Введення в стратегічний менеджмент

PAGE 29

КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ

з курсу «Стратегія підприємства»

МОДУЛЬ І

Тема 1. Введення в стратегічний менеджмент

1. Передумови розвитку стратегічного управління в наших умовах
   1. Етапи розвитку корпоративного планування
   2. Сутність стратегічного менеджменту

1.1. Сучасний період економічного розвитку України супроводжується переведенням економіки на ринкові принципи господарювання, що обумовлюють перехід від централізованого планування й управління до ринкових відносин, і формуванням у зв’язку з цим сучасного економічного простору, у якому діють підприємницькі структури. (під підприємницькою структурою слід розуміти сукупність суб’єктів ринкових відносин, метою діяльності яких є одержання прибутку). Це вимагає вирішення зовсім нових для них завдань, викликаних кардинальним реформуванням їхньої організації й управління на основі всебічного використання досягнень сучасної управлінської науки і практики. У зв’язку з цим професор О.Я.Шекшуєв відзначає: «Особливу актуальність ця проблема має на рівні підприємства. Стаючи суб’єктом підприємницької діяльності, володіючи економічною самостійністю, повністю відповідаючи за результати господарської діяльності, підприємство зобов’язане сформувати таку систему управління, яка б забезпечувала йому стабільну ефективність, високу продуктивність і стійкість положення на ринку». У процесі функціонування перед підприємством поставали різні проблеми, що в остаточному підсумку позначалося на зміні систем управління. До основної об’єктивної проблеми змін систем управління варто віднести постійно зростаючу нестабільність зовнішнього середовища, що вимагає розробки усе більш складних і деталізованих систем управління.

1.2. Виділяють чотири етапи розвитку корпоративного планування: бюджетування, довгострокове планування, стратегічне планування і стратегічний менеджмент (табл. 1.1).

Таблиця 1.1

Еволюція управлінських систем

Етапи розвитку корпоративного планування	Передбачуваність майбутнього	Система управління	Складові системи управління
Бюджетування	Майбутнє – повторення минулого (1900 – 1930 рр.)	Управління на основі контролю	довідники та інструкції; фінансовий контроль.
Довгострокове планування	Майбутнє, передбачуване шляхом екстраполяції (1930 – 1970 рр.)	Управління на основі екстраполяції	складання поточних бюджетів; складання бюджетів капіталовкладень; цільове управління; довгострокове планування.
Стратегічне планування	Передбачувані тільки проблеми і нові можливості (1950 – 1990 рр.)	Управління на основі передбачення змін	стратегічне планування; вибір стратегічних позицій.
Стратегічний менеджмент	Частково передбачувані слабкі сигнали із зовнішнього середовища підприємства, несподівані зміни (1960 р. – по т.ч.)	Управління на основі гнучких екстрених рішень	управління на основі ранжирування стратегічних завдань; управління за слабкими сигналами; управління в умовах несподіваних змін.

Наведені в таблиці системи управління змінювали одна одну, ускладнювалися з врахуванням зростаючого рівня нестабільності і все менш передбачуваного майбутнього. Кожна із систем управління – це механізми, що дають можливість приймати скоординовані й ефективні рішення в умовах постійно мінливого зовнішнього середовища. Перераховані системи управління багато в чому мають схожий зміст, але якщо подивитися на них в історичному контексті, то можна побачити певні відмінності.

1. Управління на основі контролю (бюджетування). Бюджетно – фінансовий контроль тривалий час залишався головним інструментом управління ресурсами підприємства в різних функціональних сферах її діяльності – виробництві, збуті, організації управління. Така система управління була орієнтована значною мірою на оперативний менеджмент. Перед підприємством виникло багато проблем, але складностей щодо перспектив розвитку майже не було. Основним управлінським інструментом були фінансові кошториси, за допомогою яких планувалися витрати організації. Фінансове планування являло собою процедуру складання річного бюджету. Такий вид формального планування одержав назву «розробка бюджетів», основне призначення якого – розподіл ресурсів, раціональна організація виробництва, координація і контроль діяльності підрозділів і організації в цілому. Слід зазначити, що відносна стабільність зовнішнього середовища і пильна увага керівництва до внутрішнього середовища організації дозволяли багатьом підприємствам здійснювати діяльність без розробки формалізованих стратегій розвитку. Цій системі притаманні істотні недоліки: фінансове планування мало короткостроковий характер (бюджети звичайно розроблялися на рік); основні показники бюджету відбивали стан внутрішньо фірмової діяльності, а умови і проблеми зовнішнього середовища не враховувалися.
2. Управління на основі екстраполяції (довгострокове планування). Об’єктивними причинами, що стимулювали інтерес до подовження планового горизонту і визначили появу методики довгострокового планування, стали зміни в умовах діяльності фірм у 50 – х рр.. ХХ ст.: високі темпи зростання товарних ринків; одно галузева спеціалізація багатьох провідних компаній і відносно низький ступінь конкуренції між ними; висока передбачуваність напрямків розвитку економіки країни. Найбільш істотна відмінність довгострокового планування від процесу складання бюджету полягла в тому, що при довгостроковому плануванні почали широко застосовувати методи визначення строків окупності інвестицій і вартості грошей у часі (метод дисконтування).

У системі довгострокового планування передбачається, що майбутнє може бути визначене на основі показників діяльності фірми в минулому шляхом екстраполяції. Іншими словами, розробники довгострокового плану виходять з передумови, що в майбутньому умови діяльності підприємства не погіршуватимуться (а може, навіть будуть кращими), а підсумки діяльності – кращими порівняно з минулим.

Довгострокове планування знайшло досить широке застосування як інструмент управління перспективним розвитком підприємства в умовах стійко зростаючої економіки. Але при підвищенні складності і невизначеності зовнішнього середовища цей інструмент звичайно починає давати збої, що в остаточному підсумку призвело до появи такого інструмента управління фірмою як стратегічне планування.

1. Управління на основі передбачення змін (стратегічне планування). Період 60 – 70 – х рр. ХХ ст. у розвитку американського внутрішньо фірмового управління часто називають епохою стратегічного планування, що характеризується переходом від моделі «закритої організації» до моделі «відкритої організації». Головна відмінність між стратегічним і довгостроковим плануванням полягає в різному розумінні керівництвом компаній ролі факторів зовнішнього середовища. Основу системи стратегічного планування складав аналіз внутрішніх можливостей підприємства і зовнішніх конкурентних сил і споживачів, інших факторів, що побічно впливають на стратегію підприємства (політичних, міжнародних, культурних, соціальних, економічних, технологічних тощо) та пошук шляхів найкращого використання внутрішніх можливостей з урахуванням зовнішніх обмежень.

Інтегральна особливість стратегічного планування полягала в тому, що внутрішньо фірмове управління було переключено з внутрішніх (виробничо – технологічних) проблем на маркетинг і на розробку стратегії, що відповідає стану і тенденціям розвитку зовнішнього середовища і можливостям підприємства.

До основного недоліку стратегічного планування відносять те, що в майбутнє, за аналогією з довгостроковим плануванням, переносилися істотні параметри підприємства, що вже були задані її минулим. Тобто реалізувався принцип довгострокового планування: «йти в майбутнє від минулого». Принцип стратегічного планування – «йти від майбутнього до сьогодення». У 70 – х рр. ХХ ст. у ряді західних країн створилася ситуація, що ознаменувалася переходом від стратегічного планування до стратегічного менеджменту. До факторів, що визначали такий розвиток, звичайно відносять: істотне зростання динаміки і складності зовнішнього ринкового середовища фірм; усвідомлення реальної недостатньої ефективності стратегічного планування; нові підходи до розуміння і розробки стратегії, представлені в працях А. Чандлера, Г.Саймона, І.Ансоффа, Г.Мінцберга та ін.; поява нових методів вирішення стратегічних проблем, запропонованих консалтинговими фірмами.

