Оргпроектирование МАОУ детского сада № 210 «Ладушки»

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА и ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ТОЛЬЯТТИНСКИЙ ФИЛИАЛ

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине: «Теория организации»

на тему: «Оргпроектирование МАОУ детского сада № 210 «Ладушки»

Выполнил:

студент 2 курса ГВ-12 группы

заочной формы обучения

направления подготовки

08110062

Бульба Ольга Васильевна

Проверил:

канд.филос.наук,

доцент кафедры ГЕНиП

Ковшова И.В.

Оценка______________

Подпись_____________

Тольятти 2014

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………….....................................................3

ГЛАВА 1. Организационный аудит МАОУ детского сада № 210 «Ладушки»………………………....................................................................................5

1.1. Общая характеристика организации……………….…………………................5

1.2. Целевые ориентиры………………………………….………...……………….....8

1.3. Взаимодействие с внешней средой……….……………………….......................9

1.4. Функции организации………………………………………………….................14

1.5. Организационная структура………………………………………………………17

1.6. Организационные процессы………………………………………………………19

1.7. Организационная культура……………………………………………….……….23

1.8. Организационные изменения и развитие……………………………….………..30

ГЛАВА 2. Диагностика организационных проблем и обоснование инновационного предложения………………………………………………………………….….…… 32

2.1. Диагностика проблем…………………………………………………….………..32

2.2. Проектное предложение………………………………………………….………..35

ГЛАВА 3. Проектная разработка………………………………………………….......38

3.1. Цели и задачи проекта…………………………………………………….……….38

3.2. Стратегия, методы и ресурсы………………………….……………….................38

3.3. План-график работ…………………………………………………………….......39

3.4. Результаты…………………………………………………………........................44

3.5. Риски………………………………………………………………………………..44

3.6. Бюджет………………………………………………………………………….......46

3.7. Сотрудники…………………………………………………………………………46

Заключение………………………………………………………………………….......47

Список литературы……………………………………………………………….…….48

Приложения…………………………………………………………………………….49

ВВЕДЕНИЕ

Управление - это особый интеллектуальный вид деятельности, в котором занято огромное количество людей, вооруженных современной вычислительной и организационной техникой. Организация управления выступает как один из факторов трансформации экономики, через нее реализуется действие объективных законов функционирования рынка; она является организационным началом всей системы факторов радикальной реформы управления экономикой.

Ключевой проблемой в организации управления является структура системы управления (оргструктура). Зная структуру, можно целенаправленно воздействовать на состав и содержание отдельных элементов системы управления, приводя ее в соответствие с изменяющимися условиями производства.

Большинство руководителей, и специалистов предприятий, зачастую даже тех, чья профессиональная подготовка включала изучение менеджмента, пока, к сожалению, не понимают сущности этой сферы деятельности и знакомы лишь с отдельными функциями системы управления. Это происходит, потому что менеджмент не дает готовых рецептов для конкретных организаций в конкретный момент времени, он лишь помогает целенаправленно искать новые решения проблем.

Очень большое значение играют: разработка организационной структуры системы управления, подходы к распределению обязанностей, принципы создания перспективной организации и т.д.

Цель курсового проекта: рассмотреть, проанализировать и найти способ совершенствования организационной структуры МАОУ детского сада № 210 «Ладушки».

В связи с целью курсового проекта необходимо решить следующие задачи:

1. Проведение организационного аудита;
2. Выявление проблем и резервов развития организации;

3. Применение навыков проектного подхода к разработке эффективных преобразований в организации.

Объектом исследования выступает организация МАОУ детского сада № 210 «Ладушки».

Предметом исследования является совершенствование организационной структуры управления учреждения и возможность ее применения.

Методы исследования: анализ документов организации, ее истории, интервью, наблюдение, опрос.

Данный курсовой проект состоит из трех глав, введения, заключения, списка литературы и 5 приложений. В первой главе рассматривается общая характеристика, организационный аудит и анализ структуры и функций управления МАОУ детского сада № 210

Во второй главе дается диагностика организационных проблем МАОУ детского сада № 210 «Ладушки» и пути решения.

В третьей главе показана проектная разработка и рекомендации по совершенствованию организационной структуры и основные пути повышения эффективности ее в учреждении.

ГЛАВА 1. Организационный аудит МАОУ детского сада № 210 «Ладушки»

1.1. Общая характеристика организации

Название организации, организационно-правовая форма:  Полное название организации Муниципальное Автономное Дошкольное Образовательное Учреждение детский сад Общеразвивающего вида № 210 «Ладушки» городского округа Тольятти.1

Сокращенное наименование учреждения: МАОУ детский сад  № 210 «Ладушки».

Дата создания учреждения:14.07.2006г.

Юридический адрес учреждения: 445030, РФ, г. Тольятти ул. 40 лет Победы,32.

Органы, осуществляющие функции и полномочия учредителя: мэрия городского округа Тольятти.         

Тип учреждения:    бюджетное учреждение. Вид учреждения:  дошкольное образовательное учреждение.

