УП КАК НАУКА И НАУЧНАЯ ДИСЦИПЛИНА

УП КАК НАУКА И НАУЧНАЯ ДИСЦИПЛИНА

1. Современные научные подходы к изучению проблемы УП.

УП опирается на результаты следующих наук:

1. Физиология труда, изучающая воздействие трудовых процессов на физиологические характеристики человека, ее выводы используются при разработке режимов труда и отдыха, проектировании рабочих мест, определении параметров производственной среды (шум, t воздуха, вибрация, загазованность) и выполняемой работы (темп движения, масса перемещаемых грузов, монотонность труда).

2. Психология труда, изучающая психологические и социально-психологические характеристики человека в области трудовой деятельности, ее выводы используются при профессиональном отборе организации коллективной работы, управлении в конфликтных ситуациях, разработке систем мотивации.

3. Эргономика, выступающая научной основой проектирования человеко-машинных систем, которые опираются на результаты инженерной психологии технической эстетики, психологии труда, теории проектирования, общей теории систем и устанавливает соответствие технических средств антропометрическим данным человека.

4. Социология труда, изучающая взаимоотношения людей и социальных групп в производственных кооперативах.

5. Трудовое право, концентрирующееся на юридических аспектах труда и управления, его положение используется при найме и увольнении, разработке систем поощрения, управлении социальными конфликтами.

6. Организация труда – система научных знаний по рациональному использованию рабочей силы за счет эффективного сочетания живого и овеществленного труда, ее результаты используются при проектировании трудовых процессов и рабочих мест, определении оптимальных условий труда, нормировании и оплате труда.

7. Экономика труда, изучающая проблемы производительности и эффективности труда, рынка труда и занятости, доходов и ЗП, планирование численности труда и ЗП.

1. Понятие УП,

УП – комплекс управленческих воздействий (принципов, методов, средств и инструментов) на интересы, поведение и деятельность работников в целях max использования кадрового потенциала.

Объект УП – персонал предприятия.

Субъекты УП:

1. Руководители всех уровней, реализующие функцию управления по отношению к своим подчиненным.
2. Работники кадровой службы предприятия.

Предмет УП – социально-трудовые отношения в сфере производственных отношений, изучаемые с позиции наиболее эффективного использования кадрового потенциала организации.

1. Двойственность УП.

Двойственность УП обусловлена двойственностью субъектов управления, в связи с чем выделяют: централизованное и децентрализованное УП.

Централизованное УП осуществляется кадровыми службами предприятия, концентрирующихся на нормативно-методическом делопроизводственном и правовом обеспечении системы УП

Децентрализованное УП ведется руководителями структурных подразделений и связано с организационно-техническим и социально-психологическим обеспечением системы УП.

ЭВОЛЮЦИЯ НАУЧНОЙ МЫСЛИ ОБ УП

Различают 3 группы теории УП:

1. Классические теории (Тейлор, Файоль, Эмерсон, Урвик, Вебер, Форд, Гастев, Керженцев) – 1880-1930 гг.

2. Теории человеческих отношений (Мэйо, Лайкерт, Блейк) – с 1930 г.

3. Теории человеческих ресурсов (Маслоу, Герцберг, Макгрегор) – с 60-70 гг. ХХ в.

На рубеже 1900 г. часть функций УП (найм и учет использования рабочего времени) стали передаваться в отдельные подразделения. В 1900г. американский инженер Гудриг создал первое бюро по найму работников, а в 1912 г. – создан первый отдел кадров в современном его понимании.

В 20-х гг. работники кадровых служб занимались отношениями между нанимателями и наемными работниками, выясняли настроение рабочих, награждали рабочих за многолетний добросовестный труд, ведали некоторыми бытовыми вопросами, вели кадровую документацию.

В 30-х гг. работа кадровых служб была ориентирована на ведение переговоров на заключение трудовых переговоров, вели общий контроль за деятельностью в области УП.

В 50-60-е гг. УП сконцентрировалось на правовых вопросах: на разработке внутриорганизационных регламентирующих документов. Наблюдался отход от жесткого нормирования труда, переход к исчислению ЗП работников с учетом конечных результатов его труда и деятельности предприятия. Получают развитие системы участия в прибыли предприятия.

В 70-х гг. развивается участие наемных работников в управлении, начинается процесс демократизации управления.

В 70-80-х гг. кадровые службы начинают заниматься перспективным планированием трудовых ресурсов.

В 90-х гг. развиваются инновационные подходы к УП.

ПЕРСОНАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

1. Состав персонала промышленного предприятия.

Исходя из места и роли в процессе производства, в РБ принята классификация персонала предприятия, в соответствии с которой выделяются 2 группы:

1. ППП.
2. Непроизводственный персонал.

Работники, входящие в состав ППП принимают прямое или косвенное участие в процессе производства и выполняют всю совокупность производственных функций.

В состав ППП включаются следующие категории работников:

1. Рабочие.

2. Служащие: руководители, специалисты, технические исполнители, младший обслуживающий персонал, работники пожарно-сторожевой охраны.

Рабочие принимают прямое участие в процессе производства продукции. Они классифицируются:

1. По профессиональному признаку (слесарь, токарь, маляр).
2. По степени участия в производственном процессе: основные, вспомогательные.
3. По форме оплаты труда: повременщики, сдельщики.
4. По уровню квалификации: от 1 до 8 разряда.

Все остальные категории работников, относящиеся к ППП, принимают косвенное участие в процессе производства.

Руководители, специалисты и технические исполнители образуют управленческий персонал. Выделение каждой из данных групп определяется особенностями управленческого труда, решаемыми задачами и функциональными особенностями.

Виды умственного труда:

1. Эвристический труд.
2. Административный труд.
3. Операторный труд.

Эвристический труд – творческая составляющая умственной деятельности. По функциональному назначению он характеризуется как труд по исследованию, анализу и разработке различных вопросов.

По содержанию эвристический труд связан с выполнением аналитических и конструктивных операций и направлен на разработку и принятие управленческих решений.

Административный труд – вид умственного труда, функциональным назначением которого является управление деятельностью и поведением людей. По содержанию он включает выполнение различных организационно-административных операций (контрольных, распорядительных, координационных).

Операторный труд – труд по выполнению стереотипных операций предопределенного характера. По содержанию это информационно-техническая работа, включающая документационные операции, первично-счетные и учетные операции, вычислительные и формально-логические операции.

Руководители определяют цели и направления деятельности предприятия и его структурных подразделений, осуществляют подбор и расстановку кадров, координацию работы исполнителей и подчиненных им звеньев производства и управления. По характеру умственных нагрузок труд руководителей относится к эвристическому и административному труду.

Руководители классифицируются:

1. По виду выполняемой функции: линейные и функциональные.

2. По уровню иерархии в системе управления: руководители высшего, среднего и низшего звеньев управления.

Специалисты заняты разработкой и внедрением в производство технологических процессов, новых или усовершенствованных видов продукции, форм и методов ОП, труда и управления, технических и экономических нормативов, коммерческой деятельности.

Призваны оказывать содействие руководителям при принятии управленческих решений и самостоятельно освещать все специфические аспекты деятельности линейных и функциональных подразделений. По характеру умственных нагрузок труд специалистов – это эвристический труд, с некоторыми элементами операторного.

Специалисты квалифицируются:

1. По специальности: экономист, инженер, бухгалтер, маркетолог.

2. По уровню квалификации: специалист 3-й категории, 2-й категории, ведущий специалист, главный специалист.

Технические исполнители выполняют работу по сбору, накоплению, первичной обработке и хранению информации, обслуживают процесс управления.

Технические исполнители занимаются операторным трудом. К ним относятся: секретарь, делопроизводитель, статистик, чертежник, копировщик, табельщик, архивариус.

Младший обслуживающий персонал обеспечивает поддержание санитарно-гигиенических условий на предприятии. К ним относятся: уборщики помещений, дворники, работники душевых и гардеробных.

Работники пожарно-сторожевой охраны обеспечивают на предприятии пожарную безопасность, следят за состоянием и исправностью противопожарных средств и выполняют функции охраны предприятия: сторож, вахтер.

Непроизводственный персонал не принимает участия в выпуске продукции, его цель состоит в формировании социальной инфраструктуры предприятия. К нему относятся: работники медицинских, детских дошкольных учреждений, культурно-просветительных учреждений, подразделений бытового хозяйства, ЖКХ, принадлежащих предприятию и находящихся на его балансе.

1. Кадровый потенциал предприятия.

Понятие потенциал личности включает структуру деловых качеств личности, их весомость и уровень проявления в процессе реализации функциональных обязанностей.

Для конкретной должности потенциал личности фиксируется в профессионально-квалификационных требованиях или профессиограммах. Кадровый потенциал связан с организацией в целом.

Кадровый потенциал – совокупная трудовая дееспособность коллектива предприятия, его ресурсные возможности в области труда, списочного состава предприятия, исходя из его половозрастной, профессионально-квалификационной и социальной структуры.

Кадровый потенциал отражает определенный уровень совместных возможностей коллектива предприятия при достижении заданных целей.

СИСТЕМА УП ПРЕДПРИЯТИЯ

1. Методы УП.

Метод управления – совокупность приемов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных организацией целей.

По своему содержанию методы УП:

1. Организационно-распорядительные.
2. Экономические.
3. Социально-психологические.

Организационно-распорядительные или административные методы носят прямой характер воздействия на ОУ. К ним относится любой регламентирующий и административный акт, подлежащий обязательному исполнению. Выделяют:

1. Организационно-стабилизирующие.
2. Распорядительные.
3. Дисциплинарные.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия.

Экономические методы опираются на использование механизмов материального стимулирования труда: надбавки, премии, доплаты, % от прибыли, участие в собственности предприятия.

