ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

Модуль 2. Общее управление качеством

ЛЕКЦИЯ 5. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

  1. Основные определения и понятия

«Раньше заказчики желали качества, сейчас они его требуют»

Х. Дж. Харрингтон,

руководитель службы качества

корпорации IBM

Что такое качество?

Философский подход

Состояние абсолютного отсутствия дефектов и полного совершенства

Измерение: невозможно, но его узнают, если оно встречается

Примеры: раковина морского моллюска, этюды Баха

С точки зрения разработчика

Наличие у продуктов определенных критериев, однозначно его характеризующих

Измерение: на основе оценки критериев

Пример: мощность двигателя

С точки зрения изготовителя

Соблюдение заданных значений и требований в процессе изготовления

Измерение: однозначно возможно в обычных процессах и проблематично в специальных процессах.

Примеры: а) геометрические размеры

б) микроструктура металла

С точки зрения потребителя

Оптимальное удовлетворение потребностей

Измерение: субъективная и объективная оценка соответствия потребностям

Примеры: доступный по цене продукт, удовлетворяющий потребности

Стоимостный подход

Сравнивание полученной выгоды (дохода) с уплаченной ценой

Измерение: оценка продукта по данному показателю в сравнении с другими продуктами

Пример: вкус вина

Ключевые положения, ведущие к успеху компании (Синди Саки, президент и главный исполнительный директор Toyota Motors Sales, США):

Качество продукции, как совокупность свойств, позволяющих этой продукции выполнять различные функции.

Качество производства, как способность производить соответствующее качество при заданном объеме затрат и учете их стоимостных целей.

Качество у владельца (качество владения), как способность компании удовлетворять потребителя на протяжении всего срока службы изделия.

Управление качеством

В последнее время все больше используется термин менеджмент для замены управления. Дело в том, что для одного русского слова управление есть два английских слова management и control. Разницу между ними можно поискать в толковых словарях английского языка и обнаружить примерно следующее принципиальное различие:

Management

Управление

Организацией

Control

Технической системой

Чтобы уяснить по-простому, когда следует использовать термин менеджмент, то можно придерживаться следующего правила: если между управляющим человеком и объектом управления стоит еще один человек, и управляющий может воздействовать на объект управления только через человека-посредника, то следует использовать термин менеджмент.

В соответствии с этим, когда мы говорим об управлении качеством, то ему соответствует фраза quality control, а если о менеджменте качества, то используется quality management. Кратко же приведем формальное определение из стандарта ISO9000:2005.

Менеджмент качества – скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией применительно к качеству.

ПРИМЕЧАНИЕ – Руководство и управление применительно к качеству включает разработку политики в области качества и целей в области качества, планирование качества, управление качеством, обеспечение качества и улучшение качества

Планирование качества – часть менеджмента качества, направленная на установление и определяющая операционные процессы жизненного цикла продукции и соответствующие ресурсы для достижения целей в области качества.

Управление качеством – часть менеджмента качества, направленная на выполнение требований к качеству.

Обеспечение качества – часть менеджмента качества, направленная на создание уверенности, что требования к качеству будут выполнены.

Улучшение качества – часть менеджмента качества, направленная на увеличение способности выполнить требования к качеству.

ПРИМЕЧАНИЕ – Требования могут относиться к любым аспектам, таким как результативность, эффективность или прослеживаемость.

Подходы к управлению качеством

В Японии

В Западном мире
  • Планируемое на длительный период предотвращение дефектов
  • Четкая политика качества на всех направлениях
  • Управление производством на основе анализа причин появления дефектов
  • Политика покупки комплектующих, основанная на низком уровне дефектности
  • Повседневное выявление дефектов
  • Общие «идеи» повышения качества
  • Управление производством на основе исправления дефектов

  • Политика покупки комплектующих, основанная на низких ценах

Цель – качество, прибыль-следствие

Цель – прибыль, качество - само по себе

5.2 Эволюционное развитие теории управления качеством. Гуру качества.