Управление МОАУ осуществляется в соответствии  с законодательством РФ, Законом об образовании, Конвенцией о правах ребенка и Уставом МАОУ и строится на принципах  единоначалия и соуправления, обеспечивающих государственно-общественный характер самоуправления.2

Сфера деятельности, основные функции: оказание населению города Тольятти в возрасте от 9 месяцев до 7 лет услуг по предоставлению общедоступного бесплатного дошкольного образования и услуг по содержанию детей в учреждении в соответствии с муниципальным заданием.

    На основании Лицензии на осуществление образовательной деятельности,  нормативный срок обучения детей составляет 6 лет. Учреждение реализует  основную образовательную программу  дошкольного образования МАОУ детского сада №210 "Ладушки" на 2013-2014 учебный год, принятую на педагогическом совете №1 от 29.08.2013 г. для детей от 9 мес. до 7 лет, на основе комплексной примерной основной общеобразовательной программе дошкольного образования3, дополнительные образовательные программы естественнонаучной, художественно-эстетической, физкультурно-спортивной, социально-педагогической и культурологической направленностей фронтальной, групповой и индивидуальной формой организации педагогического процесса.

С 2008 года приоритетным направлением в деятельности детского сада является организация взаимодействия с семьями воспитанников. Сотрудничество строится с учетом того, что социализация ребенка осуществляется, прежде всего, в семье, которая является основным проводником знаний, ценностей, отношений.

История создания организации и основные этапы развития:

Детский сад № 210 "Ладушки" создан в 2007 году в соответствии с постановлением мэра г.о. Тольятти от 07.07.2007г. № 5850-1/п.  

    Первый корпус детского сада(17 квартал) - ул. 40 лет Победы, д. 32)  введен в эксплуатацию 25 декабря 2006 года и принял первых воспитанников – 12 февраля 2007 года.

    Второй корпус детского сада  (18 квартал) - б-р Солнечный, д.3  ) введен в эксплуатацию 29 июня 2012 года, принял первых воспитанников - 2 августа 2012 года.     Учредителем  детского сада является муниципальное образование - городской округ Тольятти в лице мэрии городского округа Тольятти. Наш детский сад находится в ведомственном подчинении   Департамента образования мэрии городского округа Тольятти, является юридическим лицом с момента государственной регистрации в Федеральной налоговой службе от 14.07.2006г.   (Свидетельство форма № Р51001 серия 63 № 004356678) и осуществляет образовательную деятельность на основании  Лицензии от 26.08.2013г. рег. № 4924 серия 63Л01 № 0000624.  Деятельность Учреждения регламентируется  Уставом и локальными актами. Учреждение не имеет филиалов, структурных подразделений и представительств. Возглавляет учреждение   Андрианова Ольга Юрьевна, руководитель высшей квалификационной категории, стаж педагогической работы - 20 лет. 

   В соответствии с Федеральным Законом от 29.12.2012 № 273-ФЗ "Об образовании в Российской Федерации", дошкольное  образование, реализуемое в детском саду № 210 "Ладушки" является самостоятельным  уровнем общего образования. Обучение в детском саду ведётся на русском языке.

Масштабы: На 1 сентября 2013 года детский сад обслуживает профессиональный административно-педагогический состав в численности: административно-управленческий персонал - 5, узкие специалисты - 16, педагоги: 1 корпус - 33 и 2 корпус - 24 педагога. Общежитие учреждение не имеет.

Государственной аккредитации учреждение не имеет.  

Органами управления МАОУ детский сад № 210 "Ладушки" являются: Наблюдательный Совет  и руководитель, а также органы самоуправления:  Совет учреждения,  общее Собрание  и  педагогический Совет.

С 2008 года в детском саду функционируют  группы кратковременного пребывания  для детей раннего возраста. Открытие во втором корпусе групп кратковременного пребывания «Адаптационная» (1-3 года) и «Развитие» (3-6 лет) обусловлено запросом родителей (законных представителей), сложностью адаптационного периода первые полгода пребывания в дошкольном учреждении: высокий процент заболеваемости детей, а также нехваткой мест детей в дошкольных учреждениях города. 

   С  1.09.2013 года в МАОУ функционируют 32 группы:

-28 групп общеразвивающей направленности,

-3 группы кратковременного пребывания «Адаптационная» для детей от 1 до 3 лет,

-1 группа кратковременного пребывания «Развитие» для детей от 3 до 6 лет.

