Організаційне проектування

Лекція 7

1. Основні принципи і правила проектування організаційних структур

2. Порядок розробки формальної організаційної структури

3. Принципи формування структури апарату управління

1. Основні принципи і правила проектування організаційних структур

Різні організації мають немало загальних рис і характеристик, і в той же час за багатьма характеристиками вони істотно відрізняються. Усі відмінності й особливості конкретної організації повинні бути враховані при розробці її організаційної структури

Задача вищого керівництва полягає в тому, щоб вибрати і сформувати таку організаційну структуру, яка в максимальному ступені відповідала б цілям і задачам підприємства: розподіляла і направляла зусилля всього персоналу на досягнення стратегічних цілей і ефективно взаємодіяла з зовнішнім середовищем. Отже, проекту- вання структури повинне базуватися на стратегічних планах організації, виходячи з принципу “стратегія визна- чає структуру”. Подібна залежність означає, що зміна стратегії фірми, як правило, спричиняє і відповідну зміну її організаційної структури. У випадку виявлення невідповідності своїх організаційних структур внутрішнім і зовнішнім умовам керівництво, не вагаючись, розробляє і впроваджує нову структуру, яка максимально відпові- дає обстановці, що склалася. Таким чином, організація – це динамічна система, яка постійно змінюється.

Принципи формування організаційних структур. У зв’язку з важливим для менеджменту значенням організаційної структури управління до неї ставиться безліч вимог, що сформульовані у формі декількох на- ступних принципів:

– структура управління повинна відбивати, насамперед, цілі і задачі організації;

– оптимальний поділ праці між органами управління й окремими підрозділами (працівниками), що за- безпечує творчий характер роботи, нормальне навантаження і спеціалізацію (підрозділ чи працівник не повинні вирішувати задачі, які ефективніше вирішить інший підрозділ чи працівник);

– зв’язок структури з повноваженнями і відповідальністю кожного працівника й органу управління, з

вертикальними і горизонтальними зв’язками між ними;

– відповідність функцій і обов’язків повноваженням і відповідальності кожного підрозділу й окремого працівника;

– врахування специфіки й особливостей конкретної організації, для якої розробляється структура управ-

ління, адекватність соціально-культурному середовищу організації;

– рішення одних і тих же задач не повинно перебувати у віданні різних підрозділів;

– взаємодію працівника й організації формують не влада і підпорядкування, а координація і контроль;

– структура системи управління базується на децентралізації адміністративного управління;

– об’єднання людей для спільної діяльності в бізнесі будується на взаємній вигоді, загальній зацікавленості в результатах справи.

Формування організаційних структур управління називається організаційним проектуванням і в загальному вигляді являє собою закріплення тих чи інших функцій, прав і відповідальності за персоналом фірми.

Формальна організаційна структура розробляється для досягнення стратегічних цілей організації. Це своєрідний офіційний план виконання задач, що приводять до досягнення мети. Формальна організаційна структура – це цілісна система, розроблена таким чином, щоб працюючі в ній люди найбільш ефективним способом досягли поставленої мети. Це каркас системи управління, основними елементами якої є: функції, взаємозв’язки, рівні підпорядкованості.

Створення нового підрозділу. Важливою особливістю організаційного проектування є необхідність пере- гляду структури, функцій, взаємозв’язків і повноважень усіх існуючих підрозділів у випадку, якщо створюєть- ся новий підрозділ. Незалежно від того, чи виконували раніше ці функції кілька підрозділів, чи ніхто раніше їх не виконував, у ході проектування потрібно знайти відповіді на такі питання:

– які задачі буде вирішувати новий підрозділ?

– кому безпосередньо він буде підпорядкований?

– які форми зв’язку будуть установлені між новим підрозділом і старими?

– які органи і підрозділи організації будуть доводити до нього інформацію?

– яким органам новий підрозділ буде доводити інформацію?

– на якому ієрархічному рівні буде знаходитися новий підрозділ?

– якими повноваженнями наділяються працівники нового підрозділу?

У сучасному менеджменті склалися наступні принципи формування виробничих організаційних структур:

– відмовлення від багатономенклатурних підприємств як малоефективних форм організації виробництва;

– орієнтація на вузькоспеціалізовані підприємства (матеріали, деталі, вузли, агрегати);

– органічне злиття наукових і виробничих формувань у систему “дослідження – виробництво – збут –обслуговування”;

– організація взаємодії дрібних фірм з великими підприємствами;

– широкий розвиток дрібного підприємництва;

– створення на міжгалузевій основі мережі великих об’єднань-концернів.

Фахівці називають такі основні вимоги, яким повинні задовольняти сучасні ефективні організаційні структури:

– скорочення чисельності персоналу структурних підрозділів і підвищення його кваліфікації;

– зменшення кількості рівнів управління;

– орієнтація поточної роботи на запити споживачів;

– створення умов для гнучкої комплектації продукції;

– швидка реакція на зміни;

– гнучко переналагоджуване устаткування;

– висока продуктивність при мінімізації витрат

– мінімізація запасів сировини і матеріалів;

– бездоганна якість продукції й орієнтація на міцні зв’язки зі споживачем.

Ефективність побудови організаційної структури не можна оцінити якимось одним показником. Тут необ- хідно враховувати як те, наскільки структура забезпечує досягнення організаційних цілей, так і відповідність її побудови і функціонування об’єктивним вимогам і принципам, які пред’являються до організаційних схем.

2. Порядок розробки формальної організаційної структури

Організаційні проекти повинні повністю охоплювати управлінську діяльність. Розробці оргпроекту

обов’язково передує детальне обстеження існуючої системи управління, виявлення проблем і визначення напрямків подальшого розвитку.

Організаційні проекти для новостворюваних фірм розробляються виходячи з аналізу ринкової і виробничо-економічної ситуації, що складається, аналогів подібних і вже діючих схем.

Механізм формування організаційних структур управління складається з трьох основних етапів:

– аналіз існуючої структури управління;

– організаційне проектування;

– впровадження розробленої організаційної структури.

Аналіз існуючої структури управління. На першому етапі визначається й аналізується характер майбут- ніх задач і робіт, аналізується існуюча структура і діючі структури в споріднених фірмах, а також нововведен- ня в галузі організації управління бізнесом. Організація розбивається по горизонталі на окремі блоки, кожний з яких відповідає основним напрямкам діяльності по реалізації її стратегії. Деталізуються окремі етапи, обсяги і види робіт, виявляються дублювання, паралелізм і непотрібна робота.

Організаційне проектування. На цьому етапі виявляються і визначаються:

– система цілей, загальних для фірми і кожного структурного підрозділу;

– склад, взаємозв’язок і підпорядкованість відділів, служб і підрозділів;

– склад задач і функцій кожного підрозділу;

– схема лінійних і організаційних відносин і зв’язків між підрозділами;

– чисельність і склад працівників апарату управління в підрозділах, їх взаємозв’язок і підпорядкованість;

– розподіл повноважень і відповідальності між підрозділами;

– порядок прийняття рішень з різних задач управління;

– порядок і послідовність формування, збору, збереження, обробки і видачі інформації;

– рівень керованості виробничими підрозділами;

– ступінь централізації і децентралізації управління по ланках, ступенях і окремих виконавцях;

– регламентація управлінської діяльності.

Організаційний проект підприємства (організації, фірми) включає, як правило, – такі розділи:

загальна характеристика організації;

– виробнича структура;

– структура і штат адміністрації;

– організаційні проекти виробничих підрозділів і допоміжних служб;

– технологія і методи управління;

– виробнича програма;

– зв’язки з зовнішнім середовищем;

– розрахунок чисельності персоналу організації;

– організація матеріально-технічного забезпечення діяльності;

– розміщення основних і допоміжних виробництв;

– перелік об’єктів, що підлягають будівництву, придбанню й оренді;

– розрахунок обсягів інвестицій по періодах;

– економічна ефективність оргпроекту.

Впровадження розробленої організаційної структури. На заключному етапі визначаються посадові обов’язки на всіх рівнях управління і призначаються конкретні виконавці. Розподіл виробничих обов’язків і формування робочих груп в кінцевому підсумку приводить до створення функціональних підрозділів, що ви- конують конкретну роботу, яку очолює керівник підрозділуЕфективність функціонування організаційних структур різного типу визначається тим, наскільки точно були дотримані в ході їх формування такі принципи:

– системний підхід (врахування усіх факторів, що впливають на підприємство);

– оптимальне сполучення централізації керівництва і самоврядування на місцях;

– чітке визначення функцій, прав і обов’язків структурних підрозділів і кожного конкретного виконавця;

– максимальне скорочення часу проходження інформації від вищого керівництва до конкретного вико-

навця;

– своєчасна реакція на зміну попиту на продукцію чи послуги організації;

– пристосовність системи управління і всієї організації до зовнішнього середовища.

Варто пам’ятати, що успішно працюючі організації постійно оцінюють ступінь відповідності своїх орга- нізаційних структур внутрішнім і зовнішнім умовам. У випадку виявлення невідповідності керівництво, не вагаючись, розробляє і впроваджує нову організаційну структуру, яка максимально відповідає обстановці, що склалася.

3. Принципи формування структури апарату управління

Структурний підрозділ апарату управління підприємства – це адміністративно відособлена його частина, що виконує одну чи кілька функцій управління. Структура апарату управління характеризує склад і взає

мозв’язок його підрозділів і окремих посадових осіб.

До ланок управління відносяться структурні підрозділи й окремі фахівці, які виконують відповідні функ- ції управління. Ступені управління характеризують послідовність підпорядкування одних ланок управління іншим з низу до верху. На основі інформації, що надходить, менеджерами на кожному ступені приймаються рішення, що конкретизуються і доводяться до нижчих ланок.

Формування структури підрозділів апарату управління полягає в угрупованні управлінського персоналу по відділах, секторах, групах, які потім поєднуються в більш великі структурні одиниці.

Добитися того, щоб управлінська організаційна структура була максимально ефективною, керівництво організації може тільки у випадку неухильного дотримання таких принципів:

– охоплення структурою всієї управлінської діяльності організації;

– оперативна реакція на зміни ситуації;

– мінімальна кількість рівнів і ланок управління;

– мінімальні витрати на прийняття рішень і доведення їх до виконавців;

– оптимальне сполучення централізації і децентралізації управлінських функцій;

– оптимальна чисельність, керованість і час виконання управлінських функцій;

– оптимальне співвідношення чисельності керівників, фахівців і технічних працівників;

– рівномірне завантаження всіх ланок і рівнів управління.

Важко однозначно відповісти на питання, яку кількість підлеглих у керівника можна вважати оптималь- ною. Звичайно враховують такий фактор, як діапазон контролю, або норма керованості, під якими розумієть- ся кількість безпосередньо підлеглих одному керівнику працівників.

Менеджер витрачає досить багато часу на координацію і контроль діяльності підлеглих. На визначення діапазону контролю впливає не просто кількість підлеглих і виконуваних ними робіт, а кількість контрольованих відносин.

Французький дослідник В.Грайкунас запропонував формулу для визначення числа всіх можливих взаємозв’язків керівника в робочій групі:

К = n (2n–1 + n –1),

де n – кількість підлеглих.

Реальна кількість взаємозв’язків у підрозділі в ході трудового процесу значно менше теоретично можли- вої. Однак варто пам’ятати, що навантаження менеджера росте в геометричній прогресії по мірі зростання не залежних один від одного підлеглих.

При визначенні реальної кількості взаємозв’язків керівника варто враховувати особливості його взаємодії з підлеглими, які полягають у тому, що:

– перехресні відносини між працівниками іноді можуть потребувати участі керівника як посередника;

– якщо робота підлеглих не взаємозалежна, то перехресні і групові відносини не беруться в розрахунок.

Успішному використанню цих особливостей сприяє врахування трьох різних видів відносин, що звичайно складаються при виконанні взаємозалежних робіт:

– прямі відносини підпорядкування, число яких дорівнює числу підлеглих;

– перехресні відносини (взаємне консультування), що виникають між підлеглими одного керівника;

– прямі групові відносини, що виникають між менеджером і кожною можливою комбінацією відносин між підлеглими.

Фахівці називають різні норми керованості. Досвід показує, що людина працює в оптимальному режимі,

коли взаємодіє з 3-7 людьми. На практиці один керівник звичайно очолює від 3 до 15 працівників (іноді буває 25-30 підлеглих, як правило, рядових працівників). Якщо підлеглих більше, то відбуваються збої, несвоєчасне проходження і виконання розпоряджень, зниження якості управління.

Я.Гамільтон, ґрунтуючись на військовому досвіді, дійшов висновку, що кількість підлеглих може бути більшою на нижніх рівнях організації і меншою на вищих: “Чим ближче ми підходимо до вищого керівництва організації, тим частіше змушені працювати з групами з трьох чоловік”.

Норму керованості звичайно збільшують шляхом мінімізації контролю, що дозволяє заощаджувати час

менеджера. Домогтися цього можна наступним:

– навчанням підлеглих, підготовкою їх до самостійного прийняття рішень і, отже, зменшенням числа контактів з керівником;

– заохоченням співробітництва між членами трудового колективу, самостійного врегулювання розбіж-

ностей і взаємної консультації;

– спрощенням прийняття рішень у стандартних ситуаціях шляхом встановлення детальних правил

(алгоритмів) прийняття рішень для можливих виробничих ситуацій.

Організаційне проектування