Основна причина неефективності стратегічного планування добре ілюструється таким висловом: «… глибинні ідеї стратегічного планування потрапили в погано підготовлений грунт. Наслідком цього стало і нерозуміння в більшості фірм, які впровадили системи стратегічного планування, того, що ці системи стали найважливішою і невід’ємною частиною механізму управління, яка багато в чому визначає характер його функціонування».

Стратегічне планування стало одним із проміжних етапів удосконалювання систем управління корпораціями, на зміну якому прийшло стратегічне управління (strategic management).

1. Управління на основі гнучких екстрених рішень (стратегічний менеджмент). Перехід від стратегічного планування до стратегічного управління датується 1973 р., коли в США (м. Нешвілл) пройшла Перша міжнародна конференція зі стратегічного менеджменту. Стратегічне планування дуже формальне і сильно залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку і потенціалу, використовуваних технологій і вироблених продуктів, поведінки конкурентів, стану економіки та ін.. Тому перераховані реалії найчастіше не дозволяють фірмі вирватися за рамки вже заданих обмежень (параметрів, зобов’язань, залежностей від зовнішнього середовища, тенденцій). А на практиці більшість бізнес – ситуацій, з якими стикається підприємство, вимагають реалізації не заздалегідь спланованих, а нестандартних дій. Тому успішні стратегії – це завжди вдале стратегічне бачення менеджерів, тобто результат їхнього стратегічного мислення, але ніяк не стратегічне планування. Отже, стратегічне планування не може і не повинне підмінювати собою стратегічне мислення, стратегічне бачення й у цілому систему стратегічного управління. Стратегічне планування є складовою частиною процесу розробки стратегій і, відповідно, невідємним елементом стратегічного управління.

1.3. Стратегічне управління – це таке управління організацією, яке спирається на людський потенціал як на основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запит споживачів, гнучко реагує і здійснює своєчасні зміни в організації, які відповідають викликові з боку оточення і дозволяють створювати конкурентні переваги, що у сукупності дає можливість організації вижити у довготривалій перспективі, досягаючи при цьому своєї мети.

Суть стратегічного менеджменту полягає у відповіді на три ключові запитання:

• В якому становищі знаходиться підприємство сьогодні;
• В якому становищі ми хотіли б бачити підприємство через 3, 5, 10 років;
• Яким способом досягнути бажаного результату.

По своєму предметному змісту стратегічний менеджмент звертається до основних базових процесів на підприємстві і за його межами, приділяючи увагу не стільки наявним ресурсам, скільки можливості нарощування стратегічного потенціалу підприємств. В основі стратегічного менеджменту лежать стратегічні рішення.

Стратегічні рішення – це управлінські рішення принципового характеру, які:

• Орієнтовані на майбутнє і закладають основу для прийняття оперативних управлінських дій;
• Пов’язані зі значною невизначеністю, оскільки враховують неконтрольовані зовнішні чинники, що впливають на підприємство;
• Пов’язані із залученням значних ресурсів і можуть мати надзвичайно важливі, довгострокові наслідки для підприємства;
• Пов’язані, як правило, із значним рівнем ризику.

Ефективність системи стратегічного менеджменту полягає у тому, що вона:

• Забезпечує комплексний, системний погляд на підприємство і його зовнішнє оточення;
  • Полегшує прийняття стратегічних рішень на основі використання спеціальних понять, методів і підходів до збору й обробки інформації;
  • Забезпечує координацію і комунікації по горизонталі і вертикалі управління;
  • Сприяє формуванню поведінки підприємства у процесі змін, а також здійсненню цих змін;
  • Дає можливість передбачати тенденції розвитку бізнесу;
  • Забезпечує обґрунтування і сприяє стратегічному вибору;
  • Дає можливість обрати шляхи реалізації стратегії.

Тут варто додати, що жодна добре продумана система управління не зможе забезпечити стабільне функціонування і подальший розвиток будь – якої організації без грамотної, гнучкої і «живої» стратегії.

Історично поняття «стратегія» склалося у військовому лексиконі, де воно визначало планування і запровадження в життя політики держави та військово-політичного союзу ряду країн з використанням усіх доступних засобів.

Запозичення категорії «стратегія» з військового лексикону пояснюється тим, що підприємства в розвинених країнах опинилися в умовах, близьких до «воєнних дій» наприкінці 50-х років, пов'язаних із насиченням ринку, зростанням конкуренції, коли, щоб вижити треба було боротися. «Воєнні дії» потребували теоретичного забезпечення. Відтоді теорія та практика управління просунулися далеко вперед.

Тепер досить багато місця в економічній літературі займає питання відносно сполучення або розділення підходів до визначення «стратегії як процесу» та «стратегії як результату» (кінцевого орієнтиру). В першому випадку для визначення стратегії потрібно відповісти на такі запитання:

а) «Хто ми є?», «Де ми знаходимося?»;

б) «Куди ми йдемо?» або «Якими ми бажаємо бути?»;

в) «Коли і як ми досягнемо наших цілей?».

Визначення «стратегії як результату» пов'язано з ототожненням мети та стратегії і зумовлено необхідністю встановлення конкретних орієнтирів для здійснення стратегічної діяльності. У цьому контексті розрізняють такі підходи.

Найчастіше стратегію ототожнюють з позицією на ринках, із заходами, що дають змогу зміцнити конкурентну позицію та збільшити частку на «своїх ринках», вести боротьбу за завоювання нових ринків та ін. За більш широким визначенням стратегія — це конкретизована у певних показниках позиція в середовищі, яку займає підприємство, це — своєрідний погляд на внутрішнє і зовнішнє середовище і спроба знайти шляхи ефективного пристосування до зовнішніх, неконтрольованих фірмою факторів, а також проведення необхідних змін елементів та їхніх комбінацій внутрішнього середовища.

Стратегія розглядається як зразок, до якого прагне наблизитись організація (підприємство). Найчастіше за зразок беруть процвітаючу фірму, аналізують її позитивні сторони діяльності й намагаються скористатися її досвідом. Наприклад, такий підхід використовувала свого часу японська фірма «Камацу», що вивчала діяльність американської фірми «Катерпіллер». «Катерпіллер» займала 60-70% світового ринку сільськогосподарських, транспортних, будівельних та інших видів техніки. Нині «Камацу» є головним конкурентом свого «зразка», витісняє його з ринків.

З іншого боку, стратегію як мету управління можна визначити як ідеальну модель підприємства, в якій реалізується «бачення» його керівників і власників і яка побудована з використанням SWOT-аналізу.

У сучасній літературі можна також виокремити дві основних концепції стратегії — філософську та організаційно-управлінську.

Філософська концепція наголошує на загальному значенні стратегії для підприємства.

Стратегію можна розглядати як філософію, якою має керуватися організація, що її має. З цієї точки зору стратегія це:

- позиція, спосіб життя, що не дає зупинитися на досягнутому, а орієнтує на постійний розвиток;

- інтегральна частина менеджменту, що дозволяє усвідомити майбутнє;

- процес мислення, інтелектуальні вправи, які потребують спеціальної підготовки, навичок і процедур;

- відтворювана цінність, що дає змогу досягти найкращих результатів активізацією діяльності всього персоналу.

Стратегію можна визначити як шаблон логічної, послідовної поведінки, яка складається на підприємстві свідомо чи стихійно.

Стратегію можна визначити також як найважливіший елемент самовизначення підприємства чи організації. У такому контексті вона тісно пов'язана з характеристиками та особливостями організаційної культури, має, як правило, всі її переваги й недоліки, дає змогу більш ґрунтовно формулювати соціальні стратегії загалом і елементи соціальних напрямків у стратегіях іншого типу.

Організаційно-управлінська концепція стратегії пов'язана з конкурентними діями, заходами та методами здійснення стратегічної діяльності на підприємстві.

Згідно з поглядами класика стратегічного планування А.Чандлера, стратегія — це «визначення основних довгострокових цілей та задач підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для виконання поставлених цілей». З одного боку, таке тлумачення «стратегії» спирається на традиційний підхід до її визначення як особливого методу розподілу ресурсів між поточними і майбутніми видами діяльності. З іншого боку, в цьому визначенні основний акцепт робиться саме на досягнення цілей. До такого підходу наближається таке визначення: «стратегія — це загальний, всебічний план досягнення цілей». Ототожнення стратегій плану випливає з теорії ігор, де стратегія — це план дій у конкретній ситуації, що залежить від вчинків опонента. Відомий спеціаліст зі стратегічного управління А.Томпсон поєднує планові засади стратегії з поведінковими аспектами організації.

Стратегія — це специфічний управлінський план дій, спрямованих на досягнення встановлених цілей. Вона визначає, як організація функціонуватиме та розвиватиметься, а також яких підприємницьких, конкурентних і функціональних заходів і дій буде вжито для того, щоб організація досягла бажаного стану.

У фундаментальній праці І. Ансоффа «Стратегічне управління» наводиться таке поняття стратегії: «За своєю сутністю стратегія є переліком правил для прийняття рішень, якими організація користується в своїй діяльності».

Стратегія тут — це стрижень, навколо якого концентруються всі види виробничо-господарської діяльності. Крім того, стратегія іноді розглядається як «блеф» чи «хитрий маневр», що визначає її як інструмент певного типу для перемоги в конкурентній боротьбі. Згідно з таким поглядом можна, виробивши «блеф-стратегію», затягти конкурента «на темну доріжку», яка нікуди не веде. Це базується на суто психологічному аспекті — бажанні впровадити у своїй організації те, що (буцімто!) дало позитивні результати конкурентові.

Насправді «блеф-стратегія» має одну мету: граючи на «псевдо-зразках», змусити конкурента даремно витратити гроші та час. Знання про існування «блеф-стратегій» допомагають менеджерам більш критично і уважно ставитися до аналізу стратегій, що вживаються в галузі різними виробниками.

Те саме мають на увазі, коли визначають стратегію як «хитрий маневр», що допомагає обійти конкурентів. Усі ці аспекти з різних боків характеризують таке унікальне явище, як стратегія.

Один із найвідоміших спеціалістів зі стратегічного управління І. Ансофф стверджує, що досвідчений фахівець бізнесу завжди зможе розгледіти за успіхом фірми ту чи іншу оригінальну стратегію.

Стратегія — це довгостроковий курс розвитку фірми, спосіб досягнення цілей, який вона визначає для себе, керуючись власними міркуваннями в межах своєї політики.

Найбільш поширені трактування поняття «стратегія підприєжмства» в економічній науці подано на рис. 1.1.

Рис.1.1. Трактування поняття «стратегія підприємства» в економічній науці

Для розробки стратегії кожне підприємство має усвідомити такі важливі елементи своєї діяльності: місію; конкурентні переваги; особливості організації бізнесу; ринки збуту, де діє фірма; продукцію (послугу); ресурси; структуру; виробничу програму; організаційну культуру.

Отже, стратегія:

- дає визначення основних напрямків і шляхів досягнення цілей зміцнення, зростання та забезпечення виживання організації в довгостроковій перспективі на основі концентрації зусиль на певних пріоритетах;

- є способом встановлення взаємодії фірми із зовнішнім середовищем;

- формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації;

- постійно уточнюється в процесі діяльності, чому має сприяти добре налагоджений зворотний зв'язок;

- через багатоцільовий характер діяльності підприємства має складну внутрішню структуру, тобто можна ставити питання про формування системи стратегій у вигляді «стратегічного набору»;

- є основою для розробки стратегічних планів, проектів і програм, які є системною характеристикою напрямків розвитку підприємства;

- є інструментом міжфункціональної інтеграції діяльності підприємства, способом досягнення синергії;

- є основою для формування та проведення змін в організаційній структурі підприємства, узагальненим стрижнем діяльності всіх рівнів і ланок ОСУ;

- є основним змістовним елементом діяльності вищого управлінського персоналу;

- є фактором стабілізації відносин в організації;

- дає змогу налагодити ефективну мотивацію, контроль, облік та аналіз, виступаючи як стандарт, котрий визначає успішний розвиток і результати.

Кожен процес чи явище можуть давати лише те, що є в їхньому потенціалі. Стратегія — це багатогранне та дуже ефективне для діяльності підприємства творіння, яке, між іншим, не є панацеєю від всіх негараздів підприємства. Тому дуже важливо чітко визначити, чого саме не треба очікувати від стратегії.

Визначаючими елементами стратегії є:

• рішення щодо розміщення ресурсів, тобто процес розподілу обмежених організаційних ресурсів, вибір товарів і ринків, які пропонують найвигідніші можливості для інвестування;
  • адаптація до зовнішнього середовища – припускає дії стратегічного характеру, які повинні забезпечити ефективне пристосування стратегії підприємства до оточення, з урахуванням як можливостей, так і загроз;
  • внутрішня координація, яка включає координацію стратегічної діяльності підприємства з метою забезпечення ефективності внутрішніх операцій;
  • створення тривалих конкурентних переваг – передбачає здатність підприємства запропонувати такий товар або послугу, що будуть перевершувати товар або послугу конкурентів по цінності, яку сприймають споживачі.

Чого не дає стратегія:

- негайного результату;

- 100 % передбачення майбутнього, котре б забезпечувало у поточному періоді прийняття «винятково правильних рішень»;

- продажу товарів у запланованих обсягах;

- забезпечення необхідними за кількісними та якісними характеристиками ресурсами за низькими цінами саме тими постачальниками, що були заздалегідь визначені;

- 100%-виконання всіх стратегічних настанов;

- визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стратегії для всіх без винятку суб'єктів господарської діяльності;

- обов'язкового виживання підприємства в довгостроковій перспективі (відсутність стратегії зменшує ймовірність виживання підприємства взагалі).

Чим не повинна бути стратегія:

- «вилитим у бронзі» планом, який треба виконати за будь-яких умов і будь-якою ціною;

- переліком сухих стандартних форм і документів, де втрачається основна ідея існування та розвитку підприємства;

- простою агрегацією продуктових, ресурсних і функціональних планів;

- планом «обсягом 100 сторінок»;

- ідеєю лише вищого управлінського персоналу;

- розробленою та виконаною в умовах конфлікту;

- заміною здорового глузду та інтуїції.

Аналіз діяльності підприємств у ринковій економіці дав змогу виокремити фактори, що найбільш суттєво впливають на зміст стратегії:

- потреби клієнтів;

- наявність можливості та період впровадження необхідних нововведень різних типів;

- наявність необхідних ресурсів;

- можливості використання власних і залучених капіталовкладень;

- рівень діючої технології та можливості її модифікації;

- тип і масштаб використання сучасних інформаційних технологій;

- кадровий потенціал та ін.