Общая численность воспитанников составляет — 713 детей, из них:

-группа кратковременного пребывания «Адаптационная» - 30 детей

-группа кратковременного пребывания «Развитие» - 10 детей

-количество  воспитанников  общеразвивающих  групп:

• от  9 месяцев до 1год 6 месяцев - 19 детей - 1 группа
• от  1 года  до  1 года 6 месяцев - 20 детей - 1 группа
• от  1 года 6 месяцев  до 2 лет - 21 ребёнок - 1 группа
• от  2  до  3  лет - 63 ребёнка - 3 группы
• от  3  до  4  лет - 139  детей - 6 групп
• от  4   до  5  лет  - 201 ребёнок  - 8  групп
• от  5  до  6  лет - 134  ребёнка  -  5 групп
• от  5  до  7  лет  - 24 ребёнка - 1 группа
• от  6  до  7  лет - 56  детей - 2  группы

     Все воспитанники детского сада содержаться и обучаются на бюджетной основе.  500 воспитанников занимаются по комплексной программе "Воспитание и обучение в детском саду" (М.А. Васильева, В.В. Гербова, Т.С. Комарова).

1.2. Целевые ориентиры

За годы своей деятельности «Ладушкам» удалось сплотить вокруг себя крепкую команду  партнёров  и помощников как из числа организаций, так и из числа активных родителей, составивших   Родительский Комитет  детского сада.

 Цели и задачи учреждения, содержание и технологии образовательного процесса, используемые парциальные программы и авторские технологии, а так же уникальная предметно-развивающая среда, направлены на организацию воспитательно-образовательного процесса, соответствующего развитию детей и сориентированного на запросы родителей. Приоритетным направлением учреждения является познавательно-речевое.

    Основной целью деятельности учреждения является создание условий для реализации гарантированного гражданам Российской Федерации права на получение общедоступного и бесплатного дошкольного образования. Для достижения поставленной цели, учреждение осуществляет следующие виды деятельности:

- реализует основную общеобразовательную программу  дошкольного образования в группах: общеразвивающей направленности с приоритетным осуществлением деятельности по познавательно-речевому направлению развития воспитанников;

- реализует дополнительные образовательные программы социально-педагогической, культурологической, естественнонаучной, эколого-биологической, художественно-эстетической, физкультурно-спортивной направленностей;

- организует присмотр, уход и оздоровление воспитанников; 

- организует работу групп кратковременного пребывания  для детей непосещающих дошкольные учреждения.

   Кредо: основная общеобразовательная программа МАОУ детского сада обеспечивает разностороннее развитие детей с учетом их возрастных и индивидуальных особенностей по физическому, социально-личностному, познавательно-речевому и художественно-эстетическому направлениям.

Видение: быть ведущим учреждением дошкольного образования в Самарской области и г.о. Тольятти, которое занимается воспитанием и развитием будущего поколения.

Идеалы организации: совершенствование материально-технической базы учреждения и оснащение детского сада в полной мере педагогическими, методическими пособиями и материалами, для дальнейшей возможности организовать жизнь детей так, чтобы каждому ребенку было комфортно, уютно и радостно находиться в нем, чтобы дети каждый день с огромным желанием посещали детский сад №210 «Ладушки».

1.3. Взаимодействие с внешней средой

Факторы внешней среды подразделяются на две основные группы – микросреда (среда непосредственного воздействия, ближайшая, деловая) и макросреда (среда косвенного воздействия, опосредованная). На схеме представлена возможная графическая модель внешней среды организации МАОУ детский сад № 210 "Ладушки" (Схема 1.).

Схема 1. Графическая модель внешней среды организации МАОУ детский сад № 210 "Ладушки"

Политические факторы: приоритетные направления Нормативно-правовые факторы: изучение законов, развития экономики страны и региона, определяющих деятельность в данном секторе

интересы государства и политических лидеров экономики и их влияние на результат и

привлекательность отрасли

Социо- культурные факторы: структуры потребностей, стиля жизни, привычки и традиций, возможные тенденции в их развитии

Научно-

технические факторы

владеть инфор

мацией о научных

достижениях и

технологиях,

применяемых в

отрасли,

приспосабливаться

к технологическим

изменениям и

использовать эти

изменения для

получения

преимуществ

перед конкурентами

факторы -

Природные факторы: климатические и географические особенности региона, влияние правовых актов и населения на вопросы защиты окружающей среды

Экономические факторы: темпы инфляции, уровень занятости населения, состояние экономики, система налогообложения и степень их влияния на отрасль

Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации. Выделяют следующие факторы внешней среды прямого воздействия: потребители, поставщики, посредники, органы власти, законы, конкуренты.

Применительно к исследуемой организации МАОУ детский сад № 210 "Ладушки" наиболее важными из них являются следующие: потребители, поставщики, органы власти и издаваемые ими законы, конкуренты.

Рассмотрим подробнее каждый из перечисленных факторов.

Поставщики и потребители - самые значимые для МАОУ элементы внешней среды. В роле потребителей выступают дети, т.к. они пользуются услугами данного учреждения. Поставщики также играют не малую роль, т.к. по каким ценам закупят продукты питания и методический материал таблица 1.

