Планирование в бизнесе

Тема 1: Планирование – как элемент управления предприятием

План

1. Сущность бизнес-планирования. Понятие, цели, функции и задачи бизнес-плана.

2. Роль бизнес-плана в современном предпринимательстве.

1. Сущность бизнес-планирования. Понятие, цели, функции и задачи бизнес-плана.

Разработка стратегии и тактики производственно-хозяйственной деятельности фирмы является важнейшей задачей для любого бизнеса. Основой бизнес-планирования – служит бизнес-план. Он используется при оценке рыночной ситуации как вне так и внутри фирмы, при поиске инвесторов. Бизнес-план – в рыночной экономике является рабочим инструментом для вновь создаваемых или действующих фирм, используемых во всех сферах предпринимательства.

Бизнес-план выступает как объективная оценка собственной предпринимательской деятельности фирмы и в то же время необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. В нём характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно столкнётся, и определяются способы их решения. Следовательно, бизнес-план – одновременно поисковая, научно-исследовательская и проектная работа.

Бизнес-план можно назвать основой управления не только коммерческим проектом, но и самим предприятием.

Цель разработки бизнес-плана – спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдалённый периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие проблемы:

1)- определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

2)- сформулировать долгосрочные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику на достижения;

3)- выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям;

4)- определить состав маркетинговых мероприятий, по изучению рынка, рекламы, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта;

5)- оценить финансовое положение фирмы.

В современной практике бизнес-план выполняет четыре функции.

Первая связана с возможностью его использования для разработки стратегии бизнеса. Эта функция жизненно необходима в период создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности.

Вторая функция – планирование. Она позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы.

Планирование деятельности фирмы сулит немало выгод:

1 – заставляет руководителей фундаментально изучить перспективы фирмы;

2 – побуждает руководителей конкретнее определить свои цели и пути их достижения;

3 – делает фирму более подготовленной к внезапным изменениям рыночной ситуации;

4 – чётко формализует обязанности и ответственность всех руководителей фирмы.

Третья функция позволяет привлекать извне денежные средства – ссуды, кредиты. В современных российских условий без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект. Четвёртая функция позволяет привлечь к реализации планов компании потенциальных партнёров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию.

Таким образом, цель становится задачей, если указан срок её достижения и заданы количественные характеристики желаемого результата. Задачи можно упорядочить по отношению к целям.

Бизнес-план призван помочь руководителю решить следующие задачи:

1)- определить направление деятельности фирмы;

2)- оценить затраты на изготовление и сбыт товаров;

3)- выявить соответствие кадров фирмы;

4)- проанализировать материальное и финансовое положение;

5)- просчитать риски, связанные с реализацией бизнес-плана.

2. Роль бизнес-плана в современном предпринимательстве.

В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов не планируя своих действий и не прогнозируя последствий.

Процесс планирования позволяет увидеть весь комплекс будущих операций предпринимательской деятельности и предвосхитить то, что может случиться. Современная экономическая ситуация диктует предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию. Они вынуждены искать такие формы и модели планирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принимаемых решений. Оптимальным вариантом достижения таких решений является новая прогрессивная форма плана – бизнес-план.

Успех в мире бизнеса решающим образом зависит от трёх элементов:

1 Понимания общего состояния дел на данный момент.

2 Представление того уровня, который вы собираетесь достичь.

3 Планирование процесса перехода от одного состояния в другое.

Бизнес-план позволяет решить эти проблемы. Он поможет предупредить и достойно встретить многие неизбежные проблемы в развитии бизнеса. Конечно, он не может исключить всех ошибок, но даёт возможность продумать свои действия. Бизнес-план позволяет управлять по предварительному плану, а не просто реагировать на события.

Тема 2: Планирование: сущность, методы, средства.

План:

1. Причины составления бизнес-плана.
2. Процесс составления бизнес-плана.
3. Современные подходы к разработке бизнес-плана: отечественный и зарубежный опыт.

4. Методы планирования.

1. Причины составления бизнес-плана.

В условиях перехода к рыночной экономике овладение искусством составления бизнес-плана, становится крайне актуальным, что обусловлено следующими причинами:

1 В нашу экономику входит новое поколение предпринимателей, многие из которых не имеют опыта руководства предприятием и поэтому весьма смутно представляют все ожидающие их проблемы.

2 Изменяющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей перед необходимостью по-иному просчитывать свои действия на рынке, готовиться к такому ранее для них занятию как борьба с конкурентами.

3 Рассчитывая получить иностранные инвестиции для подъёма отечественной экономики, российские предприниматели должны уметь обосновать свои заявки и доказывать (на основе принятой на Западе документации) что они способны оценить все аспекты использования инвестиций не хуже бизнесменов из других стран.

Решению вышеперечисленных проблем и призван помочь бизнес-план, который является основным документом определяющим стратегию развития фирмы.

В настоящее время в России первоочередной целью бизнес-планирования является привлечение для участия в проектах потенциальных инвесторов и партнёров.

2. Процесс составления бизнес-плана.

Существует следующая последовательность составления бизнес-плана:

1. Принятие решений о создании нового предприятия или внедрения мероприятий совершенствования действующего предприятия.
2. Анализ собственных возможностей и способности взяться за реализацию задуманного проекта.
3. Выбор изделия или услуги, производство которого будет являться целью задуманного проекта.
4. Анализ конкурентоспособности продукта или услуги.
5. Анализ своего сегмента рынка.
6. Разработка организационного плана.
7. Решение вопросов об организации бухгалтерского учёта.

3. Современные подходы к разработке бизнес-плана: отечественный и зарубежный опыт.

Российская специфика.

Фирма. Отечественные предприятия имеют пока небольшой опыт разработки вопросов бизнес-планирования, да и рыночные отношения ещё весьма далеки от желаемого уровня.

Российское законодательство в настоящее время не закрепляет обязательность разработки бизнес-планов. Он является новым документом для большинства российских предприятий.

Российская специфика инвестиционного климата усложняет процедуры разработки бизнес-плана и учёта в них ряда труднопредсказуемых факторов. К ним можно отнести: уровни инфляции (общая инфляция, себестоимость продукции, заработная плата, основные фонды).

Небольшой отечественный опыт показывает, что даже в условиях переходного периода составлять бизнес-план заставляет сама жизнь.

Несмотря на отсутствие законодательных актов, обязывающих разработку бизнес-планов, сегодня в России принято значительное количество указов и других законодательных актов, которые формируют деловую среду предпринимательства. Функционирование в этой среде предполагает необходимость разработки бизнес-плана для получения функционирования проекта. В кризисных ситуациях переходного периода бизнес-план предприятия должен решать задачи улучшения его финансового состояния.

Американская специфика.

Анализируя американскую специфику можно выделить несколько ключевых моментов:

1. В Америке предпринимательская деятельность ассоциируется с таким понятиями как: свобода, независимость, самореализация. Предпринимательство является, прежде всего, образом жизни и только затем способом зарабатывать деньги.

2. Гарантия. Что в кассе всегда будут наличные деньги (средства).

3. Отдача от капитала.

Американский начинающий предприниматель находится в уникальных условиях, так как ему оказывается всемерная поддержка от государства. В первую очередь это информационное обслуживание и консультации. А в России необходимо компенсировать отсутствие государственных услуг собственной активностью.

Различно в США и России отношение к бухгалтерскому учёту. В России учёт – это прежде всего средство удовлетворить любопытство контролирующей инструкции; в США – инструменты для лучшего понимания своего бизнеса и поиска путей увеличения его доходности.

4. Методы планирования.

Для оценки стратегического состояния организации могут применяться следующие методы:

1. SWOT анализ.
   1. метод ключевых вопросов.
   2. метод сценариев.
   3. модель 5 сил.
   4. метод SPACE или оценка стратегического положения и действий.

1. SWOT анализ основан сначала на выявление сильной и слабой стороны организации внешних угроз и возможностей, и далее установлению цепочек взаимосвязей между ними для последующего установления целей организации и набора стратегий и достижений.

Возможности определяются, как нечто дающее фирме шанс сделать что-то новое.

Угроза – это то, что может нанести ущерб фирме.

Сильные стороны:

1. наличие необходимых финансовых ресурсов;
2. большая доля рынка;
3. наличие собственных технологий;
4. навыки осуществления инноваций;
5. эффективность производственных мощностей.

Слабые стороны:

1. отсутствие четкой стратегии;
2. устаревшие производственные мощности;
3. отставание в научно-исследовательской и конструктивной работе;
4. трудности в получении телекоммуникационных линий;
5. трудности в наличии высококвалифицированного персонала;
6. высокая себестоимость продукции.

Возможности:

1. возможность укрепиться на рынке в новом регионе;
2. обслуживание дополнительных групп потребителей;
3. исчезновение торговых барьеров, ограничивающих международные рынки;
4. увеличение темпов роста рынка.

Угрозы:

1. копирование конкурентами стратегии компании по комплексному обслуживанию клиентов;
2. вхождение на рынок мощного конкурента;
3. рост продаж товаров заменителей;
4. компании, работающие в этой же сфере, пытаются переманить квалифицированный персонал.
5. изменение во вкусах и предпочтениях потребителей;
6. неблагоприятные демографические изменения.
7. Метод ключевых вопросов основан на постановке вопросов и анализе ответов по всем факторам внутренней и внешней среды организации, препятствующих или способствующих достижению целей организации.
8. Метод сценариев – это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявляться в той или иной организации в будущем. Сценарный метод, при его реализации, дает возможность разработать новые альтернативы. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем определяется та или иная стратегия фирмы:

- оптимистический, в котором структура тенденции в отрасли действия конкурентов потребности покупателей благотворно сказываются на положении фирмы в будущем.

- пессимистический, отражает наиболее худший для фирмы вариант развития событий.

- реалистичный.

4. Модель 5 сил, отражает действия 5 сил, определяющих суть конкурентной борьбы в той или иной отрасли.

- угроза появления новых конкурентов;

- угроза появления товаров-заменителей;

- способность поставщиков диктовать свои условия;

- способность покупателей диктовать свои условия;

- соперничество между конкурентами в отрасли.

5. Метод SPACE. Этот метод представляет собой комплексный подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для средних и малых предприятий. Он позволяет устанавливать положение предприятия на основе 2 групп факторов:

- внутреннего состояния предприятия;

- внешнего положения предприятия.

В данном методе выделяют 4 группы критериев оценки предприятия:

1. финансовая сила предприятия;

2. конкурентные преимущества;

3. привлекательность отрасли;

4. стабильность отрасли.

Матрица БКГ

В качестве другого инструмента определения стратегических альтернатив развития фирмы можно рассматривать матрицу, разработанную Бостонской консультационной группой (Boston Consulting Group-BCG).

Эта матрица оценивает стратегию предприятия по изготовлению и реализации продукции на основании следующих факторов:

- положение предприятия на рынке относительно конкурентов;

- сильных и слабых сторон предприятия.

Высокое низкое

высокие темпы роста рынка низкие	1. «Звезда». Интенсификация усилий для поддержания или увеличения доли на рынке.	3. «Кошка». Проблемные сферы бизнеса.
	2. «Корова». Использование прибыли для помощи растущим предприятиям, для поддержания существующего положения.	4. «Собака». Уменьшение усилий или продажа.

1. «звездный час» - стратегия роста;
2. «дойная корова» - стратегия ограничения роста;
3. «дикая кошка» - сочетание стратегий (опасное состояние!);
4. «собака» - стратегия сокращений.

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но и требуют значительных затрат, связанных с финансированием продолжающегося роста. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача состоит в поддержании отличительных преимуществ продукции фирмы в условиях растущей конкуренции.

По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову», которая занимает ведущее положение в стабильной или сокращающейся отрасли. Т.к. сбыт стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт (подразделение) приносит прибыли больше, чем это необходимо для поддержания его доли на рынке. Действующее положение следует поддерживать как можно дольше.

«Дикая кошка» характеризуется с одной стороны низкой относительной рыночной долей, с другой - перспективной отраслью. Эта стратегия имеет две альтернативы - интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него.

«Собака» характеризуется низкой относительной рыночной долей и низким относительным темпом роста рынка. Как правило, собаки бесперспективны в долгосрочном периоде и представляют незначительный интерес с точки зрения текущего момента, т.к. приносят незначительные прибыли. Стратегия «собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации.

В матрице для определения перспектив развития организации предлагается использовать показатель роста объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащее ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.

Использование матрицы БКГ значительно облегчает менеджерам процесс управления портфелем, который сводится к поддержанию оптимального соотношения между различными видами продукта.

Тема 3: Резюме бизнес-плана.

План:

1. Общая характеристика раздела.

2. Основные направления составления резюме бизнес-плана

1. Общая характеристика раздела.

В резюме бизнес-плана должны быть чётко определены возможность для открытия бизнеса, в чём его привлекательность, кто будет во главе нового бизнеса, каковы его достоинства, как новая фирма проникает на рынок, каковы её перспективы.

Резюме составляют на основе готового бизнес-плана. Затем из каждого раздела выписывают одно-два наиболее существенных предложения и цифровые показатели.

2. Основные направления составления резюме бизнес-плана

Можно выделить следующие позиции данной части бизнес-плана:

1 Ваши цели в бизнесе:

Опишите, каким бизнесом вы собираетесь заниматься. Укажите, каким образом ваш продукт или услуга будут способствовать удовлетворению потребностей ваших клиентов. Дайте краткую характеристику вашей технологии производства.

2 Возможности бизнеса и стратегия их реализации.

Коротко опишите, какие возможности для бизнеса существуют, каким образом вы их можете использовать. Опишите планируемую стратегию выхода на рынок. Эта информация может быть представлена в виде перечня: ключевых факторов, условий, слабых мест в действиях конкурентов (таких как инертность, плохой сервис) тенденций в развитии отрасли и других доводов в пользу имеющихся возможностей для налаживания бизнеса. Отметьте перспективы вашего бизнеса, варианты выхода на другие сегменты рынка, в том числе международный.

3 Намечаемые рынки сбыта и прогноз.

Коротко опишите отрасль и рынок сбыта. Определите основных ваших потребителей, как будут представлены товары или услуги; как вы планируете выйти на потребителя. Включите информацию о:

- структуре рынка;

- размерах и темпах роста рыночных сегментов в которые вы намерены войти.

Оцените ваши продажи в штуках и в рублях. Какова ваша предполагаемая доля рынка. Каковы период окупаемости затрат на приобретение ваших товаров и услуг и ваша ценовая стратегия (включая объяснения, на что вы будите делать упор – на доступную цену, высокое качество, уникальную продукцию).

4 Конкурентные преимущества:

Покажите насколько значительно конкурентное преимущество, которое вы имеете или можете создать в результате вашего новаторского продукта (услуги) и стратегии лидерства во времени поставки, слабости конкурентов и других условий отрасли.

5 Прогнозируемые финансовые результаты.

Обобщите экономическую и финансовую стороны деятельности фирмы, например, валовую и частую прибыль, долгосрочность прибыльности бизнеса, время необходимое для достижения равенства доходов и расходов, а также устойчивого потока денежных средств. Укажите ожидаемую рентабельность проекта. Обязательно включите краткое описание методов вашего анализа наиболее весомых факторов и цикла обороны наличности.

6 Требуемая сумма инвестиций.

Укажите рублёвую оценку необходимого финансирования для фирмы, каким образом капитал будет потрачен, в какой форме партнёр (кредитор) получит желаемую отдачу от вложенных средств.

7 Организационно-правовая форма или Правовой статус предприятия.

Тема 4: Описание проектируемой продукции.

План:

1. Характеристика раздела

2. Особенности качеств товара

1. Характеристика раздела

В этом разделе бизнес-плана, описывается тот продукт или та услуга, которые вы хотите предложить покупателям и ради производства которой задумывается весь проект. Никто в мире не даёт просто денег на строительство завода химических волокон или открытие мастерской по ремонту часов.

При решении финансировать или нет ваш проект, от вас потребуют чёткого ответа на следующие вопросы:

1. Какие потребности призван удовлетворять ваш продукт или услуга?
2. Что особенного в нём и почему потребители будут отличать его от товаров (услуг) ваших конкурентов и его предпочитать?
3. Какими патентами или авторскими правами защищены особенности вашего продукта или технологии?

Очень важной частью является наглядное изображение товара или изделия, полученных с помощью вашей технологии.

Также должны быть даны примерная цена вашего товара и затраты необходимые на его производство. Из этого ориентировочно можно определить и размер прибыли, которую будет приносить каждая единица товара.

2. Особенности качеств товара

Очень важно чётко охарактеризовать основные качества вашего товара, преимущества его дизайна и особенности упаковки, в которой он будет продаваться. Всё это имеет большое значение для товара, предназначенного для продажи на мировом рынке, а теперь и на нашем внутреннем.

1. Опишите отличительные черты выпускаемого вами продукта.
2. Какую пользу он может принести потенциальному покупателю.
3. Перечислите оригинальные и уникальные черты вашего продукта, делающего его конкурентоспособным.
4. В чём ценность вашего продукта для покупателя.
5. Почему именно ваш продукт будет пользоваться на рынке спросом.
6. Каковы слабые стороны вашего продукта.
7. Каково время необходимое для доведения нового продукта до первых продаж, до прекращения продаж.
8. Каковы возможности адаптации вашего продукта к изменениям рынка.
9. Опишите возможности и особенности вашей фирмы, позволяющие ей обеспечить успешный выпуск и распространение продукта.
10. Какие продукты могут быть предложены для внешней торговли.
11. Что делает ваш продукт конкурентоспособным.

Условия производства могут показать, что в случае освоения изготовления данного товара могут произойти следующие изменения в фирме:

1. Повысятся требования к квалификации работников, и появится необходимость замены людей, где можно найти работников нужной квалификации.
2. Необходимо переобучать и специально подготавливать работников.
3. В связи с обновлением технологии потребуется и новое оборудование.
4. Необходимо уточнить потребности в новых научных, конструкторских и технологических разработках.

Результатом написания этой главы бизнес-плана является вывод о желательности освоения нового товара (продукции, услуг) и потребности в его финансировании.

Тема 5: Анализ рынков сбыта.

План:

1. Характеристика рынков сбыта

2. Критерии сегментации рынка

3. Этапы анализа рынка

1. Характеристика рынков сбыта

Анализ будущего рынка сбыта – это один из важнейших этапов подготовки бизнес-плана, и на такую работу нельзя жалеть ни средств, ни сил, ни времени.

Чтобы добиться устойчивого роста объёма продаж, вы должны досконально изучить свой рынок – другими словами, людей, которые покупают ваш товар или пользуются вашими услугами.

Как только фирма начнёт функционировать, необходимо иметь чёткие ответы на следующие вопросы:

1. Какими вы представляете свои рынки сбыта товаров?

2. На каких из них ваша фирма уже задействована?

3. Какие товары пользуются спросом?

4. Кто являются покупателем вашего товара в настоящее время?

5. Как бы вы охарактеризовали свой рынок?

2. Критерии сегментации рынка

Существуют следующие критерии сегментации рынка:

Для частных лиц:

- возраст;

- пол;

- национальность;

- любимое занятие;

- образование;

- стиль жизни;

- социальную принадлежность;

- профессия;

- уровень дохода.

Для фирм:

- сфера деятельности;

- местонахождение;

- структура;

- объём продаж;

- каналы распределения;

- численность наёмного персонала.

Сегментирование рынка оправдывает себя даже в рамках небольшой фирмы также необходимо ответить на ряд вопросов:

1. Почему люди покупают ваш товар?

2. Почему они покупают у вас, а не у ваших конкурентов?

3. Что именно они покупают?

4. Каким образом можно расширить круг таких покупателей?

Это вопрос является ключевым для определения вашей стратегии в будущем. Нужно всегда следить за тем, чтобы на смену покупателей, которых вы теряете, приходили новые, тем более, что рост фирмы возможен только при расширении клиентуры.

5. Какова ёмкость вашего рынка?

Ваша клиентура малочисленна, ваша фирма неминуемо обанкротиться. Хотя фирма черпает средства из четырёх источников:

- выручка от реализации;

- заёмные средства;

- доход от продажи недвижимости;

- прибыль от основной деятельности, которая возникает в результате продажи товара.

6. Какая доля рынка приходится на вашу фирму?

12. Чем привлечь покупателей и удержать их внимание?

3. Этапы анализа рынка

Анализ рынка можно разбить на несколько этапов:

Первый этап – оценка потенциальной ёмкости рынка, т.е. общая стоимости товаров, которые покупатели определённого региона могут купить. Она зависит от многих факторов: социальных, национально – культурных, климатических, а главное экономических (в то числе от уровня доходов покупателей, структуры их расходов, темпов инфляции). Конечно, сам набор учитываемых факторов зависит от характера вашего проекта.

Второй этап – оценка потенциальной суммы продаж, т.е. той доли рынка, которую вы надеетесь захватить и соответственно той максимальной суммы реализации, на которую вы можете рассчитывать при ваших возможностях.

Третий этап – прогноз объёма продаж. На этом этапе вам предстоит оценить, сколько реально вы можете продать (выручить за оказанные услуги) при имеющихся условиях вашей деятельности, возможных для вас затратах на рекламу в том уровне цен, который вы намерены установить, и, главное как этот показатель может изменяться из месяца в месяц, из года в год, в течение нескольких лет подряд. Этот прогноз выполняется благодаря следующим методам:

- ЭММ;

- проведение маркетинговых экспериментов (для крупных фирм).

Если речь идёт о мелком бизнесе, можно ограничиться экспертными прикидками, опирающимися на ваш собственный профессиональный опыт или опыт специалистов, которым можно заплатить за консультацию. Если вы будите использовать, услуги специалистов обсудите с ними цену, по которой покупатели будут согласны устойчиво покупать, вашу продукцию, не обращая внимания на предложения конкурентов. Если вам удаётся провести такую оценку, то можно сказать, что вы выполнили свою программу максимум в области исследования рынка.

Естественно при этом вы соберёте информацию о своих возможных конкурентах: их товарах, качестве продукции, примерных ценах и условиях продаж. Это тоже должно быть отражено в бизнес-плане, чтобы инвестор мог оценить полноту вашего представления о рыночной конъюнктуре и соответственно продуманность вашего проекта. В этом разделе бизнес-плана следует рассмотреть вопрос о конкуренции. При подготовке этого вопроса, вы должны сообщить вашим потенциальным партнёрам и инвесторам, всё, что вы знаете о конкуренции на рынке, куда должна поступать ваша продукция.

Вам необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров?

2. Как обстоят дела у конкурентов:

- с объёмом продаж;

- доходами;

- внедрением новых моделей;

- с техническим сервисом.

Много ли внимания они уделяют рекламе своих изделий, и какие средства вкладывают в неё.

3. Что собой представляет их продукция:

- основные характеристики;

- уровень дизайна;

- мнение покупателей.

4. Какой уровень цен на продукцию конкурентов. Какова их политика цен?

Проведите сравнительную характеристику конкурентов.

	Конкурент	Особенности ваших товаров
Качество товаров Эксклюзивность обслуживания Более низкие цены Широта продуктовой линии Надёжность продукта Своевременность поставки Местоположение продавца и удобство доставки продукта Гарантия в послепродажном обслуживании Консультативная помощь в использовании продукта Вежливое обращение

Благодаря этой таблице вы сможете проанализировать различные элементы, рассматриваемые покупателем. Покажите в бизнес-плане, кто является лидером в обслуживании, ценах, качестве продукции. Подробно опишите нескольких главных конкурентов: почему потребители сейчас покупают товары (услуги) у них и что заставит потребителей в будущем отказаться от них.

Основываясь на вашем знании конкурентов, объясните, почему они уязвимы. В чём ваше конкурентное преимущество?

Детальный анализ действий конкурентов может заставить вас изменить стратегию и внести коррективы в текущую деятельность, чтобы успешнее противостоять своим соперникам. Постоянное проведение анализа конкурентов должен войти в привычку, потому что рынки пребывают в постоянном изменении и чей-то успешный дебют привлекает новых конкурентов.

Опишите методы конкурентной борьбы:

- ценовая политика;

- послепродажное обслуживание.

Сделайте акцент на те стороны деятельности, где у вас наибольшие преимущества перед конкурентом. Попытайтесь представить свои достоинства с уязвимыми моментами в деятельности соперника.

При сравнительном анализе достоинств фирмы с конкурентами, можно использовать следующую таблицу:

Область сравнения	Рынок А	Рынок Б	Рынок В
	вы	конкурент	вы	конкурент	вы	конкурент
Реклама Размещение Продукты Услуги Цены Имидж

Тема 6: Планирование стратегии фирмы

План:

1. Сущность стратегического планирования.

2. Алгоритм стратегического планирования.

3. Классификация стратегий.

1. Сущность стратегического планирования

Стратегия фирмы - программа действий, определяющая развитие фирмы и соответствующее ей управление.

Стратегия дает ответ на вопрос: «Каким способом и с помощью, каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях быстроизменяющегося конкурентного окружения?»

Стратегическое планирование – это процесс формулировки миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Стратегическое планирование можно определить как набор действий и решений, предпринимаемых руководством, ведущих к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Стратегическое планирование реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и стратегическое предвиденье.

2. Алгоритм стратегического планирования

Стратегическому планированию присущ определенный алгоритм:

1. концептуальный аспект (что нужно делать?);
2. технологический аспект (как это делать?);
3. ресурсный аспект (с использованием каких средств это делать?);
4. временный аспект (в какие сроки и в какой последовательности это делать?);
5. кадровый аспект (кто будет делать?);
6. организационно-управленческий аспект (какой должна быть организационная структура управления).

Процесс стратегического планирования состоит из следующих этапов:

1. выбор мисси организации;
2. анализ внешней среды;
3. анализ внутренней среды;
4. анализ стратегических альтернатив;
5. выбор стратегии;
6. реализация стратегии;
7. оценка стратегии и корректировка.

Большое внимание в рыночной экономике должно уделяется внешней среде.

Среда – совокупность всех объектов, изменение свойств которых влияет на систему.

В экономической литературе деление макросферы происходит по 4 секторам:

1. Политическое окружение;

2. Экономическое окружение;

3. Социальное окружение;

4. Технологическое окружение.

Процесс диагностики внутренних проблем называется управленческим обследованием.

Оно основано на комплексном исследовании различных функций, таких как:

- маркетинг;

- финансы;

- производство;

- персонал;

- культура и имидж организации.

3. Классификация стратегий.

Различают следующие стратегии:

1. Ограниченный рост (несколько % в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективна в отрасли со стабильной технологией и предполагает определение целей от достигнутого уровня.
2. Рост (измеряется десятками % в год). Эта стратегия характерна для динамично развивающейся отрасли с быстроизменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Это наиболее рискованная стратегия, т.е. в результате ее противоречия в жизнь можно понести материальные потери.
3. Сокращение. Предполагает установление уровня ниже достигнутого в прошлом периоде. Эта стратегия может применяться в условиях, когда показатели действия фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.
4. Сочетание (комбинированная стратегия).
5. Глобальные стратегии.

К ним относят:

- стратегию минимизации издержек;

- дифференциации;

- фокусирование;

- инновации;

- оперативного реагирование.

6. Корпоративные стратегии:

- стратегия связанной диверсификации;

- стратегия несвязанной диверсификацией;

- стратегия ликвидации;

- стратегия изменения курса и реструктуризации;

- стратегия международной диверсификации.

7. Функциональные стратегии:

- наступательные и оборонительные;

- вертикальные интеграции;

- стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла.

Стратегия минимальных издержек состоит в установлении оптимального значения объема производства продвижения и сбыта.

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большее число потребителей с различными потребностями.

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, который обладает особыми потребностями.

Стратегия инноваций предусматривает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий. В этом случае появляется возможность значительно повысить рентабельность или создать новый сегмент потребностей.

Стратегия оперативного реагирования. Предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения внешней среды.

Стратегия связанной диверсификации. Предполагает наличие связанных стратегических соответствий между сферами бизнеса.

Стратегия несвязанной диверсификации. Предполагает, что сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют слабые стратегические соответствия.

К наступательным стратегиям относят комплекс мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера.

К оборонительным стратегиям относят мероприятия, которые носят характер реакции.

Предполагается, что формирование портфеля стратегий основано на 7 факторах:

- конкуренция;

- потребители;

- поставщики;

- технология;

- текущий конкурентный потенциал организации;

- государственное регулирование;

- факторы макросреды.

Тема 7. Предпринимательская среда

План:

1. Сущность предпринимательской среды

2. Внешняя предпринимательская среда

3. Внутренняя предпринимательская среда

1. Сущность предпринимательской среды

Под предпринимательской средой понимается сложившиеся в стране благоприятная социально-экономическая, политическая, гражданско-правовая ситуация, обеспечивающая политическую свободу дееспособным гражданам для занятия предпринимательской деятельностью, направленной на удовлетворение потребностей всех субъектов экономики.

Предпринимательская среда складывается на основе развития производственных сил, совершенствования производственных отношений, создания блоков общественного и государственного климата формирования рынка как среды существования предпринимателей и других важных условий.

2. Внешняя предпринимательская среда

Состояние внешней предпринимательской среды имеет определяющее влияние на развитие предпринимательства как в стране в целом, так и в регионах.

Под внешней предпринимательской средой понимается совокупность внешних факторов и условий, прямо или косвенно влияющих на становление и развитие предпринимательства.

Внешняя предпринимательская среда включает в себя следующие подсистемы:

1) экономическое положение в стране и регионе;

2) политическая ситуация, характеризующая стабильностью развития общества и государства;

3) правовая среда, четко устанавливающая права, обязанности, ответственность предпринимателей;

4) государственное регулирование и поддержка предпринимательства;

5) социально-экономическая обстановка, связанная с уровнем платежеспособного спроса населения, уровнем безработицы;

6) культурная среда, обуславливающая уровнем образования, обеспечивающая возможность заниматься определенными видами предпринимательского бизнеса;

7) научно-техническая и технологическая среда;

8) наличие в достаточном количестве, природных факторов производства, необходимых для развития определенных видов деятельности;

9) физическая среда, связанная с климатическими условиями, влияющие на процесс функционирования предпринимательских организаций;

10) отсутствие природных катаклизмов;

11) институционально - организационная среда, свидетельствующая о наличии достаточного числа организаций, обеспечивающих возможность осуществления коммерческих операций.

3. Внутренняя предпринимательская среда

Предпринимательский учет зависит от многих факторов, среди которых важнейшим является внутренняя предпринимательская среда как определенная совокупность внутренних условий функционирования предпринимательской организации.

В значительной мере внутренняя предпринимательская среда носит субъективный характер: напрямую зависит от самого предпринимателя, его компетентности, силы воли, целеустремленности, умений и навыков в организации бизнеса.

К внутренней предпринимательской среде следует отнести такие факторы как:

1) наличие необходимого объема собственного капитала;

2) правильный выбор организационно-правовой формы предприятия;

3) выбор метода деятельности;

4) подбор команды партнеров;

5) знание рынка и квалифицированное проведение маркетинговых исследований;

6) подбор кадров и управление персоналом, его мотивированное материальное стимулирование;

7) механизм сохранения предпринимательской тайны.

Тема 8: План маркетинга

План:

1 Общая стратегия маркетинга.

2. Ценообразование.

3 Тактика реализации продукции.

4 Политика по послепродажному обслуживанию и предоставлению гарантий.

5 Реклама и продвижение товара на рынок.

1 Общая стратегия маркетинга.

План маркетинга как часть бизнес-плана не только необходим для внутренней организации деятельности вашей фирмы, но и служит основой контактов, как с вашими партнёрами, так и с инвесторами.

Выбор маркетинговой стратегии занимает ключевое место на всём протяжении от появления товара на рынке до его продажи и последующего обслуживания.

Выбор эффективного состояния различных маркетинговых инструментов существенно зависит от особенностей жизненного цикла товара, стандартно представленного четырьмя стадиями:

1 разработка;

2 выход на рынок;

3 зрелость (насыщение);

4 спад.

Можно предложить следующую схему написания рассматриваемого раздела.

1 Общая стратегия маркетинга.

Опишите свою рыночную философию и стратегию компании исходя из особенностей продукта вашей фирмы и каналов реализации в вашей нише рынка. Включите, например, описание потребителей, которые являются вашими клиентами или на которых направлены первоначальные усилия по продажам, а также на тех, на ком внимание будет сконцентрировано позднее. Укажите, какие потенциальные потребители в этих группах будут выявлены:

- особенности продуктов или услуг (высококачественный сервис, качество, доступная цена, своевременная поставка, гарантия или подготовка персонала);

- будете ли вы применять новаторские маркетинговые концепции, способствующие реализации продукта (возможность бесплатно использовать продукт в ограниченный период или арендовать его).

Укажите, как будут реализовываться продукты или услуги на начальном этапе (на региональном рынке и т.д.), приведите планы для расширения продаж в будущем.

Выявите сезонные колебания в продажах, наметьте, что может быть сделано для продаж продукта вне сезона.

2 Ценообразование.

Опишите свою стратегию в области цен и сравните с ценовой политикой ваших основных конкурентов, включая окупаемость затрат потребителей.

При разработке ценовой политики важно определить не только уровень цен, но и стратегическую линию ценового поведения фирмы на рынке по каждому виду товара.

Ценовая стратегия – основа принятия решений в установлении цены продажи в каждой конкретной сделке.

Процесс формирования фирмой рыночных цен на свои товары включает следующие этапы:

1 Постановка задач ценообразования;

2 Определение спроса;

3 Оценка издержек;

4 Проведение анализа цен и товаров конкурентов;

5 Выбор метода установления цен;

6 Определение окончательной цены и правил её будущих изменений;

7 Учёт мер государственного регулирования цен.

Минимально прие6млемый уровень цен для фирмы, определяется по следующей формуле:

Цм=С/1-П

где С – себестоимость товара

П – минимально приемлемая для фирмы доля прибыли в цене.

Оцените валовую прибыль и укажите, будет ли она достаточна. Для того чтобы позволить себе затраты на реализацию продукции, гарантии потребителям, подготовку персонала, ценовую конкуренцию и т. д. Поясните в какой степени ваши цены помогут вам:

- проникнуть на рынок;

- сохранить и увеличить вашу долю рынка в условиях конкуренции;

- получать достаточную прибыль.

Покажите правильность вашей ценовой стратегии и различия между ценами на ваш продукт и ценами конкурирующих или замещающих продуктов и услуг с точки зрения приобретения потребителями некоторых дополнительных ценностей в виде новизны, качества, гарантий, вспомогательного обслуживания, снижения себестоимости и т. д.

Практика рыночного ценообразования знает несколько широко распространённых методов:

1 Затратный метод.

По сути, эту модель мы уже с вами рассмотрели, когда изучали формулу определения минимальной цены, учитывающей два фактора:

- уровень себестоимости;

- желаемую долю прибыли в структуре цены.

Этот метод можно применять, если на рынке нет конкурентов, и вы не опасаетесь их появления.

2 «Глупое следование за конкурентом».

Его смысл тоже не сложен – вы определяете, кто на вашем рынке является лидером по объёмам продаж и пользуется наиболее громкой репутацией. Далее вы узнаёте примерный уровень его цен и распространяете его на собственные товары. Логика такого решения следующая: раз эта фирма лидер рынка, то она диктует на нём условия и покупатели считают её цены нормальными, а значит, сочтут таковыми и ваши цены, если они впишутся в уже сложившийся ценовой ряд и будут оправданы качеством ваших товаров. Этот метод приемлем и удобен для малых фирм, которым не по карману проводить собственные маркетинговые исследования и поэтому они могут положиться на квалификацию маркетологов фирм-лидеров, формулирующих политику цен этих «китов» рынка.

Избрав этот метод ценообразования вы намертво привязываете себя к фирме-лидеру и теряете самостоятельность в коммерческих решениях.

3 Затратно-маркетинговый метод.

Он сочетает в себе анализ себестоимости и формирование цен с учётом вашей маркетинговой тактики. Этот метод невозможно свести к набору формул, он требует творчества, но зато и результаты может приносить исключительные. Опишите вашу ценовую политику с точки зрения взаимосвязи цены и прибыли. Например, более высокая цена может уменьшить объём продаж, но обеспечить в результате более высокую прибыль. Если цена вашего продукта ниже цены ваших конкурентов, объясните, как вы при этом сохраняете прибыльность вашего производства (например, с помощью большего объёма продаж, благодаря высокой эффективности производства, низкой стоимости труда и материалов). Укажите любые скидки с цены, позволяющие стимулировать реализацию продуктов или услуг.

3 Тактика реализации продукции.

Опишите методы реализации:

- собственная торговая сеть;

- торговые представители;

- посредники, которые могли быть использованы как в ближайшее время, так и в долгосрочной перспективе. Включите описание любых специальных требований для реализации продукции (например, необходимость рефрижераторов и т. д.). Проанализируйте эффективность различных методов реализации, включая специальную политику, касающуюся скидок, исключительных прав на распространение, в сравнении с тактикой ваших конкурентов в этой области.

Опишите, как посредники и торговые представители, если вы их используете, будут выбраны, когда они начнут свою деятельность, укажите регионы, где они начнут действовать.

Если используется собственная торговая сеть, представьте её структуру, укажите, заменит ли она торговых представителей, когда и как это произойдёт. Покажите какой объём продаж будет приходиться на одного продавца в год и какие комиссионные или заработную плату он будет получать; сравните эти цифры со средними по отрасли. Подготовьте график работы сбытового подразделения, составьте смету затрат на реализацию продукции.

4 Политика по послепродажному обслуживанию и предоставлению гарантий.

Если ваша фирма предлагает товар, который требует послепродажного обслуживания, предоставления гарантий или обучения персонала покупателя, оцените степень их важности для покупателя и опишите, как вы предполагаете решить все эти проблемы. Перечислите условия предлагаемых гарантий: будет ли обслуживание проводиться работниками фирмы на месте, ремонтными мастерскими или продукция возвращается на завод.

Укажите предполагаемые цены на послепродажное обслуживание и определите, будет ли оно приносить доход или станет лишь безубыточной операцией. Сравните ваши услуги покупателям с услугами ваших основных конкурентов.

5 Реклама и продвижение товара на рынок.

Как вы собираетесь привлекать внимание потенциальных потребителей к своей продукции?

Производители промышленного оборудования должны рассказать о своих планах участия в торговых ярмарках и выставках, размещения рекламы в газетах и журналах, подготовки рекламных буклетов и листовок.

Производители товаров народного потребления должны указать, какой тип рекламной компании им подходит, в каких ярмарках и выставках они собираются участвовать, где будут размещать рекламные объявления и щиты. Следует составить расписание рекламной компании и определить величину расходов на рекламу и продвижение товаров на рынок.

Реклама – это оплаченное присутствие в средствах массовой информации о вашей фирме или товаре.

Существует 3 типа рекламы:

1 Информативная – информирует о товаре;

2 Увещательная – формирует предпочтение к марке, убеждает покупателя совершить покупку немедленно;

3 Напоминающая – напоминает потребителю, что товар может понадобиться.

6 Реализация продукции.

Опишите методы и каналы реализации, которые вы собираетесь использовать. Укажите транспортные расходы как процент от цены.

Тема 9: Производственная программа

План:

1. Характеристика раздела

2. Организационная структура предприятия

3. Обеспеченность предприятия кадрами

4. Уровень и формы оплаты труда

1. Характеристика раздела

Этот раздел включается в бизнес-план только теми предпринимателями, которые собираются заниматься производством товара.

Главная задача здесь – убедить потенциальных партнеров, что фирма будет в состоянии производить необходимое количество товаров, требуемого качества в нужные сроки. Иными словами, предприниматель должен показать, что он действительно в состоянии организовать эффективное производство.

Обычно производственный план включает в себя следующие структурные элементы:

1. Характеристика производственного цикла

2. Анализ размещения предприятия с точки зрения таких факторов,

- как близость к рынкам сбыта;

- поставщикам;

- наличие квалифицированных трудовых ресурсов;

- транспортные расходы.

3. Оценка необходимых факторов производства и динамика их измерения.

4. Оценка поставщиков сырья и материалов с точки зрения их надежности, опыта сотрудничества.

5. Издержки производства.

Производственный цикл.

Графически представьте характеристику производственного цикла вашего бизнеса. Изложите, как вы будите справляться с сезонными колебаниями загрузки производственных мощностей (например, за счет создания заказов и их использования в долгосрочном периоде).

Производственная мощность предприятия – это максимально возможный годовой выпуск продукции в установленной номенклатуре, ассортименте и качестве, при полном использовании оборудования и производственных площадей.

Производственная мощность рассчитывается по формуле:

М = Поб х Фд

Где П.об, – производительность оборудования в единицу времени;

Ф.д. – действительный (плановый или эффективный) фонд времени оборудования;

t – трудоемкость изделий в норма/часах.

Различают 3 вида производственной мощности:

1. Входная (М1)

- мощность предприятия на начало года;

2. Выходная (М2) на конец года.

Определяется как сумма входной мощности плюс вводится в течении года, минус, выбывающая за этот же период.

3. Среднегодовая.

Показатели характеризующие производственную мощность:

1. Коэффициент использования мощности

- фактический объем выпуска продукции.

2. Объем реализации продукции.

3. Энерговооруженность производства

Укажите, как и когда будут приобретены дополнительные производственные мощности.

Отметьте, собираетесь ли вы купить или арендовать оборудование и помещения, сколько это будет стоить, когда вы наметили это сделать и какая доля средств, полученных от партнера, пойдет на эти цели. Проанализируйте ваши потребности в оборудовании на ближайшие 3 года. Поясните, как и когда в последующие 3 года вы планируете расширять помещения и наращивать мощность оборудования для увеличения объема продаж, какова стоимость всего этого.

Очень полезным элементом здесь может стать схема производственных потоков на вашем предприятии. На этой схеме должно быть наглядно показано, откуда и как будут к вам поступать все виды сырья и комплектующих изделий, в каких целях и как они будут перерабатываться в продукцию, каким способом и куда эта продукция будет поставляться с вашего предприятия. В этой схеме обязательно должно найтись место и для процессов контроля качества.

Опишите, на каких стадиях технического процесса, и какими методами будете проводить контроль качества, и какими документами вы при этом будете руководствоваться.

Опишите издержки предприятия.

Издержки – это денежное выражение затрат производственных товаров, необходимых для осуществления предприятием своей производственной и коммерческой деятельности.

Издержки делятся на постоянные и переменные.

К постоянным издержкам относятся затраты, величина которых не меняется с изменением объемов производства. Они должны быть оплачены, даже если предприятие не производит продукцию:

- отчисления на амортизацию;

- аренда зданий;

- страховые взносы.

Под переменными издержками понимают, общую величину затрат которые находятся в непосредственной зависимости от объектов производства и реализации:

- затраты на сырье и материалы;

- топливо;

- энергия;

- транспортные услуги.

Величина переменных издержек зависит не только от объемов производства, но и от экономии материальных и трудовых затрат.

Можно выделить следующие основные направления снижения издержек производства:

- использование достижений НТП;

- совершенствование организации производства и труда (изучение использования рабочей силы);

- государственное регулирование экономических процессов.

Управление издержками необходимо для:

- получение максимальной прибыли;

- улучшение финансового состояния фирмы;

- повышение конкурентоспособности предприятия;

- снижения риска стать банкротом.

Себестоимость продукции.

Себестоимость продукции представляет стоимостную оценку используемых в процессе производства продукции (работ, услуг), природных ресурсов, сырья, материалов, топлива и энергии, основных фондов, трудовых ресурсов, а также других затрат на производство и реализацию. Под структурой себестоимости понимаются ее состав по элементам или статьям и их доля в полной себестоимости.

Различают следующие виды себестоимости:

- цеховую;

- производственную;

- полную.

Цеховая себестоимость, представляет собой затраты цеха, связанные с производством продукции.

Производственная себестоимость – помимо затрат цехов, включает общепроизводственные и общехозяйственные расходы.

Полная себестоимость – отражает все затраты на производство и реализацию продукции, слагается из производственной себестоимости и внепроизводственных расходов (расходы на тару, упаковку, транспортировку).

Системные себестоимости заключаются:

- в увеличении прибыли остающейся в распоряжении предприятия;

- в появлении возможности стимулировать работников;

- в улучшении финансового состояния предприятия;

- в возможности снижения продажной цены на продукцию.

Рентабельность.

Соизмерение прибыли к затратам означает норму рентабельности. Норму рентабельности предприятия рассчитывают по формуле:

Где Ц – цена единицы продукции;

С – себестоимость продукции;

П – объем продукции;

Ф0 – стоимость основных производственных фондов;

Фоб – объем оборотных средств.

В практике применяют ряд показателей рентабельности:

1. Рентабельность продукции, может быть рассчитана по всей продукции или по отдельным ее видам.

Рентабельность для всей реализованной продукции, определяется как отношение прибыли от реализации товарной продукции к затратам на ее производство и реализацию.

Рентабельность всей реализованной продукции рассчитывается как отношение прибыли от реализации товарной продукции; по отношению банковской прибыли к выручке от реализации продукции.

Показатели рентабельности всей реализованной продукции, дают представление об эффективности текущих затрат предприятия и доходности реализуемой продукции.

Рентабельность отдельных видов продукции зависит от цены, по которой продукция реализуется потребителю и себестоимости по данному ее виду.

2. Рентабельность производственных фондов, рассчитывается как отношение балансовой прибыли к среднегодовой стоимости основных производственных фондов и материальных оборотных средств. Этот показатель можно рассчитать и по чистой прибыли.

3. Рентабельность вложений в предприятие, определяется по стоимости имущества имеющихся в его распоряжении. При расчете используются показатели балансовой и чистой прибыли. Стоимость имущества определяется по бухгалтерскому балансу.

4. Рентабельность собственных средств предприятия, определяется отношением чистой прибыли к его собственным средствам, определяются по балансу.

5. Рентабельность долгосрочных финансовых сложений, рассчитывается как отношение суммы доходов от ценных бумаг и долевого участия в других предприятиях, к одному объему долгосрочных финансовых вложений. Этот показатель бывает выше, чем рентабельность производственных фондов.

2. Организационная структура предприятия

Отметьте ключевые управленческие должности в фирме и назовите людей, которые их займут. Если невозможно заполнить все должности сотрудниками, без чрезмерного увеличения накладных расходов, поясните, как и кем их функции будут выполняться (с использованием работников - совместителей, консультантов).

Представьте схему организационной структуры предприятия.

Организационная структура – это состав, соподчиненность отдельных элементов предприятия.

Существуют следующие этапы организационной структуры:

1 этап – деление организации на большие блоки, т.е. структурные подразделения;

2 этап – определить уровни управления в каждом блоке;

3 этап – определить должностные инструкции для конкретного работника.

Структура организации зависит от ее целей и задач.

Можно выделить следующие виды организационных структур:

1. Линейная.

2. Функциональная структура - называется механической, т.к. они малоподвижна и не является гибкой.

3. Дивизиональная.

Ее недостатки:

Дублируются одинаковые виды работ;

- цели подразделения могут отличаться от общих.

Достоинства:

- структура очень гибкая;

- существует один руководитель.

4. Адаптивная структура – наиболее легко, приспосабливаемая к изменяющимся условиям.

Адаптивную структуру называют органической структурой: как живой организм, приспосабливающейся к внешней среде.

Можно выделить следующие виды адаптивной структуры:

4.1. Проектная организация.

Это такой тип организации, когда руководитель проекта создает временную структуру, для решения конкретной задачи, смысл в том, что в одну команду собирают самых квалифицированных работников, которые в установленный срок должны выполнить, задания не выходя за рамки сметы. Достоинства этой структуры в том, что работники решают одну единственную задачу.

4.2. Матричная структура.

Каждая организация имеет несколько видов деятельности в матричной структуре помимо функциональных руководителей (глав. бух., нач. отдела) существуют руководители видов деятельности проекта.

Каждый подчиненный согласует свою деятельность как минимум с двумя руководителями:

- функциональными;

- виду деятельности.

Достоинства этой структуры:

- полная согласованность действий, гибкая структура.

Недостаток:

Сложность системы, большое количество начальников, большое количество проектов.

4.3. Конгломеративная структура.

Эта структура является комбинированной. Подразделения могут иметь отличную от других форму организации. Пример построения организационной структуры

3. Обеспеченность предприятия кадрами

Управление персоналом – сложная проблема, которая по силам немногим. Имеет смысл нанять специалиста, который мог бы отладить системы управления, найма и подготовки кадров, а также обучал бы вас методам руководства персоналом.

При описании этого вопроса используйте следующую структуру.

1. Какую организационную структуру вы выбираете.

2. Потребности в ключевых работниках:

- какие виды работ вам потребуется в ближайшее время выполнить;

- укажите необходимую квалификацию по таким видам работам;

- установите ключевой персонал фирмы.

3. Способы повышения квалификации.

Если фирма испытывает потребность в персонале, она может быть удовлетворена с помощью набора сотрудников со стороны.

При отборе могут быть применены следующие методы:

- тестирование;

- собеседование;

- анкетирование.

4. Уровень и формы оплаты труда

Решите: как будет вознаграждаться труд персонала – твердые оклады или почасовые оплаты.

Собираетесь ли оплачивать сверхсрочное время?

Какие дополнительные выплаты вы намерены делать?

Различают основную и дополнительную оплату труда.

Основная оплата труда – начисляется работникам за выполненные работы, количество и качество этих работ;

- оплата по сдельным расценкам;

- тарифным ставкам;

- окладам;

- премии сдельщикам;

- доплаты.

К дополнительной оплате труда относятся доплаты:

- за переработанное время;

- оплата отпусков;

- льготных часов подростков;

- выходное пособие или увольнение.

Различают повременную и сдельную оплату труда.

1. Повременная оплата труда производится за определенное количество отработанного времени, независимо от количества выполненных работ

Зпов = m/ставка х кол-во отработанного времени;

1.1. Повременно - премиальная система оплаты труда к сумме заработной платы по тарифу прибавляют премию

2. Прямая сдельная оплата труда: определяется за число единиц изготовленной ими продукции или выполненных работ, исходя из твердых отдельных расценок, установленных с учетом квалификации.

2.1. Сдельно - премиальная система. Оплата труда рабочих предусматривают премированные за перевыполнение норм выработки и достижении качественных показателей.

2.2. Сдельно – прогрессивная система повышается за выработку сверх нормы.

2.3. При косвенно-сдельной оплате труда – оплата наладчиков, комплектовщиков, помощников мастеров, определяется в % к заработку.

2.4. Аккордная форма оплаты труда – предусматривает определение совокупного заработка, за выполнения определенных стадий работ или производства определенного объема продукции.

Тема 10: Финансовый план

План:

1. Характеристика финансового плана

2. Финансовые показатели деятельности фирмы

1. Характеристика финансового плана

Управление финансовой деятельностью тесно связано с управлением производственной и коммерческой деятельностью фирмы.

Финансовая деятельность отражается, прежде всего, в следующих документах:

- бухгалтерский баланс;

- отчет о финансовых результатах;

- отчет о движении денежных средств.

В бизнес-планах различают, 2 вида финансового планирования:

- долгосрочное;

- краткосрочное.

Определение потребностей в капитале – основа долгосрочного финансового планирования, позволяющая осуществлять выбор и сроки кредитов, разделять капитал на собственный и заемный.

Важнейшее место в финансовой политике фирмы, занимает два основных источника, обеспечивающих формирование собственных средств - ускоренная амортизация и резервный фонд.

Резервный фонд определяется результатами деятельности фирмы и зависит от стабильности дохода, состояния платежеспособности, регулярности денежных поступлений, перспектив конъюнктуры.

Заемные средства привлекаются в расчете на то, что прибыль перерастет издержки на оплату процента за кредит.

Цель этого раздела – выявить, каковы будут доходы от продаж и прибыль за первый, и последующие годы как результат выбранной финансовой стратегии.

Один из основных вопросов – как много потребуется средств для инвестиций и поддержания дела в рассмотренном периоде.

Финансовый план – выявляет потенциал дела.

Для нового дела изучение денежных средств является более важным, чем предсказание прибылей, так как оно детализирует сумму и время притока и оттока денег.

2. Финансовые показатели деятельности фирмы

Оценку по финансовым показателям проводят, используя следующие показатели:

1. Чистый доход к продажам получается делением прибыли после уплаты налогов на объем продаж в год.

2. Текущий коэффициент состояния активов и пассивов фирмы начисляется как текущие активы, делимые на текущие обязательства. Большинство фирм рассматриваются как финансово - здоровые, когда этот показатель больше или равен 2.

3. Рентабельность исчисляется как чистая прибыль, деленная на инвестированный капитал.

При анализе финансового состояния предприятия, рассматриваются следующие показатели:

1. Показатели рентабельности.

1.1. Рентабельность активов: характеризует эффективность использования активов компании; рассчивается путем деления величины чистой прибыли на суммарную стоимость активов.

1.2. Рентабельность собственного (акционерного капитала) показывает величину чистой прибыли компании в процентном выражении к собственному капиталу. Этот показатель показывает эффективность использования акционерного капитала компании.

1.3. Рентабельность долгосрочных инвестиций определяется как чистая прибыль, деленная на объем инвестиций чистая прибыль включает в себя также и сумму выплат процентов по кредитам, поскольку активы компании финансируются не только за счет собственного капитала, но и за счет инвесторов – кредиторов, предоставленных займы.

1.4. Рентабельность собственного инвестиционного капитала или рентабельность проекта, характеризует собственность компании генерировать прибыль без учета способа финансирования. Она определяется путем деления величины прибыли до выплаты процентов и налогов, на сумму заемного и собственного капитала.

1.5. Индекс оборачиваемости товарно-материальных ценностей, показывают, сколько раз в среднем продаются займы компании в некоторый период времени; рассчитывается путем деления себестоимости продукции, реализованной за данный период на среднюю величину запасов в этом же периоде.

2. Показатели финансового состояния предприятия.

2.1. Отношение суммарной задолженности компании к ее суммарным активам, показывает, насколько активы компании (функционируют) финансируются кредиторами посредством заемного капитала.

2.2. Индексы покрытия процентных платежей – характеризует способность регулярно выплачивать проценты; определяется как отношение доходов компании до вычета налогов и выплаты процентов к суммарным процентным платежам.

3. Показатели ликвидности.

3.1. Индекс текущей ликвидности – определяется как отношение текущих (оборотных) активов к текущим обязательствам компании; показатель достаточности оборотного капитала и стабильности финансового положения компании в текущий момент. Этот показатель оценивает способность предприятия платить по краткосрочности обязательствам. Достаточным обычно считается соотношение 2:1.

3.2. Коэффициент «Критической оценки» или «Индекс лакмусовой бумажки» рассчитывается путем деления суммы денежных средств, быстрореализуемых ценных бумаг, и дебиторской задолженности на сумму краткосрочных обязательств, и характеризует способность фирмы рассматриваться со своими кредиторами и текущий момент. Это отношение оценивает способность предприятия платить по краткосрочным обязательствам без учета стоимости запасов (материалов, комплектующих, а также нереализованной готовой продукции).

3.3. Чистый оборотный капитал (чистый рабочий капитал), составляет разницу между текущими активами и текущими пассивами.

4. Показатели эффективности оборота поступлений.

4.1. Коэффициент оборачиваемости поступлений, или оборачиваемость средств по счетам дебиторов представляет собой отношение чистого объема продаж к сумме дебиторской задолженности; используется для оценки качества дебиторской задолженности и ее объема.

4.2. Период оплаты за продукцию, или срок погашения счетов к получателю (дебиторской задолженности) характеризует время (в днях), требуемое клиентам компании на оплату выставленных ею в счетов; рассчитывается путем деления суммы дебиторской задолженности на среднегодовой объем продаж (в кредит или в целом). Этот показатель рассчитывается как частное от деления количества дней в году на показатель оборачиваемости поступлений.

5. Показатель окупаемости проекта, понимается как время, за которое поступления от производственной деятельности предприятия покроют затраты на инвестиции.

5.1. Индекс прибыльности: является одним из критериев оценки инвестиционного проекта; определяемый как частное от деления приведенной стоимости, связанные с реализацией будущих денежных потоков на приведенную стоимость первоначальных инвестиций.

На основе индекса прибыльности производят сравнение различных проектов и принимают решения о финансировании. Для эффективности проектов значения этого показателя не должно быть меньше единицы.

5.3. Чистая приведенная величина дохода, или чистая приведенная стоимость, представляет собой оценку сегодняшней стоимости потока будущего дохода; чистая приведенная стоимость равна приведенной стоимости будущих прибылей или денежных потоков, дисконтированный с помощью соответствующей процентной ставки, за вычетом приведенной стоимости инвестиционных затрат. Инвестор может отдать предпочтение только тем проектам, у которых имеет положительное значение.

5.4. Коэффициент рентабельности инвестиций – рассчитывается путем нахождения ставки дисконтирования, при которой приведенная стоимость будущих денежных потоков равняется первоначальной стоимости инвестиций. Значения этого показателя должно превышать условную стоимость капитала инвестора, тогда проект можно считать привлекательным.

Обычно минимально допустимое значение принимается более высоким, чем стоимость капитала, на некоторую величину с учетом рынка проекта.

Тема 11: Инвестиционное планирование и анализ факторов риска

Оценка и страхование риска

Деятельность субъектов хозяйственных отношений постоянно связана с риском. Существуют различные виды риска в зависимости от того объекта или действия, рисковость которого оценивается: политический, производственные, имущественный, финансовый, валютный и т.д. Дадим краткую характеристику наиболее значимых для целей бизнес - планирования рисков:

1) сувенирный (страновой) риск. Представляет собой риск, связанный с финансовым положением целого государства, когда большинство его экономических агентов, включая правительство, отказываются от исполнения своих внешних долговых обязательств. С подобным риском имели дело иностранные инвесторы, приобретавшие в России государственные краткосрочные облигации накануне кризиса 1998г. Необходимость учета странового риска особенно актуальна для международных банков, фондов и институтов, предоставляющих кредиты государствам и фирмам, имеющим государственные гарантии, хотя фактически этот риск приходится учитывать любому иностранному инвестору. Основными причинами риска обычно называют возможные войны, катастрофы, общемировой экономический спад, неэффективность государственной политики в области макроэкономики и др.;

2) политический риск. Иногда рассматриваются как синоним странового риска, однако чаще используется при характеристике финансовых отношений между экономическими агентами и правительствами стран, имеющих принципиально различное политическое устройство или нестабильную политическую ситуацию, когда не исключена возможность революции, гражданской войны, национализации частного капитала и т.п.;

3) производственный риск, в большей степени обусловленный отраслевыми особенностями бизнеса, т.е. структурой активов, в которые собственники решили вложить свой капитал. Один и тот же капитал можно использовать для абсолютно различных производств, очевидно, что степень риска производственной деятельности в этом случае, а следовательно, и вложения капитала в нее будет принципиально различной. Таким образом, смысл производственного риска заключается в том, что на момент создания предприятия его собственники, по сути, принимают стратегически важное и вместе с тем весьма рисковое решение – вложить капитал именно в данный вид бизнеса. Если выбор бизнеса окажется ошибочным, то собственники понесут существенные финансовые и вместе с тем весьма рисковое решение – вложить капитал именно в данный вид бизнеса. Если выбор окажется ошибочным, то собственники понесут существенные финансовые и временные потери. Причина финансовых потерь заключается в том, что при вынужденной ликвидации предприятия его материально-техническая база и оборотные активы в подавляющем большинстве случаев распродаются с убытком, т.е. по ценам, не компенсирующим первоначальные затраты. Даже если речь не ведется о полной ликвидации материально-технической базы, ее перепрофилирование и рекламные акции по «раскручиванию» нового бизнеса требуют существенных дополнительных затрат;

4) финансовый риск, обусловленный структурой источников средств. В данном случае речь идет о рискованности выбора вложения капитала в те или иные активы, а о рискованности политики в отношении целесообразности привлечения тех или иных источников финансирования деятельности фирмы. В подавляющем большинстве случаев источники финансирования не бесплатны, причем величина платы варьируется как по видам источников, так и в отношении конкретного источника, рассматриваемого в динамике и (или) обремененного дополнительными условиями и обстоятельствами. Кроме того, обязательства по отношению к поставщику капитала, принимаемые предприятием в случае привлечения того или иного источника финансирования, различны. В частности, если обязательства перед внешними инвесторами не будут исполняться в соответствии с договором, то в отношении предприятия вполне может быть инициирована процедура банкротства с неминуемыми в этом случае потерями для собственников. Суть финансового риска и его значимость, таким образом, определяются структурой долгосрочных источников финансирования – чем выше доля заемного капитала, тем выше уровень финансового риска;

5) риск снижения покупательной способности денежной единицы. Этот вид риска присущ предпринимательской деятельности в целом, а смысл его заключается в том, что инфляция может приводить к снижению деловой активности, прибыли, рентабельности и т.д.;

6) процентный риск, представляющий собой риск потерь в результате изменения процентных ставок. Этот вид риска приходится учитывать как инвесторам, так и хозяйствующим субъектам. Так, держатели облигаций могут нести потери, если на рынке складывается тенденция снижения в среднем процентных ставок по аналогичным финансовым инструментам. Для предприятий риск снижения процентных ставок проявляется в различных аспектах, причем негативное влияние могут оказывать как прогрессивные, так и регрессивные тенденции в динамике процентных ставок. Так, если предприятие эмитировало облигационный заем с относительно высокой процентной ставкой, а в последующем в силу тех или иных причин процентные ставки по долгосрочным финансовым инструментам начали устойчиво снижаться, то эмитент несет очевидные убытки. С другой стороны, повышение процентных ставок, например, по краткосрочным кредитам, приводит к дополнительным финансовым расходам, связанным с необходимостью поддержания требуемого уровня оборотных средств. Таким образом, риск изменения процентных ставок должен учиться в долгосрочном и краткосрочном аспектах, с дифференциацией по видам активов, обязательств, инструментов;

7) систематический, или рыночный, риск. Представляет собой риск (характерный для всех ценных бумаг), который не может быть эмитирован с помощью диверсификации;

8) специфический, или несистематический, риск. Имеет узкую трактовку и закреплен за операциями с финансовыми активами. Специфическим называется риск ценной бумаги, который не связан с изменениями в рыночном портфеле и потому может быть осуществлен путем комбинирования данной бумаги с другими ценными бумагами в хорошо диверсифицированном портфеле;

9) проектный риск, напрямую связанный с бизнес - планированием. Любое предприятие вынуждено в той или иной степени заниматься инвестиционной деятельностью. Причины тому – необходимость и целесообразность диверсификации хозяйственной деятельности, желание выхода на новые рынки товаров и услуг, желание участвовать в освоении новой ниши (территориальной или продуктовой) на глобальном рынке товаров и услуг и т.п. Как правило, инвестиционная деятельность реализуется путем разработки и внедрения некоторого инвестиционного проекта. Любой более или менее масштабный проект требует соответствующего финансирования и чаще всего не обходится без долгового финансирования, когда предприятие в дополнение к собственным источникам (эмиссии акций, прибыли) привлекает заемный капитал путем эмиссии облигационного займа или получения долгосрочного кредита. Поскольку заемный капитал не бесплатен, расходы по его обслуживанию и погашению, т.е. текущие процентные платежи и периодические выплаты в погашение основной суммы долга, носят регулярный характер и потому должны иметь постоянный источник. В общем случае таковым источником является прибыль предприятия. С позиции поставщиков заемного капитала проектный риск, рассматриваемый как риск невозврата вложенного капитала, при некоторых ситуациях может перерастать в странновой риск. Это имеет место в том случае, если гарантом по проекту выступило правительство;

10) валютный риск. Любой субъект, владеющий финансовым активом или обязательством, выраженными в иностранной валюте, сталкивается с валютным риском, под которым понимается вероятность потерь в результате изменения валютного (обменного) риска. В зависимости от ситуации последствия изменения валютных курсов могут быть исключительно значительными. Так, в результате августовского кризиса в России, когда в течение непродолжительного времени курс доллара к рублю повысился в 4 раза, многие предприятия оказались не в состоянии рассчитаться со своими западными кредиторами и инвесторами;

11) транзакционный риск, представляющий собой операционный риск, т.е. риск потерь, связанных с конкретной операцией. Поскольку безрисковых операций в бизнесе практически не существует, этот риск, вероятно, самый распространенный, полностью элиминировать его невозможно. Например, поставщик может нарушить ритмичность поставки, дебитор задержать оплату счета, приобретенный с расчетом на капитализированную доходность финансовый актив может обесцениться в связи с финансовыми трудностями эмитента и др.;

12) актуарный риск, покрываемый страховой организацией в обмен на уплату премии. Актуарными называются расчеты в страховании, понимаемом как система мероприятий по созданию денежного (страхового) фонда за счет взносов его участников, из средств которого возмещается ущерб, причиненный стихийными бедствиями и несчастными случаями, а также выплачиваются иные суммы в связи с наступлением определенных событий. Страхование во многих случаях является добровольной процедурой, хотя некоторые операции, в частности в банковской сфере, подлежат обязательному страхованию. В том случае, если страхование имеет место, как раз и возникает понятие актуарного риска, как части общего риска, перекладываемой на страховую организацию.

С развитием рыночных отношений бизнес осуществляется всегда в условиях неопределенности и изменчивости как внешней, так и внутренней среды. Это значит, что постоянно возникает неясность в полезности ожидаемого конечного результата и, следовательно, возникает опасность непредвиденных потерь и неудач.

Структура раздела, как правило, имеет следующий вид:

1) формирование полного перечня возможных рисков;

2) оценка вероятности проявления рисков;

3) ранжирование рисков по вероятности проявления;

4) оценка ожидаемых размеров убытков при их осуществлении;

5) установление и обоснование приемлемого уровня риска (определение области допустимого риска);

6) выделение наиболее существенных рисков;

7) страхование рисков.

Тема 12: Информационное обеспечение в системе планирования

В процессе бизнес - планирования существенное место занимают расчеты динамических рядов достаточно широкого круга показателей.

Расчеты ведутся с учетом элементов прогнозирования, привлечения экспертных оценок будущего состояния или иного финансового и производственно-экономического процесса не только на конечный момент реализации проекта, но и в варианте поквартального (помесячного) описания ситуации.

Наиболее полный учет динамики реализации проекта при подготовке и анализе бизнес-плана возможен с использованием специализированных компьютерных систем экономического и финансового моделирования, приспособленных для решения подобных задач. Особое значение это имеет для учета фактора инфляции и приведения разновременных затрат, а также для анализа чувствительности проекта к изменениям внешней среды. Правильный выбор и эффективное использование компьютерных программных продуктов позволяют значительно улучшить качество бизнес-планов.

В настоящее время существует весьма широкий спектр специализированных программных продуктов. Наиболее часто в нашей стране применяются пакеты прикладных программ COMFAR (Computer model for reporting) и PROPSPIN (Project profile screening and preappraisal information system), созданные при ЮНИДА – Комиссии Организации Объединенных Наций по промышленному по развитию; пакет «Альт Инвест» фирмы «Альт» (Санкт-Петербург) и пакет «Project Expert» фирмы «про-Инвест Консалдинг». Системы типа «Microsoft project», предназначены только для разработки календарного плана работ и сетевого проекта, включая длительность и затраты по его стадиям.

Пакет прикладных программ COMFAR существует в различных версиях, в значительной мере адаптированных к экономике конкретных стран, и переведен на русский язык.

Пакет «Альт Инвест» реализован как вычислитель на электронных таблицах и обладает всеми достоинствами и недостатками такого подхода.

Пакет «Project Expert» несколько отличается от вышеперечисленных продуктов. Системность при решении многих проблем, учет специфики национальных условий, мощная рекламная компания позволяют сделать весомую заявку на лидерство этого программного продукта в данной области. Пакет рекламируется как средство подготовки бизнес-планов международного образца и в определенной мере отвечает декларируемой цели.

В основе пакетов COMFAR и «Альт- Инвест» лежит методика ЮНИДО по подготовке технико-экономических исследований.

Структура данных пакета COMFAR представлена такими основными блоками, как: общие капиталовложения – строительство, общие капиталовложения – производство, потребность в оборотном капитале, источники финансирования, таблицы движения денежных средств, отчеты о чистой прибыли, проектно-балансовые ведомости.

Расчеты можно проводить в любой валюте, выбрав соотношение ее с рублем. Пакет позволяет проследить отдельно иностранные и отечественные инвестиции, дает возможность расчета диверсификационного производства. Есть возможность применения, как линейного метода амортизации, так и ускоренного. При расчете производственных издержек пользователь задает годовой темп инфляции. Таким образом, отслеживаются все изменения ежегодных потоков наличности с учетом уплаты налогов, выплаты дивидендов и процентам по займам. Аналогичную структуру имеет пакет «Альт- Инвест». Оба пакета производят расчет финансовых потоков и имеют схожий перечень вычисляемых финансовых потоков и имеют схожий перечень вычисляемых финансовых показателей, например чистого дисконтированного дохода на акционерный капитал, внутренней нормы доходности.

Пакет COMFAR реализован в виде трех программных блоков: ввода данных, расчетов, выдачи результатов. Кроме указанных блоков, в пакете представлены два дополнительных блока: графическое отображение информации, экономический анализ «затраты – выгода».

Графический блок дает возможность при помощи средств деловой графики строить диаграммы, которые позволяют принимать организационные и финансовые решения.

К достоинствам пакета COMFAR в части контрольной функции относится закрытость. В работу пакеты нельзя вмешаться, что дает гарантию соответствия полученных результатов исходным данным с точки зрения добросовестности их обработки.

Основной недостаток пакета COMFAR – невозможность существующими в системе средствами адекватно описать условия реализации проекта для страны с переходной экономикой.

В данной системе нет гибкого механизма задания инфляционного влияния на издержки и соотношения валют, не предусмотрены такие присущие российской экономике реалии, как задержки платежей.

Необходимо отметить также неполное соответствие налогового блока российскому законодательству: COMFAR позволяет прямо учитывать лишь те налоги, которые берутся и вычитаются от прибыли; расчет системы ориентирован только на фиксированный (годичный) период планирования (в период строительства, возможно, полгода); отсутствуют достаточно развитые средства для описания сетевого графика проекта, что приводит к необходимости дополнительно использовать программы и другие; не высокий уровень сервиса для пользователя.

Пакет «Альт Инвест» реализован с использованием электронных таблиц или EXCEL и может работать в среде других распространенных табличных процессоров. Это накладывает отпечаток на всю дальнейшую работу с ним. Достоинством пакета является то, что вся информация представлена на всем экране. Изменив значение показателей, пользователь мгновенно получает реакцию на свои действия.

«Альт Инвест» реализован в русско - и англоязычном варианте, предусматривает возможность расчетов в двух валютах. В «Альт Инвест» пользователь имеет непосредственный доступ к формулам, по которым происходят расчеты. К недостаткам можно отнести следующие: неудобство общения с таблицами в поисках нужных показателей - пользователь должен каждый раз рассматривать всю электронную таблицу или помнить ее координаты; сложность изменения формул, что требует от пользователя не только глубокого понимания их смысла, но и умения правильно программировать формулы на языке данной электронной таблицы; пользователь должен приложить значительные усилия, чтобы скорректировать таблицы; наличие свободного доступа к формулам затрудняет возможность проверки достоверности выполненных расчетов; в пакете нет развитых средств для построения сетевого графика, а процессы выдачи результатов на печать или построения графиков от пользователя специального обучения.

Пакет представляет собой информационную систему предварительной оценки проектов. Он разработан представительством ЮНИДО в Вене в целях подготовки, исследованная и анализа промышленных инвестиционных проектов, предназначена для:

1) формулирования позиций инвестиционного проекта;

2) исследования последствий изменений выбранных параметров;

3) подготовки возможных сценариев, основанных на различных предположениях относительно перспектив проекта.

Пользователь одновременно видит на экране и входные данные, и финансовый результат. Получаемый отчет представляет собой вариант финансового плана проекта с учетом выданных ограничений. Вместе с тем пакет не является средством проведения полного финансового анализа, а служит для быстрого выявления пригодных для дальнейшего рассмотрения вариантов. Таблицы, генерируемые суммой, показывают основные физические и финансовые данные с точки зрения таких показателей, как норма доходности, период окупаемости, точка безубыточности. Если посредством анализа обнаруживаются слабые стороны финансовой структуры проекта, пользователь имеет возможность менять значения входных данных до тех пор, пока не будет найден такой набор параметров, который сделает проект приемлемым.

Он состоит из двух частей: блока ввода данных и генератора отчетов. В первом задаются начальные инвестиции, данные об исходных материалах, стоимость рабочей силы, комплектующих и др. Некоторые параметры могут приниматься по умолчанию.

И представляет собой стандартный пакет, позволяющий провести предварительный финансовый анализ инвестиционного роста. Система может быть использована при составлении бизнес-плана только как вспомогательное средство.

В силу реализации в среде электронных таблиц пакет обладает всеми достоинствами и недостатками этого метода.

Пакет – автоматизированная система планирования и анализа эффективности инвестиционных проектов на базе имитационной модели денежных потоков.

Разработчик пакета фирма «Про-Инвест Консалтинг» длительное время является участником рынка программных проектов в области экономики и финансов. Она начала свою деятельность как инвестиционный центр при АН СССР и сегодня имеет более 1500 пользователей в России и за рубежом.

Успех российского программного продукта объясняется тем, что он полностью, в первую очередь методически, отвечает международным стандартам.

Используемые в системе методы соответствуют Методическим рекомендациям по оценке эффективности инвестиционных проектов и отбору для их финансирования, утвержденным Госстроем России, Минэкономики России, Минфином России и Госкомпромом России 31 марта 1994г., а расчет показателей эффективности инвестиционных проектов и отбору их для финансирования, утвержденным Госстроем России, Минэкономики России, Минфином России и Госкомпромом России 31 марта 1994г., а расчет показателей эффективности инвестиций и финансовых результатов осуществляется также в соответствии с требованиями методики ЮНИДО.

В настоящее время пакет распространяется в двух версиях, предназначенный для планирования и анализа эффективности инвестиций; – специальная версия для малого и среднего бизнеса.

В дополнение к этому пакету издана «Рабочая тетрадь предпринимателя для разработки бизнес-плана». Благодаря этой тетради любой предприниматель, даже не имеющий всей необходимой информации, может или самостоятельно, или при помощи специалистов подготовить бизнес-план. Как и в других системах расчета, в данном пакете предусмотрено объединение входных данных по смысловым блокам. Достаточно развернуто, представлен налоговый блок.

Проект - эксперт имеет средства, позволяющие провести детальный анализ проекта с учетом влияния на него общеэкономических факторов, характеризующих социально-экономическую среду, тенденций инфляции, соотношения курсов валют, динамики масштабов и структуры затрат на производство, включая сырье, материалы и комплектующие изделия, заработную плату управляющих и производственного персонала, стоимость основных фондов, особенности порядка и времени прохождения платежей за реализованную продукцию, общий инвестиционный климат, условия привлечения капитала, возможные изменения в системе налогов. Учитываются также факторы, определяющие рыночную и производственную стратегию проекта и влияющие на эффективность использования капитала: материалов и комплектующих, используемых в производстве; требуемые объемы запасов готовой продукции на складе в зависимости от колебания рыночного спроса; запасы сырья, материалов и комплектующих изделий в зависимости от постоянства и надежности поставок.

Производит расчет финансовых показателей эффективности инвестиций, соответствующих международным стандартам. В версии рассчитываются и показатели финансового состояния (рентабельность, ликвидность, платежеспособность).

Пакет обеспечивает представление результатов финансового анализа в виде таблиц, диаграмм и графиков, которые могут быть выведены на печать. Пользователь может произвести интегральную оценку проекта по многим критериям. Оценивая программную реализацию, отметим, что пакет выполнен с использованием современного многооконного интерфейса. Расширенная система подсказок, удобное представление информации на экране, возможность общения с информацией и удобство вывода на печать позволяют утверждать, что пакет удовлетворяет требованиям, предъявляемым к программным продуктам такого класса. Вместе с тем возможны улучшения в сервисном обслуживании потребителя и графической реализации финансовых переменных.

Данная система позволяет автоматически провести анализ чувствительности инвестиционного проекта посредством варьирования различных параметров (объема продаж, цены реализации продукции (работ, услуг), прямых производственных затрат, постоянных затрат, ставки дисконтирования).

В модуле предусмотрены средства, которые позволяют экспертам в диалоговом режиме проанализировать риск проекта, выделить факторы наибольшего риска и прокомментировать причины их возникновения. При помощи специальных средств модуля создается необходимый перечень факторов риска, учитывающий специфические условия реализации проекта.

Он содержит три раздела, охватывающие все периоды реализации проекта: подготовительный период, период производства, период сбыта. При проведении анализа эксперт определяет уровень риска по всем факторам опросного листа. Позволяет произвести качественную экспертизу инвестиционного проекта, рассчитать интегральный показатель уровня эффективности.

Фирма «Про-Инвест Консалтинг» развивает систему в двух направлениях: для малого и среднего бизнеса (доступно любому предприятию), а также в виде специальной версии индивидуальной поставки для крупных корпораций.

Главной задачей второго варианта системы, реализуемого на базе веси 5 (система планирования и управления проектами), является моделирование и оценка действий многопрофильного с широким ассортиментом выпускаемой продукции предприятия, действующего на нескольких рынках. При определенных условиях эта система может использоваться и региональными органами власти для решения многофункциональных задач социально-экономического развития региона, города.

В практике бизнес - планирования могут быть также широко использованы ресурсы и средства Интернета на всех стадиях подготовки бизнес – плана, таких как:

1) формирование бизнес – идеи;

2) исследование товарных рынков;

3) исследование фирменной структуры рынка;

4) изучение потребителей;

5) формирование товарной политики, разработка концепции новых товаров;

6) сервисное обслуживание;

7) формирование гибкой стратегии ценообразования;

8) реализация товаров через Интернет;

9) применение платежных систем Интернета;

10) реклама;

11) связи с общественностью;

12) совершенствование систем внутренних и внешних коммуникаций;

13) реклама бизнес – плана;

15) проведение переговоров с партнерами и инвесторами.

В последнее время в связи с высокими потребностями рынка и постоянным обновлением технического и программного компьютерного обеспечения появляются более совершенные версии существующих программных продуктов и принципиально новые продукты.

Планирование в бизнесе