Социально-психологические методы основаны на механизмах психологического воздействия и социального взаимодействия (моральное стимулирование, гуманизация труда, поддержание активности работников, социальное развитее коллектива).

1. Принципы УП.

В теории управления принципы рассматриваются как устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления, обусловленные действием объективных законов.

Выделяют общие и частные принципы УП.

Общие принципы: научность, плановость, системность, комплексность и т.д.

Частные принципы:

1. Принцип соответствия функции УП целям производства.
2. Принцип индивидуализации работы с кадрами.
3. Принцип демократизации работы с кадрами.
4. Принцип информатизации кадровой работы.

1. Цели и задачи УП.

Цель УП состоит в повышении экономической и социальной эффективности функционирования субъекта хозяйствования.

Экономическая эффективность – достижение целей организации (рентабельность производства, производительность труда) за счет экономного использования трудовых ресурсов.

Социальная эффективность – степень достижения индивидуальных целей работников и характеризуется удовлетворением их желаний, ожиданий, потребностей и интересов.

Цель УП конкретизируется комплексом задач УП, к которым относятся:

1. Разработка кадровой политики предприятия.
2. Разработка штатного расписания в соответствии со стратегией организации и ее структурой.
3. Разработка профессионально-квалификационных требований к работникам.
4. Обеспечение рабочих мест качественной рабочей силой.
5. Определение степени соответствия работника занимаемой должности через оценки результатов его труда и деловых качеств.
6. Социально-психологическая диагностика.
7. Анализ и координация межличностных и внутригрупповых взаимоотношений, профилактика соцмальных конфликтов.
8. Прогнозирование развития персонала, планирование деловой карьеры сотрудников.
9. Профессиональная и организационная адаптация персонала.
10. И т.д.

1. Функции УП.

Задачи УП определяют систему функций УП.

Функция управления – конкретный вид управленческой деятельности, для осуществления которой применяются специальные приемы и способы, соответствующая организация работ.

Система функций УП:

1. Планирование персонала, как процесс количественного, качественного, временного и пространственного определения потребности в персонале.
2. Маркетинг персонала, как процесс привлечения высококвалифицированных кадров в организацию.
3. Отбор персонала, как процесс определения из списка заявителей лица, наилучшим образом подходящего требованиям занимаемой должности.
4. Найм персонала.
5. Адаптация персонала, как процесс приспособления работника к внешней и внутренней среде организации.
6. Оценка персонала – процесс определения соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.
7. Оплата труда – процесс компенсации и воспроизводства затраченных трудовых усилий работника в соответствии со сложностью и качеством выполняемых им функциональных обязанностей.
8. Развитие персонала – процесс повышения профессионального и административного потенциала предприятия.
9. Мотивация персонала – процесс побуждения работника к организационно-значимым действиям.
10. Увольнение.

КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ И КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

1. Стратегическое УП.

Стратегическое УП – управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом, происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выжить, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цель стратегического УП – обеспечение скоординированного и адекватного состоянию внешней и внутренней среды формирования трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Конкурентоспособный трудовой потенциал организации – способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками аналогичных организаций.

Задачи, решаемые стратегическим УП:

1. Обеспечить организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.
2. Сформировать внутрен6нюю среду предприятия т.о., что внутриорганизационная культура и ценностные ориентации создают условия и стимулируют производство и реализацию трудового потенциала.

Субъекты стратегического УП:

1. Служба УП организации.
2. Линейные и функциональные руководители высшего звена управления.

Объект стратегического УП – совокупный трудовой потенциал организации.

Конечным результатом стратегического УП является усиление кадрового потенциала организации за счет повышения его компетентности.

Компетентность персонала – совокупность знаний, умений, навыков и способов общения, достаточных для эффективного выполнения должностных обязанностей.

С т.зр. отношения к стратегическому управлению персоналом выделяют 3 типа организации:

1. Комплексно занимаются вопросами стратегического планирования и принимают элементы стратегического УП.

2. Используют методы стратегического УП.

3. Делегируют задачи стратегического характера службе УП.

Стратегическое УП может протекать эффективно только в рамках стратегического УП, под которым понимается упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависящих субъектов, объектов и средств стратегического УП.

Система стратегического УП строится на базе существующей оргструктуры управления. При этом выделяют 3 основные варианта организационного оформления системы:

1. Полное обособление системы в самостоятельную оргструктуру (опасность отрыва от оперативной работы).

2. Выделение органа стратегического управления в самостоятельную структурную единицу и формирование стратегических рабочих групп на базе подразделений системы УП.

3 Формирование системы стратегического УП без обособления в структурные единицы (вопросам стратегического УП отводится второстепенная роль).

1. Стратегия УП организации.

Стратегия УП - разработанное руководством организации, приоритетное, качественно определяемое направление действий необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионально ответственного и сплоченного коллектива, учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Основные черты стратегии УП:

1. Долгосрочный характер – направленность на разработку и изменения психологических установок, мотивации структуры персонала и всей системы УП.
2. Связь со стратегией организации в целом. Учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

1. Факторы макросреды: факторы международного характера, политические, экономические, социально-демографические, правовые, экологические и культурные факторы.
2. Факторы непосредственного окружения: местный рынок труда, его структура и динамика; кадровая политика конкурентов; рыночная инфраструктура.

Факторы внутренней среды:

1. Кадровый потенциал организации.
2. Структура персонала.
3. Принципы, методы, стиль управления.
4. Текучесть персонала.
5. Уровень социальной защищенности персонала.
6. Финансовые возможности персонала.

Составляющие стратегии УП:

1. Условия и охрана труда, техника безопасности.
2. Формы и методы регулирования трудовых отношений.
3. Методы разрешения производственных и социальных конфликтов.
4. Установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе.
5. Политика занятости в организации, включающая систему найма и использования персонала.
6. Разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах.
7. Разработка новых форм и систем ОТ.
8. Разработка новых и использование существующих мер социального развития организации.
9. Совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала.
10. Совершенствование информационного обеспечения кадровой работы в рамках выбранной стратегии.

1. Кадровая политика предприятия.

Кадровая политика – генеральное направление кадровой работы, совокупность приемов, методов, форм организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Принципы кадровой политики:

1. Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей.
2. Принцип соответствия.
3. Принцип профессиональной компетенции.
4. Принцип конкурсности.
5. Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей.
6. Принцип повышения квалификации.
7. И другие.

При формировании кадровой политики учитываются факторы внешней и внутренней среды предприятия:

1. Требования производства и стратегия развития предприятия.
2. Финансовые возможности предприятия.
3. Количественные и качественные характеристики имеющегося персонала.
4. Конъюнктура рынка труда.
5. Требования трудового законодательства, нормативные акты в области труда и социальной защиты.

Кадровая политика формирует требования к рабочей силе на стадии ее найма: требования к образованию, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки; отношения к КВ в рабочую силу; отношения к стабилизации коллектива; отношения к характеру подготовки новых работников на предприятии; отношения к внутризаводскому движению кадров.

КАДРОВАЯ СЛУЖБА ПРЕДПРИЯТИЯ

1. Понятие кадровой службы.

Кадровая служба предприятия – совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятия вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, технические исполнители), призванные управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Этапы формирования кадровой службы предприятия:

1. Структуризация целей системы УП.
2. Определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы.
3. Формирование состава подсистем оргструктуры кадровой службы.
4. Установление взаимосвязей между подсистемами оргструктуры кадровой службы.
5. Определение прав и ответственности подсистем.
6. Расчет трудоемкости выполняемых работ и численности персонала кадровой службы предприятия.
7. Построение конфигурации оргструктуры кадровой службы предприятия.

1. Структура кадровой службы.

В зарубежной практике выделяют несколько вариантов структурного местоположения кадровой службы:

1. Кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию, выполнение задач службой УП рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

2. Служба УП в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации.

Преимущество: кадровая служба находиться близко ко всем сферам руководства организации. Она наиболее целесообразна для небольшой организации на начальных этапах их развития, когда руководство еще не определило статус кадровой службы предприятия.

Недостаток: опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

3. Кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант приемлем на начальных этапах развития организации.

4. Кадровая служба организационно включена в руководство организацией. Данный вариант наиболее предпочтителен для достаточно развитых компаний, где УП рассматривается как равнозначная подсистема управления предприятием.

При достаточно обособленном, в пространственном и административном управлении, службу УП целесообразно организовать по функциональному или продуктовому признаку.

1. Кадровое обеспечение системы УП.

Кадровое обеспечение системы УП – необходимый количественный состав работников службы УП.

Количественный состав службы УП определяется структурой предприятия и уставом организации. При расчете необходимой численности работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

1. Общая численность работников организации.
2. Конкретные условия и особенности организации, связанные со сферой ее деятельности.
3. Социальная характеристика организации, состав ее работников.
4. Сложность и комплектность задач, решаемых по УП.
5. Техническое управление управленческого труда.

Расчет численности руководителей-специалистов и технических исполнителей кадровой службы определяется следующими методами:

1. Многофакторный корреляционный анализ, основанный на установлении зависимости между численностью персонала кадровой службы и важными факторами деятельности предприятия.
2. Метод сравнений. На базе анализа состава кадровой службы в развитой хозяйственной системе определяется потребность в специалистах кадровой службы для вновь создаваемой аналогичной организации.
3. Экспертный метод позволяет получить представление о потребности в специалистах на основе учета мнений группы экспертов, суждение которых базируется на их научной и профессиональной компетенции.
4. Метод прямого счета. Предполагает определение численности работников, исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию периодических функций УП и расчета затрат труда на реализацию функций управления по устранению возмущающих отклонений (расчет через трудоемкость).

Для работников кадровой службы нормы времени устанавливаются в основном для простых повторяющихся видов работ (машинописные, учетные).

Ч=Т*К/Фп (К=1,15).

1. Метод по нормам обслуживания. Норма обслуживания – количество работников организации, обслуживаемых одним работником кадровой службы.

В соответствии с квалификационным справочником для системы УП предусмотрены следующие должности:

1. Руководители: заместитель директора по персоналу, менеджер по персоналу, начальник бюро ОТ и управления производством, начальник отдела кадров.

2. Специалисты: специалист по кадрам, инспектор по ОТ, психолог, социолог, инженер по подготовке кадров.

3. Технические исполнители: нарядчик, табельщик, хронометражист.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

1. Сущность планирования персонала.

Планирование персонала – процесс количественного, качественного, временного и пространственного определения потребности в персонале, необходимом для достижения целей субъекта хозяйствования.

Области планирования персонала:

1. Структурно-определенное планирование персонала: осуществляется в рамках РТ и КТ и определяет принципы образования рабочих мест и координации деятельности между сотрудниками. Опирается на изучение оргструктуры управления предприятием и предполагает планирование штатного расписания.
2. Индивидуальное планирование персонала: в качестве объекта планирования выступает конкретный отдельный работник (планирование карьеры сотрудника, высвобождение сотрудника).
3. Планирование коллективов подразделений: объектом планирования выступает общая численность сотрудников или их отдельные группы (планирование потребности в персонале, по структурным подразделениям, затрат на персонал).

Главные факторы планирование персонала:

1. Производственная и оргструктура управления предприятием.
2. Программа выпуска товаров и услуг (Те).
3. Специфика производственного процесса.
4. Степень механизации и автоматизации производства.

При планировании количества персонала учитывают:

1. Экономическое положение предприятия и конъюнктуру рынка.
2. Уровень технической оснащенности производства.
3. Текучесть персонала (коэффициент текучести персонала):

Ктекуч = (Упо собст. желанию + Уза наруш. труд. дисц..)/(списочная численность персонала в среднем за год).

Основной показатель при количественном планировании – объем работ (трудоемкость).

При качественном планировании во внимание принимается:

1. Технологический процесс.
2. Планы рационализации (изменения в технологии).
3. Профиль-требований к рабочим местам.
4. Программа обучения и повышения квалификации.

Параметры, изучаемые при качественном планировании:

1. Содержание труда.
2. Квалификация планового кадрового состава.
3. Изменение фактического кадрового состава.

Временное планирование связано с изучением возрастной структуры персонала и определяется на сроки замены и передвижения персонала (пенсионный и предпенсионный возраст).

По временному признаку выделяют:

1. Краткосрочные (до 1 года).
2. Среднесрочные (1-5 лет).
3. Долгосрочное (более 5 лет) планирование развития персонала.

1. Методы планирования персонала.

Планирование персонала включает: качественные и количественные аспекты.

Количественное планирование персонала занимается исчисляемыми величинами (численность персонала, количество рабочих мест, затраты на персонал).

Качественное планирование персонала занимается вопросами, связанными с квалификацией.

Методы качественного планирования персонала:

1.Метод экспертных оценок: сотрудники кадровых служб, руководители кадровых подразделений.

2. Методы групповых оценок: метод мозговой атаки, метод Дельфи.

Качественное планирование персонала исходит из:

1. Прфессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в профессионально-технологической документации на рабочий процесс (технологическая карта).
2. Требованиям к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описанных рабочих местах.
3. Штатное расписание организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей.
4. Документации, регламентирующей организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Количественные методы планирования персонала:

1. Использование коэффициентов и темпов изменения.

1). Планирование от достигнутого:

ЧРплан = (ЧРбаз * Iд)/Iw.

2). Планирование по трудоемкости:

ЧРплан = (Тн * Кп )/(Фрв * Квн).

3). Планирование по нормам обслуживания (применяется для рабочих-повременщиков), агрегатный метод:

ЧРплан = (А * Кз * Кп)/Ноб.

Ноб = Фрв/((ti*ni) +Тд.

Для определения численности персонала используется формула Розенкранца:

Ч = ((mi*ti) * Кнрв)/Т.

2. Статистические методы планирования персонала. Для прогноза привлекаются значения прошлого и будущие величины. Это методы расчета, устанавливающие зависимость рассматриваемого показателя от других переменных: расчет числовых характеристик, регрессивный анализ, корреляционный анализ.

1. Разделы планирования персонала.

Планирование персонала охватывает все области работы с персоналом и включает следующие разделы:

1. Планирование потребности в персонале: используется система балансовых расчетов, включающая:

- балансовый расчет потребности в профессиональном разрезе:

- балансовый расчет переподготовки и перераспределения персонала;

- балансовый расчет удовлетворения потребности в персонале за счет внутренних и внешних источников.

2. Планирование высвобождения персонала связано с возникновением избытка рабочей силы вследствие рационализации производства и управления. Позволяет избежать передачи на внешний рынок квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей.

Увольнение персонала – прекращение трудового договора или контракта между администрацией и работником.

Высвобождение персонала – вид деятельности по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. В зависимости от основания прекращения трудовых отношений различают методы планирования увольнения:

- увольнение по инициативе работников;

- увольнение по инициативе руководителя;

- увольнение по объективным причинам.

3. Планирование использования персонала: связано с планированием использования рабочего времени и ПТ.

4. Планирование развития персонала охватывает мероприятия по внутриорганизационному, внеорганизационному обучению и самоподготовке.

а) Планирование обучения персонала: обучение на рабочем месте и вне рабочего места;

б) Планирование деловой карьеры охватывает комплекс мероприятий по определению направлений горизонтального и вертикального продвижения работника в системе должностей и рабочих мест.

5. Планирование затрат на персонал. Факторы, влияющие на расходы на персонал:

- внутренние (структура персонала, система социальных льгот предприятия);

- внешние (госрегулирование ОТ, соцстрахование и соцзаконодательство, состояние рынка труда).

Группы затрат на персонал:

1. Прямые расходы на персонал (прямая стоимость труда):
   1. оплата за выполненную работу и отработанное время;

- ЗП за выполненную работу и отработанное время;

- выплаты стимулирующего характера, носящие регулярную и гарантированную основу (премии, надбавки);

- выплаты компенсационного характера, связанные с условиями труда и режимом работы;

1.2. оплата за неотработанное время:

- оплата ежегодных и дополнительных отпусков;

- оплата дополнительного отпуска по коллективному договору сверх предусмотренного законодательства;

- оплата специальных перерывов и льготных часов;

1.3. единовременные выплаты и поощрения;

1.4. выплаты в натуральной форме.

2. Косвенные расходы (непрямая стоимость труда):

- расходы по оплате жилищных и коммунальных услуг;

- расходы на соцзащиту;

- расходы на профессиональное обучение;

- другие расходы на персонал.

ПРИВЛЕЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЮ

1. Маркетинг персонала.

Маркетинг персонала – система мероприятий, осуществляемых для привлечения в организацию высоко квалифицированных специалистов.

Он включает:

1. Исследование рынка рабочей силы и его сегментирование.
2. Исследование качеств кандидатов.
3. Реклама должности – воздействие на субъективное восприятие кандидатов преимуществ работы в данной организации.
4. Формирование потенциальных кандидатов внутри организации.

Инструменты маркетинг персонала:

1. Объявление в СМИ (пассивный способ).
2. Кадровые агентства (специалисты средней и высшей квалификации, среднего и высшего звена управления).
3. Неформальные коммуникации.
4. Вербовка персонала.
5. Договора о сотрудничестве с учебными заведениями.
6. Госслужбы занятости.

Структура объявления о вакансии:

1. Информация о предприятии (название, местонахождения, вид деятельности, размеры).
2. Характеристика вакансии (причина появления вакантных мест, наименование вакантной должности, функциональные обязанности).
3. Критерии оценки претендента (профессиональная подготовка, личные качества).
4. Преимущества работы на данном предприятии (возможность повышения образования, уровень и качество оплаты труда, условия труда).
5. Информация об условиях приема (адрес предприятия, необходимые документы, срок подачи).

1. Отбор персонала.

Отбор персонала – процесс, осуществляемый организацией для выявления из списка заявителей лица наилучшим образом подходящего для вакантного места.

Отбору персонала предшествует:

1. Анализ содержания работы.
2. Описание характера работы и разработка должностной инструкции.
3. Формулировка требований к персоналу.

Классические подходы к технологии отбора персонала:

1. Британский: основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой службы и концентрируется на выяснении родословной, традиций семьи и организации, места получения образования.
2. Немецкий: основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных руководителей, политиков, ученых.
3. Американский: проверка интеллектуальных способностей, психологическое тестирование с использованием компьютеров и наблюдение за кандидатом в неформальной обстановке.
4. Китайский: основан на письменных экзаменах (сочинения, эссе), анализ практических ситуаций.

Методы отбор персонала:

1. Анализ заявительных документов (анкета, резюме, трудовая книжка, документы об образовании).
2. Тестирование: тесты на интеллект, личностные тесты (выявление личностных особенностей и черт характера, описывающих ценностные ориентации и т.д.), тесты межличностных ситуаций (выявление стиля общения с людьми, конфликтности и т.д.).
3. Собеседование и групповая дискуссия, направленные на:

- анализ и оценку выразительности поведения (мимика, жесты);

- анализ рабочего поведения (организационные способности, умение вести переговоры, способность к руководству);

- анализ социального поведения (коммуникабельность, способность включаться в рабочую группу, умение приспосабливаться).

1. Лизинг персонала.

Лизинг персонала – подбор персонала на временные рабочие места, реализуемый на практике, как краткосрочная или среднесрочная аренда персонала других фирм.

Его суть – самостоятельная фирма (кредитор или лизингодатель) передает на определенный срок своих сотрудников, с которыми она заключила трудовой договор, в распоряжение другой фирмы (заемщик или лизингополучатель), обязуя этих сотрудников в течение срока аренды работать на фирме-заемщике, при этом трудовой договор с фирмой-кредитором сохраняет свою силу.

АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

1. Понятие и виды адаптации персонала.

Адаптация с позиции ОУ – процесс приспособления работника к условиям внутренней и внешней среды предприятия.

Различают:

1. Активная адаптация - ситуация, при которой индивид стремиться воздействовать на окружающую среду с тем, чтобы изменить ее.
2. Пассивная адаптация - ситуация, при которой индивид не стремиться к воздействию и изменению среды.

С позиции СУ адаптация – процесс активного приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управленческого воздействия.

По воздействию на работника выделяют:

1. Прогрессивная адаптация – эффективность труда работников повышается.
2. Регрессивная адаптация – снижение эффективности труда. Это может быть при пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием.

По степени включенности работников в производственный процесс:

1. Первичная производственная адаптация – первое вступление в постоянную трудовую деятельность.

2. Вторичная производственная адаптация – приспособление работников, имеющих опыт в профессиональной деятельности.

В структуре производственной адаптации выделяются следующие стороны:

1. Психофизиологическая адаптация – приспособление работника к новым физическим и физиологическим нагрузкам и новым физиологическим условиям труда (уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, режим труда, внешние факторы воздействия).

2. Профессиональная адаптация – приспособление к содержанию и характеру труда, его условиям и организации. Она выражается в определенном уровне овладения профессиональными знаниями и навыками.

3. Социально-психологическая адаптация – приспособление и включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами, поведениями, особенностями межличностных отношений. Выражается в идентификации личностей с коллективом в целом или с какой-то его формальной или неформальной группой.

4. Организационная адаптация – усвоение работником своей роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей оргструктуре и осознание работником особенностей организационного и экономического механизма управления компанией.

2. Оценка результатов адаптации персонала.

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью. Ее начало определяется началом деятельности работника в новых условиях.

Факторы, определяющие успешность адаптации:

1. Объективность оценки персонала.
2. Отработанность организационного механизма управления процесса адаптации.
3. Гибкость системы обучения персонала.
4. Особенности социально-психологического климата коллектива.
5. Личностные свойства адаптированного сотрудника, связанные с его психологическими чертами, половозрастными характеристиками и т.д.
6. Престиж и привлекательность профессии или работы по определенной специальности на данном предприятии.

Выделяют объективные и субъективные показатели, характеризующие степень адаптации.

Объективные показатели – уровень и стабильность качественных и количественных показателей труда (систематическое выполнение норм, качественное изготовление продукции, уровень трудовой дисциплины).

Субъективные показатели – уровень удовлетворенности профессией, условиями труда, коллективом.

Для характеристики психофизиологической адаптации используются показатели выработки и энергозатрат, показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функций кровообращения.

Профессиональную адаптацию характеризуют: степень освоения норм времени, выход на средний уровень брака по вине работника.

Показатели, характеризующие социально-психологическую адаптацию: уровень психологической удовлетворенности человека производственной средой и отдельные ее компоненты.

3. Организация адаптации персонала:

1. Проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника или консультанта с новым сотрудником.
2. Интенсивные краткосрочные курсы для руководителей впервые вступающих в руководящую должность.
3. Проведение организационно-подготовительной работы при нововведениях.
4. Специальные курсы подготовки наставников.
5. Использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником.
6. Проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

1. Содержание оценки персонала.

Оценка персонала – процесс выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.

Цель оценки персонала – выявление трудового потенциала работника и степени его использования в процессе трудовой деятельности, а также в выявлении соответствия работника занимаемой должности.

Направления результатов оценки персонала:

1. Административное использование: оценка персонала проводится для принятия административных решений (служебно-квалификационное передвижение, изменение квалификации, перевод).
2. Информационное использование: оценка персонала обеспечивает получение информации о сильных и слабых сторонах сотрудников, выявляет направления повышения квалификации.
3. Мотивационное использование: оценка персонала является основанием для стимулирования работников.

Принципы оценки персонала:

1. Объективность и независимость.
2. Оперативность – своевременность и быстрота оценки.
3. Открытость и гласность.
4. Единство требований оценки для всех лиц однородной должности.
5. Дифференцированность - оценка персонала должна осуществляться с учетом специфики функциональных обязанностей.
6. Принцип обратной связи.
7. Результативность.

Подходы к оценке персонала:

1. Практический (пригодность работника к выполнению функциональных обязанностей определяется на основе результатов его практической работы).
2. Прогностический – анализ анкетных данных, письменных и устных характеристик, мнений и отзывов руководителя и коллег, личные беседы и т.д.
3. Имитационный: работнику дается конкретная ситуация, которую он должен преодолеть.

Критерии оценки персонала:

1. Количество труда (объем произведенной продукции, использование рабочей силы, интенсивность труда).
2. Качество труда (доля брака, сортность продукции, количество рекламаций).
3. Отношение к работе (инициативность, мобильность, умение приспосабливаться).
4. Тщательность в работе (отношение к средствам производства, оптимальность использования сырья и материалов).
5. Готовность к сотрудничеству (участие в решении совместных задач, взаимоотношение с сотрудниками, реакция на замечания со стороны).

1. Аттестация персонала, понятие и виды.

Аттестация персонала – процесс определения уровня квалификации сотрудника и степени соответствия его деловых и личных качеств требованиям к занимаемой должности.

Проведение аттестации регламентируется методическими рекомендациями Минтруда и социальной защиты РБ и типовыми положениями по проведению аттестации.

Ответственность за своевременность проведения аттестации возлагается на администрацию предприятия.

Виды аттестации:

1. Регулярная основная развернутая: проводится 1 раз в 3-5 лет.
2. Регулярная промежуточная упрощенная (ориентирована на оценку итогов текущей работы): для руководителей и специалистов 1 раз в год, для некоторых категорий – 2 раза и чаще (программисты).
3. Нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами.

3. Процедура аттестации персонала.

Этапы проведения аттестации:

1. Подготовительный.
2. Этап подготовки, необходимого пакета документов по аттестируемым работникам.
3. Аттестация.
4. Использование результатов предварительной аттестации.

На подготовительном этапе принимаются решения о проведении аттестации, определяются сроки ее проведения, составляются списки работников, подлежащих аттестации, определяется субъект аттестации, его количественный состав.

Приказ об аттестации должен быть издан не аттестации не менее, чем за месяц до проведения аттестации.

В качестве приложений к приказу приводятся:

1. Положение об аттестации, действующей на предприятии.

2. Список лиц, подлежащих аттестации.

3. График проведения аттестации.

Не подлежат аттестации:

1. Молодые специалисты в течение 2-х лет.
2. Работники, проработавшие в занимаемой должности на момент проведения аттестации менее 1 года.
3. Беременные женщины.
4. Работающие женщины, имеющие ребенка в возрасте до 1 года.
5. И т.д.

Субъект аттестации – лицо или орган управления, которому предоставлено право проводить

аттестацию. В его качестве выступает аттестационная комиссия.

Состав комиссии:

1. Председатель.
2. Члены.
3. Секретарь.

Состав комиссии не должен превышать 5-6 человек. График проведения аттестации доводиться до работников не менее чем за месяц до проведения аттестации.

Второй этап: материалы по аттестируемым должны быть представлены в аттестационную комиссию не менее чем за 2 недели до аттестации.

Материалы, предоставляемые в аттестационную комиссию:

1. Аттестационный лист.
2. Отзыв-характеристика.

Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике (образование, стаж работы на предприятии). Данная информация готовиться работниками кадровой службы на основании данных личного листка по учету кадров и личного листка.

Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты деятельности работника, оценку работника руководителем и коллегами. Ответственность за учет и оценку деятельности работника несет руководитель подразделения. Отзыв-характеристика обсуждается на собрании первичного трудового коллектива. Работник должен быть ознакомлен с отзывом не менее чем за неделю до проведения аттестации под роспись.

Этап проведения аттестации: итоговая оценка аттестуемому выносится открытым голосованием с учетом предварительного обсуждения в комиссии, которая может вынести данное решение.

1. Соответствует занимаемой должности.
2. Не соответствует занимаемой должности.
3. Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год (целевая аттестация). Дважды подряд не выносится.

По каждому работнику аттестационная комиссия выносит результаты в отношении продвижения работника или необходимости повышения его квалификации.

Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Заседание аттестационной комиссии протоколируется.

Использование результатов аттестации: по ее итогам издается приказ, в котором утверждаются ее результаты, рекомендации об изменениях в расстановке кадров, об изменении в должностных окладах, о зачислении работников в резерв на повышение.

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1. Понятие и виды обучения персонала.

Обучение персонала – целенаправленно организованный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами обучения под руководством преподавателей, наставников, руководителей, специалистов и т.д.

Знание – информация теоретического, методического и практического плана, необходимая работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте.

Умение – способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте.

Навыки – степень умения применять полученные знания на практике.

Способ обучения – совокупность действий и поступков индивидов в процессе обучения с окружающей средой, предъявляемых рабочим местом и средой обучения.

Виды обучения персонала:

1. Профессиональная подготовка кадров – организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров, владеющих совокупностью специальных знаний, умений навыков и способов общения. Подготовка считается оконченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности.

Подвиды профессиональной подготовки:

- профессиональная начальная подготовка: направлена на развитие знаний, умений, навыков и способов общения, как фундамента для дальнейшей профессиональной подготовки (подготовка бакалавров);

- профессиональная специализированная подготовка: предназначена для получения специфической профессиональной квалификации, направлена на углубление знании и способностей с целью овладения определенной профессией (подготовка специалистов и магистров).

2. Профессиональное совершенствование (повышение квалификации кадров) – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или к повышением в должности.

- совершенствование профессиональных знаний и способностей: направлена на приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, актуализацию и на углубление. Обучаются специалисты, что обеспечивает горизонтальную мобильность.

- профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе – подготовка к выполнению качественно более сложных задач. Обучаются руководители, что обеспечивает вертикальную мобильность.

3. Переподготовка кадров (переквалификация) – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Отечественная и зарубежная практика выделяет следующие концепции обучения персонала:

1. Концепция специализированного обучения (имеет отношение к конкретному рабочему месту и ориентирована на перспективу).
2. Концепция многопрофильного обучения (экономически более эффективна, повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность персонала).
3. Концепция обучения, ориентированного на личность (направлена на развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности).

1. Методы обучения персонала.
2. Методы обучения на рабочем месте (работник продолжает выполнять свои функциональные обязанности).
3. Методы обучения вне рабочего места (работник перестает выполнять свои функциональные обязанности на рабочем месте).

Методы обучения на рабочем месте:

1. Направленное приобретение опыта.
2. Производственный инструктаж (передача информации и ознакомление работника с новой рабочей обстановкой).
3. Смена рабочего места (ротация кадров).
4. Использование работников в качестве ассистентов и стажеров (ознакомление работников с проблемами высшего и качественно иного порядка при одновременном принятии на себя некоторой ответственности).
5. Подготовка в проектных группах (сотрудничество, осуществляемое в проектных целях для разработки крупных ограниченных по времени задач).

Методы обучения вне рабочего места:

1. Фронтальное занятие – прямая, преимущественно прямонаправленная передача систематизированной информации преподавателем слушателям (лекция). Это пассивный метод. Целесообразен при передаче большого объема информации в структурированной форме.
2. Конференции и семинары – активный метод обучения, предполагающий коллективное обсуждение различных аспектов темы, участие в дискуссии развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях.
3. Работа в команде – получение членами группы одной общей задачи, которую они совместно решают. Обязательным является коллективное представление или защита выполненного задания или проекта.
4. Учебная беседа – управляемый диалог между преподавателем или инструктором и обучающимся. Эффективна при усвоении степени усвоения степени материала, теоретическом освоении практического опыта, при дополнении имеющихся знаний и т.д. Учебная беседа не годится для информирования, а целесообразна для углубления процесса обучения группы работников не более 10 человек.
5. Опрос экспертов – приглашение на учебные мероприятия квалифицированных специалистов для ответа на практические вопросы.
6. Деловые игры: направлены на обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях.

Особенности деловой игры:

- это поведенческая коммуникация;

- это коллективное взаимодействие;

- игра характеризуется сложностью и взаимозависимостью решаемых задач;

- предполагает имитацию реальной ситуации;

- игра многофункциональна.

В зависимости от содержания и целей среди деловых игр выделяют:

- ролевые игры – метод обучения, при котором участники игры с помощью проигрывания отдельных ролей в свободной от риска ситуации, обнаруживают свои значимые для организации черты поведения. Здесь выделяют: психодрамы, социодрамы (взаимосвязь людей).

- плановые игры – последовательное и поэтапное проигрывание и проработка динамических ситуаций, на основании которых делаются общие выводы по решению комплексной организационной проблемы;

- метод конкретной ситуации.

7. Тренинги – планомерно осуществляемая программа разнообразных упражнений с целью формирования и совершенствования умений и навыков повышения эффективности трудовой деятельности.

8. Центры оценки персонала – комплексный метод выявления у испытуемого необходимых для определенной работы качеств посредством использования по отношению к нему ряда диагностических процедур и наблюдения его действий в ситуациях моделирующих профессиональную деятельность.

РЕЗЕРВ РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

1. Понятие резерва руководящих кадров.

Резерв руководящих кадров предприятия – специально сформированная и подготовленная группа специалистов, способных по своим профессиональным, деловым и личным качествам к замещению вакантных руководящих должностей более высокого уровня. Цель создания резерва – формирование группы работников, подготовленных для управленческой работы в современных условиях и обеспечения на этой основе преемственности, непрерывности и эффективности управления организацией.

Принципы формирования резервов:

1. Соответствие профессиональных, деловых и личных качеств кандидатов в состав резерва требованиям должности, на которую проектируется работник.
2. Объективность при подборе кандидатов в состав резерва.
3. Всесторонность изучения и оценки профессиональных, деловых и личных качеств кандидатов в состав резерва.
4. Коллегиальность при рассмотрении кандидатов в состав резерва, учет мнения трудового коллектива.
5. Регулярность контроля за состоянием резерва руководящих кадров.
6. Недопустимость к дискриминации по различным признакам (по полу, по национальному признаку, по семейному положению).

На предприятии работа с резервом организуется на основе Положения о работе с резервом руководящих кадров. Общее руководство с резервом организации осуществляет директор предприятия. Оперативное руководство осуществляет начальник отела кадров. Под его руководством кадровая служба планирует и организует всю работу по формированию резерва, организует проведение оценочных процедур, комплектует характеризующий материал на каждого кандидата в состав резерва, организует подготовку резервистов, координирует и контролирует выполнение плана развития резервистов, формирует базу данных и ведет документацию по работе с резервом.

Резерв в организации формируется на ключевые должности нижнего, среднего и высшего уровня управления из числа специалистов и нижестоящих руководителей данной и другой организации.

Резерв может формироваться на:

1. Конкретную руководящую должность.
2. На группу однородных руководящих должностей.
3. На группу должностей одного уровня управления.
4. На ключевые должности высококвалифицированных специалистов.

Резерв на ключевые должности должен насчитывать не менее двух человек.

1. Организация работы с резервом руководящих кадров предприятия.

Работа с резервом руководящих кадров предприятия предполагает следующие этапы:

1. Принятие решения о создании резерва руководящих кадров, утверждение списка ключевых должностей по которым формируется резерв.

Ключевые должности – должности, без которых функционирование организации невозможно или затруднено. В список входят 4 группы ключевых должностей:

- высококвалифицированные специалисты;

- руководители НЗ управления;

- руководители СЗ управления;

- руководители ВЗ управления.

II. Разработка требований к качествам кандидатов в составе резерва руководящих кадров. Перечень требований на утвержденные ключевые должности отражается в следующих документах: должностная инструкция, паспорт должности, портрет руководителя (профиль-требований).

Должностная инструкция – правовой акт, устанавливающий и регулирующий организационные стороны деятельности должностных лиц, а также описывающий основные функции, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Закрепляет правовой статус и место работника в системе управления, определяет его задачи, функции, права и обязанности, является правовой основой для аттестации работника, определения его дисциплинарной и материальной ответственности.

В должностных инструкциях четко определены лишь личные квалификационные требования к человеку, занимающему данную должность, а требования к управляющим, деловым и личностным качествам отсутствуют.

Паспорт должности имеет следующую структуру:

1. Общее положение (статус должности, подчиненность, наименование должностей, подчиненных данной, система замещения).
2. Должностные требования (требования к уровню образования, деловым и личностным качествам, навыкам в сфере управления).
3. Должностные обязанности (основные функции, права и ответственность).
4. Оценка труда (периодичность, порядок, методы и процедуры и оценки служебной деятельности).

Портрет руководителя – документ, описывающий основные характеристики, которыми должен обладать работник для успешной деятельности в данной должности. Включает знания, личностные характеристики, способности человека, необходимые для эффективной работы.

Все требования к качествам кандидатов условно можно разделить на 3 блока:

1. Предварительные (обязательные, минимальные) требования: устанавливаются на основании показателей труда по выполняемой должности, анализа документов и отзыва о кандидате непосредственных руководителей и подчиненных:

- наличие образования устанавливается при наличии копии диплома, автобиографии;

- положительные отзывы аттестационной комиссии во время последней аттестации (на основе протокола соответствующего заседания аттестационной комиссии и оценки «соответствует занимаемой должности»;

- соответствующий возраст для резервиста (устанавливается по группам должностей: для мастера – до 30 лет, для начальника цеха – 35, для начальника отдела – 40, для заместителя директора – 45);

- состояние здоровья (на основе анализа листков нетрудоспособности);

- нахождение на определенной базовой должности (должность мастера является базовой для резервиста на должность начальника цеха);

2. Определяющие требования:

- квалификационные требования по данной должности (отражаются в должностных инструкциях);

- опыт руководящей работы – работа на руководящих должностях организации, на выборных руководящих должностях, специальная управленческая подготовка, полученная в соответствующих учебных заведениях (академия управления при Президенте РБ, ПФК и отраслевые институты переподготовки и повышения квалификации).

3. Желательные требования – качества, которые потенциально могут потребоваться в проектируемой должности на данном предприятии (знание иностранных языков, умение вести переговоры).

III. Определение источников резерв, выдвижение и формирование резерва руководящих кадров.

Основными источниками кандидатов в состав резерва являются:

- специалисты данного предприятия;

- руководители нижнего уровня управления предприятия;

- руководители и специалисты из других предприятий и организаций.

Источники формирования резерва на конкретные должности или группы однородных должностей определяет руководитель предприятия и начальники структурных подразделений. Выдвижение в состав резерва производят эти же лица.

Формирование резерва осуществляется на основании экспертной оценки кандидатов по всему перечню характеристик с использованием шкалы потенциальных оценок.

При выборе системы характеристик оценки кандидатов во внимание принимается организационный статус должности, на которую проектируется резервист.

При составлении списка экспертов нужно учитывать:

1. Эксперт выбирается из числа авторитетных положительно зарекомендовавших себя работников предприятия.
2. Эксперт должен знать исследуемого работника не менее года по совместной производственной деятельности.
3. Не допускается назначение экспертом работника, находящегося в конфликтных или родственных отношениях с исследуемым.

В целях снижения фактора субъективности для участия в оценке привлекаются эксперты 3-х рангов: вышестоящие, равностоящие и нижестоящие.

VI. Организация резерва руководящих кадров.

Подготовка лиц, состоящих в резерве, осуществляется по следующим формам:

1. Получение высшего профессионального и дополнительного последипломного образования.
2. Привлечение к участию в работе совещаний, семинаров, советов, заседаний руководства предприятий.
3. Стажировка на руководящих должностях.
4. Временное исполнение обязанностей руководителя подразделений.
5. Участие в подготовке проектов решений аналитических обзоров и других документов по планируемой к замещению должности.
6. Создание из числа резервистов проблемно-инновационных групп.
7. Самостоятельная подготовка по направлениям, связанным с исполнением предполагаемых дополнительных обязанностей.

Для подготовки резервистов разрабатывается 3 вида программ:

1. Общая – теоретическая подготовка с целью обновления и повышения знаний по определенным вопросам практики управления производством, повышения образования, обучения специальным дисциплинам.
2. Специальная – разделение резерва по специальностям, предполагает проведение деловых игр по общетехническим и специальным проблемам, решение конкретных производственных задач по специальности.
3. Индивидуальная – повышение уровня знаний, умений и навыков отдельных резервистов, предполагает разработку индивидуального плана развития резервиста как системы мероприятий по приобретению профессиональных и управленческих знаний по выработке практических умений и навыков руководителя на уровне современных требований.

Важным элементом индивидуального плана является индивидуальный план самообучения.

Тематика изучаемой проблемы должна представлять интерес для подразделения или предприятия в целом и предполагать разработку конкретных мероприятий с учетом специфики предприятия.

V. Назначение резервиста на вакантную должность резервиста более высокого уровня.

VI. Организация адаптации руководителя к новой должности.

1. Оценка эффективности работы с резервом руководящих кадров предприятия.

Для оценки эффективности работы с резервом руководящих кадров используются следующие показатели:

1. Коэффициент использования резерва:

А1= (З*100)/Ко1,

З – число ключевых (включаемых в кадровый реестр) должностей, занятых лицами из резерва в течение года;

Ко – число освободившихся в течение года ключевых должностей.

1. Коэффициент приема руководителей со стороны:

А2= (Зп*100)/Ко,

Зп – число ключевых должностей, занятых лицами, принятыми со стоны.

1. Коэффициент текучести резерва:

А3= (И*100)/Р,

И – исключенных из резерва в течение года;

Р – общее число лиц из резерва.

4. Средний срок пребывания в резерве до занятия ключевой должности:

А4= Л/П,

Л – число лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности для всех лиц, пришедших из резерва на ключевые должности в течение года;

П – число лиц, пришедших из резерва на ключевые должности в течение года.

5. Коэффициент готовности резерва:

А5= (Г*100)/К,

Г – число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должности в течение года;

К – общее число ключевых должностей.

КАРЬЕРА И ЕЕ ВИДЫ

В широком смысле слова карьера определяется как общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни.

В узком смысле слова карьеру связывают с трудовой деятельностью. Под карьерой понимается целенаправленный должностной и профессиональный рост, поступательные движения по служебной лестнице, изменения навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работников.

Карьера отражает процесс движения по пути овладения некими ценностями и благами, признанными в обществе и организации:

1. Должностные ступени и уровни иерархии управления.
2. ступени квалификационной лестницы и связанные с ней разряды, дифференцирующие навыки и знания людей на уровне мастерства.
3. Статусные ранги, отражающие величину вклада работника в развитие организации (выслуга лет, рационализаторские предложения).
4. Ступени власти как степени влиятельности в организации (участие в принятии важных решений, близость к руководству).
5. Уровни материального вознаграждения и дохода.

Карьера – процесс профессионального роста человека, роста его влияния, авторитета и статуса, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестнице, вознаграждение престижа.

Виды карьеры:

1. По среде рассмотрения:

- профессиональная – особенности прохождения человеком путей овладения знаниями и навыками в той или иной области профессиональной деятельности;

- внутриорганизационная – стадии и особенности развития работника в рамках конкретной организации.

2. По направлениям движения работника в структуре организации:

- вертикальная – подъем на более высокую ступень иерархии организации;

- горизонтальная – перемещение работника в другую функциональную область деятельности или выполнение определенной служебной роли в организации на ступени, не имеющие жесткого формального закрепления в оргструктуре (выполнение роли руководителя временной целевой группы или программы);

- центростремительная – движение к руководству организации (приглашение работника на недоступные ранее встречи, совещания формального и неформального характера, получение доступа к неформальным источникам информации, доверительное обращение, отдельные важные поручения руководства).

3. По принадлежности к определенной профессиональной деятельности (карьера менеджера, юриста, врача, преподавателя).

4. По характеру происходящих изменений:

- властная – формальный рост статуса человека в организации посредством его движения вверх по иерархии управления или рост неформального авторитета работника в организации;

- квалификационная – профессиональный рост движения по разрядам тарифной сетки той или иной профессии;

- статусная – увеличение статуса работника в организации, выражаемое присвоением очередного ранга за выслугу лет или почетного звания за выдающийся вклад в развитие организации;

- монетарная – повышение уровня вознаграждения работника (уровень ОТ), объема и качества, предоставляемых ему социальных льгот.

С т. зр. Протекания карьерного процесса выделяют:

1. По направленности происходящих изменений: прогрессивная, регрессивная.

2. По степени непрерывности: непрерывная, прерывная.

3. По характеру протекания:

- линейная (карьерное развитие происходит равномерно и непрерывно);

- нелинейная (карьерное развитие осуществляется скачками и прорывами).

4. По возможности осуществления:

- потенциальная – лично выстраиваемый человеком трудовой и жизненный путь на основе его плана, способности и целей;

- реальная – то, что удалось достичь на протяжении определенного промежутка времени.

5. По последовательности занимаемых должностей:

- традиционная;

- авантюрная (отдельные уровни в иерархии управления выпадают: начальник отдела директор предприятия);

- суперавантюрная (99% таких карьер обречены на провал).

6. По времени прохождения ступеней карьеры: нормальная (2-3 года в одной должности) и скоростная.

Этапы карьеры:

1. Предварительный этап (до 25 лет): включает учебу в школе и получение образования. Первые несколько месяцев сотрудник сталкивается со многими проблема и может совершить грубые ошибки. Главное, что беспокоит сотрудника, это адаптация внутри коллектива, время быстрого обучения. За этот период сотрудник может сменить несколько работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям, если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс его самоутверждения как личности.
2. Этап становления (25-30 лет). В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости.
3. Этап продвижения (30-40 лет). В этот период идет процесс роста квалификации, продвижение по службе, происходит накопление практического опыта, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса, начинается самовыражение личности.
4. Этап сохранения (45-50 лет). Характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов. Наступает пик совершенствования квалификации, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, может быть подъем на новые служебные ступени. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень ОТ, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода.
5. Этап завершения (50-65 лет). Идут активные поиски и обучения кандидата на вакантную должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры, и такие люди получают все меньше удовлетворения от работы, испытывают состояние психологического и физического дискомфорта, самовыражение достигает высшей точки за весь период карьеры.
6. Пенсионно-внеслужебный этап. Считается, что в данной организации деятельность завершена, появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби.

Моменты современной структуры управления карьерой:

1. Пространство перемещений – технология занятия должностей, которая зависит от оргструктуры, штатного расписания и формы карьеры.
2. Причины для перемещений – возможность заполнения вакансий, которая появляется при освобождении должностей.
3. Направления перемещений (горизонтальные или вертикальные, вариант перемещения в проектную группу).
4. Профили перемещений – карьера перемещается только уровнем иерархической позиции, и это определяется вариантом вертикального продвижения.
5. Частота перемещения (скорость продвижения): определяется временем пребывания сотрудника в одной должности и зависит, прежде всего, от барьеров, существующих между уровнями иерархии, а также от функциональных разграничений между смежными областями работ.
6. Уровень активности предприятия по вопросам карьеры сотрудников: все мероприятия, проводимые предприятием для активизации основных характеристик проблемы, как одной из систем развития сотрудников.

Планирование карьеры – особый вид практической деятельности, состоящий в разработке стратегических решений, предусматривающих продвижение таких целей и стратегий, которые направлены на приобретение организацией устойчивого конкурентного преимущества в повышении конкурентоспособности персонала. По сути, планирование, как функция управления карьерой, позволяет повысить эффективность использования человеческих ресурсов, согласовать план потребности в квалифицированных работниках и план их развития.

Основные принципы планирования карьеры: подчиненность стратегическим целям и кадровой политике в организации.

Планирование карьеры начинается с прогнозирования перспективных потребностей фирмы в персонале и разработке мероприятий, призванных обеспечить эту потребность, оно включает индивидуальное планирование карьеры, составление схем замещения ключевых должностей, программ выявления работников с высоким потенциалом продвижения и может осуществляться с помощью схем перемещения сотрудников в соответствии со структурой должностей.

Организация карьеры – построение и совершенствование оргструктуры, предполагающее изучение внешней и внутренней среды, поставку целей и выработку плана их достижения; подготовка условий для реализации оргструктуры, а именно распределение задач, прав и ответственности в системе управления карьерой, горизонтальную и вертикальную их увязку через достижение связей между их перемещениями и систему организационного обеспечения.

Мотивация карьеры – внутреннее и внешнее побуждение должностного или профессионального роста. Внутреннее побуждение продвижения формируется, прежде всего, под воздействием его динамических черт: потребности, установки, интересы. Они должны быть ориентированы на достижение поставленных целей.

Контроль управления карьерой – процесс измерения и оценки результатов реализации карьерных стратегий и планов, выполнение корректирующих действий, обеспечивающих повышение конкурентоспособности персонала.

Контроль карьеры в организационно-экономическом аспекте предусматривает проверку документации и анализ показателей, свидетельствующих эффективности системы управления карьерой в организации.

Контроль карьеры в организационно-техническом аспекте предполагает анализ показателей, свидетельствующих о повышении конкурентоспособности персонала на внутреннем рынке труда.

В социально-психологическом аспекте представляет собой учет и оценку приверженности работодателя определенной рабочей силе и удовлетворенности ее качествам, а также поведение работодателя при выборе варианта инвестиций в человеческий капитал.

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

1. Сущность мотивации.

Мотивация – процесс формирования внутренних побудительных сил работника для достижения личных целей и целей организации.

В качестве внутренних побудительных сил выступает мотив, под которым понимается состояние предрасположенности, готовности, склонности действовать тем или иным образом.

Функции мотива:

1. Смыслообразующая (оправдательная): мотив определяет удержанием деятельности, выступая ее обоснованием. Мотив – ради чего делаем.
2. Направляющая – мотив формирует активность определенной направленности. Подчиняет действия человека тому, ради чего они совершаются.
3. Побуждающая – мотив определяет приложение личных усилий для достижения объективно и субъективно поставленных целей.

Деятельность работника определяется мотивационной сферой личности, т.е. совокупностью мотивов, которыми руководствуется человек в определенный период времени.

Мотивационная сфера труда:

1. Мотивы обеспечения, связанные с совокупностью материальных средств, необходимых для достижения благополучия работника и его семьи.
2. Мотивы призвания, состоящие в стремлении работника реализовать его возможности в процессе трудовой деятельности.
3. Мотивы социальных принадлежностей, выраженные в желаниях работника реализовать свои социальные устремления.

1. Методы мотивации.

Ключевыми принципами мотивации являются комплектность и системность.

Комплексный подход к мотивации – учет организационно-экономических, социально-психологических, правовых, технико-технологических, педагогических и других аспектов трудовой деятельности.

Системный подход – изучение мотивации, как системы взаимосвязанных и взаимообусловленных инструментов управления трудовым поведением персонала.

С т. зр. воздействия на личность выделяют следующие методы мотивации:

1. Методы опосредованной мотивации.

2. Методы непосредственной мотивации.

Методы опосредованной мотивации – воздействие на условия жизнедеятельности человека.

Методы непосредственной мотивации – воздействие на саму личность.

Методы опосредованной мотивации: материальное и нематериальное стимулирование.

Материальное стимулирование предполагает передачу материального блага.

Нематериальное стимулирование не предполагает передачу материального блага, хотя и связано с изменением материальных условий труда.

Материальное стимулирование:

1. Денежное (рост тарифной части ЗП, премирование, надбавки, доплаты).
2. Неденежное (натуральная форма, услуги, вовлечение в участие прибыли предприятия).

Нематериальное стимулирование:

1. социальное – предполагает изменение социального статуса человека:

- административный рост;

- повышение квалификации;

вовлечение в управление предприятием.

1. Моральное:

- присуждение почетного звания;

- награждение грамотой;

- объявление благодарности;

- доска почета.

3. Организационное – предполагает изменение условий труда, содержания:

- установление графика работы;

- улучшение условий труда.

Функции стимулирования:

1. Экономическое – направлено на повышение эффективности производства и труда и предполагает совершенствование распределительных отношений.
2. Социальная – социально- экономическое положение людей в значительной степени определяется комплектом тех экономических и социальных благ, которыми располагает человек, занимая то или иное положение в обществе.
3. Социально-психологическое – оказывает воздействие на формирование внутреннего мира человека, его потребностей, ценностей, ориентации.
4. Воспитательная – направлено на формирование нравственных качеств человека.

Формы стимулирования:

1. По степени информированности объекта, о взаимосвязи его деятельности и стимулов:

- опережающее стимулирование (информация совершается до совершения действия);

- подкрепляющее стимулирование (информация совершается после совершения действия).

2. По учету результатов деятельности при определении стимула: коллективное и индивидуальное стимулирование.

3. По учету отклонения результатов деятельности от нормативных: позитивное (положение работника улучшается) и негативное.

4. По лагу времени между результатами деятельности и получением стимула: непосредственное (отставание не более 1 месяца), текущее (до 1 года), перспективное (более 1 года).

Принципы стимулирования:

1. Комплексное: использование всего арсенала стимулов.
2. Дифференцированность: индивидуальный подход к сотрудникам в процессе их стимулирования с учетом половозрастного, квалификационного и психологического аспекта.
3. Гласность: обеспечивается через информирование персонала о ходе и результатах стимулирования.
4. Гибкость: регулярный пересмотр существующих условий стимулирования в соответствии с изменением организационно-технических и социально-экономических условий труда.
5. Оперативность: быстрое реагирование субъектов управления через стимулирование воздействия на изменение результативности труда персонала.
6. Участие персонала в организации стимулирования.

Материальное стимулирование:

1. Индивидуально-специфическое влияние: определяется личностными характеристиками субъекта и объекта воздействия.
2. Функционально-ролевое влияние: характер, направленность и интенсивность определяются ролевыми позициями субъекта и объекта воздействия: приказ-распоряжение, директива, приказ-просьба, указание, предпосылка.

В рамках методов индивидуально специфического влияния выделяют методы направленного и ненаправленного воздействия. В случае направленного воздействия субъект ставит перед собой цель добиться от объекта воздействия определенного результата. При ненаправленном воздействии такой цели нет.

Методы направленного воздействия:

1. Метод убеждения.
2. Метод внушения.

Убеждение – целенаправленное психолого-педагогическое воздействие на личность с целью изменения его мнения и формирования адекватным установкам убеждающего отношений к окружающей действительности. Это достигается путем вовлечения убеждаемого в процесс построения вывода. Инструментами убеждения выступают логическое мышление и непреложное доказательств.

Внушение – целенаправленное, сознательно организуемое, неаргументированное воздействие на личность (группу людей), ориентированное на создание эмоциональной расположенности и доверия к существу излагаемого материала.

При внушении осуществляется процесс передачи информации, основанный на ее некритическом восприятии.

Методы ненаправленного воздействия:

1. Заражение.
2. Подражание.

Социально-психологическое заражение базируется на сознательной невольной подверженности индивида определенным эмоционально-психологическим состояниям и заключается в передаче психологического настроя в группе. Способствует групповой интеграции, его применение эффективно при формировании и усилении групповой сплоченности.

Подражание – усвоение личностью новых форм поведения и деятельности путем следования какому-то примеру или образцу.

Основным инструментом реализации методов непосредственной мотивации выступает мотивация. С т. зр. воздействия на персонал информация может быть:

1. Побудительная.
2. Констатирующая.

Побудительная информация – определенно ответное действие в будущем. Ее важнейшие формы проявления:

1. Активизация – способ побуждения к действию в заданной направленности.
2. Интердикция – способ запрета нежелательного типа поведения или побуждения, недопускающее определенных действий.
3. Дестабилизация - способ рассогласования и нарушения некоторых автономных форм поведения или действий.

Констатирующая информация – форма сообщения, непредполагающая непосредственного изменения поведения, хотя косвенно способствующая этому.

ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

1. Теория потребностей Маслоу.
2. Альдерфер выдвинул теорию существования принадлежности и роста. Он соглашался, что человеческие потребности, являясь движущими силами в проявлении поведения, должны располагаться в иерархическом порядке и разделил их на 3 группы:

- потребности существования (физиологические и потребности безопасности);

- принадлежности (причастность и самооценка);

- потребности роста (признание, уважение, саморазвитие).

Он полагал, что постоянная нужда в удовлетворении вышестоящих потребностей, приведет к тому, что индивид направит свои усилия на удовлетворение потребностей нижнего уровня, т.е. фрустрация – это неудача, предопределяющая регрессивные движения в пределах иерархии.

1. Теория Макклеланда.
2. Теория Аткинсона – теория мотивации достижения описывает характер связи между побуждением успеха и трудностью задачи:

М = (Мs-Мf)*Рs*(1-Рs),

М – мотивация к выполнению действия;

Мs – мотив, стремление к успеху;

Мf – мотив избежания неудач;

Рs – субъективная вероятность успеха.

Мотивация к достижению достигает пика в ситуации, когда разница между мотивами успеха и неудач максимальна и индивид расценивает свои шансы 50*50.

1. Теория Герцберга: гигиенические и мотивационные факторы.
2. Теория характеристик работ (Хакмен, Олдхен). Необходимым условием для развития мотивации к деятельности выступает критическое психологическое состояние личности, связанное с 3-мя моментами: переживание значимости работы, переживание ответственности, значение результатов.

Побуждение к труду возникает в той мере, в какой работник информирован и осознает, что он способен решить задачу, которая ему небезразлична.

Ключевыми характеристиками работы, способными породить критическое психологическое состояние являются следующие компоненты:

- разнообразие работы;

- законченность работы;

- осознание результатов значимости работы;

- самостоятельность в работе;

- обратная связь.

Степень выраженности этих характеристик определяет мотивационный потенциал работы:

МПР = ((Р+Зн+Зк)/З)*О*С.

1. Теория справедливости Адамса.
2. Теория ожидания.

УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Понятие поведения персонала.

Поведение человека – совокупность осознанных социально-значимых действий, обусловленных, занимаемой позицией.

Поведение человека в организации определяется следующими факторами:

1. Его собственными личностными чертами.
2. Условиями формирования индивидуальной деятельности (особенности группы, в которую включен работник; условиями совместной деятельности, своеобразием страны, в которой работает человек).

Черты личности складываются под влиянием природных свойств (физиологическое состояние организма, особенности высшей нервной системы, память) и социальных факторов (образование, жизненный опыт, привычки, круг общения).

Любая личность характеризуется:

1. Общие качества (ум, наблюдательность, работоспособность, организованность, общительность).
2. Специфические свойства (способность заниматься тем или иным видом деятельности: музыкальный слух, системное мышление, лидерские качества человека).
3. Подготовленность к определенному виду деятельности (знания, умения, навыки).
4. Направленность (ориентированность, социальная активность, возникающая под воздействием социальных мотивов: интересы, стремление, идеологические убеждения).
5. Определенный склад характера.
6. Биологически обусловленные особенности (темперамент).
7. Психологические особенности (диапазон деятельности: глубина и ширина; стиль работы, динамика психики: возбудимость).
8. Психологическое состояние – стойкие психологические явления, присущие человеку в течение сравнительно длительного периода времени (апатия, агрессия, возбуждение),

В качестве основополагающих начал поведения человека выделяют следующие 3 компонента:

1. Мотивация.

2. Восприятие.

3. Критериальная основа.

Восприятие – процесс организации и интерпретации представлений об окружающем мире; активная, полусознательная деятельность по приему и переработке информации (только значимой).

На восприятие оказывают влияние следующие обстоятельства как объективного, так и субъективного характера:

1. Ситуация, в которой поступает информация или происходит знакомство.
2. Глубина видения реальной ситуации.
3. Личностные и социальные характеристики воспринимаемого объекта.
4. Стереотипы и предрассудки.

Стереотипы – стандартный набор упрощенных представлений о сложных явлениях и объектах окружающей деятельности, содержащих их одностороннее описание, принимаемое за полное.

Предрассудки – оценки, сложившиеся до того как оформилось представление об объекте.

К критериальной основе поведения человека относятся те устойчивые характеристики его личности, которые определяют выбор и принятие решения по поводу его поведения.

Критериальная основа человека складывается из следующих компонентов:

1. Расположение к людям, событиям, процессам. Наиболее важными для эффективного управления являются 3 типа расположения: удовлетворенность работой, увлеченность работой, приверженность организаций.
2. Совокупность ценностей, разделяемых данным человеком (совокупность стандартов и критериев, которыми человек следует в своей жизни, принимая решения или осуществляя действия путем соответствующей оценки, происходящих вокруг него явлений и процессов). Группы ценностей: ценности, относящиеся к цели жизни или к желаемым результатам, а также относящиеся к средствам достижения целей.
3. Верования, которых придерживается человек.
4. Принципы, которыми руководствуются люди в своем поведении.

1. Факторы, определяющие поведение личности.
2. Круг общения: личный (включает эмоциональные связи), служебный (определяется должностными инструкциями). Выделяют круг ближайшего общения (не более 5 человек, с которыми можно обсуждать любые проблемы, не боясь утечки информации), периодические общения (рассматриваются только официальные вопросы, регулярно возникающие в процессе функционирования организации), эпизодические общения (охватывают всех сотрудников организации и личных знакомых).
3. Роль, характеризующая совокупность действий, ожидаемых от человека в соответствии с его индивидуальными психологическими состояниями и местом в управленческой иерархии. На ролевое поведение влияют характер индивида, использование им своей роли, ее приемлемость для индивида.
4. Статус – оценка окружающими личности данного субъекта и используемой им роли, определяющая его реальное и ожидаемое место в системе социальных связей, ранг индивида.

1. Типы включения человека в организацию.

У работника есть 2 степени свободы в построении своего поведения в организации:

1. Принимать или не принимать существующие в организации формы и методы поведения.

2. Принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее философию.

1. приспособленец: характеризуется тем, что человек не приемлет ценностей организации, но старается вести себя, следуя нормам и формам поведения, принятым в организации;
2. бунтарь: не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации и все время входит в противоречия с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Выполнение функций руководства или подчинение воспринимается как насилие над личностью, посягательство на свободу, вызывает внутренний протест и даже озлобление.
3. оригинал: возникает много трудностей во взаимоотношении с коллегами и руководством;
4. преданный и дисциплинированный член организации: старается вести себя т.о., чтобы своими действиями никак не входить в противоречия с интересами организации.

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Управление конфликтами – процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт и приведение поведения участников конфликта в соответствии со сложившимися нормами взаимоотношений в коллективе.

В зависимости от поведения конфликтующих сторон выделяют следующие группы управления конфликтами:

1. Внутриличностные методы.

2. Структурные методы.

3. Межличностные методы.

4. Переговоры.

5. Ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и заключаются в правильной организации своего поведения, в умении высказывать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Основан на передаче другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без требований и обвинений, но так чтобы другой человек изменил свое отношение.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системой мотивации труда. К ним относятся:

1. Разъяснение требований к работе.
2. Использование координационных механизмов.
3. Разработка и уточнение общеорганизационных целей.
4. Создание обоснованной системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе реализуется посредством разработки соответствующих должностных инструкций, положений и документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности.

Использование координационных механизмов – задействование структурных подразделений организации или должностных лиц, которые при необходимости могут вмешаться в конфликт или помочь устранить причины спора между конфликтующими сторонами.

Разработка и уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направит их на достижение общих целей.

Межличностные методы – выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к min ущерб своих интересов.

К ним относятся:

1. Приспособление (уступчивость).

2. Уклонение.

3. Противоборство.

4. Сотрудничество или компромисс.

5. Принуждение.

6. Решение проблемы.

Переговоры – набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для противоборствующих сторон решений.

Тактики ведения переговоров:

1. Тактика позиционного торга.
2. Технология решения проблемы.

Ответные агрессивные действия приводят к разрешению конфликтной ситуации с применением силы.

По признаку принадлежности к направлению управления конфликтами выделяют 3 группы методов:

1. Уход от конфликта.
2. Подавление конфликта.
3. Управление конфликтом.

Уход от конфликта: его преимущество в оперативности принимаемого решения. Применяется в случае ненужности данного конфликта или, если очень высоки издержки возможного конфликта. Его применяют в случае банальности проблемы, при наличии более важных поблеем, требующих решения, при потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от немедленного принятия решения.

Разновидности метода:

1. Метод уступки.
2. Метод бездействия.
3. Метод сглаживания: используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса и основан на убеждении, что различия между сталкивающимися сторонами не столь значительны.

Подавление конфликта – применение активных действий по ликвидации конфликтной ситуации.

Разновидности метода:

1. Метод скрытых действий: применяется, когда стечения экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств делает невозможным открытый конфликт.
2. Метод быстрого решения – решение по проблеме, вызвавшей конфликт, принимается в самые короткие сроки.

Управление конфликтами:

1. Умение отличать главное от второстепенного.
2. Внутреннее спокойствие.
3. Умение подходить к проблеме с разных точек зрения.
4. Готовность к любым неожиданностям.
5. Восприятие действительности такой, какой она есть.
6. Наблюдательность.
7. Стремление к выходу за рамки проблемной ситуации.
8. Дальновидность.
9. Умение извлекать опыт из всего происходящего.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА В СИСТЕМЕ УП ОРГАНИЗАЦИИ

1. Понятие ОК.

ОК – набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организации ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действия.

Основные аспекты ОК:

1. Базовые приложения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях.
2. Ценности, которых может придерживаться человек.
3. Символика, то посредством чего ценностные ориентации передаются людям или членам организации.

Выделяют 2 аспекта ОК:

1. Объективный аспект – физическое окружение, создаваемое в организации (дизайн здания, его месторасположение).
2. Субъективный аспект – разделяемые работниками образы, предположения, верования, ожидания.

Конкретную организацию характеризуют следующие компоненты ОК:

1. Особенности ценностей и норм поведения.
2. Осознание себя и своего места в организации.
3. Коммуникационная система и язык общения.
4. Внешний вид сотрудника.
5. Осознание фактора времени и отношение к ег7о использованию.
6. Характер взаимоотношения между людьми.
7. Отношение к жизни – отношение к конкурентам, к коллегам, к успеху организации.
8. Отношение к обучению персонала.
9. Трудовая этика (отношение к качеству выпускаемой продукции).
10. Организация питания.

Показатели анализа ОК:

1. Разделяемость взглядов – показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций, абсолютно принимаемых всеми членами организации.
2. «Широта» ОК - величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная ОК является доминирующей к общему коллективу членов организации.
3. Конфликт ОК – ситуация, в которой определяющей является не одна ОК, а 2, 3 и т.д.
4. «Сила» ОК – степень проявления ОК и ее влияние на поведение персонала.

1. Виды ОК.

Типы ОК:

1. Праксиологическая культура – определение целей и выбор направлений деятельности рассматривается как средство повышения экономической эффективности и увеличения прибыли.
2. Предпринимательская ОК – предпринимательская деятельность является средством привлечения ресурсов для дальнейшего развития предприятия.
3. Опекунская (патриархальная) ОК – средством достижения единства является обсуждение и консенсус.
4. Бюрократическая ОК – единство обеспечивается за счет разработки формальных процедур принятия решений, контроля, оценки и т.д.

1

3

4

УП КАК НАУКА И НАУЧНАЯ ДИСЦИПЛИНА