Поставщик	Продукция
ООО «Ижмолоко»	Молоко, сметана, масло, творог
Хлебозавод №5	Хлебобулочные изделия
ООО «Комос-групп»	Крупы, макаронные изделия, овощи, консервы
ООО «Деликат»	Мясо говядины
ООО «Агдам»	Куры, яйцо

Таблица 1.4

1) потребители - это силы, которые стоят в цепи продвижении товара до конечного потребителя. Это отдельные лица и организации, приобретающие товар для личного потребления или перепродажи, государственные и общественные организации, покупатели, находящиеся за пределами страны. Основная задача при анализе потребителей - выявить целевую группу и удовлетворить ее потребности лучше, чем конкурент.

2) анализ конкурентной ситуации в отрасли может быть проведен по следующей схеме:

- общая характеристика отрасли: на какой ступени развития она находится, насколько спрос зависит от цен, какие стратегии используются;

- классификация конкурентов (активные, пассивные, потенциальные, конкуренты по продукции, сбыту, цене, коммуникациям);

- составляется опросный лист, в котором указывается: сколько конкурентов в отрасли, размер предприятий конкурентов, совокупная доля 3-х крупнейших фирм на рынке в%, основной конкурент, особые услуги предлагаемые конкурентами, сильные и слабые места конкурентов.

- анализ деятельности главного конкурента. Он включает ответы на следующие вопросы: цели и стратегия конкурента (существующая и возможная, ее основные направления и интенсивность, ее сильные и слабые стороны, методы формирования и программа действий), характеристика продукта (качество, широта ассортимента, модификации, основные эффекты от развития продукта) гибкость структуры, организация логистики, возможности маркетинга, производственный потенциал, финансовые возможности, экономические показатели, внедренческий потенциал, система управления, качество руководящих кадров, культура фирмы, система мотивации и контроля, ноу-хау, местоположение, сильные и слабые стороны конкурента.

- вероятность выхода на рынок новых конкурентов и продуктов заменителей. Она определяется: входными барьерами и потенциалом ответных мер существующих предприятий.

Входные барьеры включают размер затрат, необходимых новому конкуренту для вхождения в рынок, склонность покупателей к известной марке, уровень необходимых вложений, размер затрат, которые несет - потребитель при смене поставщика, необходимость создания собственной сбытовой сети, преимущества старых конкурентов, недостижимые для новичков.

3) поставщики - это отдельные организации и отдельные лица, которые осуществляют материально техническое обеспечение производственной и научно-технической деятельности фирмы. К ограничениям, которые возникают с их стороны можно отнести цены на ресурсы, их качество и договорные условия.

Чем сильнее власть поставщиков, тем скорее они попытаются повысить закупочные цены на товары или понизить свои затраты за счет снижения качества. Поставщики сильны в том случае, если существуют следующие предпосылки: концентрация в отрасли поставщиков выше, чем в отрасли потребителей производимые поставщиками продукты очень важны для потребителей, отрасль заказчика не слишком важна для поставщика, поставщики имеют возможность прогрессивной интеграции.

4) контактные аудитории могут оказывать существенное влияние на ситуацию в отрасли, изменяя имидж отрасли, её привлекательность для развития и капитальных вложений через СМИ, систему налогов, таможенных льгот, путем введения запретов и ограничений на продукцию, через организацию инвестиций в виде кредитов или покупки акций и облигаций и т.п.

Дальнее окружение определяет условия для деятельности любого предприятия отрасли. Главное при анализе - выявить наиболее важную для данной организации тенденцию.

Анализ правовой среды предполагает изучение законов, определяющих деятельность в данном секторе экономики и их влияние на результат и привлекательность отрасли.

При изучении государственно - политической среды выясняют приоритетные направления развития экономики страны и региона, интересы государства и политических лидеров.

Чтобы успешно работать в длительной перспективе организация должна владеть информацией о научных достижениях и технологиях, применяемых в отрасли, приспосабливаться к технологическим изменениям и использовать эти изменения для получения преимуществ перед конкурентами.

При анализе экономической среды выясняют темпы инфляции, уровень занятости населения, состояние экономики, систему налогообложения и степень их влияния на отрасль.

Анализ социальной среды предполагает изучение структуры населения (возраст, профессиональные группы, уровень доходов и т.д.), структуры потребностей, стиля жизни, привычек и традиций, возможных тенденций в их развитии.

Изучение экологической среды позволяет учесть климатические и географические особенности региона, влияние правовых актов и населения на вопросы защиты окружающей среды.

Исследуемая организация МАОУ детский сад № 210 "Ладушки" старается максимально изолировать себя от воздействий внешней среды, выбирая стратегию автономии, т.к. потребители (дети) будут всегда нуждаться в услугах организации, вне зависимости от сильно изменяющихся внешних факторов.

1.4. Функции организации

Функции организации — это виды деятельности, которые обеспечивают формирование способов влияния на деятельность организации. Все управленческие процессы на предприятии происходят на основе функционального распределения. 

Модель Г. Минцберга

Технологическое ядро

Функции МАОУ детского сада № 210 "Ладушки":5

- материально-техническое обеспечение и оснащение образовательного процесса, оборудование помещений в соответствии с государственными и местными нормами и требованиями, осуществляемое в пределах собственных финансовых средств;

 - привлечение для осуществления деятельности, предусмотренной Уставом, дополнительных источников финансовых и материальных средств;

- предоставление Департаменту и общественности ежегодного отчета о результатах самооценки деятельности Детского сада (самообследования);

- подбор, прием на работу и расстановка кадров, ответственность за уровень их квалификации;

- использование и совершенствование методик образовательного процесса и образовательных технологий;

- разработка и утверждение общеобразовательных программ;

- установление структуры управления деятельностью Детского сада, штатного расписания, распределение должностных обязанностей;

- установление заработной платы работников Детского сада, в том числе надбавок и доплат к должностным окладам, порядка и размеров их премирования;

- разработка и принятие Устава коллективом Детского сада для внесения его на утверждение в порядке, установленном муниципальным правовым актом Волгограда;

- разработка и принятие правил внутреннего распорядка Детского сада, иных локальных актов;

- самостоятельное осуществление образовательного процесса в соответствии с Уставом и лицензией Детского сада;

- организация питания в Детском саду;

- создание в Детском саду необходимых условий для медицинского обслуживания детей в целях охраны и укрепления их здоровья;

- содействие деятельности педагогических организаций (объединений) и методических объединений;

- обеспечение функционирования системы внутреннего мониторинга качества образования в образовательном учреждении;

- осуществление иной деятельности, не запрещенной законодательством Российской Федерации и предусмотренной Уставом Детского сада.

«Технологическое ядро» представляет набор взаимосвязанных групп функций, в общем виде отражающий процесс производства продукта или услуги. Для обеспечения выполнения основной общеобразовательной программы дошкольного образования в МАОУ детском саду № 210 "Ладушки" задействованы следующие функции: планирование, организация, реализация и контроль, регулирование.

Технологическое ядро

1.5. Организационная структура

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации, она устанавливает некоторый общий набор предварительных положений и предпосылок, определяющих, какие члены организации несут ответственность за те или иные виды решений.

Схема структуры администрации

МАОУ детского сада № 210 "Ладушки"

Вид структуры	Принцип построения; основные характерис-тики	Достоинства	Недостатки	Схема
Линейно-функцио- нальная	Сочетание линейного и функционального принципов управления. Руководитель организации отвечает за результаты, которые обеспечивают функциональные руководители.	- улучшается координация деятельности и уменьшается дублирование в функциональных областях; - четкая система единоначалия один руководитель сосредота- чивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; - быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих; - стимулирование профессиональной специализации работников, рост их квалификации	-отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне; - фрагментация стратегических планов; -трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами; - замедленная реакция на изменения внешней среды; - низкий уровень инновационности

Таблица 2. Вид линейно-функциональной структуры МАОУ детского сада № 210 "Ладушки"6

В линейно-функциональной оргструктуре, сочетающей принципы линейного и функционального управления, тесно переплетается выполнение специальных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное решение управленческих задач .

В основе этой структуры лежит регламентация линейных и функциональных связей. В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные - функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными - по отношению к своим подчиненным. Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных.

Недостатки линейно-функциональной структуры в МАОУ детском саду № 210 "Ладушки" являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления.

1.6. Организационные процессы

Управление МАОУ детским садом № 210 "Ладушки" осуществляется в соответствии  с законодательством РФ, Законом об образовании, Конвенцией о правах ребенка и Уставом МАОУ и строится на принципах  единоначалия и соуправления, обеспечивающих государственно-общественный характер самоуправления.7

Стратегическое управление МАОУ детского сада № 210 "Ладушки" осуществляет руководитель детского сада - заведующий совместно с Советом Учреждения. В своей деятельности заведущий опирается на Закон РФ «Об образовании», Типовое положение о дошкольном образовательном учреждении, Устав дошкольного учреждения, и на другие законодательные акты. Она занимается комплектованием групп детьми в соответствии с их возрастом, состоянием их здоровья, индивидуальными особенностями и запросами родителей, подбирает кадры, руководит педагогами, и обслуживающим персоналом. Кроме того, заведующий отвечает за рациональное использование бюджетных ассигнований, а также средств, поступающих из других источников.

Тактическое управление МАОУ детского сада № 210 "Ладушки" находится в компетенции Педагогического совета. Особое место на этом уровне отводится методической службе детского сада, которая является связующим звеном между жизнедеятельностью педагогического коллектива и системой образования, основным назначением которой является создание коллектива единомышленников, готовых к самообразованию и саморазвитию. На данном этапе методическая служба решает задачи поиска и обобщение педагогического опыта, повышения профессионального мастерства каждого педагога и развития творческого потенциала. В отчетном году появились новые формы работы с педагогами.

Основную тактическую управленческую деятельность осуществляют заместители заведующего. Таблица 3.

Персона

Должность

Горбунова  Любовь  Петровна Ромашова  Ирина  Николаевна Сидякина  Елена  Анатольевна Андрианов  Андрей  Леонидович  Бабаев Владимир Владимирович

заместитель заведующего, осуществляющий выполнение обязанностей по организации образовательной деятельности  заместитель заведующего, осуществляющий выполнение обязанностей по организации образовательной деятельности  заместитель заведующего, осуществляющий выполнение обязанностей по организации образовательной деятельности заместитель заведующего по обеспечению безопасности   заместитель заведующего по административно-хозяйственной части

В жизни детского сада активно участвует Наблюдательный совет. Перед Советом стоит непростая задача: доводить до каждой семьи и каждого педагога идеи сотрудничества. Результатом работы являются:

- повышение активности родителей в жизни детского сада;

- установление разных форм сотрудничества;

- совместное решение актуальных вопросов воспитания на заседания педагогических Советов.

- выставки поделок и рисунков;

- участие в праздниках и досугах, разыгрывание сказок в группах;

- участие в создании снежных построек на площадках детского сада в зимний период;

- участие в дне родительских профессий и в дне открытых дверей.

Таким образом, перед коллективом детского сада стоит задача создания команды единомышленников вместе успешно решающей общие задачи.

Сотрудники МАОУ детского сада № 210 "Ладушки" осуществляют свою деятельность на основании Устава и должностной инструкции соответствующей единому квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и служащих Единый квалификационный справочник должностей руководителей специалистов и служащих. Трудовой коллектив Детского сада составляют все граждане, участвующие своим трудом в его деятельности. Трудовые отношения возникают между работником и работодателем на основании трудового договора, заключаемого ими в соответствии с 16 статьей Трудового кодекса Российской Федерации. 8

Сотрудники детского сада имеют право на участие в управлении организацией – Общее собрание и Совет Учреждения. Основными формами участия работников в управлении являются:

– учет мнения представительного органа;

– проведение представительным органом консультаций с работодателем по вопросам принятия локальных нормативных актов;

– получение информации от работодателя по вопросам обсуждение с работодателем вопросов о работе организации, внесении предложений по её совершенствованию, непосредственно затрагивающим интересы работника;

– обсуждение представительным органом работников планов социально-экономического развития организации;

– участие в разработке и принятии коллективных договоров.

Представители сотрудников имеют право получать от работодателя информацию по вопросам:

– реорганизации или ликвидации организации;

– введения технологических изменений, влекущих за собой изменение условий труда работников;

– профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;

– по другим вопросам, предусмотренным Трудовым кодексом Российской Федерации, иными федеральными законами, учредительными документами организации, коллективным договором.

Представители сотрудников имеют право вносить соответствующие предложения в органы управления организацией по этим вопросам.

В настоящее время система набора и подбора кадров в МАОУ детского сада № 210 "Ладушки" как таковая отсутствует. Прием работников осуществляется традиционными способами, такими как объявления в периодической печати. Некоторая часть работников принимается по рекомендации уже работающих в учреждении. Комплектование сотрудников осуществляется в соответствии со структурой и штатным расписанием учреждения. Сотрудники учреждения принимаются на работу по трудовому договору. Для осуществления дополнительных образовательных услуг, в том числе платных, могут привлекаться лица на основе гражданско-правовых договоров.

На педагогическую работу принимаются лица, имеющие необходимую профессионально-педагогическую квалификацию, соответствующую требованиям квалификационной характеристики по должности и полученной специальности, подтвержденную документами об образовании.

Аттестация сотрудников МАОУ детского сада № 210 "Ладушки" проводится в соответствии с общим порядком, предусмотренным для проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании.

Меры по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и гигиены применяются в соответствии с нормативами и порядком, установленным законами РФ, а также локальными нормативами.

Сотрудники МАОУ детского сада № 210 "Ладушки" поощряются за добросовестный и безупречный труд, а также несут материальную и дисциплинарную ответственность за недобросовестное выполнение трудовых обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией, трудовым договором в соответствии с действующим законодательством РФ. Также сотрудники подлежат обязательному социальному и медицинскому страхованию, имеют право на пенсионное обеспечение и другие социальные льготы.

МАОУ детского сада № 210 "Ладушки" ведет бухгалтерскую, статистическую отчетность и осуществляет учет Финансово-хозяйственной деятельности в установленном законодательством РФ порядке. Учреждение представляет отчет о результатах своей деятельности за истекший период по форме и в сроки, установленные. Учреждение представляет уполномоченным законодательством РФ органам информацию, необходимую для налогообложения и ведения системы сбора и обработки экономической информации.9

1.7. Организационная культура

Тип организационной культуры

Для анализа типов организационной структуры МАОУ детского сада № 210 "Ладушки", было проведено анкетирование сотрудников организации. В ходе заполнения анкет, приведенных в Приложении №4 и Приложении №5, получены данные, показанные в двух графиках, отражающие текущее и предпочтительное состояние организационной структуры.

График №1. Оценка текущего состояния организационной культуры

A-10; B-5; C-10; D-85.

Характеристика иерархического типа оргкультуры

Иерархическая (бюрократическая) культура (D): очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций, Успех определяется в терминах «надежность поставок, календарных графиков и низких затрат». Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Плюсы: четкое распределение полномочий по принятию решений, стандартизированные правила и процедуры, механизмы учета и контроля. Минусы: данная культура эффективна в стабильных, хорошо прогнозируемых ситуациях, но в ситуации возрастания неопределенности, в моменты кризиса ее эффективность падает.

График №2. Оценка предпочтительного состояния

организационной культуры

A-45; B-14; C-15; D-30.

Характеристика кланового типа оргкультуры.

Клановая культура (A): очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организация похожа на большую семью. Лидер или глава воспринимается как воспитатель и даже как родитель. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высоко ценится обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах «доброе чувство к потребителям» и «забота о людях». Организация поощряет бригадную работу, участие сотрудников в бизнесе и согласие.

Плюсы: эта культура не навязывается извне, а создается самой организацией, поэтому она более адаптивна к изменяющимся ситуациям. Минусы: клановая культура имеет свое распространение в основном в неформальных организациях и не свойственна детским садам.

Описание и анализ фасада и интерьера здания, в котором располагается МАОУ детский сад № 210 "Ладушки"

Здания первого и второго корпусов детского сада оснащены  всеми современными тенденциями детского дизайна, с соблюдением креативности и особенностей пребывания в данном учреждении детей. Фасады зданий разноцветные, красочные и яркие, детские площадки красивые и удобные. (Приложение №1)Все это направлено на правильное восприятие и развитие детей, что детский сад-это место, где проходит запоминающееся и счастливое детство каждого из воспитанников.

«Ладушки» располагают бассейнами рециркулятивного вида с мини-аквапарками, во втором корпусе находится уникальный крытый двор общей площадью 400 квадратных метров со спортивным оборудованием "Лабиринт", которые принимают так же и детей с особыми возможностями здоровья. В каждом корпусе детского сада имеются специализированные кабинеты для осуществления дополнительного образования: изостудия, медиатека, библиотека, логопедический кабинет, кабинет иностранного языка, Центр развития,  кабинет психолога, спортивные и музыкальные залы, костюмерные, зимний сад, картинная галерея. 10

Описание рабочих мест

В детском саду работают сотрудники разных сфер деятельности: методисты, воспитатели, младшие воспитатели, музыкальные работники, медицинские работники, прачечные работники, воспитатели по физическому развитию, бухгалтерия, кадровые работники, повара, охрана, уборщицы, дворник, а также заместители заведующего. У каждого из выше перечисленных сотрудников имеется свое рабочее место, и т.к. МАОУ детский сад № 210 "Ладушки" состоит из двух корпусов, то описание данных мест дублируется на два корпуса.

У заведующего рабочее место - это большой просторный кабинет с приемной. Для каждого из заместителей заведующего имеются отдельные кабинеты с рабочими столами и мебелью. Для методистов - комната персонала, методический кабинет, оборудованный для собраний и хранения необходимых методических материалов. Кабинеты составляют административный блок, доступ к которому осуществляется через холл. Бухгалтерия и кадры находятся также в административном блоке, занимая отдельные друг от друга кабинеты.

Воспитатели осуществляют свою деятельность в каждых группах, где для них оборудованы рабочие места – стол, стулья и шкафы для методических учебников. На первом этаже находится ясельное отделение, на втором группы дошкольного возраста. Спальня предназначена для отдыха детей, имеет аварийный выход с лестницей до уровня земли. В каждой группе предназначена для младших воспитателей («няничек») комната-кухня, где они осуществляют свою работу по подаче пищи и мытья посуды. Кроме того, каждая группа оборудована уборной, душем и умывальниками. Для удобства и из функциональных соображений вход в групповые помещения организован через приёмные с обоих фасадов здания. Пожарные выходы из спален запроектированы отдельно, служащие для аварийной эвакуации детей с обоих этажей.

Музыкальные работники имеют свои рабочие кабинеты, но основная их работа протекает в музыкальном зале, который расположен на втором этаже, чтобы шумовые воздействия при занятиях не передавались в другие помещения. Музыкальный зал предназначен для проведения праздников, музыкальных занятий и некоторые торжественных мероприятий.

Воспитатели по физическому развитию также имеют свои кабинеты, но свою непосредственную деятельность осуществляют в гимнастическом зале. Гимнастический зал имеет отдельный вход из холла, в нём так же расположен пожарный выход на улицу. 

Для медицинских работников - медицинская комната и несколько палат в гигиенических целях находится на первом этаже.

У поваров и кухонных работников рабочее место - это кухня. Кухня, заготовительный цех, кладовая сухих продуктов, мойка – объединены в единый блок для того чтоб изолировать технологический процесс приготовления пищи. Пища из кухни разносится по группам перед завтраком, обедом, полдником и ужином. Вход в технические помещения столовой, необходимый для доставки продуктов и оборудования в пищеблок организован отдельно.