История развития принципов управления качеством уходит в глубину веков. Еще в ХVIII в. до н.э. вавилонский царь Хаммурапи заложил основы ответственности за качество продукции, написав свод законов, впоследствии названный Кодексом Хаммурапи. Согласно этому кодексу, «строителя, если тот построит дом и сделает свою работу не прочно, из-за чего построенный дом обвалится и причинит смерть хозяину жилища, должно убит; если погибнет сын хозяина дома, должно убить сына строителя; если погибнет достояние, если погибнет досто яние, строитель должен возместить все, что погубил». Эти чрезмерно суровые законы впервые заложили принципы ответственности производителя за качество своей продукции. Уже при строительстве египетских пирамид использовался контроль размеров каменных блоков.

Дальнейшая история строительства, архитектуры, развития техники дает прекрасную иллюстрацию надежности качественных конструкций как в отечественной, так и в зарубежной истории. Здесь очень интересна книга доктора Дж. Джурана, в которой прослеживается история развития принципов управления качеством. Однако до XX в. была характерна индивидуальная сборка изделий, а качество составляющих деталей было связано лишь с конкретным изделием, возможности замены деталей не было, взаимозаменяемость отсутствовала.

Известен случай, когда Петр I , будучи на одном из металлургических заводов, приказал разобрать 10 одинаковых замков, перемешал детали и предложил собрать замки заново, в результате чего было собрано лишь 4 замка. Основной метод управления качеством основывался на совершенствовании личного мастерства с использованием схемы работы по вертикали «мастер–ученик». Роль мастера как учителя и сейчас велика в Европе и США. Массовое же производство оказывает разрушительное влияние на качество. Фактически вся история качества ХХ в. – это тернистый путь возвращения к вершинам качества, достигнутым древними мастерами.

Развитие принципов управления качеством рассматривается с точки зрения эволюции менеджмента и эволюции защиты, прав потребителя на информацию о качестве для гарантии соответствия продукции определенным стандартам качества.

Первой стадией развития индустриального менеджмента качества явилась система Ф. У. Тейлора (1905 г.), положившая начало управлению качеством отдельных деталей и позволившая разделить продукцию на качественную и дефектную (брак).

В 1924 г. были заложены основы статистических методов управления качеством, прежде всего за счет разработки контрольных карт (В. Шухарт), а также ключевых понятий и таблиц выборочного контроля качества (Х. Додж и Х. Роминг). Их использование позволило проводить цеховой контроль качества продукции и осуществлять управление качеством процессов на основе анализа фактических данных.

В 50-е гг. стали развиваться системные, комплексные принципы управления качеством, получившие название тотального управления качеством – TQC (CWQC). Эти принципы позволили объединить и скоординировать оперативную работу всех подразделений предприятия на основе четкого установления и распределения ответственности, полномочий и взаимодействия между ними.

В 80-е гг. были разработаны принципы тотального менеджмента качества (TQМ), направленные на достижение современного успеха путем удовлетворения существующих и предполагаемых требований потребителя и получение устойчивой выгоды для всех членов организации и общества.

В начале 90-х гг. сформировались принципы универсального менеджмента качества (UQM) , позволяющие одинаково успешно применять концепцию TQM не только промышленными предприятиями, но и организациями обслуживания.

В начале века право потребителей на информацию о качестве осуществлялось на основе спецификаций (технических условий), где указывались основные характеристики продукции, соответствие которых подтверждалось выходным (окончательным) контролем.

С ростом объемов производства потребителю, как и самому изготовителю, стала необходима информация о реальном качестве покупаемой и производимой продукции, которую можно было получить за счет статистических методов выборочного контроля, когда по результатам небольшой части изделий можно сделать надежные выводы о качестве всей партии.

При обилии товаров и жесточайшей конкуренции качество продукции, как соответствие заявленным характеристикам, стало неотъемлемым условием успеха. Рынок начал требовать снижения рисков покупки, разработки новой продукции – с лучшими характеристиками, но относительно низкими ценами.

Определение качества стало относиться к предприятию в целом, его способности обеспечивать минимальный риск при заключении контракта, его умению удовлетворять потребности и ожидания заказчика. Отсюда возникает необходимость всестороннего изучения действующих в мире концепций и методов деятельности.

Последнее десятилетие века окончательно определило новое направление в менеджменте: «От качества продукции – к качеству фирмы», сформировались новый подход и новая стратегия в управлении качеством. Обеспечение качества понимается не как техническая функция, которая может осуществляться каким-то одним подразделением, а как систематический процесс, пронизывающий всю организационную структуру фирмы. Вопросы качества становятся актуальными не только в рамках производственного цикла, но и в процессе разработок, конструирования, маркетинга и послепродажного обслуживания.

В связи с этим ключевые факторы качества, приведенные на рис. 1.2, приобретают сегодня все большее значение. В условиях острой конкурентной борьбы фирмы могут успешно развиваться, лишь внедряя системное управление качеством продукции. Растущая требовательность к повышению качества изделий – одна из характерных черт мирового рынка. Потребителя интересует не количество, а качество и ценность продукта, с помощью которого он решает свои проблемы. Приоритет потребителя – признак успешной организации производства. Качество становится определяющим условием при выборе товаров и услуг, а достичь соответствующее качество невозможно без функционирования эффективной системы менеджмента качества.

Эволюция качества

Вчера – соответствие качеству

Сегодня – удовлетворения заказчика

Завтра – предугадывание желаний

5.2 «Гуру» по вопросам качества

Концепция TQM зародилась в Японии в 1950-е годы после посещения этой страны тремя американскими «гуру» по вопросам качества. Восприняв и доработав идеи этих ученых, японцы добились такого успеха, что их примеру, хотя и лет 20—30 спустя, были вынуждены последовать американские компании. По хронологии «гуру» по вопросам качества могут быть объединены в четыре группы (см. также [Mann, 1999]):

первые американцы, которые привлекли внимание японцев к вопросам качества (Уильям Эдварде Деминг, Джозеф М. Джуран и Арманд В. Фейгенбаум) – начало 1950-х годов;

«японский ответ» (Каору Исикава, Генити Тагути и Сигео Синго) с конца 1950-х годов;

новая западная волна – ученые, уделявшие особое внимание осведомленности о качестве (Филип Кросби, Том Питере и Клаус Мёллер), – примерно с 1970-х годов;

автор стратегии повышения доходности путем минимизации дефектов на основе концепции «шесть сигм качества», примененной компанией Motorola (Билл Смит), – 1980-е годы.

Уильям Эдварде Деминг

Идеи Деминга основывались на его знаниях в области статистики. Деминг предложил измерять параметры производственного процесса, и в случае каких-либо отклонений в его ходе выяснять сначала причину наблюдаемых отклонений, а затем и причину возникновения этой причины. К середине 80-х годов XX столетия Деминг стал считать, что 94% возможностей улучшения кроется в управлении. Он разработал 14 ключевых принципов, призванных помочь управляющим преобразовать свои компании [Deming, 1985]:

  1. Сделайте улучшение продукции и услуг своей постоянной целью.
  2. Проникнитесь новой философией, соответствующей новой экономической эпохе; управляющие должны осознать свою ответственность за обучение и взять на себя руководство переменами.
  3. Покончите с зависимостью от массовых проверок в обеспечении качества: исключите необходимость массовых проверок, «встроив» качество в саму продукцию.
  4. Покончите с вознаграждением за закупки по наименьшей цене;вместо этого минимизируйте общие затраты и старайтесь, чтобы покаждому наименованию товара у вас был единственный поставщик.
  5. Постоянно улучшайте систему производства и обслуживания для повышения качества и производительности и снижения издержек.
  6. Введите обучение на работе.
  7. Учредите руководство; процесс руководства должен помогать сотрудникам выполнять работу наилучшим образом; усовершенствуйте систему управления персоналом.
  8. Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать на благо организации.
  9. Разрушайте барьеры между подразделениями; сотрудники, занимающиеся исследованиями, проектированием, продажами и производством, должны работать бок о бок, чтобы предвосхищать проблемы, которые могут возникнуть в процессе разработки, производства и использования продукции.
  10. Откажитесь от лозунгов, призывов к персоналу и целевых пока зателей, таких как бездефектность или новые нормы выработки. Подобные увещевания только вызывают враждебность, поскольку подавляющее большинство проблем коренится в самой системе и рядовые работники их решить не в состоянии.
  11. Избавьтесь от норм выработки (или производственных норм) и от кажитесь от управления на основе целей и целевых показателей; замените их помощью со стороны руководства.
  12. Устраните барьеры, которые лишают людей – рабочих, инженеров и управляющих – возможности гордиться своим трудом; исключите градацию служащих по стажу работы или заслугам.
  13. Введите программы интенсивного обучения и самосовершенство вания.
  14. Подключите всех сотрудников к работе по преобразованию организации.

Деминг также предложил план действий по преобразованию компании, который включал семь пунктов:

  1. Управляющие берут за основу указанные 14 принципов и договариваются о содержании и направленности планов.
  2. Управляющие осознают свою миссию и настраиваются на движение в новом направлении.
  3. Управляющие разъясняют сотрудникам компании необходимость перемен.
  4. Вся деятельность компании разбивается на отдельные этапы, так чтобы каждый следующий этап был «потребителем» результатов предыдущего. На каждом этапе методы работы должны непрерывно улучшаться, и любой этап должен быть направлен на повышение качества.
  5. Как можно раньше и как можно быстрее создается особая струк тура для руководства непрерывным процессом повышения качества. Деминг рекомендует, чтобы процесс улучшения на любом этапе осуществлялся в соответствии с так называемым циклом Деминга (циклом Шухарта)*.
  6. Каждый работник может стать членом команды, занимающейся по вышением качества ресурсов на «входе» и результатов на «выходе» любого этапа.
  7. Создается организация по качеству (Деминг полагал, что для этого потребуется помощь квалифицированных специалистов-статистиков).

Джозеф М. Джуран

Джуран считает, что качество нужно планировать, причем обучение повышению качества должно начинаться сверху [Juran, 1974]. Его «Дорожная карта планирования качества» («quality planning road map») предусматривает следующие шаги:

  1. Выясните, кто ваши потребители.
  2. Определите запросы этих потребителей.
  3. Переведите их запросы на ваш язык.
  4. Разработайте изделие, которое может удовлетворить запросы ваших
    потребителей.
  5. Оптимизируйте свойства данного изделия, чтобы они соответство
    вали этим запросам.
  6. Оптимизируйте свойства изделия, чтобы они соответствовали запросам не только ваших потребителей, но и вашим собственным.
  7. Разработайте процесс производства этого изделия.
  8. Оптимизируйте этот процесс.
  9. Убедитесь, что данный процесс позволяет изготовить нужное изделие при существующих условиях производства.

10. Переведите этот процесс в операции.

Формула успеха Джурана выглядит следующим образом:

  1. Установите конкретные цели, которых нужно достичь.
  2. Разработайте планы достижения этих целей.
  3. Установите четкую ответственность за достижение этих целей.
  4. Вознаграждайте за достигнутые результаты.

Арманд В. Фейгенбаум

Арманд Фейгенбаум – автор теории общего контроля качества (total quality control) [Feigenbaum, 1985]. Он утверждал, что понятие качества применимо ко всем этапам процесса. Кроме того, он считал, что главное в контроле качества – это взаимоотношения людей. Фейгенбаум перечисляет 10 признаков качества как общего понятия:

  1. Качество – процесс, охватывающий всю компанию.
  2. Качество – это то, что под ним подразумевает потребитель.
  3. Качество и затраты – это сумма, а не разность (т.е. затраты не вы
    читаются из качества, а прибавляются к нему).
  4. Качество требует и индивидуального, и командного фанатизма.
  5. Качество – это стиль управления.
  6. Качество идет рука об руку с инновациями.
  7. Качество – это этика.
  8. Качество требует постоянного улучшения.
  9. Качество – самый экономичный, наименее капиталоемкий способ
    повышения производительности.

10. В основе качества – система общего контроля качества, охватывающая и потребителей, и поставщиков.

Эти десять признаков могут служить ориентирами для компаний, стремящихся к мировому лидерству в области качества.

Каору Исикава

Каору Исикава уделяет особое внимание использованию в промышленности методов статистики [Ishikawa, 1985]. Он подчеркивает значение правильного сбора и представления данных, использования диаграмм Парето для определения приоритетных направлений повышения качества и графического метода анализа причинно-следственной зависимости, который получил название «диаграмма Исикавы» (диаграмма «скелет рыбы»).

Исикава считает, что сегодня качество – это качество не только продукции, но и послепродажного обслуживания, управления, а также самой компании и каждого ее работника. При таком подходе к качеству достигаются следующие результаты:

  1. Качество продукции улучшается и становится единообразным; сокращается брак.
  2. Возрастает надежность товаров.
  3. Снижаются издержки.
  4. Увеличивается объем выпускаемой продукции, и появляется возможность составлять разумные графики производства.
  5. Сокращается объем ненужной работы и переделок.
  6. Разрабатываются и совершенствуются производственные методики.
  7. Сокращаются расходы на проверку качества и необходимые испытания.
  8. Договоры между поставщиками и их клиентами становятся более
    продуманными.
  9. Расширяется рынок сбыта.
  10. Возникают более тесные связи между отделами.

Резко уменьшается число случаев фальсификации данных и отчетов.

Появляется возможность более свободного и демократичного обсуждения проблем.

  1. Совещания проходят более организованно.

Ремонт и установка машин и оборудования осуществляются рациональнее.

  1. Улучшаются отношения между людьми.

Генити Тагути

Тагути особенно интересовался вопросами обеспечения качества продукции на стадии ее проектирования [Taguchi, Wu, 1979]. Он занимался разработкой методов испытания продукции еще до начала ее производства; одним из них является метод прототипирования, позволяющий проектировщику определять оптимальные установочные параметры для создания так называемого робастного* изделия путем разбиения процесса обеспечения качества на три этапа: системное проектирование, параметрическое проектирование и расчет допуска.

Сигео Синго

Для подхода Синго характерен акцент не на управлении, а на производстве. В 1960-е годы он разработал систему «рока-yoke»** и систему выявления первопричин. Их основная идея состоит в том, что во всех случаях, когда возникает дефект, необходимо выявлять его причину и предотвращать его повторное возникновение, а погрешности нужно обнаруживать до того, как они превратятся в дефекты. Синго подчеркивал, что на практике бездефектность достигается благодаря не изобилию лозунгов, а хорошему проектированию и подробному исследованию процесса.

Филип Кросби

Известность Кросби принесли два сформулированных им принципа – это «Делайте правильно с первого раза» и принцип бездефектности [Crosby, 1984]. По мнению Кросби, управление качеством основывается на четырех правилах:

  1. Качество – это соответствие требованиям, а не «добротность» или «тщательная отделка».
  2. Качество обеспечивается системой предупреждения, а не системой оценки.
  3. При работе нужно стремиться к бездефектности, а не к тому, что бы сделать нечто «достаточно похожее на то, что нужно».
  4. Показателем качества служит не некий индекс, а цена несоблюдения требований к качеству.

Кросби разработал программу улучшения качества, включающую 14 шагов:

  1. Четко объясните всем работникам позицию руководства в области качества.
  2. Сформируйте команды по повышению качества с участием руководителей каждого подразделения.
  3. Измерьте параметры процессов, чтобы определить, в чем коренятся нынешние и потенциальные проблемы качества.
  4. Оцените затраты на обеспечение качества и объясните роль их учета как средства управления.
  5. Повысьте осведомленность служащих о качестве и их личную заинтересованность в его улучшении.
  6. Примите меры к устранению проблем, выявленных в ходе предыдущих шагов.
  7. Внедрите мониторинг процесса улучшения.
  8. Обучите менеджеров среднего звена активнее участвовать в программе повышения качества.
  9. Проведите День нулевого дефекта (День качества), чтобы каждый понял, что происходят перемены, и еще раз подтвердите приверженность руководства программе повышения качества.
  10. Побуждайте работников устанавливать цели по улучшению качества для себя и своих групп.
  11. Побуждайте работников информировать руководство о препятствиях, с которыми они сталкиваются в процессе достижения своих целей по улучшению качества.
  12. Отметьте заслуги и поблагодарите тех, кто принимает участие в этой программе.
  13. Создайте советы по качеству и регулярно проводите их собрания.
  14. Проделывайте все это снова и снова, чтобы подчеркнуть, что работа по программе повышения качества не заканчивается никогда.

Том Питере

Питере утверждал, что главное в процессе повышения качества – это руководство. Он считал, что заботиться о потребителях, постоянных инновациях и людях должны в первую очередь руководители. Питере выделил 12 признаков революции качества:

  1. Одержимость управляющих идеей повышения качества.
  2. Увлеченность внутри организации.
  3. Измерение качества.
  4. Вознаграждение за качество.
  5. Всеобщее обучение повышению качества.
  6. Создание междисциплинарных команд.
  7. Соблюдение принципа «малое – красиво».
  8. Стремление бесконечно создавать «эффект Хоторна»*.

9. Наличие в организации специальной структуры, занимающейся повышением качества.

  1. Всеобщее участие в повышении качества.
  2. Снижение издержек по мере роста качества.
  3. Повышение качества как бесконечный процесс.

Клаус Мёллер

По мнению Клауса Мёллера, основой всех прочих видов качества является качество личности. Он считал, что товары создаются людьми и люди должны с энтузиазмом делать все от них зависящее, а это возможно только при условии, что работники будут работать над собой. Мёллер сформулировал 12 «золотых» правил повышения личного качества:

  1. Установите личные цели в области качества.
  2. Составляйте свои собственные отчеты по личному качеству.
  3. Проверяйте, довольны ли другие вашей работой.
  4. Относитесь к следующему звену как к потребителю вашей продук
    ции или ваших услуг.
  5. Избегайте ошибок.
  6. Выполняйте свою работу эффективнее.
  7. Хорошо используйте ресурсы.
  8. Работайте изо всех сил.
  9. Научитесь всегда доводить начатое до конца – укрепляйте само
    дисциплину.
  10. Контролируйте свои эмоции.
  11. Не забивайте об этике – будьте верны своим принципам.
  12. Требуйте качества.

Мёллер разработал два метода повышения качества личности. Это

1) система «сделал – проверь» (непрерывная проверка качества собственной работы);

2) система визитных карточек качества (карточки, служащие личной гарантией качества работы). Говоря о качестве организации, он перечисляет 17 признаков «качественной компании»:

  1. Ориентация на повышение качества.
  2. Участие управляющих в процессе повышения качества.
  3. Удовлетворенность потребителей/пользователей.
  4. Вовлеченность служащих.
  5. Долгосрочное повышение качества.
  6. Четко определенные цели в области качества.
  7. Качественная работа вознаграждается.
  8. Контроль качества воспринимается положительно.

Человек, занятый на следующем этапе работы, является потреби
телем продукции или услуг предыдущего этапа.

  1. Инвестиции в обучение и повышение квалификации персонала.
  2. Предотвращение/снижение числа ошибок.
  3. Соответствующий уровень принятия решений.
  4. Прямая связь с конечным потребителем.
  5. Внимание и к техническим, и к человеческим аспектам качества.
  6. Направленность компании на удовлетворение нужд потребителей.
  7. Постоянный анализ затрат.
  8. Понимание компанией своей роли в обществе.

Билл Смит

В 1986 г., когда компания Motorola столкнулась с ростом числа рекламаций на свою продукцию, Билл Смит, старший инженер и научный сотрудник отделения связи, разработал концепцию «шесть сигм качества». Он предложил оригинальный статистический метод, позволяющий повысить доходность компании за счет сокращения брака. Тогда Motorola была близка к банкротству и отчаянно пыталась выжить. Одной из программ, которые помогли ей остаться на плаву, была программа «шесть сигм качества». После успешных преобразований в Motorola многие другие компании, в том числе IBM, General Electric, DEC, Sony, Dow, Dupont, Ford и Xerox, сообщили, что использование стратегии шести сигм позволило им получить экономический эффект, исчисляемый в миллиардах долларов. За прошедшие годы Motorola завоевала множество наград и была признана огромная роль работы Смита в повышении доходности компаний обрабатывающей промышленности США. Смит особенно гордился тем, что благодаря его усилиям Motorola была награждена престижной премией Малкольма Болд-риджа за качество. Эта премия была присуждена ей в 1988 г., т.е. уже через два года после того как Motorola применила метод «шесть сигм». Билл Смит пять лет спустя внезапно умер на работе от сердечного приступа. Человек, создавший новаторскую стратегию шести сигм, был неугомонным мечтателем и перфекционистом всегда и везде, в том числе и дома. Он все делал так, как полагается, потому что это был его образ жизни. Один из его принципов гласил: «Хотите что-то улучшить – привлеките людей, которые занимаются этим профессионально».

5.3 Базовые концепции и идеология Всеобщего управления качеством (TQM).

Общее управление качеством (TQM) – это процесс преобразования организации, нацеленный на качество и основанный на идее непрерывного улучшения всего, что мы делаем. Кроме того, это совокупность основных принципов по постоянному совершенствованию организации:

1) ориентация на заказчика – все мы зависим от своих заказчиков и поэтому должны понимать текущие и будущие нужды заказчика, выполнять требования заказчика и стараться превосходить его ожидания;

2) лидерство – руководители устанавливают единство целей, направлений и внутреннюю окружающую среду организации. Именно они создают окружение, в котором люди могут стать полностью вовлеченными в достижение целей организации;

3) вовлечение людей – служащие всех уровней – это сущность организации, и их полное вовлечение дает возможность использовать их способности на благо организации;

4) процессный подход – желаемый результат достигается более эффективно, когда соответствующие ресурсы и деятельности управляются как процесс, когда каждое действие рассматривается как преобразование некоторого входа в выход с использованием необходимых и достаточных ресурсов; 5) системный подход к управлению – идентификация, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов для заданных целей, способствующих результативности и эффективности организации;

6) постоянное улучшение – является неизменной целью организации;

7) подход к принятию решений, основанный на фактах – эффективные решения основываются на измерениях, логическом и интуитивном анализе данных и информации;

8) взаимовыгодные отношения с поставщиками – взаимовыгодные отношения между организацией и ее поставщиками повышает способность обеих организаций по созданию ценности продукции.

TQM мобилизует всех сотрудников компании на удовлетворение запросов потребителей, что предполагает повседневное участие каждого в систематическом повышении качества. Эта программа затрагивает любого человека и любую группу людей в организации. TQM означает постоянное повышение эффективности на всех уровнях и во всех сферах деятельности путем создания условий для непрерывного улучшения на основе командной работы, укрепления доверия и последовательного, систематического изучения рабочего процесса, применения количественных методов анализа и других аналитических методик, а также накопления знаний и опыта в области усовершенствования процессов.

Таким образом, TQM – это комплексный метод постепенного и систематического улучшения всех аспектов деятельности организации, предполагающий напряженную работу, дисциплину, интенсивное обучение и последовательное использование определенных инструментов и ресурсов. TQM эффективно, только если все сотрудники организации усваивают такое отношение к качеству и приобретают соответствующие навыки и менталитет. Непрерывный процесс обучения никогда не заканчивается, это циклический, итеративный и не прекращающийся вид деятельности. Его можно рассматривать как логическое продолжение того пути, каким исследование проблем повышения качества шло до введения TQM (см. рис. 2.1).

Первым шагом к общему управлению качеством (см. рис. 2.2) стало использование стандарта ISO 9000*, которое создало основу для внедрения TQM. Там, где действует система ISO, уже на 75% имеются условия, необходимые для реализации TQM [Hansen, 2001]; последнюю можно рассматривать просто как «ISO плюс».

Общее управление качеством – это научный метод, включающий в себя определение проблемы, наблюдение за ней, выявление ее коренных причин, принятие мер, проверку эффективности этих мер, стандартизацию решений, а также оценку процесса. Он предназначен для постепенного и непрерывного совершенствования вас самих, вашей работы и всей вашей организации и одинаково эффективен как в промышленности, так и в сфере услуг. В Японии эта система известна как «кайзен» (kaizen) [Imai, 1986]; она встроена в концепцию TQM и охватывает непрерывное и постепенное самосовершенствование всех служащих организации в целях ежедневного повышения их личных результатов. Важнейшие правила «кайзен» таковы:

работайте в соответствии с методиками;

рассматривайте проблему как возможность для улучшения;

ищите информацию там, где что-то происходит;

опирайтесь на факты;

работайте по плану;

избегайте потерь;

поддерживайте порядок, будьте аккуратны;

выполняйте свои обещания.

В подходе «кайзен» главное – это классический цикл Шухар-та—Деминга, или цикл PDCA, состоящий из следующих четырех фаз:

  1. Планируй (plan).

Определите проблему, проанализируйте причины ее возникновения и составьте план мероприятий по их устранению, сформулируйте цели в области качества и выявите важнейшие факторы успеха, определите показатели эффективности, соберите и проанализируйте необходимые данные о процессе, продумайте возможные решения, выберите наиболее пригодное из них и работайте над проблемой.

  1. Делай (do). Для начала реализуйте свой план в ограниченных масштабах или проведите эксперимент, чтобы убедиться в целесообразности предложенного улучшения. Большое значение при этом имеет сбор данных. Обучите всех имеющих к этому отношение сотрудников использовать инструменты и методы повышения качества. Опишите процесс, который предполагается улучшить, и сформируйте команды для работы над этим проектом.
  2. Проверяй (check). Оцените пробный проект с помощью показателей эффективности. Проведите измерения и удостоверьтесь, действительно ли улучшение произошло. Что вы узнали?
  3. Действуй (act). Осуществите улучшения, целесообразность которых подтвердилась. При этом вы можете реализовать свой прежний план, скорректировать его либо вовсе от него отказаться. Включите характеристику улучшений в описание стандартных процедур, чтобы сотрудники, имеющие отношение к этим улучшениям, знали, как им действовать в следующий раз. Обычно цикл повторяют при иных обстоятельствах и условиях, чтобы проверить, насколько устойчивы его результаты. Если все сотрудники организации будут последовательно применять цикл PDCA и не забывать, что он никогда не прерывается, улучшение станет неотъемлемой составляющей их работы. Организация научится лучше понимать себя и будет подготовлена к тому, чтобы реагировать на новые пожелания потребителя.

Непрерывное улучшение в рамках TQM

Для определения эффекта от внедрения TQM многие организации применяют различные встроенные системы самооценки. Эти системы также используются для премирования компаний или отдельных лиц, которые добились существенного прогресса с помощью TQM. Премия за качество – это общественное признание долгосрочных и плодотворных усилий конкретного человека или организации в области TQM. Существуют три важнейшие премии за качество:

Премия Деминга;

Национальная премия Малкольма Болдриджа за качество;

Европейская премия по качеству.

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА