ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

ЛЕКЦИЯ 2. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

2.1. Функции менеджмента и связующие процессы

Выше мы указали четыре первичные функции менеджмента: планирование, организацию, мотивацию и контроль, которые объединены двумя связующими процессами – коммуникацией и принятием решений.

Функция планирования включает:

анализ состояния внешней и внутренней среды и прогноз их изменения,
формирование проблем. (проблемой назовем ситуацию, когда поставленные цели не достигнуты),
формирование целей,
формирование критериев, системы предпочтений и ограничений,
формирование альтернатив достижения целей – стратегий,
выбор наилучшей альтернативы.

Понятно, что планирование является тем инструментом, который позволяет координировать усилия всех членов организации по достижению поставленных целей. Планированию присущи следующие особенности.

А) Мы говорили уже о том, что для каждой цели должен быть установлен временной горизонт. Очевидно, что и планирование проводится для того же самого временного интервала. Но на этом интервале жизнь организации, как правило, не заканчивается. Формируются новые цели, для достижения которых необходимо заново осуществлять процесс планирования. Отсюда следует, что Б) планирование не есть одноразовое событие, а должно проводиться непрерывно. Непрерывность планирования обусловлено и непрерывностью изменения внешней среды, к которой организация должна приспосабливаться. Подчеркнем еще один важный момент. Результаты прогнозирования изменения внешней среды всегда вероятностны, причем достоверность прогноза зависит как от протяженности интервала прогнозирования, так и от ряда других факторов. А поскольку планирование базируется на этих результатах, В) планы не могут быть догмой. Это очень точно подметил один из английских маршалов, заявив: "Планы не имеют никакого значения, но планировать абсолютно необходимо".

Функция организации предусматривает создание определенной структуры, обеспечивающей совместную деятельность членов организации по достижению ее целей. Напомним, что понятие структуры предполагает не только деление организации на подразделения в соответствии с установленными целями и выбранными стратегиями. Должны быть также описаны и взаимосвязи, т. е. четко установлено, кто какую работу выполняет, кто за что конкретно отвечает и кто какими правами (полномочиями) наделен. Увы, не так уж редки случаи, когда обязанности на человека возлагают, а правами не обеспечивают. Типичный пример. Сотруднику поручают обеспечить высокое качество производственного процесса. На вопрос, имеет ли он право остановить в каких-то ситуациях производственный процесс, сотруднику отвечают: "Нет, не имеете". В результате принятие, при необходимости, решения об остановке неоправданно затягивается: пока подготовят соответствующее обоснование руководству, пока руководство его рассмотрит, пока оно примет решение...Мало кто считает при этом потери.

Функция мотивации – это создание у членов организации внутреннего побуждения к действиям по достижению целей организации. Уточним – не просто по достижению целей организации. А в соответствии с принятыми стратегиями, планами и делегированными им полномочиями и правами. При этом инициатива работников не должна выходить за рамки указанных ограничений. Функция мотивации реализуется через изучение и удовлетворение (полностью или частично) потребностей сотрудников. Мы уже упоминали выше о необходимости выявления личных интересов членов организации, их направленности и изучения возможностей влиять на эти интересы. Интересы и выступают как проявление потребностей, ожиданий, надежд, опасений, страхов – всего, что движет человеком. И вынесение мотивации в основные функции менеджмента отражает установленный наукой факт: чисто экономический подход к мотивации (через денежное вознаграждение) несостоятелен.

Контроль как функция менеджмента реализует в организации обратную связь, без которой управление не эффективно. Осуществление функции контроля предполагает:

задание норм и стандартов, которым необходимо следовать. Нормы и стандарты устанавливаются соответствующими нормативными документами,
измерение результатов деятельности и характеристик и параметров протекающих в организации процессов,
сравнение их с нормами и стандартами,
коррекцию деятельности для уменьшения отклонений от норм и стандартов.

Принятие решений. К цели, как известно, можно придти разными путями. И только когда цель не определена, к ней ведут все дороги, что отмечено давным-давно кем-то из великих. Во всех остальных случаях приходится делать выбор. Выбор одной из альтернатив и называется принятием решения. А выбранная альтернатива и есть само решение. Процесс принятия решений осуществляется при реализации всех перечисленных выше функций менеджмента: планирования, организации, мотивации и контроля. В большинстве случаев "принимать решения сравнительно легко. Трудно принять хорошее решение" [14].