Ознаки недостатньо обґрунтованої стратегії:

- орієнтація на «вузьке коло питань», що не охоплюють усієї системи стосунків підприємства та особливостей його діяльності;

- передбачення однобічного розвитку без резервних стратегій і запасних варіантів,

- ототожнення стратегії й тактики діяльності;

- недостатнє врахування зовнішніх і внутрішніх факторів, використання необґрунтованих гіпотез і недостовірної інформації;

- відсутність навичок стратегічної діяльності та невміння керувати опором (що проявляється у відсутності відповідних розділів стратегічних планів).

Звичайно ж, навіть найкраща стратегія не гарантує того, що підприємству вдасться уникнути періодів спаду і нестійкості. Стратегія не є панацеєю від невдач. Від стратегії не слід очікувати швидкого результату, повного передбачення майбутнього і розвитку подій, обов’язкових перемог на ринку і т. ін. Стратегія не повинна бути стандартним планом і набором інструкцій, «ідеєю – фікс» вищого керівництва, простою сумою продуктових, ресурсних і функціональних планів.

Отже, аналізуючи існуючі визначення терміну «стратегія», варто зазначити, що нині немає загальноприйнятого і погодженого визначення. Однак таке різноманіття трактувань необхідно розглядати для забезпечення всеосяжного і всебічного розуміння стратегії. І тут дуже доречним буде вислів Генрі Мінцберга: «Кожне визначення додає важливі елементи до нашого розуміння стратегії, примушуючи нас ставити фундаментальні питання про організації і їхній розвиток узагалі».

Тема 2. Основні складові стратегічного менеджменту

2.1. Поняття стратегічної одиниці бізнесу і портфелю підприємства

2.2. Типи стратегій

2.3. Основні етапи стратегічного менеджменту

2.4. Місія і цілі підприємства

2.1. Портфель підприємства – це сукупність відносно самостійних господарюючих підрозділів (стратегічних одиниць бізнесу), які належать одному власникові.

Стратегiчна одuнuця бiзнесу (СОБ) - це підрозділ пiдприємства, який володiє значним статусом самостійностi: самостiйно планує свою дiяльнiстъ, розробляє власну конкурентну стратегiю, має визначений сегмент ринку (стратегiчну зону або зони господарювання) i вiдповiдає за розробку стратегiчних позицiй пiдприємства у нъому, має своїx конкурентiв, свого керiвника, який персоналъно вiдповiдає за резулътати дiялъностi, тобто СОБ має власнi можливоcтi для майбутнъого зростання виробництва i рентабелъностi, потребує окремого стратегiчного пiдходу.

2.2. Існує велика кiлькiстъ видiв стратегiй, що можуть застосовувати пiдприємства залежно від економiчної ситуацiї. Досить вдало можливi стратегiчнi напрямки розвитку підприємства вiдображенi в книзi американських дослідників А.А.Томпсона та А.Дж. Стрiкленда, якi формуються, наприклад, залежно вiд таких ознак:

• типу конкурентної переваги фiрми;
• стадії життєвого циклу гaлузi;
• дiй пiдприємства на мiжнародному ринку;
• напрямкiв розвитку для фiрм, що слiдують за лiдером;
• антикризових шляхів розвитку пiдприємства.

А.Томпсон і А. Стрікленд запропонували матрицю вибору стратегії залежно від динаміки ринку продукції (еквівалент зростання галузі) і конкурентної позиції підприємства.

Суттєвим фактором, що впливає на класифікацію, є те, що більшість стратегій не можна однозначно визначити за однією ознакою. Один із підходів, який можна назвати конкурентним, передбачає класифікацію всіх стратегій за трьома ознаками, зокрема:

• належність до п'яти основоположних стратегій досягнення конкурентних переваг (глобальні стратегії);
• належність до стратегій управління портфелем сфер бізнесу (портфельні стратегії);
• належність до стратегій, які використовуються залежно від зовнішніх та внутрішніх умов (функціональні).

Отже, на рис. 2.1 подано найбільш вживані класифікаційні критерії і виділені за ними види і варіанти стратегій підприємства.

Ми видiлимо лише види стратегiй, якi сформованi за критерiєм органiзацiйного рiвня їх розробки, що бiлып вiдповiдає завданням менеджменту.

На великих пiдприємствах рiшення з питань методiв управлiння новими напрямками розвитку приймаються на чотирьох органiзацiйних рiвнях: корпоративна стратегiя (стратегiя для компанії та сфер її дiяльностi в цiлому); дiлова стратегiя (для кожного окремого виду дiяльностi); функцiональна стратегiя (для кожного функцiонального напрямку дiяльностi); операцiйна стратегiя (для основних структурних одиниць).

На одногалузевому пiдприємствi iснують тiльки три piвнi без корпоративного курсу. Це триває доти, доки до уваги не приймаються спроби диверсифiкувати свою дiяльнiсть в iншi сфери.

Наведемо бiльш детальнiше визначення кожної з стратегiй та дiй, що їх супроводжують.

Корпоративна стратегiя є загaльним планом управлiння для диверсифiкованого пiдприємства. Корпоративна стратегiя розповсюджується на все пiдприємство, охоплює всі напрямки дiяльностi, якими воно займається. Вона складається з дiй щодо утвердження своїх позицiй у рiзних галузях промисловостi та пiдходiв, що застосовуються для управлiння справами пiдприємства.

Ділова стратегія розробляється для кожної окремої сфери діяльності. Наприклад, для вищого навчального закладу можуть бути виділені такі сфери (види) діяльності, як надання освітніх послуг, послуги копі – центру, видавнича діяльність).

Функцiональна стратегiя належить до управлiнського плану дiй окремого пiдроздiлу або ключового функцiонaльного напрямку всерединi певної сфери бiзнесу. Диверсифiкованому пiдприємству необхiдно мати стiльки функцiональних стратегiй, скiльки у нього основних напрямкiв дiяльностi. Таким чином, функцiоналъна стратегiя у виробництвi - це план виробництва, що мiстить необхiднi заходи для пiдтримки дiлової стратегії та досягнення виробничих цiлей або мiсії пiдприємства;

Операцiйна стратегiя належить до ще бiльш конкретних стратегiчних iнiцiатив та пiдходiв у керiвництвi ключовими оперативними одиницями (вiддiлами продажу, центрами розподiлу тощо) при вирiшеннi щоденних оперативних завдань, що мають стратегiчну важливiсть (рекламнi кампанії, закупiвля сировини, управлiння запасами, профiлактичний ремонт, транспортування).

Мистецтво стратегії полягає в тому, щоб результати розумової роботи втілилися в конкретні дії, які на етапі реалізації задумів дали б змогу домогтися високої ефективності підприємницької діяльності.

Рис. 2.1. Класифікація стратегії підприємницької організації

Розгляд і реалізація стратегії часто ускладнюється, оскільки те, що на більш високому рівні управління вважається засобом досягнення мети, на відносно низьких рівнях може виявлятися самою метою. Це явище називається ієрархічною структурою стратега. Якщо, наприклад, у компанії визначено мету і розроблено стратегії на рівні портфеля в цілому, то для підприємств, що "входять у портфель", ці стратегії є метою. Підприємства, в свою чергу, розробляють свої стратегії, які для кожної із служб підприємства виступають як складові мети.

Як було сказано раніше, у самому загальному виді стратегія — це генеральний напрямок дії організації, проходження якому в довгостроковій перспективі повинне привести її до поставленої мети. Таке розуміння стратегії справедливо тільки при розгляді її на верхньому рівні керування організацією. Усі рівні стратегій пов’язані між собою і утворюють піраміду стратегій (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Піраміда ієрархії стратегій диверсифікованої організації

Для рівня, що знаходиться нижче в організаційній ієрархії, стратегія верхнього рівня перетворюється в мету, хоча для більш високого рівня вона була засобом. При визначенні стратегії фірми керівництво зіштовхується з трьома основними питаннями, зв'язаними з положенням фірми на ринку: який бізнес припинити; який бізнес продовжити; у який бізнес перейти. При цьому увага концентрується на тому: що організація робить і чого не робить; що більш важливо і що менш важливо в здійснюваній організацією діяльності.

2.3. Процес стратегічного менеджменту складається з трьох етапів: стратегічний аналіз, стратегічний вибір, реалізація стратегії.

На першому етапі (стратегічний аналіз) вище керівництво корпорації відслідковує найбільш важливі для розвитку підприємства фактори, які ще називають стратегічними факторами (це напрямок розвитку зовнішнього середовища, що по – перше, має високу ймовірність реалізації, а по – друге, великий ступінь впливу на функціонування підприємств). Метою аналізу стратегічних факторів є виявлення небезпек і можливостей зовнішнього середовища, а також сильних і слабких сторін підприємства.

Важливою особливістю стратегічного менеджменту є його орієнтація на майбутнє, тому потрібно чітко визначити орієнтири розвитку підприємства, до чого прагнути і, які цілі ставити. Для цього на основі аналізу стратегічних факторів визначають корпоративну місію і основні цілі підприємства. Таким чином, стратегія підприємства заснована на трьох речах, що є результатом першого етапу стратегічного менеджменту:

1. правильно вибрані довгострокові цілі підприємства;
2. глибоке розуміння конкурентного оточення підприємства;
3. реальна оцінка власних ресурсів і можливостей підприємств.

На другому етапі (стратегічний вибір) формуються альтернативні напрямки розвитку підприємств, їх оцінка і вибір кращої стратегічної альтернативи для її реалізації. Для оцінки стратегічних альтернатив використовується спеціальний інструментарій, що включає кількісні методи прогнозування, розробку сценаріїв майбутнього розвитку підприємства і портфельний аналіз.

Слід відзначити, що процес формування і оцінки альтернативних варіантів розвитку підприємства представляє собою самостійну цінність для управління і може вивчатися як окремий предмет, в зв’язку з цим він дозволяє менеджерам осмислити можливі напрямки розвитку підприємства, спонукає їх до роздумів, що може статися в зовнішньому середовищі і до яких наслідків для підприємства це може призвести.

Коли загальну стратегію розвитку підприємства сформовано переходимо до третього етапу стратегічного менеджменту. Найважливішими складовими даного етапу є наявні або доступні ресурси, система управління, організаційна структура і персонал, що буде здійснювати реалізацію цієї стратегії. Реалізація – етап процесу прийняття рішень, на якому менеджер, використовуючи управлінські, адміністративні здібності й уміння переконувати людей, прагне «перекласти» рішення на «мову» дій.

Стратегія реалізується через розробку відповідних програм, бюджетів і процедур.

Стратегічна програма – це координуючий, адресний документ, який включає сукупність науково обґрунтованих заходів, спрямованих на досягнення загальної мети. Заходи, які представлені в стратегічних програмах, взаємопов’язані між собою за термінами, місцями, виконавцями і забезпеченні необхідними фінансовими і матеріально – технічними ресурсами.

Бюджет – план, що відбиває очікувані результати і ресурси, що розподіляється, у кількісній формі. Слугує контрольним еталоном. Процедури – розпорядження щодо того, які дії зробити в конкретній ситуації.

Результати етапу реалізації стратегії оцінюються за допомогою системи зворотного зв’язку, яка дозволяє здійснити контроль за ходом реалізації стратегії і в результаті цього контролю можуть відбуватися коректування двох попередніх етапів стратегічного менеджменту.

Отже, дуже важливим моментом у визначенні стратегії є вивчення й аналіз внутрішнього середовища підприємства і зовнішніх факторів. Неправильна або недостатня оцінка останніх веде до помилкової розробки стратегії. Це ставить під сумнів досягнення генеральної мети.

2.4. Мiсiя пiдприємства є статичним об'єктом на найближчi 5 pоків, а тому процес створення мiсії пiдприємства мaє бути добре органiзованим i спланованим; по-друге, мiсiя пiдприємства - це продовження стратегiчної роботи на пiдприємствi, i може коригуватися в процесi стратегiчного аналiзу.

Наведемо кiлька прагматичних визначень поняття «мiciя»:

Мiсiя пiдприємства - важливий iнструмент керiвникiв пiдприємства та його органiзаторiв для визначення довгострокової стратегiчної орiєнтацiї пiдприємства. Органiзатори - це рiзнi групи людей, матерiально зацiкавленi в успiшнiй дiяльностi пiдприємства. До них можна вiднести акцiонерiв (власникiв), керiвникiв, працiвникiв, постачальникiв, покупцiв i тих людей, якi живуть неподaлiк вiд пiдприємства. Вони повиннi розумiти його мiciю; переваги, передбаченi у мiciї; основну спецiалiзацiю; плани зростання i розширення виробництва, а також систему цiнностей пiдприємства. Їх схвалення i пiдтpимка місії допоможуть досягти поставлених цiлей.

Мiсiя пiдприємства - це дороговкази, призначенi для того, щоб зосередити увагу на основних видах дiяльностi пiдприємства i охопити основну спецiалiзацiю пiдприємства стосовно тих ринкiв i покупцiв, якi воно обслуговує.

Мiсiя пiдприємства - це квiнтесенцiя стратегiй i цiлей пiдприємства, влучно сформульована не бiльше як двадцятьма п'ятьма словами, що проголошує «причину icнування» пiдприємства.

Росiйський науковець В.Баранчеєв запропонував дещо iнший пiдxiд до визначення мiciї пiдприємства.

Мiсiя-призначення - вузьке, але конкретне розумiння та позначення виду дiяльностi, характеру продукцiї i послуг, кола їx споживачiв; перше уявлення про причину виникнення та змicт iснування пiдприємства.

Мiсiя-орiєнтацiя - широке розгорнуте уявлення про систему цiнностей, яких дотримується керiвництво та персонал фiрми, що дозволяє в загальному встановити поведiнку фiрми щодо споживачiв, партнерiв.

Мiсiя - полiтика - концентрацiя головних цiлей i бiльш чiтке уявлення про поведiнку фipми в найближчий перiод i на перспективу, тобто «бачення» майбутнього стану пiдприємства.

Тобто мiсiя пiдприємства повинна вiдображати:

• завдання пiдприємства з погляду її основних послуг або виробiв, її основних ринкiв i основних технологiй;
• зовнiшнє середовище навколо фipми;
• культуру органiзацiї, якого типу робочий клiмат iснує всерединi фiрми, якого типу людей притягує цей клiмат.

Kpiм зазначеного, мiсiя мaє охоплювати бачення того, яким пiдприємство хоче стати, чiтке уявлення про те, що пiдприємство намагається запропонувати своїм покупцям, i заявляти про ваш намір обслуговувати певний ceгмент ринку.

До того як ми розпочнемо розглядати ресурси, необхiднi для формулювання мiciї пiдприємства, спробуємо подивитися на те, як мiсiя пiдприємства мaє бути прив'язана до цiлей пiдприємства. Пiсля проведення початкового стратегiчного аналiзу напрямку дiяльностi пiдприємства вибудовується пiрамiда цiлей (рис. 2.3), на основi яких розробляється мiсiя пiдприємства.

Дуже часто сам процес стратегічного планування є не джерелом, а інструментом реалізації бачення. Отже, бачення як важливий елемент стратегічного управління діловою організацією вимагає до себе пильної і конструктивної уваги.

Бачення (від франц. vision – бачення) – це картина того, про що можна мріяти, стан бізнесу, якого можна досягти у віддаленому майбутньому за найбільш сприятливих умов і до якого спрямовані сподівання власника підприємства.

Стратегічне бачення – це перспективний погляд на напрями розвитку діяльності організації, базова концепція того, що організація намагається зробити й чого досягти.

Термін «бачення» тісно (безпосередньо) пов'язаний з терміном «місія організації». Бачення – це «розширена» версія місії організації, що включає чітке її визначення. Місія – це найважливіша мета організації, по суті, курс, обраний організацією на те, що вона збирається робити і чим хоче стати. Уявлення керівництва про те, якою буде організація в майбутньому за ідеальних умов, і є стратегічним баченням. Бачення і місія організації взаємопов’язані поняття, що доповнюють один одного. Саме за допомогою цих понять можна відокремити одну організацію від іншої на основі їхніх відмітних рис, напрямків діяльності і шляхів розвитку. Проте пропонується така відмінність між баченням і місією. Місія являє собою ніби «технічний погляд» на майбутнє організації. Через бачення працівники організації можуть скласти розширене уявлення про майбутню організацію з таких питань: зміст політики, що проводить організація; розподіл повноважень і влади в організації; особливості філософії організації; цінності, на яких базується організація та ін. Таким чином, бачення пов’язує бізнес з культуро організації, створюючи при цьому еталони цінностей, загальні для кожного працівника організації. По суті, бачення поєднує індивідуальні ідеали всіх працівників організації в єдиний еталон цінностей.

Практика багатьох закордонних фірм показує, що бачення може ніколи і не стати реальністю, але його можна переглянути на будь – якому етапі реалізації стратегії, уточнюючи при цьому уявлення про напрямок розвитку організації.

Місія, як правило, є коротким висловлюванням, яке добре запам’ятовується. Це може бути девіз, гасло. Головне при визначенні місії – сформулювати, які потреби задовольняє фірма, хто «цільовий споживач», чим краще товари в порівнянні з товарами інших фірм.

Місія організації, особливо великої, може бути сформульована дуже широко. На рівні підрозділу або малої організації місія формулюється більш конкретно, чітко і, як правило, відображає певну сферу діяльності й продукт, що виробляється (послуги, що надаються). Наприклад, місією автомобільної компанії «Дженерал Моторс» є «представлення такої якості продукції і послуг, при якій наші покупці будуть забезпеченні чудовим товаром, наші працівники і ділові партнери упевнені в нашому успіху, а власники наших акцій отримають якнайкращу віддачу на свої капіталовкладення». А місія дочірньої компанії «Шевроле» сформульована набагато вужче: «Виробництво зручних та економічних автомобілів і вантажівок».

Існують чіткі правила вибору місії організації, які дають можливість пов’язати об’єктивні і суб’єктивні її сторони.

Правило 1. Забезпечить відкриту розробку й обговорення місії серед працівників та інших зацікавлених в діяльності підприємства осіб.

Правило 2. Встановити, визначити та обговорити альтернативні варіанти місії в організації.

Правило 3. Визначити в процесі обговорення прихильників і супротивників. Перші об’єднуються навколо місії, другі – усвідомлюють, що їх джерела матеріального і морального задоволення знаходяться за межами організації.

Таким чином, дотримуючись даних правил, в ході розробки місії бере участь весь колектив, вибираючи формулювання місії з декількох альтернативних варіантів, усвідомлюючи при цьому, чим насправді є організація, в яких вони працюють.

Місія створює орієнтири для визначення цілей і задач. Стратегічна мета розробляється для забезпечення місії і в її рамках,тобто цілі виражають спрямованість підприємства щодо виконання місії. Вони відбивають окремі конкретні напрями діяльності підприємства.

Мета – той бажаний результат, на досягнення якого спрямовані зусилля підприємства. Важливість визначення цілей пов’язана з тим, що вони:

• є основою для процесу менеджменту в цілому, тобто для планування, організації, мотивації та контролю;
• визначають способи підвищення ефективності;
• лежать в основі будь – якого ділового рішення;
• служать керівництву для формування конкретних планових показників.

Залежно від спрямованості на види діяльності виділяють стратегічні, довгострокові (тактичні) та короткострокові (оперативні) цілі.

Стратегічні цілі описують стратегічні наміри підприємства у визначенні його місця в бізнесі, а тому стосуються вирішення проблеми підвищення конкурентоспроможності підприємства, забезпечення стійкої конкурентної позиції та довгострокового успіху.

Довгострокові цілі точно визначають бажані результати і ринкову позицію з урахуванням досягнутого рівня розвитку на даний момент.

Короткострокові цілі точно визначають найближчі конкретні організаційні цілі та конкурентну позицію, яку підприємство бажає зайняти, враховуючи тактичні цілі.

Багатопланова діяльність підприємства не може бути орієнтована на досягнення однієї мети. Виділяють вісім ключових просторів, у рамках яких підприємство визначає свою мету:

1. становище на ринку – підприємство визначає свою позицію по відношенню до конкурентів, накреслює бажаний рівень конкурентоспроможності, частку ринку;
2. інновації – визначаються нові способи ведення бізнесу: організація виробництва нових товарів, застосування нових технологій, вихід на нові ринки, використання нових методів організації виробництва і менеджменту;
3. продуктивність – тобто взаємозвязок результатів господарювання з ресурсами, необхідними для досягнення цих результатів, тому дані цілі визначають показники продуктивності праці, ресурсозбереження;
4. прибутковість – цілі, які зазвичай носять кількісний характер і визначають бажаний рівень прибутку, рентабельності;
5. ресурси – підприємство на основі матриці стратегічних ресурсів проводить оцінку всіх видів наявних ресурсів як з якісної сторони, так і кількісно та визначає цілі щодо розширення або скорочення ресурсної бази, забезпечення її стабільності;
6. управлінські аспекти – виражаються в кількості та кваліфікаційній структурі менеджерів, організаційній структурі менеджерів, організаційній структурі й методах управління, що забезпечать ефективний розвиток підприємства;
7. персонал – цілі по відношенню до персоналу можуть бути повязані із збереженням робочих місць, забезпеченням прийнятого рівня оплати праці, полiпшенням умов працi, використанням ефективних способiв мотивацiї персоналу;
8. соцiальна відповідальність, що розумiється як обов'язок бiзнесу сприяти добробуту суспiльства. Тому цiлi, спрямованi на забезпечення соціальної вiдповiдальностi, стосуються заходiв з формування сприятливого iмiджу пiдприємства, захисту середовища, пiдтримки рiзноманiтних соцiальних програм державного або мicцевого рiвня тощо.

Визначення конкретної мети допомагає перейти від загального формулювання мiciї до окремих планiв роботи, за допомогою яких можна досягти успiху. Щоб зробити вагомий внесок в успiх пiдприємствa, цiлi повиннi бути ефективними. Критерiями ефективностi цiлей є:

1. конкpeтнicть i вимipнicть. Визначаючи свої цiлi в конкретних вимiрних формах, керiвництво створює чiтку базу вiдлiку для подальших рiшень й оцiнки ходу роботи.
2. оpiєнтовaнicть у часi (коли повинен бути отриманий результат). Планована мета може бути як короткостроковою, так i довгостроковою. Перша спрямована на негайне отримання бажаних результатш, друга змушує замислитися над тим, що необхiдно зробити зараз, щоб укрiпити становище пiдприємства i полiпшити показники роботи в довгостроковiй перспективi.
3. гнучкiсть та наявнiсть простору для корегування цiлей у зв'язку з непередбаченими змiнами зовнiшнього i внутрiшньoгo середовища.
4. досяжнiсть. Встановлення цiлей, якi перевищують можливостi пiдприємства або нecyмicнi iз зовнiшнiми чинниками, може призвести до негативних наслiдкiв. Kpiм того, якщо мета недосяжна, прагнення працiвникiв до успiху буде блоковано i їх мотивацiя послабиться.
5. зв'язок з вiдповiдною винагородою. Пiдвищення зацiкавленостi працiвникiв у досяжностi поставлених перед ними цiлей безпосередньо залежить від винагороди, яку вони можуть отримати за кiнцевий результат. Тому технiка мотивацiї і заохочення повинна використовуватися творчо і бути тісно пов’язана з чинниками й цілями, необхідними для успішної реалізації стратегії підприємства.
6. зіставленість та взаємна пiдтримка множинних цілей пiдприємства. Системний характер процесу розробки стратегiй забезпечуеться розробкою цiлей, скоординованих на горизонтальному та вертикальному рiвнях. Тобто дії та рiшення, необхiднi для досягнення oднієї мети, не повиннi заважати досягненню iншої мети.

Мета органiзацiї є основою для постановки цiлей її пiдроздiлiв. Разом iз стратегiчною метою i задачами пiдприеємствам доводиться вирiшувати величезну кiлькicть поточних й оперативних завдань. Тому система цiлей на пiдприємствi має достатньо складну структуру.

Для досягнення мiciї органiзацiї необхiдно довести її зміст до кожного рiвня, кожного виконавця, визначити внесок кожного працiвника в стратегiчний успix пiдприємства в цiлому. Це можна зробити за допомогою декомпозицiї мети i завдань, тобто побудувати «дерево цiлей», де встановлюються конкретнi, вимiрнi задачi, якi лежать в основі конкретних видiв робiт.

«Дерево цiлей» - це наочне графiчне зображення пiдлеглостi та взаємозв'язку цiлей, що демонструє розподiл мiciї або загальної мети на пiдцiлi, завдання й oкpeмi дії (рис.2.4).

Рис. 2.4. «Дерево цілей» підприємства

Основна iдея побудови «дерева цiлей» - декомпозицiя.

Декомпозицiя (розукрупнення) - це метод розкриття структури системи, при якому за одцiєю ознакою її подiляють на окремi складовi.

Для побудови «дерева цілей» використовуються тaкi принципи:

• головна мета, що знаходиться у вершинi графа, повинна мiстити опис кiнцевого результату;
• при формуваннi цiлей рiзних piвнів слiд описувати бажанi результати, а не способи їx досягнення;
• реалiзацiя кожного подальшого рiвня мети в iєрархiчнiй стpyктypi повинна бути необхiдною i достатньою умовою досягнення мети попереднього рiвня;
• пiдцiлi кожного рiвня повиннi бути незалежними одна від одної;
• в основi «дерева цiлей» повиннi лежати завдання, операції та процедури, якi можуть бути виконанi певним способом i в наперед встановленi термiни.

Кiлькicть piвнiв декомпозиції залежить від масштабiв i складностi поставленої мети, від прийнятої в органiзації структури, iєpapхiчностi побудови її управлiння.

«Дерево цiлей» будується на основi координації цiлей. Вертикальна координацiя цілей дaє змогу узгоджувати не пов'язанi мiж собою напрямки дiяльностi та формувати конкурентнi переваги пiдприємства.

Горизонтальна координацiя забезпечує бiльш ефективне використання потенцiалу пiдприємства та його складових (наприклад, квалiфiкованих кaдpiв, що працюють у рiзних пiдроздiлах, рiзних видiв pecypciв тощо).

Таким чином, узагальнюючи вищесказане, можна зробити висновок, що вимoгaми до побудови «дерева цiлей» є:

• повнота вiдображення процесу або явища;
• на кожному piвнi сукупнicть пiдцiлей повинна бути достатньою для опису мети вищого рiвня;
• несуперечнicть цiлей вищого i нижчого piвнів;
• декомпозицiя мети на пiдцiлi на кожному piвнi повинна виконуватися за одним методологiчним пiдходом;
• вci цiлi повиннi бути сформульованi в термінах робiт.

Розрiзняють нopмaтивнi та фактичнi «дерева цiлей». Нормативне «дерево цiлей» має плановий характер, тодi як фактичне «дерево цiлей» характеризує поточний стан пiдприємства. Перехiд від фактичного до нормативного «дерева цiлей» є задачею стратегiчного управлiння.

Стратегiчний пiдхiд до аналiтичних процесiв орiєнтується на якicну зміну об'єктiв управлiння у часi. Тому важливим є моделювання не тiльки iєpapxiї цiлей, але й їx динамiки, результатом чого може стати динамiчна модель «дерева цiлей», яка особливо корисна при розробцi перспективних планiв, спрямованих на реалiзацiю стратегії пiдприємства.

Цiльова модель пiдприємства є вихiдною базою для визначення обсягiв i видiв управлiнських робiт, якi забезпечують їx досягнення, а також основою для розробки системи планiв пiдприємства, у тому числi й стратегiчних.

Тема 3. Аналіз стратегічних факторів зовнішнього середовища

3.1. Основні складові і типи зовнішнього середовища.

3.2. Аналіз галузі. Стратегічні групи конкурентів. Аналіз споживачів.

3.1. Поняття «зовнiшнє середовище» увiйшло до складу об'єктiв дослiдження в 60 - 70-тi роки ХХ столiття разом з концепцiєю стратегiчного управлiння. Якщо в неокласичнiй економiчнiй моделi, на використаннi якої базувалося оперативне управлiння, базисом виступав економiчний та фiнансовий аналiз, то в ходi стратегiчного управлiння головна увага придiляється пошуку взаємодiї iз зовнiшнiм оточенням, знаходженню сфер спiльностi та спiвробiтництва.

Обфунтований прогноз зовнiшнiх перетворень та наслiдкiв їx впливу на внутрiшнє середовище пiдприємства дозволяє його керiвництву пiдготуватися до змiн умов господарювання, розробити необxiднi напрямки адаптацiї. Найбiльша ефективнiсть використання розроблених способiв адаптацiї досягається при своєчасному виявi зовнiшнiх змiн, що потребує створення на пiдприємствi системи монiторингу зовнiшнього середовища.

Система монiторингу зовнiшнього середовища – це комплекс взаємопов'язаних централiзованих заходiв, спрямованих на постiйний контроль стану факторiв оточення пiдприємства та розробку способiв адаптацiї до їx змiн.

Дослiдження стану зовнiшнього оточення пiдприємства спрямоване на визначення таких ситуативних характеристик окремих елементiв зовнiшнього оточення та їx взаємодiї:

- взаємопов'язанicть факторiв зовнiшнього оточення, пiд якою розумiють рiвень сили, з якою змiна одного фактора впливає на змiну iнших факторiв середовища;

- складнiсть зовнiшнього середовища, яка визначається кiлькiстю факторiв, на змiну яких виробнича система повинна реагувати для забезпечення свого виживання, а також рiвень варiацiї кожного фактора;

- динамiчнiсть зовнiшнього середовища, тобто швидкiсть, з якою вiдбуваються змiни в оточеннi пiдприємства. Точкою зору багатьох дослiдникiв є теза про зростання швидкостi, а також рiзну швидкiсть змiн в окремих галузях та сферах економiки;

- невизначенiсть зовнiшнього середовища, яка розглядається як функцiя вiд кiлькостi iнформацiї стосовно дiї кожного фактору та впевненостi в її достовiрностi.

Вивчення та узагальнення лiтератури з питань дослiдження зовнiшнього середовища дозволяє запропонувати наступну модель оцiнки зовнiшнього середовища:

• І етап - структурування зовнiшнього середовища пiдприємства, визначення найбiльш вагомих елементiв (факторiв), що потребують дослiдження. При цьому можна сформувати такі групи факторiв:

- фактори, якi перебувають у прямому взаємозв'язку з дiяльнicтю пiдприємства та є найбiльш динамiчними (попит, дiяльнiсть конкурентiв);

- фактори, характер впливу яких на дiяльнiсть пiдприємствз часом суттєво не змiнюється;

- спецiальнi фактори, дослiдження яких дозволяє оцiнити потенцiйнi можливостi розвитку пiдприємства, напрямки диверсифiкацiї дiяльностi в iнших галузях та iнших ринках.

• II етап - визначення «критичних точок» та меж аналiзу зовнiшнього середовища. Число та характер «критичних точок» - найбiльш важливих елементiв середовища - є iндивiдуальними. Iндивiдуальнicть визначення зумовлюється розмiрами пiдприємства, характером його дiяльностi (спецiалiзацiєю), цiлями та умовами розробки стратегiчного плану, часовими обмеженнями дослiдження, iншими особливостями.

Наприклад, розмiри пiдприємства неоднозначно впливають на встановлення кола значимих факторiв зовнiшнього середовища. 3 одного боку, цiлий ряд елементiв зовнiшнього середовища здаються великим органiзацiям менш значимими, нiж малим. 3 iншого боку, великi пiдприємства, по-перше, менш рухливi та гнучкi, а тому мають краще орiєнтуватися в зовнiшньому середовищi, по-друге, мають бiльшу вiдповiдальнiсть перед учасниками, споживачами, суспiльством в цiлому.

• III етап - збiр iнформацiї, необхiдної для проведення дослiдження.

Iнформацiйною базою проведення дослiдження є зведена статистична та фiнансова звiтнiсть пiдприємства, макроекономiчнi дослiдження, огляди кон'юнктури окремих ринкiв, аналiтичнi oгляди спецiальних видань, результати вибiркових дослiджень i таке iнше.

• IV етап - визначення методичного iнструментарiю дослiдження. В економiчнiй лiтературi розробленi методи можуть бути агреговані у тaкi групи:

- методи прогнозування;

- методи моделювання;

- методи оцiнки наслiдкiв;

- експертнi методи.

• V етап - проведення дослiдження, та узагальнення отриманих висновкiв.

Зміст аналізу та оцінки зовнішнього середовища фірми подано на рис. 3.1.

Зовнішнє середовище (оточення бізнесу складається з двох частин: макросередовище і мікросередовище).

До основних чинників макросередовища належать: економічні чинники; політико – правові чинники; техніко – технологічні; соціокультурні, що складають основу PEST - аналізу.

Рис. 3.1. Зміст аналізу та оцінки зовнішнього середовища фірми

Основними чинниками, що характеризують політичну ситуацію у державі є:

• Стабільність влади;
• Державна політика приватизації та націоналізації;
• Державний контроль і регулювання діяльності підприємства;
• Рівень протекціонізму;
• Пріоритети державної підтримки;
• Рівень корупції і т.д.

Економічні фактори:

• Валовий внутрішній продукт
• Курс національної валюти
• Рівень інфляції
• Рівень безробіття
• Контроль над цінами і зарплатою
• Ціни на енергоресурси
• Інвестиційна політика

Соціокультурні фактори:

• Демографічна структура
• Стиль життя, звичаї, правила
• Соціальна мобільність населення
• Активність споживачів

Технологічні фактори:

• Затрати на НДДКР
• Захист інтелектуальної власності
• Державна політика в галузі НТП
• Нові продукти

3.2. При вивченні середовища прямого впливу доцільно використовувати модель «галузевої структури», заснована на ототожненні зовнішнього середовища підприємства з галуззю або галузями, в яких воно функціонує.

Галузь – це сукупність підприємств, що випускають однорідну продукцію, використовуючи при цьому однотипну сировину і матеріали, і характеризуються спільністю виробничо – господарської діяльності.

Для проведення аналізу загальної ситуації і конкуренції в галузі можна використовувати методику, запропоновану А.А. Томпсоном і А.Дж. Стріклендом, яка дозволяє адекватно оцінити ситуацію в галузі, визначити характер і рівень конкурентної боротьби. Результати аналізу дозволяють розробляти стратегію, що відповідає загальній ситуації в галузі, і прийняти рішення про доцільність інвестування розширення діяльності підприємства в даній галузі. Аналіз повинен проводитися у такій послідовності:

1-й етап – встановлення основних економічних показників, що характеризують галузь. Основні показники аналізу галузі:

1. реальний і потенціальний розмір галузі
2. перспективи росту галузі і стадії її миттєвого циклу
3. структура і масштаби конкуренції
4. структура галузевих витрат
5. система збуту продукції
6. тенденції розвитку галузі
7. ключові фактори успіху

2-й етап – визначення конкурентних сил, які діють в галузі, і сили їх впливу на ситуацію в галузі;

3-й етап – виявлення чинників, що викликають зміни в структурі конкурентних сил в галузі.

Рушійні сили галузі – домінуючі сили, які мають найбільший вплив на тип змін у природі, характеристиках і структурі галузі. Рушійними силами, що часто зустрічаються, є зміни в довгострокових тенденціях зростання галузі, зміни у складі споживачів, впровадження нових продуктів, вихід на ринок або з нього великих підприємств, глобалізація і т.д.

4-й етап – визначення підприємств, які мають найсильніші та найслабші конкурентні позиції.

Стратегiчна група конкурентiв - група пiдприємств галузi, які займаютъ близъкi позицiї на ринку та конкуруютъ мiж собою на основi одних i тих же конкурентних переваг, використовуючи схожi методи.

5-й етап – прогнозування найбільш ймовірних кроків стратегічних конкурентів;

6-й етап – встановлення ключових чинників успіху в конкурентній боротьбі.

Ключові фактори успіху в галузі (КФУ) – такі переваги і можливості підприємства, уміле використання яких забезпечить йому високу конкурентоздатність і прибутковість у стратегічному періоді.

7-й етап – прийняття остаточного рішення про привабливість галузі.

Методологічна база для аналізу галузевої структури вперше була запропонована професором Гарвардської школи бізнесу М.Портером. М.Портер довів, що галузеве середовище і стан конкуренції в галузі можна охарактеризувати п’ятьма конкурентними силами, які, з одного боку, загрожують виживанню організації, а з іншого – створюють передумови для підвищення ефективності діяльності: існуючі конкуренти; нові конкуренти; товари – замінники; споживачі; постачальники.

Зібравши максимальну інформацію про фактори зовнішнього середовища, її оцінюють і визначають загрози і можливості даного середовища.

Можливості – це позитивні тенденції і явища зовнішнього середовища, що можуть призвести до збільшення обсягів продаж і прибутку. Це, наприклад, зменшення податків, можливості використання векселів для прискорення обороту коштів, зменшення платежів, ріст доходів населення і підприємств, послаблення позицій конкурентів, розвиток інтеграції, зниження чи навпаки підвищення митних бар’єрів.

Загрози – це негативні тенденції і явища, які можуть призвести при відсутності відповідної реакції підприємства до значного зниження обсягу продаж і прибутку. Це може бути зниження купівельної спроможності населення і підприємств, підсилення конкуренції на ринку, погіршення демографічної ситуації, жорсткі міри державного регулювання.

Важливо не лише визначити загрози і можливості, а й дати їм оцінку з точки зору важливості та ступеня впливу на стратегію підприємства. Для оцінювання можливостей і загроз використовують метод позиціонування кожної конкретної можливості і загрози на матриці можливостей та загроз.

Введення в стратегічний менеджмент