Рівні стратегічних рішень та типологія стратегій підприємства

NB (Note bene (лат.) - зверни увагу) Мотивація діяльності. Інформація яку тільки почули засвоюється тільки до 10%. Яку почули та записали до 35%. Яку почули записала та переказали до 75%. Яку в додатку до цього пропустили через власний досвід до 90%. Завдання до лекцій допоможуть Вам в засвоєнні матеріалу.

NB Для того щоб інформація була записана в Вашій підсвідомості і в якийсь момент Ваша свідомість її використала її необхідно: ОБОВ’ЯЗКОВО повторити через 3 дні на четвертий.

Виконання цих рекомендацій дозволить Вам стати ефективними фахівцями.

Тема 2. Рівні стратегічних рішень та типологія стратегій підприємства

План

2.1. Передумови прийняття стратегічних рішень

2.2. Характерні риси стратегій підприємства

2.3. Загальна типологія стратегій за рівнями стратегічних рішень

2.4. Стратегії підприємств різних галузей

2.5. Еталонні стратегії розвитку підприємства та стратегії його організаційного розвитку

2.6. Функціональні стратегії підприємства та їх класифікація

2.1. Передумови прийняття стратегічних рішень

Успішне формулювання й виконання стратегій, орієнтованих на дії, залежать від здатності управлінців забезпечити необхідне узгодження інтелектуальних, між особових і лідерських факторів. Не існує простої формули, яка спрацьовуватиме для будь-якої організації. Але керівники організацій мають уміти приймати адекватні стратегічні рішення.

NB Стратегічне рішення - це результат аналізу, пошуку, розрахунків, дискусій і роздумів часто досить великої кількості людей, до якої можуть входити власники, представники топ-менеджменту, аналітики, в тому числі зовнішні. Такі рішення спираються на колективні знання і досвід, що дозволяє не тільки передбачати, а й впливати в потрібному напрямку на хід подій; дивитися на проблеми творчо, орієнтуватися на знаходження новаторських рішень.

Кожний колектив накладає на стратегічне рішення відбиток свого стилю. Певні особливості створюються також різноманітністю й неповторністю умов функціонування і розвитку конкретних організацій, окремих періодів діяльності. Але існують важливі спільні моменти.

По-перше, рішення виступає як комплексна програма дій на перспективу. Воно має забезпечити ефективне функціонування організації шляхом чіткої координації й дотримання необхідної пропорційності у взаємодії окремих частин, а також зовнішніх зв'язків. Тільки в цьому випадку досягається стійка кооперація і переваги спеціалізації.

По-друге, спільна риса стратегічних рішень - їх директивний характер. Чіткий порядок, високий рівень узгодженості в діяльності різних ланок організаційного процесу потребують високої виконавчої дисципліни, своєчасної та точної реалізації прийнятих рішень.

По-третє, стратегічне рішення завжди спрямоване на подолання суперечностей - умови діяльності постійно змінюються, тому, подолавши одну суперечність, організація зустрічається з іншою, і це закономірно.

У сучасному мінливому середовищі організаціям необхідно проводити фундаментальні оцінювання й робити конкретний вибір, а стратегічний менеджмент допомагає в цьому: оцінює становище організації стосовно її оточення (споживачів, конкурентів, інших суб'єктів), використовує конкретні методи для визначення мети й місця організації на певний майбутній період, а також найбільш оптимальні методи досягнення цієї мети.

2.2. Характерні риси стратегій підприємства

Характерними , що відрізняють її від інших стратегічних компонент, є наступні.

1. Процес розробки стратегії не завершується якою-небудь терміновою конкретною дією. Зазвичай він завершується визначенням загальних напрямів, рух, по яких забезпечує розвиток і зміцнення позицій підприємства.

2. Сформульована стратегія повинна використовуватися для розробки і відбору стратегічних проектів. При цьому стратегії відводиться роль певного фільтру: відхиляються усі можливості, розділи і напрями, які не сумісні з нею.

3. Розроблена стратегія переглядається в разі досягнення підприємством поставлених цілей, або при умові суттєвих змін в оточуючому чи внутрішньому середовищі. як тільки реальний розвиток подій стає таким, що відповідає бажаному підприємством. При розробці стратегії неможливо передбачити усі можливості, які виникнуть при конкретизації цілей і формуванні способів. Тому, як правило, використовується узагальнена, неповна і неточна інформація відносно різних стратегічних альтернатив.

4. При появі повнішої і точнішої інформації може виникнути сумнів відносно обґрунтованості прийнятої стратегії. Тому необхідним є зворотний зв'язок, який дозволяє своєчасно визначити нову стратегію.

2.3. Загальна типологія стратегій за рівнями стратегічних рішень

Базова стратегія підприємства є складним багаторівневим утворенням, у якому стратегія нижчого рівня підтримує і доповнює стратегію вищого, а реалізація кожної з них забезпечує досягнення загальних цілей. Такі висновки можна зробити на підставі аналізу табл.2.1.

Таблиця 2.1

Класифікація стратегій підприємства

Тип стратегії

Види стратегії

Корпоративна стратегія

-- Створення та управління високопродуктивним господарським портфелем структурних підрозділів корпорації (придбання компаній, зміцнення ділових позицій);

-- досягнення синергізму серед родинних структурних підрозділів і перетворення його на конкурентну перевагу;

-- встановлення інвестиційних пріоритетів і спрямування корпоративних ресурсів у найпривабливіші сфери діяльності

Ділова стратегія

-- Розроблення заходів, спрямованих на підвищення конкурентоспроможності, збереження конкурентних переваг;

-- формування механізму реагування на зовнішні зміни;

-- об'єднання стратегічних дій основних функціональних підрозділів;

-- концентрація, зосередження зусиль щодо вирішення специфічних питань і проблем компанії

Функціональна

стратегія

-- Дії щодо підтримання ділової стратегії, досягнення цілей підрозділу;

-- аналіз і синтезування пропозицій менеджерів на місцях

Операційна

стратегія

-- Дії щодо виконання вузькоспеціалізованих питань, вирішення проблем, пов'язаних із досягненням цілей підрозділу

За класифікацією А.-А. Томпсона і А.-Дж. Стрікленда, виокремлюють такі види стратегій:

1. Корпоративна -- визначає загальний план управління диверсифікованим підприємством (фірмою, компанією). Вона поширюється на все підприємство, охоплює всі сфери його діяльності, окреслює загальний напрям розвитку;

2. Ділова -- зосереджена на управлінні успішною діяльністю в одній із сфер бізнесу. Мета її полягає в досягненні довготривалих ділових переваг;

3. Функціональна -- конкретизує деталі в загальному плані розвитку підприємства шляхом визначення підходів, дій щодо управління підрозділами, функціями. Спрямована на ефективне використання ресурсів відділів (служб) у межах реалізації загальної стратегії;

4. Операційна -- визначає принципи управління ланками організаційної структури (заводами, відділами, центрами), способи вирішення стратегічно важливих оперативних завдань (закупівля, управління запасами, ремонт, транспортування, реклама). Розробляють її для функціональних напрямів з метою реалізації стратегій вищих рівнів.

Корпоративна, ділова, функціональна стратегії мають певну ієрархічну структуру (наприклад, корпоративна складається з відповідних ділових і функціональних стратегій); операційна стосується конкретних структурних одиниць (заводів, торгових регіональних представників, відділів).

Кожен рівень піраміди базової стратегії формує стратегічну сферу для наступного рівня. Це означає, що на стратегічний план нижчого рівня ієрархії накладаються обмеження стратегій вищих рівнів. Корпоративна (портфельна) стратегія, що визначає загальний напрям розвитку підприємства, обумовлює управління різними видами діяльності для збалансування портфеля товарів і послуг. Стратегічні рішення цього рівня найскладніші, оскільки стосуються підприємства загалом, визначення та узгодження його продуктивної стратегії.

Ділову стратегію (бізнес-стратегію) розробляють на рівні господарського підрозділу для забезпечення його довгострокових конкурентних переваг. Здебільшого вона втілюється в бізнес-планах і визначає зміст і методи роботи підприємства на конкретному товарному ринку. Таку стратегію називають ще стратегією конкуренції. Корпоративна стратегія підприємств з одним видом діяльності тотожна діловій.

Функціональні (маркетингова, фінансова, виробнича та ін.) стратегії розробляють функціональні відділи і служби підприємства на основі корпоративної і ділової стратегій. їх мета полягає в розподілі ресурсів відділів, (пошуку форм і методів ефективної діяльності функціональних підрозділів у межах загальної стратегії. Для досягнення загального успіху функціональні стратегії мають узгоджуватися і взаємодіяти між собою.

2.4. Стратегії підприємств різних галузей

Галузі мають певний життєвий цикл, в якому виділяють стадії: зародження галузі,зростання, зрілості та занепаду.

При розробці стратегії перед підприємство повинне визначити, на якій стадії життєвого циклу знаходиться галузь в даний момент; встановити, чи можна щось зробити для того, щоб уповільнити занепад або прискорити підйом галузі.

Життєвий цикл галузі змінюється під впливом попиту, конкуренції, появи та розповсюдження нових знань у галузі на стадії зародження.

NB Подібно товару, галузь проходить декілька стадій в процесі свого існування: молодість (зародження), зростання, уповільнення зростання, зрілість і занепад.

На стадії молодості ще не завершилося формування закономірностей, за якими функціонуватиме галузь. Технологічні ноу-хау, розроблені новаторськими організаціями, ретельно охороняються. Вхідні бар'єри низькі, тому увійти до галузі можуть як крупні, так і дрібні організації. Параметри ринку, такі, як місткість, структура сегментів, темп зростання і ін., можуть бути оцінені лише експертними методами. Існує невизначеність щодо ефективності тих або інших технологій, уподобань споживачів. Відсутні стандарти і різні організації намагаються знайти "свій шлях" у сфері технологій, просування і збуту. Економія на ефектах масштабів і освоєння не досягнута. Велика вірогідність виникнення складнощів із забезпеченням сировиною і комплектуючими. Найбільшу складність представляє початковий етап організації продажів, оскільки спочатку може бути задіяна лише новаторська частина споживачів, яка складає менше 20% всіх споживачів. Споживачі можуть також чекати появи більш досконалих моделей і відкладати момент здійснення покупки.

Перед організаціями, що починають діяти в молодих галузях, стоять дві найважливіші проблеми: отримання доступу до необхідних для виробництва і збуту ресурсів і визначення механізмів формування конкурентної переваги. Аналіз досвіду фірм, діючих в молодих галузях, дозволяє зробити наступні зауваження. Організація, яка вибрала оптимальну стратегію створення конкурентних переваг, отримує статус першопрохідця, що дає їй переваги перед послідовниками.

Організації слід намагатися захопити саму велику середньостатистичну споживацьку нішу, оскільки її обслуговування дозволить понизити витрати за рахунок ефектів масштабів; при цьому неприпустимо скоювати помилки у сфері прогнозування місцеположення такої ніші, оскільки особливо великий ризик інвестицій в засоби виробництва. Спочатку організації слід надавати особливу увагу формуванню фірмової торгової марки (бренду).

На стадії зростання конкурентна боротьба в основному ведеться за величину ринкової частки. Можна сказати, що при значних темпах приросту місткості ринку галузь як система не є стійкою, тобто знаходиться в не рівноважному стані. Незначні зовнішні і внутрішні обурення можуть викликати значні зміни параметрів системи.

На цій стадії основною стає задача адекватного планування. Якщо організація недооцінить перспективний попит, вона не зможе його задовольнити і, отже, втратить ринкову частку. Якщо ж вона його переоцінить і створить надлишок виробничих потужностей, вона може потерпіти невдачу, викликану неефективними інвестиціями. Особливо актуальна ця задача для галузей чутливих до ступеня завантаження виробничих потужностей.

Саме на цьому етапі відбувається процес формування зв'язків "організація - постачальник" і "організація - споживач"; при цьому конкурентна сила постачальників достатньо велика, оскільки саме вони можуть визначити успіх або невдачу інших галузевих організацій. Тому важливо сформувати міцні довгострокові відносини, що базуються на взаємному довір'ї і обопільній вигоді. Можливі дії тут - вкладання довгострокових, ексклюзивних договорів з постачальниками і споживачами на вигідних для них умовах.

Найбільшою перешкодою до збереження конкурентної переваги на цій стадії є заспокоєність і відсутність необхідних зусиль у вдосконаленні технології, створенні нових товарів. Організація повинна поспішати скористатися благами ефектів масштабів і освоєння, прагнути закріпити відносини з найважливішими постачальниками, активно розвивати збутову мережу, займатися пошуком нових сегментів споживачів, освоювати нові географічні території. їй завжди слід пам'ятати про те, що на цій стадії розвитку галузі можливе входження могутніх конкурентів з великими можливостями.

Стадія уповільнення зростання супроводжується зниженням темпу приросту місткості ринку галузевого ринку і зміною характеру конкуренції. Галузеві організації переносять акцент на підвищення якості продукції, сервісного обслуговування, цінову компоненту конкуренції.

У галузі на стадії зрілості різко посилюється конкуренція, що викликано, в основному, значним ускладненням процесу залучення нових споживачів. Конкуренція зосереджується на переманюванні клієнтів конкурентів за рахунок надання їм більш вигідних умов. На цій стадії відбувається значне зниження галузевої прибутковості, що також сприяє інтенсифікації конкурентної боротьби.

Галузь на етапі занепаду має наступні характерні риси: зниження попиту посилює конкуренцію і ускладнює її форми; збільшується конкурентна сила постачальників; зростає роль ціни і якості в конкурентній боротьбі; зростає складність управління приростом виробничих потужностей; ускладнюється процес створення товарних інновацій; посилюється міжнародна конкуренція; знижується середню галузева прибутковість; в галузі збільшується кількість покупок компаній, злиття, входжень і виходів з галузі.

На цій стадії організації можуть проводити коректування стратегій, що раніше застосовувалися, наступними можливими способами:

- звуження номенклатури вироблюваної продукції. На цьому етапі зростає роль цінового чинника, тому організації необхідно дістати повного доступу до ефектів масштабів;

- фокусування уваги на технологічних і організаційних інноваціях. Даний підхід може дозволити досягти зниження собівартості за рахунок більш досконалих виробничих і організаційних технологій. Наприклад, японські фірми, зокрема, "Тойота", розробили організаційну технологію "точно в строк", яка дозволила різко підняти ефективність виробництва;

- фокусування уваги на оптимізації витрат виробництва за рахунок кращих закупівельних цін, переходу на менш дорогі комплектуючі і т.д.;

- збільшення продажів вже існуючим клієнтам. На даному етапі збільшення продажів вже існуючим клієнтам організації може виявитися більш переважним в порівнянні із захопленням клієнтів конкурентів;

- покупка організацій-конкурентів за прийнятними цінами. В деяких випадках можна достатньо недорого придбати активи організації, що знаходиться в невигідному положенні;

- вихід на міжнародні ринки. Найбільш широко поширена помилка при роботі на цьому етапі - небажання визнати факт заходу галузі і необґрунтоване очікування поліпшення.

Розглянемо стратегії конкуренції у фрагментарних галузях.

NB Фрагментарними галузями в СУ (стратегічному управлінні) називаються такі, для яких характерно: відсутність єдиного лідера; велике число невеликих конкурентів. Прикладом фрагментарних галузей можуть служити: пекарні, аптеки, готелі, ресторани, ательє, медичні клініки і ін.

Основні ознаки фрагментарних галузей: відсутність або слабка враженість ефектів масштабу; відносно низькі вхідні бар'єри; розкиданість споживачів по регіонах; висока частка транспортних витрат в структурі витрат; відносна невелика кількість споживачів; високий ступінь продуктової диференціації, заснованої на іміджі; місцеве регіональне регулювання, що робить кожний географічний район унікальним.

NB У фрагментарних галузях застосовуються наступні види стратегій: розробка і використовування стандартних послуг; збільшення споживацької вартості за допомогою інтеграції товарів і послуг; вузька продуктова лінія; обслуговування вузького кола клієнтів; робота в межах вузької географічної території.

Далі розглянемо стратегії конкуренції на міжнародних ринках. Можна виділити декілька причин інтернаціоналізації бізнесу. Серед них такі, як: прагнення знайти нові ринки збуту; бажання знизити собівартість продукції; намір здійснити вертикальну інтеграцію.

На процес інтернаціоналізації роблять вплив різні чинники, наприклад: відмінності у виробничих витратах, що визначаються відмінностями в ставках заробітної платні, податках, вартості енергії, ресурсів і т.д.; коливання обмінних курсів; державне регулювання, що визначається відмінностями в тарифах, квотах, цінах, технічних стандартах, сертифікації, регулюванні вивозу валюти; відмінності в культурах.

NB Можна виділити декілька типів інтернаціональних стратегій:

- надання ліцензійних прав інофірмам на виробництво і просування продукції у формі ліцензійних угод за допомогою надання права користування патентами; поставок унікальних комплектуючих, технічної документації, технологічного устаткування, інженерного персоналу; надання фірмової торгової марки і ін.;

- виробництво в одній країні і експорт в інші на основі схем генеральної або ексклюзивної дистрибуції, авторизованого дилерства, представництва;

- задоволення специфічних потреб клієнтів в різних країнах, наприклад, поставка спеціальних верстатів і устаткування, хімікатів, програмних продуктів;

- задоволення стандартних потреб у вигляді поставок готової продукції таких галузей, як автомобілебудування, літакобудування, машинобудування, виробництво обчислювальної техніки

NB Наступним видом галузевих стратегій є стратегія вертикальної інтеграції.

Будь-яка організація є постачальником і споживачем. Вона інтегрована в систему трансформації сировини в кінцеві, доставлені споживачам товари і послуги. Припустимо, що по заданих критеріях можна розрахувати "довжину шляху" між сировиною і доставленим споживачам товаром, а також - що певна частка цього шляху належить організації (рис.2.1). Стратегія, пов'язана із збільшенням частки довжини шляху, що належить в цьому процесі організації, називається стратегією вертикальної інтеграції і припускає рух назад, до сировини (зворотна вертикальна інтеграція), і рух вперед, тобто до доставленого споживачам товару (пряма вертикальна інтеграція).

Рис. 2.1 Графічна інтерпретація поняття "вертикальна інтеграція"

Основна мотивація для організації в здійсненні стратегії вертикальної інтеграції - зміцнення її КП (конкурентної позиції) за рахунок ослаблення конкурентної сили постачальників і споживачів. З погляду моделі "національного ромба" М. Портера (див. Методичні вказівки до виконання практичних занять), вертикальна інтеграція - спосіб зміцнення зв'язку "організація - підтримуючі галузі".

Розглянемо декілька прикладів вертикальної інтеграції. Організація виробляє товар, купуючи комплектуючі. Здійснюючи стратегію зворотної вертикальної інтеграції, вона переходить до виробництва частини комплектуючих і, реалізовуючи стратегію прямої вертикальної інтеграції, займається створенням власної збутової мережі. Організація, що займалася видобутком і продажем нафти, інщіюючи стратегію прямої вертикальної інтеграції, приступає до переробки нафти і продажу бензину.

Нерідко одним з мотивів вертикальної інтеграції є бажання розширити бізнес у зв'язку із стабілізацією ринкової ситуації і неможливістю збільшення ринкової частки. В таких ситуаціях організація вже не має нагоди рости "вшир" і вважає за краще почати зростання "в довжину".

Крім переваг, стратегія вертикальної інтеграції має недоліки. Перш за все, вона вимагає інвестицій. По-друге, вона збільшує ризик для всієї організації, оскільки при її реалізації організація вступає в нові сфери бізнесу. По-третє, сильно вертикально-інтегровані фірми бувають часто зав'язані в єдиний технологічний цикл, і при появі проривних технологій вони мають найбільші труднощі з перебудовою процесу. По-четверте, оптимальні обсяги виробництва для різних етапів "шляху" можуть сильно розрізнятися, що не дозволить організації максимально використовувати переваги ефектів масштабів.

NB Стратегії організацій, що займають різні галузеві позиції це: стратегії для лідерів, стратегія зміцнення і захисту, стратегія демонстрації сили

Стратегії для лідерів. Поточне галузеве лідерство визначається, перш за все, величиною ринкової частки. Галузеві лідери, як правило, добре відомі: IBM, McDonaid's, Gillette, Xerox, AT&T і ін. Метою стратегій для лідируючих організацій є збереження займаних позицій і, можливо, придбання статусу домінантного лідера. Домінантний галузевий лідер - організація, чия ринкова частка значно перевершує ринкові частки інших організацій, і вірогідність її значного зниження мінімальна.

Можна виділити три стратегії для лідерів. Перша - перманентна стратегія нападу, що базується на принципі "кращий захист - напад", або - "є тільки два види руху: вперед і назад". Дана стратегія має на увазі позитивне відношення в організації до інноваційної діяльності. Такі лідери прагнуть бути першими при запуску нових технологій, у тому числі радикального характеру, нових товарів і т.д. В тих випадках, коли їх ринкова частка не досягає критичного, з погляду антимонопольного законодавства, значення, вони прагнуть розвиватися швидше за ринок, тим самим, збільшуючи свою ринкову частку.

Друга - стратегія зміцнення і захисту, що припускає створення таких умов, при яких конкурентам було б складно збільшувати ринкову частку за рахунок лідируючої компанії. Стратегія може зажадати:

- збільшення вхідних бар'єрів для новачків за допомогою інтенсифікації рекламних зусиль, поліпшення якості обслуговування, збільшення витрат на НДДКР;

- випуску на ринок товарів під власною торговою маркою, схожих з такими у конкурентів;

- пошуку шляхів збільшення вартості переходу клієнтів організації на товари конкурентів;

- розширення продуктової лінії з метою окупації ринкових сегментів, які можуть зайняти конкуренти;

- підтримку високої конкурентоспроможності продукції;

- розширення виробничого і маркетингового потенціалу з випередженням поточних ринкових потреб з метою блокування менш могутніх конкурентів;

- здійснення значних інвестицій в розвиток технологій;

- здійснення патентування нових суміжних технологій з недостатньо певними перспективами;

- висновки ексклюзивних договорів з постачальниками і дистриб'юторами.

До даної стратегії найбільш часто вдаються організації, що досягли галузевого домінування і не хочуть піддаватися ризику потрапити під дію антимонопольного законодавства, а також організації, які прагнуть одержувати максимальні прибутки саме сьогодні у зв'язку з тим, що довгострокові перспективи галузі або не визначені, або недостатньо привабливі й масштабні інвестиції достатнє ризиковані.

Третя - стратегія демонстрації сили, що припускає створення іміджу організації, яка не дарує спроби конкурентів змінити розстановку сил. При реалізації даної стратегії організація робить натяки своїм конкурентам, що у разі їх агресивних дій вони будуть покарані. Така організація оперативно реагує на спроби конкурентів захопити частину її ринкової частки за допомогою ще більшого, ніж у конкурентів зниження ціни, ще більшого посилення рекламних зусиль, ще більших дилерських знижок і т.д.

NB Особливу групу галузевих стратегій формують стратегії для організацій, що переслідують лідера

Такі організації можуть бути розділені на дві групи - агресори і спокійні послідовники. Перші не задоволені своїм положенням і всіляко прагнуть відвоювати у лідера і у інших галузевих організацій ринкові частки. Другі хочуть зберегти положення, що у них є, будучи задоволеними одержуваними прибутками.

Функціональні стратегії організацій, що займають другі місця, в значній мірі визначається параметрами галузі. В галузях з яскраво вираженими ефектами масштабу у них є лише дві можливості. Перша - збільшення ринкової частки, друга - відхід з галузі. Перша можливість може реалізовуватися через зниження витрат або за допомогою диференційної стратегії. Відносно малим організаціям практично неможливо утриматися на ринку, де ефекти масштабів є одним з ключових чинників успіху; основні проблеми, з якими вони стикаються - недостатня економія на виробничому і маркетинговому ефектах масштабів, складність завоювання визнання у споживачів, неможливість широко рекламуватися, складнощі в отриманні необхідних капіталів і ін.

У галузях, де ефекти масштабів виражені не так значно, організації можуть вдаватися до цілого ряду стратегій для створення і зміцнення конкурентних переваг:

1) стратегія вакантної ніші, що припускає захоплення достатньо ємкої вакантної ніші, здатної забезпечити необхідний обсяг реалізації і перспективи зростання, а також стратегічно відповідної цілям організації;

2) стратегія спеціалізації, що припускає роботу з декількома ретельно відібраними суміжними сегментами;

3) стратегія відмінностей, що припускає створення виключно якісного продукту, що має унікальні властивості;

4) стратегія спокійного поводження, що припускає роботу в сегментах, де конкуренція слабка або відсутня. При цій стратегії організації звичайно реагують, а не ініціюють;

5) стратегія зростання за допомогою придбань. Організації, що її реалізовують, збільшують свою ринкову частку за допомогою злиття і придбань менш сильних конкурентів;

6) стратегія відмітного іміджу, що припускає створення і підтримку значно відмінного від конкурентів іміджу. Це може бути імідж організації з мінімальними цінами, найвищою якістю, якнайкращим після продажним обслуговуванням, оригінальним дизайном товарів і т.д

Статистика показує, що прибутковість організацій в галузях з незначними ефектами масштабів слабо корелює з їх розмірами.

NB Для слабких організацій і організацій в кризовому стані використовують наступні стратегії.

У організацій, що мають слабку позицію, є декілька стратегічних альтернатив.

Перша - оборонна стратегія, застосовна в тих випадках, коли у організації є необхідні фінансові ресурси. Вона може базуватися на зниженні собівартості або на вживанні диференційної схеми.

Друга - стратегія агресивного захисту, що має на увазі різні, деколи достатньо радикальні заходи щодо збільшення продажів, підвищення прибутковості і зміцнення конкурентної позиції, наприклад, за допомогою різкого зниження цін, інтенсифікації рекламних зусиль.

Третя - негайного виходу з бізнесу за допомогою продажу або ліквідації.

Четверта - стратегія зняття урожаю, що має на увазі функціонування організації в особливому режимі, що знаходиться між функціонуванням і виходом з бізнесу. При реалізації даної стратегії організація переводить свою ринкову частку у фінансові ресурси. Тут застосовуються достатньо стандартні процедури: витратна частина бюджету скорочується до мінімального рівня, ціни підіймаються, знижуються витрати на просування і збут, знижується якість товарів і після продажного обслуговування, припиняються інвестиції в устаткування, зменшуються витрати на його профілактику, знижується рівень зарплати співробітників і ін. Основна задача цих заходів - максимізу-вати в короткостроковому періоді отримання фінансових ресурсів.

Існує декілька індикаторів доцільності вживання стратегії зняття урожаю: довгострокові перспективи галузі непривабливі; зниження зусиль по підтримці КП не приведе до різкого падіння продажів; відновлювати бізнес дуже дорого або невигідно; зберігати ринкову частку організації стає все складніше і дорожче; організація може використовувати одержувані в результаті реалізації фінансові ресурси в більш перспективній для неї сфері; дана сфера бізнесу не є основною в портфелі; дана сфера бізнесу не має важливих стратегічних відповідностей в портфелі.

П'ята - комбіновані зусилля робляться в тих випадках, коли криза особливо серйозна. Комбіновані зусилля припускають реалізацію всіх або частини вище перелічених заходів.

У деяких випадках перед організацією виникає питання: чи зможе вона вижити в умовах, що склалися, і пережити кризу? В таких випадках їй належить вдатися до реалізації стратегії глобальної економії. Можливі причини, що викликають необхідність вживання стратегії глобальної економії наступні: загальноекономічний спад; різке збільшення банківських ставок за кредитами; політична і економічна нестабільність; раптове зниження ринкового попиту; посилювання державного регулювання; внутрішньо організаційна фінансова криза, викликана, наприклад, достроковим відчуженням позикових оборотних коштів або не пролонгацією кредиту.

Найпоширенішою причиною виникнення кризи є неадекватна оцінка перспектив організації, наприклад, завищенні перспективні обсяги реалізації і недооцінка впливу конкурентів. Стратегія може реалізовуватися за допомогою: вживання серйозних внутрішніх заходів з економії з метою скорочення витрат і підвищення ефективності; збільшення валового доходу; виділення слабких елементів портфеля сфер бізнесу для вживання до них стратегії відкачування капіталу або стратегії зняття урожаю; комбінованих зусиль.

Скорочення витрат необхідне для підвищення рентабельності продажів. Крім звичайних заходів щодо скорочення витрат - таких, як скорочення штату, припинення інвестицій і ін., необхідно організувати ретельний контроль за витрачанням швидко ліквідних ресурсів.

Збільшення валового доходу дозволить вирішити питання поточної платоспроможності, що в кризовій ситуації особливо важливе. Воно може здійснюватися за допомогою зниження або збільшення ціни (залежно від цінової еластичності попиту), інтенсифікації зусиль із просування, залучення додаткового торгового персоналу і т.д.

Продаж сфер бізнесу стає актуальним тоді, коли потрібні фінансові ресурси для підтримки певних сфер бізнесу і є можливість продажу частини активів портфеля, наприклад, устаткування, будівель, патентів, запасів і т.д. Найбільш часто помилки при реалізації стратегії глобальної економії, що припускається, є її запізніле вживання.

Фірма може досягти успіху за рахунок інновацій і наступальних стратегій.

Для підприємств, які працюють в інноваційних галузях, ефективними є наступальні стратегії, стратегії розширення глобального попиту, які направлені на пошук нових споживачів товарів, розширення сфери застосування або частоти використання товару. Підприємства використовують також оборонні стратегії, які направлені на захист свого ринку і забезпечують протидію найбільш небезпечним конкурентам. Використовуються наступні шляхи контролю і захисту ринку: патенти, ноу-хау, монопольне становище у виробництві деяких компонентів виробу, впровадження інтенсивної політки збуту, цінова конкурентна боротьба тощо.

Для підтримки свого становища в зростаючих галузях фірми можуть застосовувати цінові стратегії зняття вершків, стратегію низьких цін для завоювання ринку або стратегію цін прориву (ціни на технічно нескладні вироби).

2.5. Еталонні стратегії розвитку підприємства та стратегії його організаційного розвитку

NB Найбільш поширені, вивірені практикою і широко висвітлені в літературі стратегії бізнесу зазвичай називаються базисними (еталонними). Вони відображають чотири різні підходи до зростання фірми і пов'язані із зміною стану одного або декількох наступних елементів: продукт, ринок, галузь, положення фірми усередині галузі, технологія. Кожен з даних п'яти елементів може знаходитися в одному з двох станів: існуючий стан або новий стан.

Першу групу еталонних стратегій складають так звані стратегії концентричного зростання. Сюди потрапляють ті стратегії, які пов'язані із зміною продукту і (або) ринку і не зачіпають три інших елементи. Конкретними типами стратегій першої групи є наступні:

- Стратегія посилення позиції на ринку, при якій фірма робить все, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Для реалізації цієї стратегії потрібні великі маркетингові зусилля. Реалізація цієї стратегії допускає також здійснення так званої "горизонтальної інтеграції", при якій фірма намагається встановити контроль над своїми конкурентами.

- Стратегія розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вже вироблюваного продукту.

- Стратегія розвитку продукту, що припускає рішення задачі зростання за рахунок виробництва нового продукту. При цьому передбачається його реалізація на вже освоєному фірмою ринку.

Другу групу еталонних стратегій складають такі стратегії бізнесу, які припускають розширення фірми шляхом додавання нових структур. Ці стратегії називаються стратегіями інтегрованого зростання.

Виділяються два основні типи стратегій інтегрованого зростання:

- Стратегія зворотної вертикальної інтеграції, направлена на зростання фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками, а також за рахунок створення дочірніх структур, що здійснюють постачання.

- Стратегія прямої інтеграції, яка передбачає придбання у власність, або встановлення повного контролю фірмою над дистрибюторами її продукції.

Третьою групою еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії диверсифікованого зростання. Ці стратегії реалізуються в тому випадку, якщо фірма далі не може розвиватися на даному ринку з даним продуктом в рамках даної галузі. Стратегіями даного типу є наступні:

- Стратегія концентричної диверсифікації, що базується на пошуку і використанні додаткових можливостей для виробництва нових продуктів в існуючому бізнесі. При цьому існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з тих можливостей, які характерні для освоєного ринку, використовуваної технології або ж в інших сильних сторонах функціонування фірми.

- Стратегія горизонтальної диверсифікації, що припускає пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної. Оскільки новий продукт повинен бути орієнтований на споживача основного продукту, то по своїх якостях він повинен бути супутнім вже вироблюваному продукту

- Стратегія конгломеративної диверсифікації - фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних з вже вироблюваними нових продуктів, які реалізуються на нових ринках. Це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку, оскільки її успішне здійснення залежить від багатьох чинників, зокрема від компетентності наявного персоналу, і особливо менеджерів, сезонності в житті ринку, наявність необхідних сум грошей і т.п.

Четвертим типом еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії скорочення. Дані стратегії реалізуються тоді, коли фірма потребує перегрупування сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці. Виділяються чотири типи стратегій змушеного скорочення бізнесу:

- "Скорочення і переорієнтація" (переорієнтація ресурсів фірми на випуск нового продукту).

- "Відсікання зайвого" (продаж частини фірми або її дочірньої компанії).

- "Збір урожаю" (отримання короткострокового додаткового грошового потоку від бізнесу, що не може бути вигідно проданим).

- "Негайна ліквідація" (розпродаж всіх активів фірми).

У практиці фірма може одночасно реалізовувати декілька стратегій. Особливо це поширено у багатогалузевих компаній. Може проводитися фірмою і певна послідовність в реалізації стратегій.

2.6. Функціональні стратегії підприємства та їх класифікація

Виробнича стратегія - це така функціональна стратегія, яка забезпечує досягнення певних рівнів розвитку виробництва (по обсягах, номенклатурі, якості, ефективності, технології) відповідно до вимог корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій, особливо маркетингової.

Виробничу стратегію можна розглядати як складову частину загального процесу планування, що забезпечує відповідність завдань виробництва завданням більш широкої організаційної структури. Оскільки завдання останньої з часом мають тенденцію змінюватися, виробнича стратегія також повинна розроблятися з врахуванням можливих майбутніх змін потреб покупців. Саме тому, при визначення виробничої стратегії підприємства необхідно враховувати ряд параметрів, таких як:

- обсяги продукції, виробництво яких необхідно забезпечити в певний період часу (тобто виробничі потужності та виробничий потенціал);

- розриви між наявними та потрібними характеристиками виробничих процесів для забезпечення запланованого випуску продукції;

- масштаби виробничого потенціалу, рівень його гнучкості;

- швидкість перетворень виробництва та адаптації необхідних інновацій до реальних умов діяльності підприємства, з метою забезпечення його існування в довгостроковій перспективі;

- досягнення певних рівнів витрат на виробництво та створення певного обсягу доданої вартості.

Основними альтернативними стратегіями виробництва є наступні:

1) повне задоволення попиту - підприємство виробляє стільки продукції, скільки вимагає ринок у певний період часу. Запаси на складах готової продукції є мінімальними, а витрати на виробництво продукції можуть бути досить великими через часті зміни обсягів випуску;

2) виробництво продукції з орієнтацією на середньостатистичний попит - запаси певних товарів можуть накопичуватися при раптовому зменшенні попиту, реальні потреби ринку задовольняються за рахунок цих нагромаджень;

3) виробництво з урахуванням реально існуючого мінімального попиту;

4) використання існуючого виробничого потенціалу - виробництво товарів на діючому виробництві; модернізація виробництва; технічне переозброєння виробництва; реконструкція виробництва;

5) створення нового виробництва;

6) зміни в технологічному процесі - нові методи виготовлення продукції, нові сировина та матеріали, інші.

Успішне здійснення виробничих стратегій є важливою передумовою реалізації загальних конкурентних стратегій підприємства.

Маркетингова стратегія може бути визначена як загальний план узгодження маркетингових цілей підприємства і його можливостей, дослідження ринків і вимог споживачів, визначення на цій основі тих товарів, які мають найбільшу цінність для споживача та найкращі перспективи збуту.

Cкладові маркетингової стратегії - це конкретні стратегії діяльності на цільових ринках, комплекс маркетингу, що використовується підприємством, та витрати на маркетинг. У стратегіях, що розробляються для кожного ринкового сегмента, мають бути розглянуті нові продукти, ціни, реклама, просування продуктів, доведення продукту до споживачів, показано, як стратегія реагує на небезпеку і можливості ринку, враховує ключові проблеми.

Стратегії маркетингової діяльності деталізують стратегії розвитку підприємства в цілому. Вони бувають:

- у галузі продукту: розроблення нових продуктів; розширення номенклатури наявних продуктів; вилучення з виробництва застарілих продуктів; постійне оновлення асортименту продукції, що випускається; дотримання багатомарочної політики та ін.;

- у галузі ціноутворення: встановлення ціни на продукт відповідно до позиції продукту на ринку; проведення різної цінової політики на різних ринках; вироблення цінової політики з урахуванням цінової політики конкурентів; проведення різної цінової політики на різних ринках та ін.;

- у галузі розподілу та збуту товарів: вибір оптимальних каналів доведення товарів до споживача; підвищення рівня після продажного обслуговування; розроблення заходів щодо зниження витрат на доставку продукту; продаж оптом або невеликими партіями та ін.;

- у галузі просування продукту: зв'язок зі споживачами за допомогою співробітників відділу продажу, через рекламу, виставки; методи та засоби організації дій співробітників відділу збуту на нових ринках.

Стратегія маркетингу визначає, як необхідно використовувати комплекс маркетингу, щоб привернути увагу та задовольнити цільові ринки і досягти цілей підприємства.

Крім того, можна виокремити такі конкретні стратегії маркетингової діяльності:

- не адаптивну стратегію, тобто ту, яка не залежить від часу та від політики конкурентів, коли, наприклад, ціна товару, витрати на рекламу і просування товарів є незмінними величинами;

- стратегію, яка залежить від часу;

- стратегію, адаптивну до поведінки конкурентів;

- стратегію, яка реагує на обсяг продажу;

- стратегію, що реагує на обсяг прибутку.

Стратегія управління персоналом поряд із продуктово-маркетинговою стратегією є ключовою функціональною стратегією організації.

Стратегія управління персоналом - найважливіша підсистема загальної стратегії організації, подана у вигляді довгострокової програми конкретних дій з реалізації концепції використання і розвитку потенціалу персоналу організації з метою забезпечення її стратегічної конкурентної переваги.

Стратегії на рівні всієї організації, які називаються корпоративними чи загальними, умовно можна розділити на стратегії функціонування і стратегії розвитку.

Стратегії функціонування - лідерство в низьких витратах, диференціації і фокусування - відбивають поведінку організації на ринку.

Стратегії лідерства за витратами відповідає кадрова стратегія, орієнтована на залучення і закріплення працівників масових професій середньої кваліфікації. Для здійснення кадрової стратегії звичайно немає необхідності залучати наукові кадри з високим рівнем творчого потенціалу;потреба в керівниках задовольняється за рахунок менеджерів адміністративного складу.

Кадрова стратегія, що відповідає стратегії диференціації, звичайно орієнтована на персонал вузької спеціалізації і максимально високої кваліфікації - науковців, дослідників, проектувальників.

Стратегії фокусування відповідає функціональна кадрова стратегія, аналогічна одній з описаних вище, з урахуванням того, що будуть потрібні працівники більш вузької спеціалізації.

Стратегії розвитку організації, такі як зростання, стабілізація і скорочення, спрямовані на підвищення чи збереження конкурентної переваги організації. Цим стратегіям відповідають певні кадрові стратегії.

Якщо фірма розвивається відповідно до стратегії зростання, то кадрова стратегія фірми повинна бути спрямована на залучення персоналу особливо високої кваліфікації з творчими і підприємницькими задатками. Для залучення і закріплення персоналу фірма повинна створювати і підтримувати такі умови: належну систему оплати праці, мотивації і сприятливий морально-психологічний клімат, що сприяє творчості; постійне підвищення кваліфікації працівників; можливості службового і наукового зростання. Такі проблеми, як перепідготовка, соціальні гарантії, вихід на пенсію та інші тут мають другорядне значення.

Стратегія наукових досліджень і науково-конструкторських робіт (НДНКР) -- це стратегія створення та використання нововведень різних типів, що, зрештою, і забезпечує підприємству стратегічний розвиток.

Роль такої функціональної стратегії зростає в наукомістких галузях, однак кожне підприємство, що змагається за свою конкурентоспроможність, має більш-менш розвинену стратегію наукових досліджень. Розробка продукту, його вдосконалення, модифікація не можуть відбуватися без певного обґрунтування. Основою є маркетингові дослідження, що «задають» вимоги споживача до товару, однак остаточної форми продукт набирає в результаті реалізації функцій досліджень і розробок, а надто підфункції -- конструкторсько-технологічної підготовки виробництва.

Стратегія НДНКР буває двох груп

а) інноваційна (розробка цілком нової продукції)

б) імітаційна (імітацію існуючих товарів).

Види стратегій НДНКР:

- Наступальна - означає розробку цілком нових технічних і технологічних рішень для забезпечення реалізації корпоративної стратегії зростання;

- Захисна - розробка таких дизайнерських, техніко-технологічних рішень, які б забезпечили збереження підприємством досягнутих позицій на ринку;

- Проникнення - стратегія для конструювання такого товару, чи надання йому таких властивостей, що забезпечить проникнення на нові ринки;

- Конгломератна - її ще називають наступально-захисною і застосовують, як правило, великі підприємства, оскільки така стратегія капіталомістка, вимагає значних фундаментальних та прикладних розробок і носить ризикований характер;

- Реакції - це стратегія реакції на суттєвий технологічний прорив конкурентів.

Стратегії міжнародної діяльності розрізняють в залежності від того чи експортує фірма продукцію на своєму ринку, чи утворює свій виробничій підрозділ на іноземному ринку. Враховуючи це, фірма може дотримуватись таких стратегій виходу на зарубіжні ринки:

стратегії непрямого експорту;

стратегії прямого експорту;

організації виробництва за кордоном.

Непрямий експорт - це найбільш дешевий та найменш ризикований варіант виходу на ринок. Тут фірма не бере безпосередньої участі в операціях міжнародної торгівлі, а доручає їх іншим фірмам - посередникам. Варіанти реалізації цієї стратегії:

справа ведеться з іноземними партнерами на внутрішньому ринку;

експортні операції ведуться через міжнародні торгові компанії.

Прямий експорт. В цьому випадку фірма сама займається експортом продукції. В своїй структурі має спеціальний підрозділ, який займається аналізом ринків, визначає ціни. Варіанти реалізації стратегії прямого експорту:

фірма використовує своїх зарубіжних представників;

фірма може укладати угоди з місцевими агентами, які будуть шукати клієнтів, будуть вести переговори від імені експортера;

співпраця з місцевими торговими фірмами, які будуть купувати товари у фірми виробника і реалізовувати їх на місцевому ринку;

утворення торгового філіалу фірми за кордоном, що дозволить покращити контроль за операціями фірми, які вона проводить.

Виробництво за кордоном. Основними причинами вибору цієї стратегії є:

великі транспортні витрати;

великі митні тарифи;

обмеження на імпорт товарів за встановленими квотами на товари, що імпортуються.

Основними критеріями вибору саме цього варіанта міжнародного розвитку є:

розмір та привабливість ринків;

низький рівень виробничих витрат;

наближення виробництва до покупців;

пільги, що представляє влада при організації виробництва товарів фірми.

Варіанти реалізації стратегії:

Складальний завод. В цьому випадку фірма може застосувати місцеві кадри, зменшити транспортні витрати, можливо скористатись більш низькими митними тарифами на незакінчені вироби.

Ліцензування - підписання контрактів на виробництво товарів місцевими виробниками. При реалізації цієї стратегії може виникнути проблема контролю якості товарів, що виготовляються, а також може виникнути ризик передачі „ноу-хау” фірми. Ліцензіар часто стикається із ризиком утворення конкурента.

Спільне підприємство. Тут фірма організовує співробітництво з місцевою фірмою, і цей фактор полегшує входження у конкурентне середовище іншої країни. Спільне підприємство економить фінансові вкладення обох партнерів, воно може допомогти швидко оволодіти каналами розподілу.

Купівля існуючого підприємства. Цей варіант може бути більш дешевою формою прямого проникнення, дозволяє здійснити швидке проникнення на іноземний ринок, не порушує існуючі конкурентні співвідношення в іноземній країні. Реалізовуючи такий варіант стратегії міжнародного розвитку, фірма може отримати певні пільги на свої товари від уряду країни, куди фірма інвестує грошові активи.

Договір про франшизу (франчайзинг). Являє собою ділову угоду, згідно з якою одна сторона дозволяє іншій вести діяльність, використовуючи її товарний знак, логотип, продукцію, а також методи ведення справи в обмін на винагороду. Такий варіант реалізації стратегії дозволяє фірмі швидко розвиватися без значних вкладень капіталу, забезпечує швидкий розвиток ринку.

Офшорне виробництво. В цьому випадку одна стадія виробничого процесу розміщується за кордоном для того, щоб зменшити витрати. Офшорна фірма розміщується в країні з невисокою вартістю робочої сили, а кінцевий продукт продається на внутрішньому ринку країни, де зареєстрована фірма.

Офшорне виробництво доцільно використовувати в тих випадках, коли продукція потребує значних витрат праці, в наявності низькі тарифи на сировину та енергію, продукція стандартизована та має стандартний виробничий процес.

Питання для самоконтролю

1. Які Ви знаєте характерні риси стратегій підприємства?.

2. Які Ви знаєте особливості вибору стратегій управління ресурсами підприємства?.

3. Що таке функціональні стратгії?

4. За яких умов використовуються стратегії інновацій, оперативного реагування та фокусування?

5. Яка класифікаційна ознака об'єднує портфельні стратегії? Які стратегії відносяться до цієї групи?

6. Що таке стратегічні відповідності?

7. В чому різниця між зв'язаною і незв'язаною диверсифікацією?

8. Які переваги надає використання стратегії вертикальної інтеграції?

9. Яка класифікаційна ознака об'єднує функціональні стратегії? Які стратегії відносяться до цієї групи?

10. Надайте характеристику наступальним та захисним стратегіям.

11. Які стратегії доцільно використовувати на різних етапах розвитку галузі?

12. Назвіть стратегії конкурентної боротьби для фірм-лідерів, переслідувачів лідерів та аутсайдерів.

13. Назвіть характерні ознаки конкурентних стратегій у фрагментарних галузях

Рекомендована література до теми

1. Біловодська О.Л. «Маркетинговий менеджмент»: навч. посіб. - К.: Знання, 2010. - 332 с.. [Електронний ресурс] - Режим доступу: http://pidruchniki.ws/1957041149590/marketing/sutnist_zmist_strategiy_marketingu

2. Гаркавий В.В. «Еталонні стратегії бізнесу» // Дніпропетровський державний аграрний університет, Україна [Електронний ресурс] - Режим доступу: http://www.rusnauka.com/12_KPSN_2010/Economics/63673.doc.htm

3. Дикань В. Л. «Стратегічне управління»: навч. посіб./ В. Л. Дикань,В.О., Зубенко, О. В. Маковоз, І. В. Токмакова, О. В. Шраменко -К.: «Центр учбової літератури», 2013. - 272 с. [Електронний ресурс] - Режим доступу: http://www.cul.com.ua/preview/strat_upr_Dikan.pdf

4. Діброва А. В. Конспект лекцій з дисципліни «Стратегічне управління» // Київський інститут інвестиційного менеджменту, 2001, Часопис "Наша справа" №1е, 2001 р. [Електронний ресурс] - Режим доступу: http://distant.isu.edu.ua/lib/add/discipliny/_zz_Strategich_upravlenie/_zz_Strat_upr/konsp_u.html

5. Довбня С.Б., Найдовська А.О., Хитько М.М. «Стратегія підприємства»

6. Частина 1: Навч. посібник. - [Текст] Дніпропетровськ: НМетаАУ, 2011. - 71 с.

7. Кандрусев Д.І. «Стратегічний менеджмент: курс лекцій» / Д.І. Кандрусев - Мн.: Акад. упр. при Президентові Респ. Білорусь, 2005. - 95 с. - (Система відкритої освіти). [Електронний ресурс] - Режим доступу: http://cozap.com.ua/text/5384/index-1.html

8. Лобачева І. Ф., Паньковецька Ю. О. «Виробнича стратегія підприємства - передумова створення його конкурентних переваг» // Вінницький торговельно-економічний інститут КНТЕУ [Електронний ресурс] Режим доступу:http://www.rusnauka.com/32_PVMN_2011/Economics/10_97923.doc.htm

9. Міщенко А.П.Стратегічне управління. Навчальний посібник. (Видання друге) Дн-ськ.: Вид-во ДУЕП, 2007, - 332 с.

10. Петруня Ю. Є., Говоруха В. Б., Літовченко Б. В. та ін. Прийняття управлінських рішень. Навч. посіб./ за ред. Ю. Є. Петруні. - 2-ге вид. - К.: Центр учбової літератури, 2011. - 216 с [Електронний ресурс] - Режим доступу:http://pidruchniki.ws/15660212/menedzhment/priynyattya_strategichnih_upravlinskih_rishen

11. Піраміда базових стратегій підприємств за рівнями стратегічних рішень// Стратегія підприємства 13.12.2011р.//Економіка для студентів [Електронний ресурс] - Режим доступу: http://gufer.net/srategy/919-pramda-bazovih-strategy-pdpriyemstv-za-rvnyami-strategchnih-rshen.html

12. Саєнко М.Г.Стратегія підприємства Підручник. - Тернопіль: «Економічна думка». - 2006. - 390 с. [Електронний ресурс] - Режим доступу: http://buklib.net/books/22372/

13. Сокирник І. В. Стратегія підприємства: конспект лекцій / І. В. Сокирник.- Хмельницький: ТУП, 2003. - 122 с. [Електронний ресурс] - Режим доступу:http://lubbook.net/book_616_glava_9_Tema_9._L%D1%96kv%D1%96da%D1%81%D1%96ja_%D1%96_reo.html

14. Федулова Л. І. Менеджмент організацій: Підручник. - Київ: Либідь, 2004, 448 с. [Електронний ресурс] - Режим доступу: http://pidruchniki.ws/12601020/menedzhment/strategiya_organizatsiyi_protses_planuvannya_strategiyi

15. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. Посібник.- К.: КНЕУ, 1999.-348с. [Електронний ресурс] - Режим доступу: http://buklib.net/books/21968/

Завдання на тиждень

1. Завдання: «Стратегії управління ресурсами підприємства (ресурсозабезпечення та ресурсозбереження) та особливості їх вибору» - проробити самостійно. Написати конспект від руки.

2. Написати від руки стислий конспект за темою.

Відсканований матеріал відіслати за електронною адресою: esnitko@gmail.com, вказавши ПІБ, спеціальність та курс.

Рівні стратегічних рішень та типологія стратегій підприємства