Следует различать два процесса: выработку решения и принятие решения. Принятие решения – процесс психологический и поэтому во многом определяется личностными характеристиками лица, принимающего решение. Выработка решения – процесс, который можно организовать, структурировать. Выработка решения в организациях часто поручается подчиненным (они "готовят решение"). Для выработки решения иногда приглашаются эксперты и применяются методы экспертного оценивания, используются специально разработанные процедуры (например так называемые организационно-деятельностные игры), а также предназначенные для этой цели программные продукты. Особой формой выработки и принятия решений в условиях несовпадающих интересов (другое, более корректное определение – в условиях стратегического противодействия) являются переговоры. Таким образом лица, принимающие решение, и лица, вырабатывающие решение, часто не одни и те же. Здесь важно подчеркнуть, что эффективность процессов выработки решения и принятия решения обеспечивается разными средствами. Технологии коллективной выработки и принятия решений, экспертные методы, а также принятие решений с помощью голосования будут рассмотрены ниже.

Коммуникация – это процесс обмена информацией между двумя и более людьми. Коммуникация может ставить целью взаимное или одностороннее информирование, или же она может быть ориентирована на выработку решения. Обмен информацией может происходить как между организацией и внешней средой, так и внутри организации. Формы, в которых может осуществляться коммуникация, довольно разнообразны. Это различного рода собрания, совещания, переговоры, выступления с докладами и сообщениями , мероприятия по рекламе и PR (паблик рилейшнз),беседы один на один. Последним, особенно в западном менеджменте, уделяется большое внимание. Считается [7], что это единственный способ эффективного делегирования полномочий. При беседе руководителя с подчиненным главными целями являются установление единой информационной базы по рассматриваемой проблеме, взаимное обучение и выработка одинаковых подходов к ее решению.

В процессе коммуникации участвуют лицо-передатчик информации и лицо-приемник информации. Казалось бы, что прямого канала передачи информации вполне достаточно для осуществления коммуникации. Однако это не так. Без каналов обратной связи качество коммуникации в большинстве случаев весьма низкое. Причем каналов обратной связи должно быть два. Во-первых, передатчик должен убедиться, что его правильно поняли. Во-вторых, приемник должен убедиться, что он правильно понял (рис. 1.2.). Необходимым условием эффективной коммуникации является передача информации на языке партнера. Это требование может быть удовлетворено, если информация содержит смысловую часть (которую можно передать по смыслу, своими словами) и текстуальную часть (которую необходимо передавать дословно).

Рис. 1.2. Функциональная схема эффективной коммуникации.

Повышению качества обмена информацией способствует также разбиение и предъявление информации по блокам и использование не одного, а одновременно нескольких сенсорных каналов – слухового, зрительного и двигательного. Разбиение на блоки можно производить по этапам предполагаемой деятельности, оговариваемой при коммуникации. Или же по ролям, если таковые предусматриваются. Или по логике действия, если оно содержит несколько возможных альтернатив в зависимости от каких-либо факторов.

2.2 Мотивация как функция управления

Мотивы это активные движущие силы, определяющие поведение живых существ.

Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы «в знак протеста». Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Во всех случаях следует искать мотив поведения.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного, его превращения в частичного сопредпринимателя. Чем свободнее становился человек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы.

Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Там, где управление и организация труда представляет сотрудникам такие возможности, их труд будет эффективным, а мотивы к труду - высокими. Значит, мотивировать сотрудников - это затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

Все современные теории мотивации делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей.

Потребности — это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.

Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Современные теории мотивации

Различные теории мотивации психологического и организационно-экономического направления можно разделить на две группы:

1) содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе (А. Маслоу, Ф. Герцберг и др.);

Иерархия потребностей по А. Маслоу. Из всего разнообразия потребностей Маслоу выделяет пять:

физиологические потребности (еда, вода, одежда, жилье, воспроизведение рода);
1. потребности в безопасности (защита от преступников и внешних врагов, защита от нищеты и помощь при болезнях);
2. социальные потребности (потребность в дружбе, общении с людьми, принадлежность к коллективу);
3. потребности в уважении;
4. потребности самовыражения.

По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строго иерархической структуры (рис 5.7.1).

Иерархия потребностей по Маслоу

Такой иерархией Маслоу хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней.

В итоге вывод: руководитель должен решить, какие активные потребности движут людьми на данном отрезке времени и ориентироваться на них при решении задач мотивации работников.

Маслоу отмечает:

«До сих пор мы говорили, что иерархические уровни потребностей имеют фиксированный порядок, но на самом деле эта иерархия далеко не такая «жесткая», как мы полагали. Это правда, что для большинства людей, с которыми мы работали, их основные потребности располагались приблизительно в том порядке, как мы указали. Однако был и ряд исключений. Есть люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь».

Социальные потребности

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться

2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды

3. Проводите с подчиненными периодические совещания

4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба

5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок

Потребности в уважения

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу

2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами

3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты

4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений

5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия

6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице"

7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности

Потребности в самовыражении

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал

2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности

Двухфакторная теория Герцберга. Герцберг выделил две группы факторов:

мотивации - успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и возможности творческого и делового роста;
гигиены - политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения, степень непосредственного контроля за работой.

Двухфакторная модель мотивации Герцберга

Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу.

Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.

Вывод: «Один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот».

Таким образом, и гигиенические факторы, и мотивирующие могут являться источником мотивации и зависит это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.

Впоследствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

2) процессуальные теории мотивации - более современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера).

Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение, вознаграждение - удовлетворенность вознаграждением.

Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

То, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает ответ теория справедливости. Речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Модель мотивации Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения.

Модель Портера-Лоулера.

Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение, ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

установить набор критериев (принципов), которые сильно влияют на поведение сотрудника;
создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;
активно общаться со своими сотрудниками.

Схема мотивационного процесса.

Анализ ситуации:

место сложившейся ситуации (фирма, рабочее место);
участники ситуации (взаимосвязи, кандидатуры).

Определение проблемы:

формулирование проблемы;
причины и мотивы.

Постановка целей мотивации.
Планирование мотивации работника (работников):

выявление потребностей;
определение иерархии потребностей;
анализ изменения потребностей;
«потребности – стимулы»;
стратегия, способ мотивации.

Осуществление мотивации:

создание условий, отвечающих потребностям;
«обеспечение вознаграждения за результаты;
создание уверенности в возможности достижения цели;
создание впечатления от ценности вознаграждения.

Управление мотивацией:

контроль за ходом мотивационного процесса;
сравнение полученных результатов с требуемыми;
корректировка стимулов.

2.3 Стратегическое и тактическое планирование

Эпиграф:

"Чем дольше процветало приобретённое дело,
тем вернее, что в будущем его ожидают трудности".
И. Ансофф

“Главное в нашем мире не то, где мы находимся, а в каком направлении идем”

Ш. Холмс

“Чеширский Кот”, начала Алиса … “не могли бы Вы мне показать в каком направлении я должна идти?”

“Это зависит от того, куда ты хочешь прийти,” сказал кот.

Льюис Кэролл

Сущность стратегического планирования

Деятельность любой организации сводится к получению из внешней среды ресурсов и их преобразованию в продукцию и услуги. Поэтому основная задача руководства организации состоит в формировании и реализации таких решений, которые обеспечили бы оптимальное использование указанных ресурсов для достижения целей организации. Исходя из этого определения вся область решений может быть представлена тремя типами решений: оперативными, стратегическими и собственно управленческими (административными).

Целью оперативных решений является увеличение эффективности использования ресурсов, т. е. максимизация прибыли от текущих операций. Сферы принятия таких решений – распределение ресурсов (построение бюджетов) по функциональным областям и номенклатуре производимой продукции, составление графиков выполнения операций, наблюдение и контроль за их выполнением. К оперативным относятся решения, связанные с ценообразованием, разработкой маркетинговой стратегии и производственных планов, управлением запасами, выделением средств на исследования и разработки: маркетинг и производство.

Управленческие, или административные, решения связаны с поиском источников сырья, обучением персонала, приобретением оборудования, финансированием. Это одна часть административных решений. Другая направлена на структурирование полномочий и обязанностей персонала, построение производственных и информационных потоков и каналов распределения, размещение оборудования.

Стратегические решения связаны с проблемой избрания сферы деятельности организации и поиском новых направлений ее развития. Каковы цели организации? Нужно ли диверсифицировать деятельность, по каким направлениям и в какой степени? Как оптимизировать производственный процесс и упрочить положение организации на рынке? Термин "стратегические решения" мы будем рассматривать вместе с И. Ансоффом как решения, влияющие на отношения между организацией и внешней средой, а не как "важные решения". А вот формироваться стратегические решения могут по-разному.

Чтобы четко разделить эти два понятия, рассмотрим сначала сущность и особенности долгосрочного планирования, а потом перейдем к планированию стратегическому.

1. Долгосрочное планирование осуществляется снизу вверх.

Получив от руководства организации задание представить предложения по долгосрочному плану, каждый руководитель функционального подразделения, базируясь на прошлом опыте и существовавшей тенденции, определяет (как правило, путем экстраполяции) прогнозные значения тех параметров, которые характеризуют деятельность именно данного функционального подразделения.

2. Прогнозные значения, поступающие высшему руководству фирмы и служащие основой для разработки долгосрочного плана, базируются на разном объеме информации (преимущественно о внутренней среде).

3. Надежность получаемого таким образом прогноза зависит от скорости изменения среды.

4. Прогнозируемые значения параметров далеко не всегда согласовываются между различными функциональными подразделениями, в результате чего руководство получает противоречивые данные.

5. Параметры, представляемые подразделениями, к высшему руководству часто попадают не напрямую, а через плановые органы, которые проводят первичную обработку поступающих данных и занимаются их корректировкой.

6. Все разработанные и обработанные предложения функциональных подразделений наконец ложатся на стол руководству организации. И теперь перед ним несколько возможностей.

Принять поступившие предложения и на их основе сформировать долгосрочный план организации.
Скорректировать поступившие предложения, поскольку они могут противоречить друг другу, а затем сформировать общий план.
Наконец, руководитель организации может отвергнуть поступившие предложения.

Подводя итог сказанному, отметим, что долгосрочное планирование, основанное на экстраполяции существующих тенденций, обращено прежде всего к внутренней среде организации, исходит из потребностей не внешней среды, к которой организации надо приспосабливаться, а из потребностей самой организации. Чаще всего это планирование "от достигнутого".

Чтобы оставить черную краску для описания других тем, добавим, что упомянутый метод планирования может давать и неплохие результаты – либо на небольшом интервале времени, либо на значительном периоде, но при малой скорости изменения внешней среды.

Перейдем теперь к характеристике стратегического планирования.

Принципиальное отличие стратегического планирования от рассмотренного ранее заключается в том, что оно основано на анализе и прогнозе изменения факторов прежде всего внешней среды и максимальном приспособлении (адаптации) организации к этим изменениям. Другими словами, при стратегическом планировании организация рассматривается как открытая система, о чем шла речь в первой главе.
Стратегическое планирование начинается не "снизу", а "сверху". Первый этап стратегического планирования состоит в предварительном описании целей организации. Четкое формулирование целей, которые в настоящее время преследует организация, – это дело высшего руководства. Об этом более подробно далее.
Если долгосрочное планирование осуществлялось руководителями подразделений без тесного взаимодействия друг с другом, то стратегическое планирование – командная работа, в которой должны принимать участие как менеджеры высшего, так и среднего звена. Когда мы говорим о менеджерах среднего звена, то подразумеваем, что это те люди, которые будут заниматься реализацией разработанных планов и персонально отвечать за достигнутые результаты.
Планирование осуществляется при одинаковой информированности членов команды о факторах внешней и внутренней среды. Взаимное обогащение имеющейся у участников информацией существенно повышает объективность оценок и надежность прогноза.
Особенность стратегического планирования состоит в том, что разрабатывается не одна, а несколько альтернатив поведения организации в тех или иных условиях и предусматривается специальный механизм перехода с одной альтернативы (одной стратегии) на другую.
Особенность нынешнего состояния российского менеджмента состоит в том, что многие руководители организаций, руководство регионов не владеют технологией стратегического планирования и, соответственно, никогда этим не занимались. Поэтому возникает объективная необходимость привлечения квалифицированных консультантов, с тем чтобы они помогли разработать стратегию организации. И здесь возникают непростые проблемы взаимодействия руководства и менеджеров компании с упомянутыми консультантами.
Далеко не все компании, фирмы имеют стратегические программы и планы. Часть из них, действуя на российском рынке, добилась определенных успехов (в силу разных причин), даже не имея понятия о стратегическом планировании. Руководители этих организаций вполне резонно, как им кажется, полагают, что без всей упомянутой науки можно обойтись. У значительной части руководителей имеет место конфликт приоритетов: стратегических, тактических и текущих. И "требования жизни" заставляют отдавать предпочтение последним. "Руки не доходят" – часто слышим мы от далеко не худших представителей директорского корпуса. И их можно понять. Стратегическое планирование сложно, объемно, заставляет держать в голове много деталей, уделять первостепенное внимание анализу. А как мы уже отмечали, у наших руководителей, заряженных на принятие решений, вкус к аналитической работе атрофирован. Кроме того, вместо привычного одного плана приходится разрабатывать несколько (для нескольких наиболее вероятных ситуаций). Потому-то и живуча формула "Это сложно – это непонятно – это нам не нужно".

Итак, если коротко, что же такое стратегическое планирование?

Стратегическое планирование на основе анализа и прогноза изменения внешней среды заранее учитывает возникновение нескольких вероятных ситуаций, в которых может оказаться организация. Для каждой из таких ситуаций устанавливаются цели, которые организация предполагает достичь, и приоритеты этих целей. Разрабатываются программы достижения этих целей (стратегии), планы, обеспечивающие реализацию стратегий, и механизм переключения с одной стратегии на другую при изменении ситуации, в которой оказывается организация.

Стратегическое планирование мертво без стратегического управления, т. е. управленческой деятельности, реализующей сформированную стратегию и осуществляющей контроль за соответствием реальной деятельности организации принятой стратегии и соответствии реализуемой стратегии условиям внешней среды.

Совокупность стратегического планирования и стратегического управления называют стратегическим менеджментом.

Основы стратегического планирования (см. презентацию)

Формирование миссии компании (см. презентацию)

Применение SWOT-анализа для формирования стратегий

Применяемый для анализа среды метод SWOT – анализа: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

Применяя метод SWOT , удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде (Thompson and Strickland).

Сильные стороны:

• выдающаяся компетентность;

• адекватные финансовые ресурсы;

• высокая квалификация;

• хорошая репутация у покупателей;

• известный лидер рынка;

• изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

• возможность получения экономии от роста объема производства;

• защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

• подходящая технология;

• преимущества в области издержек;

• преимущества в области конкуренции;

• наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

• проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

• нет ясных стратегических направлений;

• ухудшающаяся конкурентная позиция;

• устаревшее оборудование;

• более низкая прибыльность потому, что...;

• недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

• отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

• плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

• мучение с внутренними производственными проблемами;

• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

• отставание в области исследований и разработок;

• очень узкая производственная линия;

• слабое представление о рынке;

• конкурентные недостатки;

• ниже среднего маркетинговые способности;

• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;

• расширение производственной линии;

• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

• добавление сопутствующих продуктов;

• вертикальная интеграция;

• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

• самодовольство среди конкурирующих фирм;

• ускорение роста рынка.

Угрозы:

• возможность появления новых конкурентов;

•рост продаж замещающего продукта;

• замедление роста рынка;

• неблагоприятная политика правительства;

• возрастающее конкурентное давление;

• рецессия и затухание делового цикла;

• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

• изменение потребностей и вкуса покупателей;

• неблагоприятные демографические изменения.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT , которая имеет следующий вид (рис.).

Рис. Матрица SWOT

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении блоков образуется четыре поля:

СИВ (сила и возможности);
СИУ (сила и угрозы);
СЛВ (слабость и возможности);
СЛУ (слабость и угрозы).

На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

2.4. Информационное обеспечение стратегического планирования

Составной частью стратегического планирования является создание информационного обеспечения этого процесса. Вся процедура выработки стратегии базируется на информации о различных сторонах деятельности фирмы и её взаимодействии с внешней средой. Поскольку решение о той или иной стратегии всегда принимается в условиях неопределённости, поскольку, скорость изменения внешней среды в последние годы резко возросла, поскольку фирма не должна забывать о возможных угрозах своему существованию, информация должна постоянно пополняться и постоянно использоваться.

Таким образом, речь идёт о разработке стратегической базы данных (СБД) и управлении ею. СБД – это средство оценки текущего положения и будущего состояния фирмы.

Стратегическая база данных нужна:

для постоянного (планомерного) стратегического планирования;
для отслеживания индикаторов, формирования предупреждения об угрозах и принятия соответствующих мер.

В составе СБД целесообразно предусмотреть следующие блоки:

допущения и ограничения, принятые при стратегическом планировании;
миссия и система стратегических целей фирмы, стратегические программы и планы, обеспечивающие достижение поставленных целей;
мнения, установки и предпочтения руководителей фирмы;
стратегические области бизнеса, в которых работает или предполагает работать фирма (представляющие интерес для фирмы);
наиболее важные факторы внешней и внутренней среды;
конкуренты;
поставщики;
потребители;
органы власти;
общественные организации и СМИ;
производство;
материально-техническая база (МТБ);
финансы;
оргструктура и мотивация;
мероприятия по противодействию угрозам.

Из одного перечисления блоков становится очевидным, насколько объёмной должна быть информация, представляемая в СБД. Работать с такими массивами информации практически невозможно, поэтому первичная информация должна оцениваться, соответствующим образом отбираться (степень её достоверности разная), группироваться, чтобы сформировать вторичную информацию, уже позволяющую использовать её для выработки решений.

Важный вопрос: кто этим должен заниматься? Плановые органы с этим не справятся. "Плановики часто не располагают ни знаниями управляющих, ни полномочиями принимать ответственные решения, связанные с оценкой информации, они, как правило, стремятся включить в документы всё, что только можно.

Стремление ничего не упустить и отказ от попытки отделить самую существенную информацию от менее существенной или бесполезной служат только сохранению существующего положения дел в отношении информационного обеспечения руководителей всех уровней: руководитель тонет в ненужных данных и не в состоянии найти то, что для него существенно" (XI).

Становится очевидным, что в организации сбора информации и особенно в её оценке и формировании вторичного массива информации должны принимать самое активное участие члены команды менеджеров, занимающейся разработкой стратегии. А координировать эту деятельность обязан отдел стратегического планирования. Причём, содержание каждого блока СБД и оценки наиболее важной информации должны согласовываться на пленарных заседаниях. Таким образом, как мини-команды, так и команда менеджеров в целом становятся в фирме постоянно действующим органом. Отметим также, что процедура обсуждения содержания и оценок информации препятствует проявлению чисто вкусовых взглядов отдельных руководителей подразделений, обусловленных либо желанием угодить начальству, либо, наоборот, нежеланием признать некие слабости фирмы (особенно в части, их касающейся).

Прокомментируем содержание некоторых блоков.

Блок "Конкуренты".

В данном блоке должна быть представлена и постоянно отслеживаться следующая информация.

Перечень конкурентов.
Образ фирм конкурентов. При этом состав характеристик, которыми определяется понятие "образ фирмы конкурента", должен согласовываться между мини-командами на пленарном заседании.
Параметры, контролирующие изменение образа фирмы конкурента (переключение на новые виды продукции, новую технологию, закрытие старых направлений и т. п.). Алгоритмы формирования сигнальной информации руководству об изменении образа фирмы конкурентами. Алгоритмы контроля за образами фирм конкурентов.
Рынки, на которых действуют конкуренты, и их доля на этих рынках. Номенклатура и объёмы продаж на этих рынках.
Характеристика продукции и услуг, отличительные особенности. Должен быть выработан согласованный список параметров и характеристик, по которому давать оценку продукции и услуг. Например: качество продукции и услуг (по соответствующим показателям), скорость обслуживания, предпродажная подготовка, послепродажное обслуживание, процент рекламаций по каждому товару, гарантия фирмы, наличие ЗИП, дополнительная комплектация, дополнительные услуги, финансовые схемы (кредит, рассрочка, лизинг).
Ценовая политика и политика в области сбыта – скидки, оптовые продажи, розничные продажи, дилерская сеть и т. п.
Динамика продаж по каждому конкуренту.
Состояние материально-технической базы, характеристика производственных и складских помещений, оборудования, наличие удобных подъездных путей, отлаженных механизмов погрузки-разгрузки техники, наличие и состояние автопарка для доставки продукции клиентам и т. п.
Финансовое состояние конкурентов (параметры оценки согласовываются с финотделом).
Сильные и слабые стороны конкурентов.
Наличие инноваций.
Оценки конкурентов поставщиками и покупателями.
Организационно-правовые формы собственности, учредители, распределение акций между акционерами.
Характеристика взаимоотношений с руководством фирм-конкурентов (для принятия решений о заключении картельных соглашений с ними и т. п.).

