Анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив управленческого решения

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

Факультет международного менеджмента и туризма

Утверждаю

Проректор по учебной работе

О.В.Петко

«___»_____________2008г.

МЕТОДИЧЕСКАЯ РАЗРАБОТКА

для проведения лекции № 4

по дисциплине

«УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ»

Тема 4: «Анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив управленческого решения».

Для студентов специальности: 080507 «Менеджмент организации»

Одобрена на заседании

Методического совета института

Протокол №__

«___»____________2008 г.

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ

2008 г.

Тема 4: «Анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив управленческого решения».

I. УЧЕБНЫЕ ЦЕЛИ:

1. формирование и развитие у обучаемых принципиально новых взглядов на процесс разработки и реализации управленческих решений;
2. обеспечение усвоения студентами критерий, условий, технологий принятия и реализации решений, методов анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования управленческих решений.

II. ВРЕМЯ: 8 часов.

III. Место проведения: аудитория по расписанию.

IV. Учебные группы (курс):___________________

V. Литература

1. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. – М.: Дело, 2003.

1. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Учебное пособие. — М.: Русская Деловая Литература, 2003.
2. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. Учебник для вузов. М.:ЮНИТИ-ДАНА.2004.

VI. УЧЕБНЫЕ ВОПРОСЫ И РАСЧЕТ ВРЕМЕНИ:

№ п/п	Учебные вопросы	Время
1	Вводная часть	10
2	1. Типология систем, в которых разрабатываются и принимаются решения.	100
3	2. Структура внешней среды процесса разработки и принятия управленческих решений.	105
4	3. Применение SWOT-анализа при разработке стратегических решений.	105
5	Заключительная часть	20

Тема 4: «Анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив управленческого решения».

1. Типология систем, в которых разрабатываются и принимаются решения.

Системы, в которых разрабатываются и принимаются решения, подразделяются на три вида: технические, биологические и социальные[55].

Например, начальник отдела автоматизации решил обновить парк средств вычислительной техники; экологи оцепили уровень загрязнения региона; мэр города провел совещание руководителей подразделений администрации.

Техническая система включает различного рода машины, оборудование, компьютерную технику, комплектующие изделия и материалы. Последствия решений, принимаемых в технической системе, достаточно четко определены и набор их ограничен. Возможные варианты отражены в инструкциях, положениях, четко установленных правилах: например, порядок осуществления ремонтных работ на электростанции муниципального образования или этапы установки программного обеспечения. Такие решения формируются и реализуются в строго определенном порядке — но алгоритму. Качество и эффективность решения зависит от профессионализма руководителя и исполнителя. Обычно в технической системе мало альтернатив решений одной и той же проблемы (часто решение бывает единственным) [55].

Практика показывает, что человек, работающий в технической системе, может стать хорошим специалистом за 2-4 года.

Биологическая система включает животный и растительный мир (флору и фауну). Решения, принимаемые в этой системе, связаны с мелиорацией земли, исследованием состояния лесных, водных ресурсов, формированием благоприятных условий работы и проживания, лечением людей и животных. Биологическая система более разнообразна и менее предсказуема, чем техническая. Набор решений, принимаемых в ней, также ограничен из-за медленного эволюционного развития животного и растительного мира и достаточно быстрых темпов научно-технического прогресса. В таких системах необходимо разработать или найти несколько вариантов решения одной проблемы и выбрать лучший по каким-либо критериям.

Качество и эффективность принятого и реализованного решения определяются профессионализмом специалиста и его способностью находить актуальную информацию, использовать соответствующие методы разработки [55]. Он должен правильно ответить на вопрос: «Что будет, если?..». Немалую роль играет его интуиция.

Практика показывает, что человек, работающий в биологической системе, может стать хорошим специалистом за 6-8 лет.

Социальная система характеризуется наличием в системе взаимосвязанных элементов человека или группы людей, относительно которых принимаются и реализуются решения. Например, государство, город, организация, коллектив, семья, отдельный человек — это социальные системы. Они превосходят биологические и технические но количеству и многообразию возникающих проблемных ситуаций. Здесь главным объектом управления является человек, который во многом схож с другими в своем поведении, восприятии информации, но во многом и индивидуален, поскольку каждый имеет свои взгляды, привычки и особенности реакций на ситуации, на которые влияют жизненный опыт, характер и темперамент. Эта индивидуальность создает большие трудности при разработке и реализации решений. Необходимо учитывать социально-психологические и этические особенности каждого вовлеченного работника. Например, при составлении текста распоряжения руководитель организации должен представить себе того, кто будет читать приказ, и как он сможет понять его.

Качество и эффективность решения, принимаемого в социальной системе, определяется профессионализмом и опытом руководителя.

Практика показывает, что человек, работающий в социальной системе, может стать хорошим специалистом за 10-12 лет. На самом деле социальная система включает в себя биологическую и техническую (рис. 4.1) [55].

Рис. 4.1. Типовая структура социальной системы

Принимая решения по стратегическому планированию деятельности организации, руководитель должен учесть и технические возможности, и биологические аспекты деятельности коллектива.

Рассмотренные выше виды систем обладают различным уровнем непредсказуемости результатов реализации решений (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Изменения непредсказуемости результатов реализации решении в различных системах

Таким образом, чтобы разрабатывать и реализовывать наиболее эффективные и качественные решения, руководителю необходимо учитывать тип системы, в которой они принимаются.

2. Структура внешней среды процесса разработки и принятия управленческих решений.

В процессе разработки и принятия управленческих решений в системе государственного и муниципального управления управляющему требуются:

- глобальное видение ситуации;

- способность предвосхитить неожиданности;

- умение эффективно использовать противоречивую информацию, а также способность реагировать на динамичные изменения внешней среды.

Во внешней среде происходят постоянные изменения, которые оказывают серьезное влияние на муниципальное образование, например экономические, социальные, культурные, политические и технологические факторы.

Внешние связи муниципального образования как системы. Муниципальное образование представляет собой открытую систему и имеет многочисленные связи с внешней средой, которая является источником необходимых материальных ресурсов, энергии, информации и потребителем произведенной продукции, услуг, энергии, информации. Объем поступающих в муниципальное образование из внешней среды ресурсов в денежном выражении может быть неравен объему продукции (услуг), отдаваемых градообразующими предприятиями во внешнюю среду [10, 54, 57 ).

К элементам системы управления МО относятся:

население;

территория;

органы местного самоуправления;

органы территориального общественного самоуправления;

муниципальное имущество;

муниципальный бюджет;

инженерная и социальная инфраструктура.

Субъектами управления системы МО являются органы местного самоуправления. Организационная структура МО приведена на рис. 4.3.

Рис. 4.3. Муниципальное образование как система

Элементы системы муниципального образования взаимодействуют между собой и с макросредой в рамках информационных, материальных и финансовых потоков.

Информационные потоки, необходимые для реализации функций управления, связывают местную администрацию, отделения федерального казначейства, производственные, жилищно-коммунальные предприятия и другие организации МО.

Важнейшими элементами внешней среды МО являются государство, регион и окружающая территория. Если рассматривать МО как подсистему в системах государства, региона или области, то его внешние связи являются внутренними связями этих систем. Состояние внешней среды оказывает серьезное влияние на деятельность МО. В свою очередь, изменение состояния МО может оказать положительное или отрицательное влияние на состояние государства, региона и окружающих территорий. Наибольшее воздействие МО оказывает на близлежащие территории (пригородную зону). Так, быстрое развитие и рост города может вызывать миграцию населения из окружающих поселений и лишить трудовых ресурсов их предприятия.

Градообразующие предприятия и элементы городской инфраструктуры требуют поступления разнообразных ресурсов из внешней среды. В свою очередь, встречное предложение продукции и услуг во внешнюю среду, за которые можно приобрести ресурсы для всех сфер города, обеспечивает в основном градообразующая сфера. Таким образом, экономическое состояние градообразующих предприятий оказывает решающее влияние на все стороны жизни муниципального образования [54]. Исследование экономических и социально-политических процессов во внешней среде позволяет органам власти и управления МО вовремя и адекватно разработать и принять эффективные управленческие решения.

Среда прямого и косвенного воздействия. Факторы внешней среды включают две составляющие [35]. К первой относят факторы прямого окружения (среда прямого воздействия), которые непосредственно влияют па МО, увеличивают или уменьшают эффективность реализуемых процессов, приближают или отдаляют достижение намеченных планов и целей. Среда прямого воздействия включает: предприятия, организации и учреждения, государственное регулирование, профсоюзы, другие МО. Муниципальное образование непосредственно взаимодействует с этой подсистемой внешней среды, а представители власти могут воздействовать на ее параметры — управлять ближним окружением с целью изменения их в благоприятном направлении.

Вторая подсистема — подсистема косвенного воздействия — включает все те элементы, которые влияют на МО не напрямую, а опосредованно. Это макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов па организацию труднее определять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять па «ближнее» окружение. У менеджеров отсутствует возможность управлять параметрами дальнего окружения, и тем не менее необходимо отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах [35).

Уровень продаж и состояние рынка являются важнейшими антикризисными показателями планирования деятельности органов государственного и муниципального управления, так как экономическое благополучие подведомственных территорий является лучшей гарантией выполнения планов социально-экономического развития региона, политической стабильности, исполнения бюджета и обязательств перед населением.

Восприятие образа внешней среды управленцем зависит от его образования, опыта, функциональных обязанностей и места в структуре управления. Прошлый опыт позволяет отслеживать изменения во внешней среде, которые приводили к положительным или отрицательным результатам. Сфера деятельности требует от него более пристального внимания к определенной группе факторов в ущерб остальным.

Следует разграничивать и понимать разницу между реальной и воображаемой внешней средой. Реальная внешняя среда — это то окружение МО, которое объективно существует, а воображаемая — это та среда, которая «ощущается» (субъективно воспринимается) органами власти. К сожалению, показатели реальной и воображаемой среды достаточно часто не совпадают. Проблема индивидуального субъективного восприятия внешней среды решается в рамках муниципального консалтинга.

Анализ и контроль внешней обстановки позволяет выявить и использовать ее благоприятные возможности, способствующие достижению стратегических целей МО, и избежать угроз, препятствий. Он обеспечивается за счет детального изучения внешней среды с перспективой составления перечня возможностей и угроз, что в дальнейшем позволяет использовать благоприятные возможности и принять адекватные ответные меры. Такой процесс называется анализом факторов внешней среды.

Начальным этапом анализа факторов среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях внешней среды МО. Для этого привлекают специалистов или внешних консультантов, которые проводят анализ различных источников информации: отчетной документации, статистических сборников, профессиональных журналов, книг и газет, Интернета. Они предоставляют периодические аналитические отчеты руководителю, отвечающему за исследования факторов внешней среды.

Далее собранная информация оценивается, возникшие вопросы обсуждаются па встречах с руководством, которое определяет возможности и угрозы и разрабатывает базовые показатели эффективности действий, предпринимаемых в соответствии с выявленными возможностями и угрозами. Высшее руководство определяет приоритет этих показателей и формирует перечень наиболее важных факторов успеха, который передается в подразделения и отделы.

3. Применение SWOT-анализа при разработке стратегических решений.

Сущность стратегического управления. Генеральной стратегической целью управления па уровне города является повышение качества жизни населения. Стратегия определяет действия, необходимые для достижения запланированных целей управления на основе выбранных критериев и эффективного распределения ресурсов.

Необходимость проведения стратегического управления связана с:

ростом потребностей населения;

насыщением рынка товарами и услугами;

повышением требований населения к качеству продукции вследствие роста доходов и свободы выбора;

улучшением технических возможностей производства новых товаров и услуг;

ростом безработицы и увеличением численности населения с низким уровнем доходов и спроса.

Стратегическое управление — деятельность, ориентированная на достижение целей в условиях нестабильной, конкурентной среды, включающая анализ состояния региона, стратегическое планирование и реализацию выбранной стратегии.

Стратегическое управление отраслями экономики на разных уровнях является отличительной характеристикой функционального управления регионом. Схема подсистем города приведена на рис. 4.4.

Она является основой для системного анализа города в зависимости от масштаба управления, производственного потенциала, состава населения и рыночной инфраструктуры.

Рис. 4.4. Подсистемы города

В процессе стратегического планирования деятельности муниципального образования при разработке стратегических управленческих решений начальным и необходимым этапом является анализ и оценка первичных условий, предпосылок и ограничений перспективного развития муниципального образования. Этот этап — базовая составляющая стратегического муниципального планирования, и ее значение обусловлено тем, что перспективное развитие МО в значительной мере зависит от достигнутого на текущий момент качества жизни населения, состояния и эффективности использования местного социально-экономического потенциала, уровня развития экономики [59].

Одним из инструментов стратегического планирования, сформировавшимся в рамках стратегического управления в 1980-х годах и завоевавшим популярность, является SWOT-анализ. Его появление связывают с именем американского экономиста Э. Эндерсона, предположившего, что возможности системы должны соответствовать возможностям ее окружения, а следовательно, при формировании стратегии необходимо рассматривать сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы внешней среды [30]. SWOT-анализ использует все существующие подходы стратегического планирования: анализ организационной структуры и ее окружения, процесс построения стратегии, содержание стратегии.

Вначале специального термина «SWOT-анализ» не было, он появился позднее в работах группы ученых-преподавателей Гарвардского университета, которые развили данный подход к стратегическому планированию. Он образован из первых букв слов: внутренние силы — Strengths; слабые стороны (слабости) — Weaknesses; возможности — Opportunities; угрозы — Threats.

SWOT-анализ позволяет выявить и проанализировать сильные и слабые стороны, дать оценку возможностей развития и потенциальных угроз. Он представляет собой последовательность этапов [30,66]:

I этап — создание рабочей группы аналитиков и плана работы;

II этап — фиксация данных о текущем состоянии муниципального образования;

III этап — согласование представления элементов SWOT;

IV этап — определение приоритетов развития и объектов реформирования муниципального образования.

I этап. Создание рабочей группы аналитиков и плана работы.

Для подготовки экспертизы формируется группа специалистов. В ее задачи входит обеспечение условий для эффективной деятельности экспертов. В ходе работы группа формулирует проблему, определяет цели и задачи экспертизы, ее основные этапы; разрабатывает процедуру экспертизы; отбирает компетентных экспертов и формирует группы; проводит опрос и согласование оценок.

В зависимости от важности и уровня сложности целей и задач, возлагаемых па группу экспертизы, в ее состав включают до 5 человек — специалистов в этих областях знаний.

Экспертиза начинается с постановки проблем, а также определения, какие из них являются реальными, а какие — мнимыми. С этой целью применяется публичное обсуждение. После того как проблема обсуждена и получила обоснование, проводится ее предварительный анализ. Организаторы экспертизы формулируют тезис, составляющий суть проблемы. Точно обозначенная цель является гарантией надежности экспертизы.

Метод опроса выбирается в зависимости от целей и задач экспертизы и от состава участвующих в ней специалистов. Это может быть индивидуальный или групповой (коллективный), личный (очный) или заочный, устный или письменный опрос. Индивидуальный опрос создает условия для максимального использования способностей и знаний каждого специалиста. Групповой позволяет специалистам обмениваться мнениями, учесть что-либо упущенное каждым из участников опроса и скорректировать свои оценки. Недостатком такого опроса является сильное влияние авторитетов на мнение основной массы участников. Таким образом, методы индивидуального опроса предъявляют высокие требования к эксперту. При групповом опросе спорные суждения могут быть уточнены при обмене мнениями или путем расчета общей оценки всей группы на основе суммирования частных оценок экспертов.

В группу аналитиков для проведения SWOT-анализа выбирают наиболее авторитетных и опытных специалистов по исследуемому направлению и членов рабочих групп по направлениям стратегического планирования [30]. План анализа должен включать список необходимых исходных документов и информации, временной регламент, цель объекта исследования, задачи, которые будут решены.

II этап. Фиксация данных о текущем состоянии муниципального образования. На данном этапе выявляют слабые и сильные стороны, угрозы и возможности развития муниципального образования. В процессе проведения мероприятия необходимо соблюдать следующие правила:

четко сформулировать область SWOT-анализа. Акцентирование на конкретной проблеме обеспечивает выявление наиболее важных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз;

различать и не смешивать элементы SWOT: сильные стороны и возможности, слабые стороны и угрозы;

включать в анализ только существенные элементы SWOT;

основывать анализ только на достоверных фактах и результатах исследований.

Матрица первичного стратегического анализа составляется по следующему алгоритму: сначала определяется внешняя и внутренняя среда, затем события в каждой из них — благоприятные и неблагоприятные [30]:

внешняя — внутренняя;

сила — слабость;

возможности — угрозы.

Рис. 4.5. Матрица первичного SWOT-анализа муниципального образования

Фиксацию данных о текущем состоянии муниципального образования в матрице SWOT необходимо выполнять особенно тщательно. На результат может повлиять даже последовательность заполнения клеток матрицы. Не стоит недооценивать субъективность мнений участников при обсуждении той или иной ситуации.

Этап III. Согласование представления элементов SWOT. На данном этапе устанавливают, насколько сильны сильные стороны и слабы слабые, исходя из состояния внутренней среды; насколько важны угрозы и возможности, исходя из состояния внешней среды. Проводят сравнение количественных оценок сильных сторон между собой и с количественными оценками слабых сторон, аналогично оценки угроз сравнивают между собой и с оценками возможностей.

Этап IV. Определение приоритетов развития и объектов реформирования муниципального образования. Оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз позволяет устанавливать приоритеты и на их основе распределять ресурсы между различными проблемами и стратегическими целями. Анализ внешней среды МО включает следующие стадии:

анализ и оценка факторов внешней среды;

анализ перспектив развития МО;

сравнение перспектив развития.

В процессе стратегического анализа следует выявить перспективы развития факторов внешней среды и выбрать из них те, которые способны повлиять на развитие муниципального образования (табл. 4.1).

Таблица 4.1 Оценка содержания факторов внешней среды муниципального образования

Матрица SWOT-анализа уровня развития МО приведена в табл. 4.2. Для численной оценки факторов внешней среды используются различные методы, достаточно часто применяется балловый. При его использовании определяют степень согласованности мнений экспертов по каждому оцениваемому сочетанию факторов. Полученные результаты позволяют провести количественную оценку сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды МО.

Таблица 4.2 Матрица SWOT-анализа уровня развития МО

Экспертная оценка может быть проведена при участии работников администрации МО. Вначале вычисляют среднюю оценку по каждому набору факторов, далее рассчитывают степень согласования мнений экспертов. В результате сумма полученных оценок определяет общую значимость сильных и слабых сторон, возможностей и угроз внешней среды. Итогом SWOT-анализа является четко обозначенные приоритеты развития и объекты реформирования муниципального образования.

Среда организации и основные факторы риска

Существование риска объективно обусловлено наличием неопределенности, которая имеет различное содержание и формы проявления.

Прежде всего, это неопределенность внешней среды, включающей в себя разнообразные условия (экономические, социальные, политические), в которых действует организация. Если бы окружающая среда оставалась постоянной, не возникало бы никаких проблем, но она меняется, и при принятии управленческих решений менеджеру необходимо учитывать динамику этих изменений, что на практике бывает очень сложно и не всегда реально.

Под термином «внешняя среда» понимаются институты и факторы, находящиеся вне организации и потенциально влияющие на результаты ее деятельности. При анализе внешней среды принято различать факторы прямого воздействия, называемые также рабочей средой, и факторы косвенного воздействия, называемые общей средой.

Факторы прямого воздействия. К факторам прямого воздействия относят те условия, которые способны сразу и непосредственно повлиять на деятельность данной организации.

Для большинства организаций внешними факторами, повышающими степень неопределенности внешней среды, являются поставщики, потребители, конкуренты, государство, контактные аудитории.

Поставщики. К этой группе факторов внешней среды относятся хозяйствующие субъекты, снабжающие организацию материальными, энергетическими, трудовыми, информационными, финансовыми ресурсами. Крупные поставщики материальных и (или) энергетических ресурсов, занимающие монопольное положение на рынке, способны поставить потребителей в очень сильную зависимость от себя, увеличивая риск хозяйственной деятельности, особенно если у организации только один поставщик. Это в определенной мере справедливо и для поставщиков других видов ресурсов.

Потребители. Организации существуют для того, чтобы удовлетворять потребности своих клиентов. Последние несут в себе потенциальную неопределенность для организации, поскольку их потребности, вкусы, настроения и предпочтения со временем меняются и им может разонравиться тот или иной товар или услуга. Одни компании в большей степени испытывают эту неопределенность (товары и услуги для конечных потребителей), другие в меньшей (товары и услуги производственного назначения). Изучение покупателей позволяет организации прогнозировать динамику спроса, объемы продаж, номенклатуру и объемы производства и другие важные показатели. Необходимо также учитывать возрастающее влияние различных ассоциаций потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирмы. Кроме того, учет потребителей как важнейшего фактора внешней среды предполагает не только прогнозирование, но и влияние на потребителей, формирование их вкусов и предпочтений.

Конкуренты. У любой организации, даже монополиста, есть хотя бы один конкурент. Конкурирующие фирмы стремятся потеснить, а иногда и вытеснить друг друга с рынка. Решения и действия одной компании обязательно вызовут ответную реакцию конкурентов (противодействие), что также является фактором неопределенности,

Поэтому для любой коммерческой организации важнейшая задача — определение и изучение своих конкурентов.

Конкурентная среда формируется не только внутри отрасли организациями, производящими аналогичную продукцию. Необходимо помнить и о межотраслевой конкуренции со стороны предприятий, способных предложить рынку замещающий продукт. Кроме того, наряду с конкуренцией на рынке сбыта, может обостряться конкуренция за сырьевые рынки, трудовые ресурсы, инвестиции и инновации.

Все это заставляет менеджмент организации принимать решения, направленные на создание и поддержание конкурентных преимуществ.

Государство. К этой группе факторов относятся законы и другие нормативные акты, регулирующие определенные виды деятельности, а также действия органов государственной власти и управления. Каждая организация имеет конкретный правовой статус, определяющий ее права и обязанности по отношению к государству и местным органам управления. Частые, не всегда последовательные, а иногда и противоречивые изменения нормативной базы — это также существенный источник неопределенности внешней среды. Важнейшее значение имеют и такие факторы, как эффективная правоохранительная и независимая судебная системы, сложившиеся традиции практической реализации законодательства, уровень коррупции в государственных и муниципальных органах управления.

Контактные аудитории. Принимая управленческие решения, менеджеры должны учитывать существование в обществе определенных групп, которые способны и могут влиять на деятельность организаций, например лоббисты, средства массовой информации, общества потребителей, защитники окружающей среды и т.п. Действия таких групп могут существенно воздействовать на общественное мнение и также представляют собой источник неопределенности. Задача менеджмента заключается в разработке и осуществлении политики эффективного взаимодействия с наиболее важными контактными аудиториями с целью формирования благоприятного имиджа организации.

Факторы косвенного воздействия. Факторы косвенного воздействия создают общие для всех условия деятельности. Их влияние проявляется косвенно (через рабочую среду), сказывается не сразу и в большинстве случаев не носит специфического характера по отношению к конкретной организации. К этой группе факторов принято относить общие экономические, политические, социальные, научно-технические и международные условия, которые способны повлиять на деятельность организации и ее результаты и должны быть учтены менеджерами при разработке и принятии решений, особенно долгосрочных.

Экономическая среда. Нет такой организации, на которую не воздействовала бы экономическая среда. Состояние экономики со временем меняется, внося существенный вклад в неопределенность внешней среды. И добивается успеха та организация, которая быстрее и точнее прогнозирует изменение тенденции к росту или спаду и, проявляя достаточную гибкость, стремится приспособиться к новой экономической ситуации. Состояние экономической среды предполагает анализ динамики таких важнейших макроэкономических показателей, как темп роста валового внутреннего продукта, темп инфляции, уровень безработицы, реальные доходы населения, ставка рефинансирования, курс национальной валюты и многие другие.

Политическая среда. Цели и способы управления экономикой страны — это во многом результат осуществления политики находящегося у власти правительства. Настроения и расстановка политических сил в обществе с течением времени изменяются, приводя к смене правительства, политического курса и росту неопределенности. Поэтому каждая достаточно крупная организация, принимая стратегические решения, стремится иметь ясное представление о программах и целях различных политических партий, группах лоббирования в органах государственной власти, об отношении правительства к определенным отраслям экономики и регионам страны, о средствах проведения в жизнь политики правительства. Весьма существенным является также выяснение того, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии реализовывать свою политику, какова степень общественного недовольства.

Социокультурная среда. К социокультурным условиям относят демографическую структуру общества, численность населения и его динамику, уровень образования, социальную мобильность людей (готовность к перемене места жительства и профессии), наличие и характер социальных конфликтов. В эту группу факторов входят также отношение людей к работе и качеству жизни, преобладающая в обществе система ценностей, традиции и обычаи и т.п.

Социальные процессы изменяются сравнительно медленно, но когда такие изменения происходят, то могут протекать довольно бурно и приводить ко многим существенным переменам в окружении организации, представляя собой еще один источник неопределенности внешней среды.

Технологическая среда. Научно-технический прогресс и его достижения несут в себе как новые огромные возможности, так и серьезные угрозы для деятельности организаций, являясь одним из важнейших источников неопределенности внешней среды. Практика последних десятилетий показывает, что наиболее быстрые перемены произошли именно в этой области окружения организаций. Между тем менеджеры многих организаций не всегда в состоянии увидеть открывающиеся перспективы и возникающие проблемы, так как большинство продуктовых и технологических инноваций создаются за пределами отрасли, в которой они работают. В результате — запаздывание или ошибки в принятии управленческих решений, ведущие к снижению конкурентоспособности, потере доли рынка и другим негативным последствиям.

Глобализация. В современных условиях международной экономической интеграции и либерализации внешнеэкономических отношений деятельность многих организаций уже не ограничивается национальными рамками. Конкуренты и рынки не могут долгое время оставаться внутри национальных границ, формируясь в различных странах, независимо от их географического положения. Новые конкуренты могут появиться неожиданно в любой точке земного шара, внося свой вклад в неопределенность внешней среды. Это требует от менеджмента организации умения мыслить глобально и учитывать при разработке и принятии решений прогнозы развития международных процессов.

Наряду с внешней средой, источником риска является также и внутренняя среда организации.

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации и под контролем ее руководства. Она постоянно и самым непосредственным образом влияет на функционирование и эффективность организации. Основными элементами внутренней среды организации являются: операции (производство), персонал, финансы, маркетинг, организационная структура и корпоративная культура.

Состояние этих ключевых элементов и рациональность их сочетания определяют конкурентный потенциал организации и уровень риска ее деятельности.

Производство. Для реализации поставленных целей организация должна иметь технологию выполнения основных операций, парк оборудования, обладающего определенными производственными характеристиками и систему технического обслуживания производства. Ей также может быть необходимо осуществление научно-технических исследований и разработок.

Персонал. Люди — главное условие эффективности любой организации. В то же время «человеческий фактор» — одна из причин неопределенности и источник риска в ее функционировании. Поэтому менеджмент вырабатывает и устанавливает определенные требования к работникам организации, их полу и возрасту, уровню образования и профессиональному опыту, характеру и личным качествам.

Финансы. Управляя деятельностью организации, менеджерам необходимо учитывать такие важнейшие обстоятельства, как уровень и динамика финансовых ресурсов, объемы и сроки денежных поступлений и расходов, соотношение собственных и заемных средств, платеже- и кредитоспособность. Неудовлетворительное финансовое положение часто становится причиной неоправданного риска и может привести к банкротству.

Маркетинг. Успех деятельности организации определяется знанием и способностью удовлетворить разнообразные и изменчивые потребности рынка. Это предполагает проведение маркетинговых исследований, сегментирование рынка и позиционирование товара, выбор метода ценообразования и канала распределения, разработку рекламной стратегии и стимулирования сбыта. Управляя маркетингом, менеджерам необходимо также учитывать стадию жизненного цикла товара и ее специфику.

Организационная структура. Структура организации, представляющая собой состав и соподчиненность ее подразделений и должностей, определяет распределение обязанностей, полномочий и ответственности. От нее зависит характер и эффективность коммуникаций, степень централизации и скорость принятия решений, формы контроля их исполнения. Если структура построена неправильно, нерационально, то ее недостатки приходится компенсировать за счет неформальной структуры, что также является источником неопределенности в принятии решений.

Корпоративная культура. Под ней понимаются ценности, убеждения, традиции и нормы поведения, разделяемые работниками данной организации. Особая важность корпоративной культуры состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но влияет на взаимодействие с внешней средой, на то, как организация относится к потребителям, как строит свои отношения с государством, какие методы использует в конкурентной борьбе. Корпоративная культура может способствовать выживанию и развитию организации, усилению ее конкурентных позиций. А может и ослаблять, препятствуя успеху организации, даже обладающей высоким технологическим и финансовым потенциалом.

С целью изучения среды и уменьшения влияния факторов неопределенности на деятельность организации, ее менеджмент проводит анализ и оценку состояния среды, используя для этого различные методы.

Простое и удобное средство анализа среды — метод составления профиля. С его помощью можно оценивать по отдельности профиль факторов среды прямого воздействия, среды косвенного воздействия и внутренней среды организации. Сущность метода заключается в следующем. Каждый фактор среды оценивается экспертами по трехбалльной шкале с точки зрения:

•его значения для отрасли (3 - большое значение, 2 - умеренное значение, 1 - слабое значение);

•степени влияния на организацию (3 - сильное влияние, 2 -умеренное влияние, 1 — слабое влияние);

•направленности влияния (+1 — позитивная направленность, —1 — негативная направленность).

Далее эти оценки перемножаются, давая в результате интегральный показатель степени важности каждого фактора для организации. Результаты представляются в табл. 5.1.

Другой наиболее распространенный и признанный метод оценки среды — SWOT-анализ (аббревиатура начальных букв английских слов: strenghts — силы, weaknesses — слабости, opportunities — возможности, thereats — угрозы). Используя этот метод, организация, с одной стороны, выявляет и оценивает свои сильные и слабые стороны (анализ внутренней среды), а с другой — определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде. Для установления связей между факторами внутренней среды организации и ее внешним окружением составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 5.1).

На каждом из полей матрицы менеджеры с привлечением экспертов рассматривают все возможные парные комбинации и выделяют те, которые должны быть учтены при разработке стратегических решений.

Для тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон для того, чтобы получить отдачу от имеющихся возможностей. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, следует искать такую стратегию, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на | поле СЛУ, организация должна выбрать стратегию, позволяющую как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить возникшую угрозу.

Разработал: ст. преподаватель В.Кириленко

Анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив управленческого решения