Организация управления качеством проектов корпоративных систем

Стратегические информационные системы. Понятие “Корпоративные информационные системы (КИС)”.
Предмет управления: определение информационных потребностей организации, обеспечение создания эффективных информационных систем для удовлетворения информационных потребностей организации, создание необходимой организационной и технической базы для информационной системы.

Корпоративные системы управления

Корпоративные информационные системы управления предприятием предназначены для управления и планирования деятельностью предприятия на уровне среднесрочного и краткосрочного планирования, а также для оперативного управления.

Задачи корпоративных систем в разрезе изделия охватывают полный "цикл жизни" изделия и выглядят, например, так:

Поддержка разработки изделия (интерфейс с системой конструирования).
Обеспечение изготовления и испытаний пилотных экземпляров.
Обеспечение изготовления опытных и установочных партий.
Обеспечение серийного и заказного производства.
Поддержка изготовления модификаций и клонов.
Организация выпуска семейства изделий.
Снятие с производства изделий или замена вновь разработанными (сконструированными).

Такие системы получили название ERP систем (Enterprise Resource Planning). В общем виде, задачи, которые решаются такими системами на предприятии можно представить в виде рисунка 1.

Рис.1 Задачи ERP систем

Тенденции развития современных корпоративных информационных систем

Наметившийся в России переход к рыночной экономике требует новых подходов к управлению: на первый план выходят экономические, рыночные критерии эффективности, повышаются требования к гибкости. Научно-технический прогресс и динамика внешней среды заставляют современные предприятия превращаться во всё более сложные системы, для которых необходимы новые методы обеспечения управляемости. Новым словом в управлении стало появление контроллинга как функционально обособленного направления экономической работы на предприятии, связанного с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

Контроллинг - это управление управлением.

Собственно термин «контроллинг» (от англ. to control - контроллировать, управлять) принят в Германии, откуда он и пришёл в Россию. В Великобритании и США он практически не используется. Там укоренился термин «управленческий учёт - managerial acconting. В экономическом менеджменте России пока используются оба этих термина. Однако термин «контроллинг» более информационно ёмкий, так как включает в себя не только чисто учётные функции, но и весь спектр управления процессом (включая АСУ ТП и АСУП) достижения конечных целей и результатов фирмы.

Для этого контроллинг обеспечивает выполнение ряда следующих функций:

координации управленческой деятельности по достижению целей предприятия
инфориационной и консультационной поддержки принятия управленческих решений
создания условий для функционирования общей информационной системы управления предприятием
обеспечения рациональности управленческого процесса.

Если принять во внимание перечисленные цели и функции контроллинга, то можно сказать, что он является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, в корпорации, холдинге, осуществляющем обратную связь в контуре управления.

Занимая особое место в системе управления предприятием, контроллинг способствует информационному обеспечению принятия решений в целях оптимального использования имеющихся возможностей, объективного оценивания сильных и слабых сторон предприятия, а также во избежание банкротства и кризисных ситуаций.

Можно утверждать, что эффективная деятельность современного предприятия возможна только при наличии единой корпоративной (комплексной) системы, объединяющей управление финансами, персоналом, снабжением, сбытом и процесс управления производством. Такие системы стали рассматриваться как средство достижения основных целей бизнеса: улучшения качества выпускаемой продукции, увеличении объёма производства, занятия устойчивых позиций на рынке и победы в конкурентной борьбе.

Требования, предъявляемые к корпоративной информационной системе, не зависят от формы собственности и сферы деятельности предприятия, а её программные модули должны соответствовать бизнес- процессам, функции автоматизированных рабочих мест (АРМ) - должностным обязанностям сотрудников. При выборе программно-аппаратных платформ и отдельных бизнес- приложений должны применяться непротиворечивые, согласующиеся технологии, соблюдаться единая технология эксплуатации и обслуживания системы.

Помимо этих ключевых требований есть ряд общих технических требований для любой информационной системы:

быстродействие, т.е. достаточно малое время реакции системы (единицы секунды) при вводе, поиске и обработке информации.
надёжная защита от несанкционированного доступа к данным и регистрации действий персонала.
удобный пользовательский интерфейс рабочих мест.
возможность масштабирования и развития системы.
интеграция с модулями системы передачи данных.
возможность конвертации данных из использовавшихся в прошлом приложений в новую систему.
высокая надёжность работы.

Методика создания корпоративных информационных систем содержит ряд общих положений, которые будут рассмотрены далее.

Технология построения системы «как надо», без попыток программирования действующих сейчас алгоритмов.

Практика создания систем по модели «как есть» показала, что автоматизация без реинжиниринга бизнес- процессов и модернизации существующей системы управления не приносит желаемых результатов и неэффективна. Ведь использование в работе программных приложений - это не просто сокращение бумажных документов и рутинных операций, но и переход на новые формы ведения документооборота, учёта и отчётности.

Технология построения систем с подходом «сверху- вниз».

Если решение об автоматизации принято и одобрено высшим руководством, то внедрение программных модулей осуществляется с головных предприятий и подразделений, а процесс построения корпоративной системы проходит гораздо быстрее и эффективнее, чем при внедрении системы первоначально в низовые подразделения. Только при внедрении сверху вниз и активном содействии руководства можно изначально правильно оценить и провести весь комплекс работ без незапланированных издержек.

Привлечение к разработке будущих пользователей
В ходе комплексной автоматизации фирмой-интегратором меняются функции отделов информационных технологий фирмы-заказчика и возрастает их роль в общем процессе перехода предприятия на прогрессивные методы управления. Во время реализации проекта сотрудники отделов вместе с разработчиками работают с информацией и моделями, участвуют в выборе технологических решений и, самое главное, организуют взаимодействие поставщиков решения и сотрудников предприятия. При эксплуатации информационной системы на плечи сотрудников АСУ ложатся обслуживание и сопровождение системы (если не заключается договор на сопровождение с фирмой- поставщиком). Специалисты заказчика являются инициаторами и исполнителями подготовки предложений по совершенствованию и развитию существующей системы. Это позволяет им лучше приспособить её к своим требованиям, поэтому последние должны быть основательно продуманы, чтобы информационные технологии (ИТ) не использовались там, где можно справиться с задачами управления посредством карандаша и листа бумаги.

Поэтому характерными чертами систем комплексной автоматизации являются индивидуальность и чёткая направленность на решение проблем конкретного предприятия.

В настоящее время стало ясно, что проблема, как автоматизировать процессы бизнеса, должна быть переформулирована в проблему, как получить наибольшую отдачу от инвестиций в ИТ, и , как следствие, что нужно изменить в бизнес- процессах, чтобы внедрение ИТ дало наибольший положительный эффект.

В условиях рыночной конкуренции все предприятия сталкиваются с необходимостью постоянного повышения эффективности собственного бизнеса. Эта задача решается различными путями. На одних предприятиях действуют собственные подразделения, комиссии и комитеты, которые ведут постоянную работу по совершенствованию бизнеса. Этот путь получил в литературе название «внутренний консалтинг». Другой путь заключается в привлечении к идентефикации проблем бизнеса и соответственно их решению специализированных компаний, оказывающих консультационные услуги.

Для реализации полномасштабного консалтингового проекта, включающего реорганизацию системы управления предприятием, реинжиниринг бизнес- процессов, выбор и внедрение комплексной информационной системы, необходимо привлечение квалифицированных специалистов в предметных областях (финансовом планировании, бухгалтерском учёте, делопроизводстве т.д.), технологов, системных аналитиков, специалистов АСУТП , в области программно- аппаратных платформ.

Основная задача консалтинга – идентефицировать проблемы бизнеса и найти пути их решения при достижении максимально высокого качества решения и соблюдения финаносовых и временных ограничений. Как правило, при выполнении консалтинговых проектов решаются следующие задачи:

выработка рекомендаций для формирования корпоративной миссии и стратегических целей бизнеса (стратегический консалдинг);
подготовка рекомендаций по изменению структуры организации и бизнес- процессов (реинжиниринг бизнес- процессов);
оценивание с наибольшей достоверностью влияния на бизнес каких- либо аспектов деятельности и определение основных областей, где вложения в информационные системы могут обеспечить наибольшие выгоды;
разработка стратегии внедрения изменений на предприятии и её реализация;

При решении этих задач используется комплексный подход, при котором учитывается взаимосвязь различных аспектов деятельности предприятия.

Их общеизвестных методик, применяемых для анализа бизнес- процессов, может использоваться Oracle Method корпорации Oracle, а для достижения высоких стандартов качества при управлении консалтиговыми проектами – методика Project Management Method (PJM) той же корпорации. Их совместное применение ( корпорация Oracle более 20 лет выполняет проекты в области реинжиниринга бизнес- процессов) позволяет реализовать проекты с высоким качеством. Инструментальная поддержка осуществляется с использованием CASE- пакета Oracle- Designer/2000, имеющего полнофункциональный набор средств для разных стадий проекта – начиная от моделирования системы на уровне бизнес – процессов и функций и заканчивая поддержкой генерации исполняемого кода прикладной системы.

При выполнении работ по консалдингу используют проектно- ориентированный подход, полностью соответствующий PJM.

Управление проектом, построенным по методике PJM, осуществляется с помощью следующих процессов: управления отчётностью, планирования работ, управления ресурсами, качеством и результатами работ.

При реинжиниринге бизнес – процессов в первую очередь формулируются основные проблемы и потребности бизнеса и строятся модели бизнес- процессов, включающие в себя все события и последовательности выполнения операций, которые должна поддерживать информационная система. Затем строится функциональная модель, детализирующая каждую функцию модели бизнес – процессов.

Когда потребности бизнеса определены, формируются рекомендации по изменениям организационной структуры предприятия и структуре бизнес – процессов. Если в ходе работ по реинжинирингу бизнес- процессов внедряются информационные системы, то в рамках этих же работ требования к бизнес- модели конвертируются в требования к информационной системе.

Если реинжиниринг бизнес – процессов сопровождается созданием информационной системы поддержки бизнеса (системы поддержки принятия управленческих решений, управления или учёта), параллельно с определением процедур, моделей данных и функциональной иерархии проводятся технический аудит существующей системы и разработка технической архитектуры. Процесс разработки последней определяет базовые принципы технического построения системы, допускает, что стратегия создания информационной системы уже определена и элементы архитектуры будут лежать в пределах этой стратегии, а также обеспечивает стратегию по безопасности данных и контролю доступа, интерфейсов пользователей, копирования и восстановления данных.

Обзор корпоративных информационных систем

Сайты российских корпоративных систем

БОСС(АйТи)
Галактика(Галактика)
Парус (Парус)
1С:Предприятие(1С)
1C:Рарус (1C:Рарус)
Эталон (Цефей)
NS2000 (Никос-Софт)
Тектон(ИнтелГрупп)
Аккорд(Атлант-Информ)
Кх3(Ост-Ин)
Капитал (Лаборатория ИСТ)
Монополия(Формоза-софт)
Дельфин(Светон)
Флагман (ИНФОСОФТ)
ALFA(Информконтакт)
БЭСТ-ПРО(Интеллект-Сервис)
Апрель(ИНИСТЭК)
ABACUS Financial (Омега)

Русские сайты западных корпоративных систем

R/3 (SAP)
Scala (Scala)
Axapta, Concorde XAL (представитель - Columbus IT Partner)
Baan (Baan)
Navision Financials (Navision)
Platinum SQL (Platinum)
SyteLine (представитель - Сокап)
J.D. Edwards (представитель - Robertson & Blums)
Oracle Applications(Oracle)
iRenaissance CS (представитель - Интерфейс)
MFG/PRO(представитель - BMS)
ACCPAC(АССРАС International)
Maconomy (Maconomy)
GEAC (представитель - Системы-21)

Главными особенностями современного подхода к построению корпоративной информационной системы предприятия являются:

всесторонний анализ бизнес-процессов, на основе которого производится разработка проекта информационной системы и обоснование заложенных в нем решений;
использование широкой палитры современных методологий и инструментальных средств моделирования и проектирования систем;
детальная проработка и согласование с заказчиком всех этапов разработки проекта, контрольных точек, требуемых ресурсов.

Такой подход обеспечивает разработку интегрированных решений, построенных на объективных данных о работе предприятия, своевременное согласование всех принципиальных вопросов между Заказчиком, Генеральным Подрядчиком и другими участниками работ и направлен на сохранение сделанных в систему инвестиций.

Управление работами по интеграции

Первыми по важности вопросами, непосредственно влияющими на результат и эффективность интеграции, являются вопросы менеджмента. Истоки организационных трудностей связаны с тем, что в работе над подготовкой данных задействовано большое количество пользователей, принадлежащих к разным «лагерям» и имеющих разные цели. Организация их слаженной работы и согласование разнородных целей подразделений предприятия является одним из ключевых факторов успеха этого процесса.

Эффективное управление всеми производимыми изменениями обязательно требует активного участия высшего руководства предприятия. Для успешного внедрения ERP и PDM-систем требуется создание рабочей группы специалистов, убежденных в необходимости проводимых изменений и обладающих достаточно высокой квалификацией. Построение комплексной интегрированной системы также требует активного вовлечения представителей основных подразделений предприятия, повышения их мотивации и формирования понимания их роли в новой системе управления.

В соответствии с вышесказанным, для достижения задач проекта на «Вагонмаше» была организована проектная команда, в которую со стороны завода вошли системные аналитики и ключевые пользователи во главе с руководителем проекта. Вторую часть проектной команды составили консультанты компаний «АНД Проджект» и «АСКОН», обеспечивающих запуск выбранных информационных систем.

Важность эффективного управления изменениями очень высока при переходе работы предприятия на новые бизнес-процессы, реализующие процессный подход. Этот переход требует слаженной работы всех подразделений и касается всех ключевых бизнес-процессов предприятия, в том числе в процессах подготовки данных. Например, участниками процессов подготовки данных являются:

Инженерная служба — отвечает за подготовку состава изделия, норм расхода, техпроцессы, нормы времени;
Сбыт/снабжение — за настройку параметров покупной номенклатуры и готовой продукции, такие как сроки поставки, объемы закупаемых партий номенклатуры;
Планово-диспетчерский отдел — за настройку параметров полуфабрикатов, например, размеры партий изготавливаемых деталей;
Финансовая служба — за расчет плановой себестоимости, нормативные цены, плановые спецификации;
Дирекция по запасам — за параметры резервных запасов, принципы их пополнения, плановые спецификации и т.д.

Таким образом, учет задач каждого подразделения на начальных этапах и управление их работой на этапе подготовки данных и запуска системы являются обязательным условием для успешного построения единой информационной системы предприятия.

Схема внедрения

Один из вопросов интеграции — в какой последовательности осуществлять внедрение? Сегодня далеко не каждое предприятие может похвастаться наличием качественной НСИ, подготовленной в электронном виде. Не был исключением из этого правила и «Вагонмаш», на котором к моменту начала проекта большая часть документации была только в бумажном виде. Казалось бы, простое последовательное построение элементов системы управления, например, внедрение CAD/CAM и PDM-систем, подготовка на их базе документации, а затем внедрение ERP-системы может быть одним из подходов. Однако, уже на этапе подготовки данных в PDM-системе должны выполняться требования, которые потом позволят их использовать в контурах планирования и управления производством. Исходя из этого, работы на предприятии велись параллельно, и в первую очередь были сформированы принципы планирования и управления предприятием, отталкиваясь от которых определены требования к подготавливаемой в PDM-системе информации.

Необходимо отметить следующий важный момент. Переход на единую информационную систему управления предъявляет очень высокие требования к качеству НСИ. Например, стандарт MRPII предписывает для успешного запуска системы и минимизации рисков запуска контура планирования и управления производством доведение качества НСИ до уровня 95-98%. Если предприятие этого не обеспечит и попытается начать работать на недостаточно подготовленных данных, то это приведет к существенно большим трудозатратам на начальном этапе, и значительно повысит риски всего проекта.

Вместе с тем, проверить качество НСИ можно только при наличии обратной связи от подразделений, активно ее использующих. В полной мере это проявляется именно тогда, когда все подразделения связывает единая информационная система. Исходя их этого, задачей предприятия до запуска единой системы является максимально возможная выверка НСИ, с тем, чтобы при начале работы единой системы минимизировать объем выявленных ошибок и трудозатраты, связанные с их исправлением.

На рис. 1 рассмотренные понятия и методологии сгруппированы по основным направлениям использования в работах по моделированию и анализу бизнес-процессов.

В качестве инструментальных средств выполнения работ используются:
Пакет Design/IDEF компании Meta Software - для функционального и информационного моделирования, анализа и проектирования бизнес-процессов;
Основными особенностями Design/IDEF являются:

полная поддержка методологий IDEF0 и IDEF1X;
интеграцию функционального и информационного представления системы в рамках единой модели;
контроль непротиворечивости модели на протяжении всего цикла ее создания;
встроенный словарь данных, позволяющий создавать неограниченное количество параметров описания любого объекта,
генератор отчетов, позволяющий создавать отчеты о функциях и потоках данных модели;
интерфейсы к внешним программам, экспорт и импорт данных;
поддержка коллективной работы группы разработчиков.

Рис. 1. Области использования различных методологий в работах по моделированию, анализу бизнес-процессов и построению корпоративных информационных систем поддержки бизнеса

Пакет EasyABC Plus компании ABC Technologies - для функционально-стоимостного анализа бизнес-процессов;
Основными особенностями EasyABC Plus являются:

поддержка ABC-метода анализа бизнес-процессов, выявление затратных центров, подготовка данных для планирования и управления предприятием;
возможность определить любое количество уровней назначения стоимости между ресурсами, функциями, стоимостными объектами;
поддержку работы с реальными и бюджетными данными, что дает возможность оценить реальную производительность по сравнению с запланированными показателями;
возможность моделирования результатов принимаемых решений в режиме "что-если";
возможность анализа групп функций или стоимостных объектов, помеченных одинаковыми метками (атрибутами);
генерация разнообразных отчетов;
экспорт и импорт данных.

Пакет ServiceModel компании PROMODEL - для имитационного моделирования выполнения бизнес-процессов, анализа зависящих от времени характеристик, распределения ресурсов.
Основными особенностями ServiceModel являются:

возможность использования функциональных моделей бизнес-процессов, подготовленных в Design/IDEF;
учет множества дополнительных элементов, описывающих поведение модели: продолжительность выполнения функций, время передачи выходных данных, объем данных, схема приоритетов исходных данных, весовые коэффициенты выходных данных, параллельные процессы, категории ресурсов, комплексные ограничения и др.
контроль корректности разработанной модели, выявление ошибок и неоднозначностей;
изменение характеристик входящих потоков и распределения ресурсов по принципу "что-если";
возможность использования в модели пользовательских программ;
сбор статистических данных и генерация разнообразных отчетов;
использование анимационных эффектов для демонстрации работы модели.

Пакет S-Designor компании Powersoft - для создания концептуальных и физических моделей структуры базы данных.
Основными особенностями S-Designor являются:

поддержка широкого класса объектов моделирования: сущности, элементы данных, связи, наследования, атрибуты, домены, таблицы, ссылки, столбцы, индексы, представления, триггеры, хранимые процедуры;
возможность использования правил обработки данных, построенных на основе анализа бизнес-процессов;
автоматическая генерация физической модели данных;
разделение больших моделей на подмодели с сохранением уникальности определений объекта;
средства порождения моделей (обратное проектирование): физической модели из существующей базы данных, концептуальной модели из физической;
поддержка свыше 30 баз данных: Sybase, Oracle, Informix, Ingres, SQL Server, SQL Base, Progress, Access, Paradox, FoxPro и др.;
генерация стандартных и заказных отчетов;
экспорт и импорт данных.

Все перечисленные пакеты широко использовались для создания проектов крупных информационных и бизнес-систем, связанных с анализом, реорганизацией и автоматизацией деятельности предприятий в различных странах, секторах рынка, с многообразием направлений деятельности, видов продукции, способов организации бизнеса и т.д.

Необходимо отметить, что в результате описанного выше подхода к построению корпоративной информационной системы сформировалась качественно иная чем прежде трехслойная архитектура информационной системы, основными компонентами которой являются:

слой правил бизнеса, определяющий внутренние правила выполнения бизнес-процессов и организации работ;
слой корпоративных электронных архивов и баз данных;
слой прикладных систем, обеспечивающих ввод, обработку и анализ данных в соответствии с правилами организации бизнеса предприятия.

Такая архитектура позволяет:

сохранить базу данных независимой от изменений политики бизнеса и поддержать согласованность и осмысленность данных в течение длительных периодов времени;
обеспечить возможность использовать различные интерфейсы пользователя (формы, документы) для одних и тех же правил бизнеса и, наоборот, изменять и расширять правила бизнеса, не затрагивая интерфейсы пользователя;
предоставить пользователю возможность использовать различные приложения и способы организации индивидуальной работы, не заботясь о том, как они могут повлиять на правила компании, политику и процедуры;
сформулировать описание функций каждого слоя не перегружая его описанием деталей, касающихся организации других слоев;
обеспечить формальную спецификацию интерфейсов между слоями, поддерживающих независимое развитие информационных технологий и реализующих их программных средств;
упростить разработку приложений, освободив разработчика от необходимости учитывать конкретные детали реализации других слоев;
повысить защищенность и безопасность работ за счет ограничения допуска разработчиков к информации о деталях организации других слоев.

Организация управления качеством проектов корпоративных систем