В данном блоке могут отслеживаться следующие индикаторы:

доля рынка собственной фирмы;
доли рынка конкурентов;
появление PR-акций, направленных против фирмы;
ухудшение имиджа фирмы.

При разработке программы создания СБД согласовываются конкретные параметры по каждому из перечисленных пунктов (включая индикаторы), предназначенные для измерения, периодичность измерений, источники информации. Должны быть указаны те подразделения, на которые возлагается задача отслеживания указанных параметров. Это же замечание относится и к остальным блокам.

Блок "Поставщики".

По каждому поставщику необходимо отслеживать следующие моменты:

Долю своей фирмы и доли конкурентов в общем объёме поставок.
Финансовое состояние поставщиков. (Состав измеряемых параметров согласовывается с финотделом).
Политика поставок. Приоритетность в обслуживании потребителей.
Отношение поставщиков к нашей фирме.
Местоположение заводов-поставщиков.
Форма работы.
Организационно-правовые формы собственности, учредители, распределение акций между акционерами.
Перспективы заводов-поставщиков.
Наличие товаров-заменителей, возможности организации поставок данной продукции.
Наличие альтернативных поставщиков и их характеристика.
Цены и условия поставок.
Надёжность поставок.

В данном блоке отслеживаются индикаторы по угрозе "нестабильность поставок" (если подобная существует):

а) угроза – поставки прекращаются совсем (завод "сгорел"):

резкое снижение объёма поставок (скажем, более чем на 50% ежемесячно) в течение 3-х месяцев;
остановка смежных заводов;
информация от "своего человека" на заводе;

б) угроза – объём выпуска завода ниже спроса:

степень удовлетворения заявок на поставку (своей фирмы и конкурентов) ниже 90%;
повышение цен по некоторым товарным группам более чем на 5%. Список товарных групп согласовывается с руководителями отделов;
процент вложенных средств, по которым техника не была получена, превышает 10%;
информация от "своего человека" на заводе;

в) нестабильность поставок носит скачкообразный характер:

задержка поставок по договорам от недели до месяца за квартал по различным товарным группам;
остановка смежных и сборочных заводов;
изменения в законодательной базе;
резкое повышение рыночных цен (более чем на 5%).

Блок "Потребители".

Характеристика конечных потребителей. Критерии выбора фирмой покупателей.
Характеристика оптовых потребителей.
Отношения с потребителями – суть договорных отношений, участие в рекламе, разделение ответственности, продвижение товаров, стимулирование сбыта, товародвижение, форма оплаты, приоритетность в обслуживании потребителей.
Ценовые взаимоотношения.
Цели оптовых покупателей на своих рынках.
Степень удовлетворённости потребителей продукцией фирмы.
Наличие альтернативных потребителей и их характеристика.
Отношение потребителей к инновациям в области товаров и сопутствующих услуг.
Отношение потребителей к конкурентам.
Наличие неудовлетворённого спроса.

В данном блоке отслеживаются следующие индикаторы:

превышение величины затрат на стимулирование сбыта по отношению к валовому доходу 10%;
снижение удельного веса корпоративных клиентов до 35% и менее;
текучесть клиентов.

Блок "Органы власти".

Отношения с федеральными, региональными и местными законодательными органами власти (цели, характер отношений, эффективность взаимодействия).
То же с исполнительными органами власти.
Участие фирмы в государственных органах управления.
Участие фирмы в федеральных и региональных программах социально-экономического развития.
Взаимодействие фирмы с другими госструктурами.

Блок "Общественные организации и СМИ".

Участие фирмы в работе общественных организаций
Отношения со СМИ.
Использование СМИ для пропаганды целей фирмы и для рекламы.
Участие фирмы в пропагандистских и благотворительных мероприятиях.
Политика (научная, техническая, социальная), которую фирма проводит через СМИ.

Блок "Производство".

Характеристика продукции фирмы.
Номенклатура и объёмы выпускаемой продукции (в натуральном и стоимостном выражении).
Графики производства.
Нормирование работ.
Уровень брака.
Тенденции производительности.
Инновационные возможности.

Блок "Мероприятия по противодействию угрозам".

Алгоритмы формирования предупреждения о реализации угрозы.
План мероприятий по парированию угроз.
Планы мероприятий по смягчению последствий угроз.
Планы мероприятий по смягчению последствий, если индикаторы не сработали.
Планы мероприятий по перманентному противодействию угрозам.

Реализация разработанных стратегических программ производится в соответствии с планами, представляемыми руководителями рабочих групп (или руководителями функциональных подразделений) на пленарное заседание, где они обсуждаются, а впоследствии утверждаются руководством фирмы. Аналогичный план создаётся и для стратегической базы данных, пример которого приведен в таблице 2.13.

План разработки и наполнения стратегической базы данных к программе "Стратегическая база данных"

№	Название работы	Время выполнения	Сроки	Результат	Исполнители
Этап 1. Разработка и программная реализация структуры СБД
1.1.	Сбор стратегических программ и планов, их согласование и утверждение руководством фирмы.	1 неделя	1.02.–8.02	Протоколы согласования, приказ ген. директора
1.2.	Опрос руководителей подразделений и анализ их предложений по составляющим СБД	1 неделя	8.02.–15.02	Составляющие СБД
1.3.	Разработка целей и общей структуры СБД	1 неделя	15.02.–22.02	Цели и общая структура СБД
1.4.	Согласование общей структуры с руководством фирмы	3 дня	22.02.–25.02	Протокол согласования
1.5.	Разработка структуры блоков СБД	1 неделя	25.02.–3.03	Структура блоков СБД
1.6.	Анализ и выбор программных средств для реализации СБД	3 дня	3.03.–6.03	Обоснование выбора программного средства
1.7.	Формализация алгоритмов функционирования блоков	1 неделя	6.03.–13.03	Алгоритмы функционирования блоков
1.8.	Создание программного продукта	2 недели	13.03.–27.03	Программный продукт
1.9.	Разработка и согласование схемы размещения терминалов, их функций и функций координатора и руководства	1 неделя	27.03.–3.04	Схема размещения терминалов, функции пользователей и администратора, протокол согласования
1.10.	Определение прав доступа к СБД и формирование структуры системы защиты СБД	2 недели	27.3.–10.04	Набор прав доступа, структура системы защиты СБД, протокол согласования
Этап 2. Отладка и наполнение СБД
2.1.	Отладка СБД	2 месяца	10.04.–10.06	Выявление и устранение недоработок
2.2.	Согласование с руководством содержания информации и формы её представления в СБД	2 недели	10.04.–24.04	Протокол согласования
2.3.	Наполнение СБД	3 месяца	24.04.–24.07	База данных
2.4.	Определение периодичности обновления СБД, согласование с руководством фирмы	2 недели	24.04.–8.05	Протокол согласования

ЛИТЕРАТУРА

О. С. Виханский, А. И. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 1998. – 296 с.
Сладкевич В. П.,ЧернявскийА.д. С47 Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций. – 3-е изд., стереотип. – К.: МАУП, 2003. – 152 с.: ил. – Библиогр.: с. 147—148.
Копылова О.В. Менеджмент: мотивационный аспект: Учебно-методическое пособие. Петропавловск: СКГУ им. М. Козыбаева, 2007.- 83 с.
М. М. Алексеева. Планирование деятельности фирмы. – М.: "Финансы и статистика", 1997. – 248 с.
И. Ансофф. Стратегическое управление / Пер. с англ. – М.: "Экономика", 1989. – 519 с.
И. Ансофф. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. – СПб.: "Питер", 1999. – 416 с.
В. С. Бабинцев. Менеджмент и стратегическое управление. – М.: МГТУ, 1998. – 24 с.
Эндрю С. Гроув. Высокоэффективный менеджмент / Пер. с англ. – М.: "Филинъ", 1996. – 280 с.
Р. Л. Дафт. Менеджмент / Пер. с англ. – СПб.: "Питер", 2000. – 832 с.
П. Дойль. Менеджмент: стратегия и тактика / Пер. с англ. – СПб.: "Питер", 1999. –560 с.
Л. Г. Зайцев, М.И. Соколова. Стратегический менеджмент. – М.: "Юристъ", 2002. – 417 с.
М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: "Дело", 1996. – 704 с.
В. Я. Платов. Системный анализ в принятии управленческих решений. – М.: Всероссийская академия внешней торговли, 2002. – 100 с.
А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент / Пер. с англ. – М.: "Банки и биржи", 1998. – 576 с.

PAGE 20

ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА