Технология разработки и принятия управленческих решений

Глава 4

•Методы моделирования и оптимизации решений

•Экспертные методы в процессе принятия решений

•Оценка качеств эксперта

•Экспертные оценки и способы измерений

•Информационные технологии и системы поддержки принятия решений

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться различные научные методы их разработки и оптимизации, арсенал которых принято делить на два основных класса:

•методы моделирования;

•методы экспертных оценок.

4.1 Методы моделирования и оптимизации решений

Методы моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Разработка и оптимизация решения конкретной проблемы методами моделирования — это довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью следующих основных этапов:

•постановка задачи;

•определение критерия эффективности анализируемой oneрации;

•количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;

•построение математической модели изучаемого объекта (операции);

•количественное решение модели и нахождение оптимального решения;

•проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;

•корректировка и обновление модели.

Количество конкретных всевозможных моделей почти также велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны. Подробное их рассмотрение выходит за рамки настоящего учебника и является предметом специальной учебной дисциплины, поэтому назовем лишь наиболее распространенные типы моделей.

Модели теории игр. Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. К противодействиям следует относить такие, например, факторы, как авария, пожар, кража, забастовка, нарушение договорных обязательств и т.п. Однако наиболее массовым случаем противодействия является конкуренция. Поэтому одним из важнейших условий, от которого зависит успех организации, является конкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозировать действия конкурентов — существенное преимущество для любой коммерческой организации. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия, что в свою очередь снизит степень риска. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов. Первоначально разработанные для военно-стратегических целей модели теории игр применяются и в бизнесе для прогнозирования реакции конкурентов на принимаемые решения, например на изменение цен, выпуск новых товаров и услуг, выход на новые сегменты рынка и т.п.

Так, принимая решение об изменении уровня цен на свои товары, руководство фирмы должно прогнозировать реакцию и возможные ответные действия основных конкурентов. И если с помощью модели теории игр будет установлено, что, например, при повышении цены конкуренты не сделают того же, организация, чтобы не попасть в невыгодное положение, должна отказаться от этой альтернативы и поискать другое решение проблемы.

Следует, однако, отметить, что используются эти модели довольно редко, так как они оказываются слишком упрощенными по сравнению с реальными экономическими ситуациями, настолько изменчивыми, что полученные прогнозы бывают не слишком достоверны.

Модели теории очередей. Модели теории очередей (или оптимального обслуживания) используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них. К ситуациям, в которых такие модели могут быть полезны, относятся, например, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов, троллейбусов на маршруте, необходимых, чтобы на остановках не скапливались большие очереди, или операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока ими смогут заняться, и т.п. Проблема при этом заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных линий, троллейбусов или банковских служащих) требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна (избыточная пропускная способность в одни периоды времени и появление очередей в другие). Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка. Модели теории очередей как раз и являются инструментом нахождения такого оптимального решения.

Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг. Для производственной фирмы необходимы определенные запасы материалов, комплектующих изделий, готовой продукции, для банка — денежной наличности, для больницы — лекарств, инструментов и т.д. Поддержание высокого уровня запасов повышает надежность функционирования организации и избавляет от потерь, связанных с их нехваткой. С другой стороны, создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и т.п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала, например, в ценные бумаги или банковские депозиты.

Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т.е. такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов.

Модели линейного программирования. Эти модели применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

Например, с помощью модели линейного программирования управляющий производством может определить оптимальную производственную программу, т.е. рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует производить для получения наибольшей прибыли при известных объемах материалов и деталей, фонде времени работы оборудования и рентабельности каждого типа изделия.

Большая часть разработанных для практического применения оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования. Однако с учетом характера анализируемых операций и сложившихся форм зависимости факторов могут применяться и другие типы моделей. При нелинейных формах зависимости результата операции от основных факторов — модели нелинейного программирования; при необходимости включения в анализ фактора времени — модели динамического программирования; при вероятностном влиянии факторов на результат операции — модели математической статистики (корреляционно-регрессионный анализ).

4.2. Экспертные методы в процессе принятия решений

В сложных ситуациях выбора ЛПР может не обладать всей необходимой информацией или опытом, что повышает степень риска принятия ошибочного решения. Кроме того, многие проблемы, требующие решения, полностью или частично не поддаются количественному анализу и, следовательно, не дают возможности использовать методы моделирования. В подобных случаях значительный эффект приносят экспертные технологии.

Применение экспертных технологий в процессе принятия решений целесообразно в основном в следующих случаях.

•Определение целей. При разработке наиболее важных, стратегических решений очень важно точно определить и сформулировать цели, к достижению которых стремится ЛПР. Для сложных ситуаций разработан и применяется метод «дерева целей», позволяющий определить иерархическую структуру системы целей.

•Экспертный прогноз. При принятии решений довольно часто возникает необходимость определения и оценки тенденции ожидаемого развития ситуации, а также результатов реализации рассматриваемых альтернатив.

•Разработка сценариев развития ситуации. При разработке решения необходимо выявить основные факторы, под влияни-

ем которых находится ситуация, и определить динамику их возможного изменения.

•Генерирование альтернатив. В случае возникновения новой, ранее не встречавшейся проблемы, не существует и готовых вариантов ее решения. Их еще необходимо найти и сформулировать.

•Определение рейтингов. В ряде случаев принятие решений основано на сравнительной предпочтительности оцениваемых по специальной методике объектов (рейтинг банков, политиков, спортсменов и т.д.).

•Формирование оценочных систем. Для сравнительной оценки альтернативных вариантов решения, а также для оценки степени достижения поставленной цели необходима оценочная «система, в состав которой входят:

— критерии, характеризующие объект оценки; — шкала для измерения каждого критерия; — правила выбора наиболее предпочтительных альтернатив.

•Принятие коллективных решений. Открытое обсуждение альтернативных вариантов решения с учетом результатов экспертизы, согласование различных точек зрения, поиск компромисса и т.п.

Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.

Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основными задачами этой группы являются:

•постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы;

•разработка процедуры проведения экспертизы;

•отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов;

•проведение опроса экспертов и получение их оценок;

•обработка, формализация и интерпретация полученной информации.

В зависимости от процедуры и способов организации и проведения экспертизы среди методов экспертных оценок различают следующие методы группового опроса.

Метод комиссий. Предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработки в ходе таких дискуссий согласованного решения. Этот метод при умелом использовании способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов и разработке альтернатив ре-

шения. Однако метод комиссий обладает и недостатками, прежде всего это отсутствие анонимности. Оно может приводить к довольно сильным проявлениям конформизма со стороны экспертов, присоединяющихся к мнению более компетентных или авторитетных специалистов, даже при наличии противоположной собственной точки зрения. Дискуссия часто сводится к полемике наиболее авторитетных экспертов. Другой существенный негативный фактор — различная активность экспертов, не всегда связанная с их компетентностью. Кроме того, публичность высказываний может приводить к нежеланию некоторых экспертов отказаться от ранее высказанного мнения, даже если оно в процессе дискуссии изменилось. Поэтому организаторы экспертизы должны уделить особое внимание подбору экспертов: привлекать специалистов, обладающих независимостью мнений, устойчивостью к мнению большинства (нонконформистов), способных не поддаваться «магии авторитета» и, кроме того, способных работать в команде, психологически совместимых.

Метод мозгового штурма {коллективной генерации идей) применяется, как правило, в тех случаях, когда решается новая, малоизученная проблема или требуется найти новое, нетривиальное решение. Отличительная особенность метода мозговой атаки заключается в том, что он запрещает критику предлагаемых альтернатив в процессе их выдвижения, что обеспечивает наиболее полное выявление и использование творческого потенциала экспертов и возможность свободного высказывания и появления самых «безумных» идей. Проведение экспертизы методом мозговой атаки предполагает следующую последовательность этапов.

Этап 1 — формирование экспертной группы. Эмпирическим путем установлено, что наиболее продуктивной является группа численностью 10—15 человек. В состав группы рекомендуется включать как специалистов в области решаемой проблемы, так и специалистов в других областях знаний, что способствует более широкому исследованию и разнообразию предлагаемых альтернатив. При этом необходимо учитывать, что экспертную группу следует формировать из специалистов примерно одного ранга, если они знают друг друга. Если же эксперты не знакомы, они могут быть и разного ранга и положения, но тогда их участие в группе должно оставаться анонимным.

Этап 2 — составление проблемной записки. Ее составляет группа анализа проблемы. Записка содержит:

•описание метода мозговой атаки и правил ее проведения;

•краткое описание проблемной ситуации и причин ее возникновения;

•описание вероятных последствий возникшей проблемы (при этом считается полезным некоторое преувеличение, чтобы необходимость найти решение ощущалась острее);

•анализ опыта решения подобных проблем (если он имеется);

•перечень возможных альтернатив решения проблемы;

•формулировку проблемной ситуации в виде главного вопроса и нескольких дополнительных вопросов.

Этап 3 — генерация идей. Он начинается с того, что ведущий раскрывает содержание проблемной записки и обращает внимание участников экспертной группы на необходимость соблюдения следующих правил поведения:

•высказывания участников обсуждения должны быть четкими и краткими;

•каждый эксперт может выступать несколько раз, но не подряд;

•критика предыдущих выступлений и какие-либо скептические замечания и реплики не допускаются;

•запрещается зачитывать заранее подготовленные выступления.

На этом этапе большая роль отводится ведущему, который должен быть хорошим психологом, войти в контакт с аудиторией и пробудить у людей потребность найти решение проблемы, а также создать творческую и непринужденную обстановку в группе. Однако этим роль ведущего почти исчерпывается, так как после начала обсуждения проблемы и генерации идей он должен лишь следить за соблюдением участниками правил поведения.

Чем больше количество и разнообразие мнений и предложений, тем лучше, так как шире охват проблемы и больше вероятность появления ценной идеи. Продолжительность этапа генерации идей (а, собственно, это и есть мозговая атака) рекомендуется от 20 до 90 минут в зависимости от количества и активности участников.

Высказываемые идеи записываются на магнитофон, чтобы не пропустить ни одного ценного предложения и иметь возможность их последующей систематизации.

Этап 4 — систематизация идей. Группа анализа проблемы систематизирует полученные от экспертов предложения в следующей последовательности: •

•составляется перечень всех высказанных идей;

•каждая идея формулируется в общеупотребительных терминах;

•определяются дублирующие или дополняющие идеи и объединяются в виде одной комплексной идеи;

•определяются признаки, по которым могут быть классифицированы (сгруппированы) идеи;

•по этим признакам производится объединение идей в группы;

•в каждой группе идеи упорядочиваются от более общих к частным.

Этап 5 — деструкция (разрушение) идей. Под «разрушением» понимается специальная процедура оценки идей на практическую реализуемость, когда каждая из них подвергается всесторонней

критике, т.е. как бы испытывается на прочность. На этом этапе эксперты — участники мозговой атаки — меняются. Это уже новая группа, сформированная из высококвалифицированных специалистов в области решаемой проблемы, численностью 20—25 человек. Суть этого этапа заключается в том, что каждая из предложенных идей рассматривается с точки зрения препятствий на пути ее осу-j ществления и в то же время может быть высказана контридея, сни-мающая эти препятствия или ограничения. Процесс деструкции I продолжается до тех пор, пока каждая из идей не будет проанали- зирована и не подвергнется критике.

Этап 6 — составление перечня практически применимых идей. На этом этапе снова работает группа анализа проблемы. Ее дейст- вия осуществляются следующим образомГ

•составляется сводная таблица предложенных альтернатив, со-ответствующих им критических замечаний и опровержений и оценок практической применимости;

•вычеркиваются нереальные, практически не применимые альтернативы решения;

•составляется окончательный список возможных альтернатив. В настоящее время одним из наиболее распространенных мето-

дов коллективной экспертной оценки является метод Дельфи.

Метод Дельфи. Достоинство данного метода состоит в том, что он позволяет обобщать индивидуальные мнения отдельных экспер-тов в согласованное групповое мнение. Метод Дельфи характери- зуют три специфические особенности:

•анонимность экспертов;

•регулируемая обратная связь;

•статистическая обработка результатов опроса и формирование группового ответа.

Анонимность экспертов заключается в том, что в ходе проведе- ния экспертизы участники экспертной группы неизвестны друг другу и их взаимодействие в процессе опроса полностью исключено. Это достигается использованием специальных анкет, а также другими способами индивидуального опроса, например в режиме диалога с компьютером.

Регулируемая обратная связь обеспечивается проведением нескольких туров опроса, результаты которых сообщаются экспертам.

Статистическая характеристика группового ответа заключается в том, что группа экспертов рекомендует вариант решения, опирающийся на мнение большинства, т.е. такую альтернативу, которую выбрало бы большинство членов группы.

Например, при помощи метода Дельфи проводится экспертиза с целью оценки возможных альтернатив решения некоторой сложной проблемы и выбора наиболее предпочтительной. В этом случае

опрос проводится в несколько туров (как правило, четыре), на каждом из которых экспертов информируют о результатах предыдущего и просят обосновать свое мнение, что дает возможность уменьшить разброс индивидуальных оценок. Но это не значит, что эксперт должен соглашаться с чьим-то мнением, он может остаться и при своем. С другой стороны, в результате такой процедуры эксперт может и изменить свою оценку без огласки, не «теряя лица», так как опрос анонимный. В каждом туре опроса эксперт дает свою количественную оценку параметрам сравниваемых альтернатив (например, срок реализации или уровень риска) по заранее разработанной шкале. Получают числовой ряд, который обрабатывают следующим образом. Допустим, в результате получено 17 оценок:п1, п2, ..., п 17. Все эти оценки располагают в порядке убывания. Средний член такого ряда — п9 — называется медианой. Медиана делит ряд таким образом, что количество оценок с большим и меньшим значением признака одинаково. Затем ряд делят на 4 равные части — квартили. В средних квартилях, соседних с медианой, собраны наиболее предпочтительные альтернативы, которые и принимаются в расчет. Таким образом, медиана служит характеристикой группового ответа, а диапазон квартилей — показателем разброса индивидуальных оценок.

Метод сценариев. Суть этого метода — написание экспертами сценариев развития анализируемой ситуации с целью определить тенденции возможного развития и сформировать картину состояний, к которым она может прийти под влиянием тех или иных факторов, в том числе под воздействием определенных управленческих решений или при их отсутствии. Государственный деятель, принимающий ответственное политическое решение, и бизнесмен, выбирающий стратегию развития фирмы, военачальник, анализирующий ход военной операции, и конструктор, закладывающий основы принципиально нового объекта, при разработке принципиально важных решений, как правило, пытаются предугадать возможный сценарий развития событий с тем, чтобы принять решение, приводящее к успеху. Поэтому данный метод широко используется для разработки стратегических решений в различных сферах деятельности: политике, военном деле, экономике — и реализуется в двух основных модификациях:

•метод получения согласованного мнения — несколько независимых групп экспертов разрабатывают сценарии возможного развития событий, а затем при помощи процедуры, используемой в методе Дельфи, вырабатывают согласованный сценарий;

•метод повторяющегося объединения сценариев — эксперты сначала выявляют наиболее важные факторы, влияющие на

развитие проблемной ситуации, и по каждому из них разра- | батывают соответствующий сценарий, а затем эти сценарии постепенно сближаются, согласовываются друг с другом и в итоге объединяются.

Построение сценариев — творческий процесс, который не укладывается в рамки какой-либо строгой формальной процеду- ры. В каждом конкретном случае схема процесса складывается в зависимости от объекта прогнозирования, наличия информационных технологий и математических моделей, личных качеств членов экспертной группы и других факторов. Процесс построения сценариев можно представить как выдвижение исследовате-лями различных альтернативных гипотез развития рассматриваемой ситуации и последующую проверку каждой из этих альтер- натив на системе моделей. Выдвижение альтернатив — сугубо творческий процесс, в котором неформальные знания, опыт, на- учная интуиция и интеллект эксперта играют ведущую роль. Информация, генерируемая специалистами, получает затем с помощью моделей количественную оценку. Реализация этой процедуры связана с проблемой перевода качественных понятий в количественные значения параметров системы. Например, как тот или иной политический курс высшего руководства страны выражается в конкретных значениях управляющих параметров, т.е. в распределении государственного бюджета, налоговом зако- нодательстве, значении учетных ставок банковского кредита, размерах импортных и экспортных пошлин и т.п. Строго логиче- ских и тем более формальных путей решения этой задачи не су- ществует, хотя иногда удается использовать математические ме- тоды оптимизации.

Процесс прогнозирования обычно заканчивается составлением итогового документа, в котором содержатся:

•цели и задачи прогноза;

•краткое описание объекта прогнозирования, гипотеза о механизме его функционирования и развития, принятая система допущений и ограничений;

•подробное описание разработанных сценариев и соответст-вующих им тенденций развития с указанием возможных в будущем проблемных ситуаций;

•рекомендации для принятия решений с подробным описанием возможных последствий реализации каждой из предло-женных альтернатив.

Метод суда. Основан на использовании процедуры судебного заседания. При этом одна часть экспертов — сторонники обсуждаемой альтернативы решения — выступает в качестве «защиты», приводя всевозможные доводы в ее пользу, другая — противники —

и качестве «обвинения», приводя аргументы против, а третья часть экспертов — «жюри» — выступает в качестве присяжных, оценивая обоснованность аргументов и вынося окончательное решение.

Экспертные оценки (даже с учетом процедуры их согласования и статистической обработки) носят в значительной мере субъективный характер, поэтому при использовании подобных методов возникает весьма важный вопрос: кого считать экспертом и как вы-брать «хорошего» эксперта, или, другими словами, как оценить качества эксперта?

4.3. Оценка качеств эксперта

Эксперт — специалист (профессионал), оценки и суждения которого ЛПР считает полезным учитывать при принятии решений.

Дадим некоторые пояснения. Естественно, что мнения начинающего терапевта и всемирно известного кардиолога несопоставимы по уровню оценки состояния больного и рекомендаций по его лечению в достаточно сложной ситуации. Однако если больному необходима экстренная помощь, а специалист высокого профессионального уровня по той или иной причине не может быть приглашен, то решение будет принимать тот, кто окажется рядом, даже если он и менее квалифицирован. В этой ситуации в роли эксперта оказывается именно он.

Таким образом, формирование состава экспертной комиссии зависит от:

•конкретной ситуации принятия решения;

•возможностей организаторов экспертизы привлечь для работы высококвалифицированных специалистов;

•возможностей специалистов принять участие в работе экспертной комиссии.

Необходимо также отметить, что в настоящее время не существует общепринятой единой методики оценки качеств эксперта, поэтому мнения о профессиональном уровне специалиста нередко существенно расходятся. В реальной практике ЛПР стремится либо сам составить мнение о профессиональном уровне кандидата в эксперты, либо доверяет это тем, кому поручена организация экспертизы. Поэтому при отсутствии возможностей и опыта организации и проведения экспертиз имеет смысл обращаться к услугам независимых центров экспертизы, информационно-аналитических центров и т.п., основными задачами которых являются анализ ситуации, оценка объектов экспертизы, подготовка и оценка альтернативных вариантов решений.

При оценке качеств эксперта необходимо учитывать его профессиональные знания, опыт деятельности и эффективность работы

в составе экспертных комиссий. Существует много способов оцен- ки качеств эксперта, каждый из которых может быть удачно ис-пользован в том или ином конкретном случае. Они подразделяются на три основные группы:

•априорные;

•апостериорные;

•тестовые1.

Априорными называются методы оценки качеств эксперта, при которых не используется информация о результатах его участия в предшествовавших экспертизах.

Апостериорными называются методы оценки качеств эксперта, основанные на информации о результатах его участия в предыду-щих экспертизах.

Тестовыми являются методы оценки качеств эксперта, предпо- лагающие проведение специального испытания.

Априорные методы оценки эксперта. К этой группе относятся прежде всего наиболее распространенные методы самооценивания, 1 суть которых заключается в том, что эксперт сам дает оценку своим I качествам. При этом могут использоваться следующие способы:

1)самооценка по одной из балльных шкал (3-, 5-, 10- или! 100-балльной);

2)самооценка с использованием вербально-числовых шкал, ко-торые, наряду с численными значениями градаций, содержат их качественное описание;

3)самооценка по вербальной шкале, при которой эксперт дает словесную оценку своим знаниям и опыту, используя для этого ка-чественные градации заранее разработанной шкалы;

4)самооценка при помощи дифференциального метода, при ко- тором эксперт оценивает свои качества, используя два основных частных критерия: критерий, характеризующий его знакомство с основными источниками информации в данной области (например, специальные отечественные и зарубежные периодические издания, патентная информация, внутрифирменная информация и т.п.), и критерий, характеризующий знакомство с объектом экспертизы (например, знание отраслевой специфики, конкретного предпри-ятия, знакомство с образцами продукции и т.д.). В этом случае комплексная самооценка эксперта рассчитывается по формуле:

1 Литвак Б.Г. Экспертные оценки и принятие решений. — М.: Патент, 1996. 64

Более подробно вопросы измерения показателей и типы шкал будут рассмотрены в следующем параграфе.

Точность методов самооценки довольно спорна. С одной стороны, никто лучше самого эксперта не представляет всю совокупность знаний и опыта, которыми он обладает. С другой стороны, человек больше всего ошибается, оценивая свои собственные возможности.

К другой группе априорных методов оценки качеств эксперта относятся методы взаимной оценки, использование которых предполагает, что эксперты оценивают друг друга. Наиболее распространенный из них — метод списка экспертов. Процедура его применения заключается в следующем. Каждый из экспертов составляет список специалистов, которых он считает компетентными в данной области. Затем на основе этих списков рассчитывают коэффициент компетентности эксперта — отношение числа списков, в которых данный специалист присутствует, к общему числу составленных списков.

К числу априорных методов оценки качеств эксперта относится также наиболее распространенный документационный, или анкетный, метод. В нем для оценки определенных качеств специалиста предлагается пользоваться объективными характеристиками, имеющими документальное подтверждение, например, такими, как: стаж работы, ученая степень, ученое звание, занимаемая должность, количество публикаций, индекс цитирования и т.п. При этом следует иметь в виду, что, основываясь только на этих объективных факторах, невозможно адекватно оценить пригодность и полезность участия эксперта в работе конкретной экспертной группы.

Апостериорные методы оценки. Эти методы предполагают при оценке качеств эксперта использование результатов его участия в предшествовавших опросах. С их помощью в определенной степени могут быть выявлены такие качества, как конформизм, конъюнк-турность, компетентность эксперта.

В частности, для оценки уровня компетентности специалиста может быть применен метод парных сравнений. Его суть заключается в том, что эксперту последовательно предъявляются пары сравниваемых объектов оценки, и он выбирает из каждой пары наибо-лее предпочтительный с его точки зрения объект. После предъявления всех пар у аналитиков имеется информация о сравнительных предпочтениях эксперта в отношении оцениваемых объектов. При этом может возникнуть ситуация, когда при непосредственном сравнении первый объект предпочтительней второго, второй предпочтительней третьего, но в то же время третий объект оказывается предпочтительней первого, т.е. возникает очевидное противоречие. В реальной практике такие противоречия (конечно, в более длин-

ных цепочках сравнения) случаются не так уж редко. Естественно, чем меньше противоречий в оценках эксперта, тем более обоснованна его компетентность.

Апостериорный метод предполагает также оценку достоверности суждений эксперта. В качестве критерия, позволяющего оценить такую достоверность, используется коэффициент достоверности — относительная частота случаев, в которых эксперт приписывал наи- большую вероятность впоследствии подтвердившимся событиям. При использовании данного метода рассчитывают также среднее значение коэффициента достоверности экспертной комиссии и сравнивают с ним индивидуальные коэффициенты экспертов.

Еще одним методом апостериорной оценки является метод от- клонения от результирующей групповой оценки. Этот метод осно- ван на расчете коэффициента отклонения Kо.

Тестовые методы оценки качеств эксперта. Их суть — выполне- ние испытуемым экспертом некоторого заранее подготовленного задания. Эти методы достаточно хорошо известны, так как широко используются для определения профессиональной пригодности специалистов в различных областях деятельности. Достоинство этих способов состоит в том, что они позволяют не только установить наличие у эксперта определенного профессионального уровня, но и выявить навыки и опыт, необходимые для продуктивного участия в работе экспертной комиссии. Необходимо, однако, помнить, что проведение тестовых экспериментов требует соблюдения следующих важных правил:

•тест должен быть разработан специально под конкретные объекты экспертной оценки;

•истинные значения оцениваемых параметров (правильные ответы) должны быть известны аналитической группе, проводящей испытание, но не известны испытуемому эксперту;

•должна быть разработана шкала для определения точности оценок, даваемых экспертом;

•вероятность случайного угадывания истинной оценки должна быть очень мала.

Использование тестовых методов позволяет оценить такое важное профессиональное качество эксперта, как воспроизводимость экспертных оценок. Для этого проводят несколько тестовых экспе-

риментов, приближенных к условиям реальной экспертизы. При этом интервал времени между ними должен быть достаточным для того, чтобы испытуемый успел забыть результаты предыдущего, после чего сравнивают между собой полученные оценки. Более стабильные (воспроизводимые) оценки эксперта свидетельствуют как о Польшей его профессиональной компетентности, так и о большей пригодности для участия в экспертной комиссии.

4.4. Экспертные оценки и способы измерений

Любые изменения в условиях или результатах деятельности организации (промышленного предприятия, торговой фирмы или банка), связанные с той или иной альтернативой управленческого решения, можно определить только тогда, когда существуют соответствующие показатели, которые можно измерить. Но речь идет не только о количественных измерениях в привычном для нас понимании, но и о качественных оценках, позволяющих судить о динамике происходящих изменений. Поэтому, говоря об оценках экспертов, мы понимаем под ними количественные или качественные измерения соответствующих показателей.

В зависимости от целей экспертизы эксперты могут оценивать стоимость недвижимости, ожидаемый уровень инфляции, изменения валютного курса, надежность эмитента ценной бумаги, рейтинг банка и т.д. Объекты оценки и оцениваемые показатели весьма разнообразны. Если при этом эксперт должен измерить значение количественного показателя (дать количественную оценку), он может указать конкретное числовое значение или интервал, в котором оно лежит. Если же эксперт должен определить значение показателя, который может быть оценен только качественно (дать качественную оценку), то он может использовать для этого вербально-числовые шкалы.

Итак, экспертная информация может носить как количественный, так и качественный характер. Рассмотрим наиболее распространенные методы ее измерения отдельно для каждого из этих двух случаев.

Методы получения количественных экспертных оценок

• Непосредственная количественная оценка. Эксперт непосредственно указывает числовое значение показателя для оцениваемого объекта (альтернативы), например стоимость квартиры или земельного участка, предполагаемую емкость рынка и т.п. Если конкретное значение показателя указать трудно, эксперт может определить диапазон, в котором находится это значение.

Методы получения качественных экспертных оценок

•Экспертная классификация. Этот метод целесообразно использовать, когда необходимо определить принадлежность оцени-| ваемых альтернатив к установленным и принятым классам,| категориям, уровням, сортам и т.п., например оценка дегуста- торами сортов чая или определение категории отеля. Если классы установлены заранее, то эксперту последовательно предъявляют альтернативные варианты и тот определяет, к какому классу принадлежит данная альтернатива. Если же классы не установлены, то эксперту предъявляют альтерна- тивные варианты парами и просят определить, относятся они к одному классу или к разным. После чего альтернативы предлагаются для оценки последовательно и выясняется, можно ли каждую из них отнести к одному из образовавшихся классов или для нее надо образовать новый класс. Проце- дура повторяется до тех пор, пока не будут оценены (расклас- сифицированы) все альтернативы.

•Ранжирование альтернатив. Сущность этого метода заключается в упорядочении сравниваемых альтернатив по степени предпочтительности определенного признака. Если таких иль- тернатив сравнительно немного (не более 20), то эксперту предъявляется- весь набор альтернативных вариантов и он ука- зывает наиболее предпочтительный среди них. Затем эксперт определяет наиболее предпочтительный вариант из оставшихся и так далее, пока все оцениваемые альтернативы не будут про-| ранжированы. Если же оцениваемых вариантов больше, то сначала производится их разбиение на упорядоченные по предпочтению группы с помощью метода экспертной класси- фикации, а затем ранжирование внутри каждой группы.

•Метод экспертных кривых. Этот метод применяется, когда целями экспертизы является разработка прогнозов на основе анализа ди-

намики изменения показателей, характеризующих объект экспертизы, например, темпов роста ВВП, инфляции, уровня безработицы и т.п. Использование данного метода предполагает построение на основе имеющихся статистических данных графика, отображающего тенденцию динамики анализируемого показателя. Затем при помощи экстраполяции эта тенденция продолжается в будущее, что дает возможность оценить значение данного показателя в прогнозируемом периоде. Однако использование экстраполяции может привести к существенным ошибкам, так как не учитывает возможность качественных изменений, приводящих к смене тенденции. Поэтому далее, на основе обобщенного мнения экспертов, на графике определяются точки, в которых следует ожидать смены тенденции изменения оцениваемого показателя, что позволяет наглядно представить возможные альтернативные сценарии развития ситуации.

Двум рассмотренным выше группам методов получения экспертных оценок соответствуют и два типа шкал:

•шкалы количественных измерений;

•шкалы качественных измерений. Количественные шкалы

Абсолютная шкала. -Если требуется определить количество мест в аудитории или количество работников, необходимых для выполнения определенной операции, то число, являющееся результатом подобных измерений, определяется однозначно и является единственным. В этом и заключается особенность абсолютной шкалы.

Шкала отношений. Предполагает возможность производить измерения в различных системах единиц. Так, например, если оценивать массу предмета в килограммах, получим одно числовое значение, в фунтах — другое и т.д. Однако какой бы системой измерений ни пользоваться, отношение масс любых двух предметов будет одинаково и при переходе от одной системы к другой не меняется. То же самое наблюдается и при измерении длины предметов. Это типичные примеры шкалы отношений, в которых отношения числовых оценок остаются неизменными.

Шкала интервалов. В шкале интервалов при переходе от одной системы измерений к другой отношения числовых значений оцениваемых альтернатив не сохраняются, однако сохраняется отношение разностей числовых оценок. Примером измерений в шкале интервалов является определение температуры, которую, как известно, можно измерять по разным шкалам: Цельсия, Фаренгейта и т.д. Каждый раз мы будем получать разные числа, так как в различных шкалах используются различные точки начала отсчета и различные единицы масштаба измерений. Но эти разные числовые оценки соответствуют одной и той же температуре объекта.

Шкала разностей. Если при переходе от одной числовой системы измерений к другой меняется лишь точка начала отсчета, такие шкалы называются шкалами разностей. Примером количественных оценок в шкале разностей являются системы летоисчисления, отличающиеся точкой начала отсчета (от рождества Христова, от сотворения мира или от переселения пророка Мохаммеда из Мекки в Медину).

Шкалы качественных измерений

Качественные измерения являются гораздо менее строгими, они носят субъективный характер и для них используются другие типы шкал, основными из которых являются следующие.

Номинальная шкала {шкала наименований). Суть измерений оцениваемых альтернатив в этой шкале — разбиение их на классы по определенному признаку. Всем альтернативам, попавшим в один класс, должно соответствовать одно и то же число. Примерами измерений в номинальных шкалах может служить разбиение студентов одного курса на группы, разделение изделий по уровням качества (сортам) и т.д.

Порядковая шкала. Эта шкала используется для ранжирования, т.е. определения порядка предпочтения альтернатив, выраженности того или иного свойства, например важности, срочности и т.п.

Довольно часто в ходе экспертизы возникает необходимость измерения показателей, оценки которых носят заведомо субъективный характер. Так, например, на знаниях и опыте специалистов основаны оценки степени риска при реализации того или иного инвестиционного проекта, конкурентоспособности определенного вида продукции, уровня компетентности кандидата на вакантную должность и т.п. В этих случаях используют особый тип порядковых шкал — вербально-числовые шкалы. Их особенность как раз и состоит в том, что они позволяют измерить степень интенсивности какого-либо свойства, имеющего субъективный характер. В состав вербально-числовой шкалы входят содержательное (словесное) описание выделенных градаций и соответствующие им (градациям) числовые значения.

Наиболее известна широко применяемая на практике шкала Харрингтона, имеющая следующий вид (табл. 4.1).

Приведенные в таблице числовые значения получены на основе статистического анализа большого массива данных, благодаря чему шкала Харрингтона имеет универсальное применение и может в соответствующих модификациях (например, в виде шкалы баллов) использоваться для оценки различных показателей качественного характера.

Подводя итоги изучения экспертных методов, следует отметить, что их значение состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений и, используя интуицию и коллективную генерацию идей, позволяют находить новые, оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью только логических рассуждений.

В то же время между всеми рассмотренными способами разработки и обоснования решений (методами моделирования и экспертными методами) на практике довольно трудно установить четкие границы, так как разрешение комплексных проблем современного менеджмента требует и комплексного использования различных логических, статистических, математических и эвристических приемов. Поэтому не какая-то одна, а преобладающая группа способов и формирует тот или иной метод. Области применения методов принятия решений зависят в основном от характера решаемых проблем и условий принятия решений, что отражено на рис. 4.1.

4.5. Информационные технологии и системы поддержки принятия решений

Разработка и принятие решений в процессе управления организацией при постоянно меняющихся внешних и внутренних условиях ее функционирования требуют использования адекватных методов информационного обеспечения ЛПР и возможностей, предоставляемых современными информационными технологиями.

Одним из научных направлений, связанных с расширением возможностей интеллектуальной деятельности человека, являются исследования, направленные на усиление аналитических возможностей человека в процессе выработки и принятия решений и приводящие к созданию интеллектуальных систем. Под интеллектуальными системами будем понимать системы, созданные в основном для расширения возможностей интеллектуальной деятельности человека в процессах принятия решений.

Зачем нужны интеллектуальные системы? Во многом благодаря их применению стал возможен качественный скачок в развитии управленческих технологий. Всеобщая компьютеризация, сделавшая доступным использование научных методов разработки и обоснования решений, позволяет создавать автоматизированные информационные системы, обеспечивающие качественно новые подходы к пониманию и осуществлению управленческой деятельности. А поскольку управленческая деятельность — это прежде всего принятие решений на уровне государства, региона, отрасли, концерна, организации, структурного подразделения и, наконец, отдельного paботника, становится понятным, насколько широк диапазон возможного применения интеллектуальных систем. Назначение их довольно разнообразно. Это могут быть сравнительно простые системы массового применения, основная задача которых — предоставить доступ к знаниям и опыту экспертов специалистам менее высокой квалификации. А могут быть и весьма сложные, предназначенные для проведения коллективной экспертизы при решении нестандартных проблем, требующих тщательного профессионального анализа и прогнозирования ситуации.

В зависимости от назначения и предоставляемых пользователю возможностей, можно выделить три типа интеллектуальных систем:

•экспертные системы (ЭС);

•системы поддержки принятия решений (СППР);

•автоматизированные системы экспертного оценивания (АСЭО).

Экспертные системы. ЭС относятся к числу интеллектуальных систем, предназначенных для массового использования, и выполняют две основные функции: консультанта, помогающего в решении той или иной задачи, и эксперта, непосредственно эту задачу решающего. Они содержат значительный объем знаний в какой-либо предметной области — базу данных. Эти знания хорошо организованы, т.е. структурированы, закодированы, сопровождены системой правил логического вывода и готовы для использования в условиях конкретной ситуации, представляющей интерес для пользователя. В ответ на его запрос ЭС выдает диагноз ситуации, рекомендации и советы, по своему качеству вполне соответствующие уровню эксперта высокой квалификации. Таким образом, опыт, знания, логически объяснимые заключения, которые делает высококвалифицированный эксперт в определенной области деятельности, благодаря экспертным системам становятся достоянием широкого круга специалистов. Такие системы нашли применение в медицине и геологии, экономике и технике, сельском хозяйстве и т.д.

Важной особенностью ЭС является то, что любая рекомендация, выработанная ею, любое суждение могут быть объяснены при запросе пользователя. Успешность применения любой системы во многом зависит от степени доверия к результатам ее работы. Поэтому экспертная система в любой момент должна быть готова объяснить, почему сделано то или иное заключение, тот или иной вывод, и представить логическую цепочку рассуждений и фактов, приводящих к нему. Желание пользователя понимать то, что делает ЭС, и иметь возможность контролировать ход рассуждений вполне естественно и должно быть удовлетворено. Поэтому очень большое значение при создании экспертных систем кроме базы данных уделяется другому важнейшему их элементу — интерфейсу — организации диалога «пользователь — компьютер». Кроме того, структура ЭС содержит также подсистему накопления и обновления знаний. Таким образом, можно сделать вывод о том, что экспертная система — эффективный инструмент повышения обоснованности и качества решений менеджера за счет обращения к знаниям и опыту высококвалифицированных экспертов.

Системы поддержки принятия решений. СППР предназначены для информационной поддержки ЛПР (менеджера) в процессе принятия решений и могут быть определены как интерактивные, реализованные на компьютере системы, обеспечивающие простой доступ к моделям и информации, используемым для разработки альтернатив и выбора решений. Область применения СППР — прежде всего нестандартные ситуации и слабоструктурированные проблемы. Для них характерно наличие неопределенности, делающей практически невозможным отыскание единственной объективно

наилучшей альтернативы решения. Процедура принятия решений в таких ситуациях требует механизма определения системы предпоч-тений ЛПР и более глубокого сравнительного анализа альтернатив-! ных вариантов. К основным принципам формирования и использо-вания СППР можно отнести:

•обеспечение ЛПР необходимой информацией в максимально возможном объеме;

•возможность оперативного поиска информации;

•генерирование альтернативных вариантов решений;

•предоставление прогнозных оценок результатов реализации возможных альтернатив;

•постоянную эволюцию системы за счет наращивания ее воз-можностей.

Системы поддержки принятия решений могут использоваться для различных задач и на различных уровнях принятия решений. Так, например, они могут быть полезны при анализе и прогнозиро-вании динамики конъюнктуры рынка, при разработке стратегии развития организации, при оценке потенциала предприятия и про-ектов его реконструкции или технического перевооружения, повы-шения качества выпускаемой продукции и т.д.

Нередки ситуации, когда принимать решения приходится в ус-ловиях активного взаимодействия нескольких ЛПР, каждый из ко-торых помимо общей стремится к достижению собственных целей. Они характерны, например, при кооперации производства в рамках нескольких предприятий, при реализации сложных многосторонних коммерческих проектов или научно-технических программ и т.п. В этих случаях приходится принимать компромиссные решения с учетом интересов отдельных участников. Поэтому при создании СППР большое внимание уделяется не только проведению диалога «человек — компьютер», но и возможности организации диалога между различными участниками процесса выработки решения. Для этого применяются так называемые распределенные человеко-машинные системы, реализованные в виде локальной либо общей сети персональных компьютеров. Это позволяет сблизить различ- ные точки зрения ЛПР, участвующих в процессе, и прийти к согла-сованному решению. Особое значение имеют распределенные сие-темы принятия решений при управлении крупномасштабными объ- ектами, такими, как, например, энергетические или транспортные системы. В таких случаях компетенция, функции и ответственность оказываются разделенными между несколькими ЛПР, находящими- ся на разных уровнях иерархии. Это означает необходимость ис-пользовать процедуры параллельной подготовки, обоснования и корректировки решений, а также обмена информацией, которой обладают различные участники данного процесса.

74 1

Еще одной отличительной особенностью СППР в сравнении с ЭС является более значительная и активная роль менеджера. Ему принадлежит право запрашивать информацию, относящуюся к любой области его деятельности, определять ее объем и глубину анализа, учитывать мнения и оценки тех экспертов, которые представляют для него наибольший интерес. Разумеется, за ним и окончательный выбор.

Автоматизированные системы экспертного оценивания. Эти системы предназначены для автоматизации сложных экспертных процедур и повышения эффективности использования высококвалифицированных специалистов в качестве экспертов при выработке управленческих решений. Основная задача АСЭО — решение сложных управленческих проблем на основе надежной, профессионально обработанной и корректно примененной информации. Укажем основные свойства АСЭО, отличающие ее от других типов интеллектуальных систем — ЭС и СППР:

1) АСЭО — сложная иерархическая система, позволяющая организовать весь цикл проведения экспертизы от формирования целей исследуемого объекта до анализа полученного результата. При этом в АСЭО предусмотрено взаимодействие экспертов, аналитической группы и операторов;

2) в АСЭО предусмотрена оценка качеств каждого эксперта, в том числе оценка степени его профессионального знакомства с объектами экспертизы;

3) обязательным элементом АСЭО является развитая оценочная система с возможностью ее настройки на конкретный объект экспертизы. Так, например, для оценки эффективности деятельности фирмы используются одни критерии, для отдельного ее подразделения — другие, а для сотрудников — третьи;

4) в АСЭО предусматривается возможность коллективной оценки сравниваемых альтернатив при использовании различных методов организации и проведения экспертиз;

5) АСЭО предусматривает анализ результатов экспертизы, в частности возможность определения результирующей экспертной оценки, а также степени согласованности мнений экспертов.

Пример.

Новая компьютерная технология — визуально-интуитивное извлечение полезной информации (ВИ-технология)

Традиционная иерархическая система принятия решений, при которой информация по конкретному вопросу в максимальном объеме находится у оо нования «пирамиды» и по мере подъема вверх сжимается, превращаясь в несколько заготовленных специалистами альтернатив, из которых ЛПР производит выбор, страдает субъективизмом.

Попытка придумать инструмент, позволяющий работать с гигантскими объемами информации и доводить ее без потерь до первых лиц, прини-

мающих управленческие решения, была предпринята в 90-х годах прошло-| го века. В результате сравнительно недавно появились ВИ-технологии, ко- торые позволяют проанализировать громадный объем информации, пред- ставить ее в графическом виде и проследить динамику изменения параметров. Примером практической реализации такой технологии является компьютерная программа MineSet, разработанная компанией Silicon Graphics Ink. и применяемая в настоящее время в Министерстве экономического развития и торговли РФ.

Практическое использование данной технологии в процессах принятия решений позволяет решать три блока задач.

1.Информация во всем ее многообразии становится доступной лицам, принимающим решения. В частности, при изучении бюджета страны вме- сто длительного и утомительного чтения текста, огромного множества таб- 1 лиц и графиков можно за 15 минут посмотреть его визуальную интерпре-1 тацию в виде бюджетного «дерева», на ветвях которого обозначены дохо- I ды (или расходы) по всем российским регионам. Изучение статистики, характеризующей социально-экономическое положение в стране (регионе, отрасли, крупной компании), занимает много часов. А просмотр с исполь-зованием новой технологии — несколько минут.

2.Возможность воспользоваться аналитическими средствами, зало-женными в ВИ-технологии. При принятии решений крайне важны средства моделирования, позволяющие проигрывать разные сценарии и следить за тем, как ведут себя одни показатели при изменении других. Примером мо-жет служить анализ различных сценариев налоговой реформы, при кото- рых демонстрируется уровень риска при разных масштабах и скорости из| менения трех налогов: подоходного, НДС и налога на прибыль.

3.Возможность группового анализа, мозгового штурма, занимающего не более часа, вместо длительного изучения каждым членом группы мно-j готомных исследований.

ВИ-технология позволяет принципиально изменить отношение и к научному анализу, и к восприятию информации, которое часто встречается у топ-менеджеров. Поскольку научный анализ не всегда нагляден и доступен для мгновенного восприятия индивидуальным или групповым ЛПР, степень его практического применения низка.

Широкое практическое использование ВИ-технологии может существенно повлиять на систему принятия решений, снизив влияние субъ-| ективного фактора.

Выводы

1.Для разработки и оптимизации управленческих решений менеджеры могут применять методы математического моделирования, основными из которых являются модели теории игр, теории очере- дей, управления запасами, модели линейного программирования.

2.Под технологией принятия решений понимается состав и последо-вательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и анализа альтернатив.

3.При разработке решений сложных проблем, не поддающихся количественному анализу, могут быть с успехом использованы экспертные технологии.

4.Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на заранее поставленные перед ними вопросы, обработке полученной информации с помощью специальных логических и математических процедур и преобразовании ее в форму, удобную для выбора наиболее предпочтительной альтернативы решения.

5.Среди методов экспертных оценок (различающихся процедурой организации экспертизы) основными являются метод комиссий, метод мозговой атаки, метод Дельфи и метод разработки сценариев.

6.В процессе формирования экспертной комиссии возникает проблема оценки качеств эксперта — необходимость учитывать его профессиональные знания, опыт деятельности и результаты работы в предшествующих экспертизах.

7.Способы оценки качеств эксперта делятся на три группы: априорные (не учитывающие эффективность его участия в предыдущих экспертизах); апостериорные (основанные на реальных результатах участия специалиста в проведении экспертиз) и тестовые (предполагающие проведение специального испытания для потенциального эксперта).

8- Экспертная информация может носить как количественный, так и качественный характер. Для получения количественных оценок основными методами являются метод непосредственной количественной оценки и метод средней точки. Для получения качественных оценок используются экспертная классификация, ранжирование альтернатив и метод экспертных кривых. Этим двум группам методов получения экспертных оценок соответствуют и два типа шкал: шкалы количественных измерений и шкалы качественных измерений.

9. Усилить аналитические возможности человека в процессах принятия решений помогают интеллектуальные системы, которые в зависимости от назначения и предоставляемых пользователю возможностей делятся на три типа: экспертные системы (ЭС), системы поддержки принятия решений (СППР) и автоматизированные системы экспертного оценивания (АСЭО).

Контрольные вопросы

1.В каких ситуациях и какие математические модели могут помочь менеджеру в разработке и принятии решений?

2.Назовите основные этапы процедуры разработки и оптимизации решения методами моделирования.

3.В каких случаях целесообразно использование экспертных технологий в процессах принятия решений?

4.Назовите основные методы экспертных оценок.

5.В чем заключается сущность метода мозговой атаки?

6.Какие особенности проведения экспертизы присущи методу Дельфи?

7.Кого можно считать экспертом?

8.Охарактеризуйте основные способы, используемые для оценки качеств экспертов.

9.Назовите основные типы шкал, применяемых для количествен-ных измерений.

10.Какие шкалы применяются экспертами для получения качест-венных оценок?

11.Что понимается под интеллектуальными системами и каково их назначение?

12.Опишите различия между основными типами интеллектуальных систем: ЭС, СППР и АСЭО.

Задания для семинарских занятий Тест

1.Что понимается под технологией принятия решений?

1)Состав и последовательность операций по разработке и выпол-нению решений.

2)Методы разработки и выбора альтернатив.

3)Верно 1 и 2.

4)Методы исследования операций.

5)Экспертные технологии.

2.Какие из перечисленных методов разработки управленческих решений относятся к группе экспертных методов?

1)Метод теории игр.

2)Метод разработки сценария.

3)Метод управления запасами.

4)Метод Дельфи.

3.Какие из перечисленных типов шкал используются для по-лучения качественных экспертных оценок?

1.Абсолютная шкала.

2.Вербально-числовая шкала.

3.Номинальная шкала.

4.Порядковая шкала.

4.Для разработки решений методом мозгового штурма характерно: а) регулярные групповые дискуссии;

б)несколько туров опроса;

в)запрет критиковать предлагаемые варианты;

г)статистическая обработка результатов опроса.

5.Какими факторами определяется область применения методов разработки решений?

1)Характером решаемых проблем.

2)Условиями, в которых принимается решение.

3)Сочетанием обоих факторов.

6.Методы исследования операций (моделирования) используются для решения:

а)новых, нетипичных проблем;

б)рутинных проблем;

в)хорошо структурированных проблем;

г) слабоструктурированных проблем.

7.Какие из перечисленных особенностей правильно характеризуют метод Дельфи?

1)Регулярные групповые дискуссии.

2)Анонимность экспертов.

3)Несколько туров опроса.

4)Запрет критиковать предлагаемые варианты.

5)Статистическая обработка результатов опроса.

8.Какие из перечисленных методов разработки управленческих решений относятся к группе методов исследования операций?

1)Метод теории игр.

2)Метод разработки сценария.

3)Метод Дельфи.

4)Метод управления запасами.

5)Метод линейного программирования.

9.Верно ли утверждение, что экспертные оценки всегда яв-ляются субъективными?

1)Да, верно.

2)Верно только в отношении качественных экспертных оценок.

3)Верно, если используется метод индивидуальной экспертной оценки.

4)Нет, не верно.

10.Характерные особенности метода мозгового штурма: а) регулярные групповые дискуссии;

б)анонимность экспертов;

в)несколько туров опроса;

г)запрет критиковать предложенные варианты.

11.Для получения количественных экспертных оценок исполь-зуются:

а)абсолютная шкала;

б)номинальная шкала;

в)порядковая шкала;

г)вербально-числовая шкала.

12.Расположите интеллектуальные системы, используемые в процессах принятия решений, в порядке возрастания степени сложности:

1)Системы поддержки принятия решений.

2)Автоматизированные системы экспертного оценивания.

3)Экспертные системы.

13.Методы экспертных оценок наиболее эффективны при решении:

а)новых, нетипичных проблем;

б)рутинных проблем;

в)слабоструктурированных проблем;

г)хорошо структурированных проблем.

14. Для формирования экспертной группы использован метод списка экспертов. В результате было составлено 10 списков.] Фамилия эксперта «А» была названа в пяти списках на первом месте и в двух — на третьем. Определите коэффициент компе-тентности этого эксперта.

1)0,5.

2)0,7.

3) 0,6.

4)0,3.

Практическое задание

Согласны ли вы со следующими утверждениями? Прокомменти-руйте свои ответы.

1.Управленческое решение всегда логично и рационально.

2.Бездействие иногда может являться решением проблемы.

3.Решение всегда связано с риском и неопределенностью.

4.Человек проявляет больше энтузиазма в реализации решений, если он принимает его сам, а не получает «сверху».

5.Способ принятия решения не влияет на его эффективное вы-полнение.

6.Работник, чье мнение не было учтено при обсуждении решения, имеет право не выполнять его.

7.Любое изменение во внешней среде организации вызывает не-обходимость принять соответствующее решение.

8.Принятию решения должно предшествовать осознание его цели.

9.Менеджер, принимая решение, всегда уверен, что располагает полностью достоверной информацией.

10.Если принятое решение оптимально, то это значит, что и реали-зовано оно будет эффективно.

11.Компьютеризация процесса принятия решения освобождает ме-неджера от ответственности за его последствия.

12.Правильное решение всегда мотивирует исполнителя.

13.Настроение руководителя влияет на правильность выбранного решения.

14.Настроение исполнителя не влияет на процесс осуществления решения.

15.Процедура принятия решений отражает стиль руководства.

16.Между мотивацией исполнителей и необходимостью контроля исполнения решений существует обратно пропорциональная зависимость.

17.Правильное решение избавляет от проблем в будущем.

18.Правильное решение не может потребовать корректировки.

19.Руководство организации всегда знает о существовании проблемы.

20.Исполнитель должен понимать цель принятого решения.

21.Исполнитель всегда отвечает за успешную реализацию решения.

22.Моделирование процесса принятия решений гарантирует их правильность и успешную реализацию.

23.Выполнение принятого решения всегда поручается наиболее компетентному исполнителю.

24.Оценка альтернатив решения всегда является обязанностью руководителя.

25.Возникшая проблема всегда обостряется в отсутствие ее решения.

Деловая ситуация

«Обсуждение задания»

АО «Марком» является рекламным агентством (РА) полного цикла и занимается всеми видами работ на рекламном рынке: от разработки концепции рекламной стратегии до осуществления проекта.

Основными структурными подразделениями агентства являются:

•отдел по связям с общественностью — занимается организацией презентаций, пресс-конференций, корпоративных вечеринок, а также является постоянной пресс-службой для двух крупных клиентов;

•креативный отдел — занимается разработкой проектных предложений для клиентов, обращающихся в РА;

•отдел по продвижению товаров — в его функции входит проведение рекламных акций в магазинах, ресторанах, клубах и других общественных местах;

•производственный отдел, чьи задачи — публикация пресс-релизов, печать листовок, производство рекламных плакатов, папок, сувениров, изготовление формы для промоутеров и т.п., а также определение стоимости выполняемых работ;

•служба персонала, занимающаяся набором и тренингом персонала для проведения рекламных акций.

Примерно раз в две недели в рекламное агентство поступает новое задание от клиента. Оно передается в креативный отдел, который должен разработать предложение в нескольких вариантах.

Когда начальник креативного отдела получает очередное техническое задание, он по электронной почте рассылает всем менеджерам сообщение о проведении совещания. На него также приглашают представителей PR- и производственного отделов. Всего собирается человек десять. На специальной доске маркером начальник фиксирует основные моменты поступившего от клиента задания и кратко рассказывает, что подобное агентством уже делалось и какие были результаты. Затем каждый из присутствовавших высказывает свои идеи и предложения в развитие этих идей, которые также фиксируются на доске.

После этого представители производственного отдела анализируют, что из всего придуманного можно сделать (декорации, подарки, костюмы и т.п.). Таким образом, остаются 2—3 идеи, которые креативный отдел подробно описывает, а производственный отдел просчитывает и определяет их стоимость. Затем начальник PR-отдела вместе с менеджером креативного отдела представляют клиенту разработанные проекты вместе с бюджетом каждого из них, и клиент принимает окон-чательное решение. После этого начинается работа непосредственно над проектом.

Вопросы для анализа

1.Какой метод разработки решения использован в данной ситуации?

2.Какие признаки позволяют сделать такой вывод?

3.Насколько эффективно его применение в описанной ситуации?

4.Какие еще методы могли быть полезными в деятельности описанной организации?

Глава 5

Технология разработки и принятия управленческих решений