вони опираються конт- ролю, який є, на їхню думку, неточним, деспотичним чи погано організованим. Подолати опір людей контролю може допомогти вибір найкращого, за даних обставин, “стилю контролю”. Функція контролю – це постійний процес, що найчастіше має форму звичайної щоденної бесіди менедже- ра з кожним своїм підлеглим, коли обговорюються поточні справи і нові задачі, спокійно, вчасно, без особли- вого натиску висловлюються прохання і критичні зауваження.

Основні причини втрат часу при організації контролю: відвідувачі, телефонні дзвінки, неповна інформа- ція, помилки, неефективна організація, невміння розпізнати неправильно виконану роботу, відсутність чітких критеріїв оцінки діяльност

Функції управління