Для прачечных работников - гладильная, кладовая чистого белья, постирочная – составляют прачечный блок находящийся отдельно от детских помещений.

Охранник сидит на входе (вахта) учреждения для контроля, но так же у него есть комната отдыха, которая является еще и комнатой отдыха дворника. У дворника есть комната для рабочего оборудования.11

Дресс-код

В МАОУ детский сад № 210 "Ладушки" существует свой дресс-код. Если говорить про педагогический персонал и администрацию детского сада, то здесь преимущественно используется деловой стиль. Если отметить отдельно воспитателей, то при работе с детьми конечно одежда должно быть не только опрятной, но и удобной. Для всего младшего персонала предусмотрены специальные халаты, форма и обязательно платки. В целом у сотрудников должен быть чистый и опрятный вид, т.к. они является примером для подражания у детей.

Анализ логотипа

В логотипе МАОУ детского сада № 210 "Ладушки" ключевой фигурой является детская ладошка - это символ открытости, символ дружественных намерений, символ правды. От этого символа и пошло рукопожатие - люди протягивали друг другу открытые ладони, чтобы показать мирные намерения. Для детского сада - это самый подходящий символ, чтобы рассказать о политике и направленности деятельности учреждения. Приложение №3

Анализ сайта

Сайт http://мбу210тольятти.росшкола.рф МАОУ детского сада № 210 "Ладушки" красиво оформлен и удобен в использовании. На сайте можно получить полную информацию об учреждении в таких разделах: Главная, Новости, День за днём, О нас, Наблюдательный Совет, Исполнение законодательства, Образование, Обеспечение, ФГОС, Здоровые дети - в здоровой семье, Льготы, выплаты и компенсации, Способы оплаты за д/с, Платные услуги, Логопункт, ГКП, Фото-видео альбом, Гостевая книга, Обратная связь, Всегда на связи, Вы можете обратиться, Отзывы родителей, Дискуссионная площадка, Карта сайта.  На страницах сайта детский сад делиться накопленным опытом и профессиональными знаниями.  Посетители могут получить средствами связи  сайта ответы на многие вопросы о развитии и воспитании детей, о структуре учреждения,  о деятельности педагогов и специалистов  и т.д. Каждый раздел функционален, подробно расписан, и имеет удобные ссылки.

Традиции, сложившиеся в организации

Традиция-это то, что перешло от одного поколения к другому, что унаследовано от предшествующих поколений, это событие, которое из-за своей привлекательности повторяется из года в год. Существуют традиции семейные и корпоративные, но какие бы не были традиции, все они направлены на сплочение людей, стремление людей объединиться и как-то разнообразить свою жизнь, эмоционально ее украсить, внести какие-то позитивные моменты.

В связи с тем, что рассматриваемое учреждение - это детский сад, то и традиции направлены на детей и их воспитание. В МАОУ детском саду № 210 "Ладушки" существуют традиции проведения различных мероприятий приуроченных к праздничным датам: День знаний 1 сентября, Рождественские встречи и Новый год, Масленица, 23 февраля и 8 марта. На ряду с этими праздниками проводятся мероприятия, характерные только для детского сада: День здоровья - во время сезона повышенных простудных заболеваний, праздник «До свиданья детский сад!», когда из детского сада выпускаются будущие первоклассники. На каждом празднике проводится концертная программа с участием детей и воспитателей, организовываются выставки рисунков и поделок. Отдельно от детей коллектив детского сада так же собирается для празднования Дня учителя, Нового года, 8 марта и дней рождений, где сотрудники дружно собираются.

1.8. Организационные изменения и развитие

В июне 2013, на основании  постановления мэрии  г.о. Тольятти от 04.06.2013г. № 1862-п/1,  детский сад изменил тип и официальное полное наименование в целях создания из бюджетного муниципального учреждения- муниципального автономного дошкольного образовательного учреждения детский сад общеразвивающего вида № 210 «Ладушки» городского округа Тольятти. При переходе учреждения в статус автономного – получателя субсидии, его финансовое обеспечение осуществляется в форме субсидии на выполнение государственного (муниципального) задания на оказание услуг, соответствующих основным видам деятельности учреждения, предусмотренным его учредительными документами. То есть обеспечивается переход от финансирования учреждения к финансированию оказываемой им государственной услуги. Субсидия выделяется единой суммой, и учреждение самостоятельно распоряжается данными средствами. Следовательно, при повышении эффективности использования субсидии – выполнении государственного задания при меньшем объеме расходов – учреждение свободно распоряжается остатками средств: увеличивает заработную плату, закупает необходимые расходные материалы и т. д.

Для эффективного использования средств заведующий МАОУ детского сада № 210 "Ладушки" должен знать, по каким показателям проводится оценка и где искать внутренние резервы. Для этого в учреждении создали систему внутреннего мониторинга, которая полезна не только при проведении оценки эффективности использования бюджетных средств, но и при определении отдельных показателей государственного задания.

При обработке данных мониторинга МАОУ детского сада № 210 "Ладушки" используют соответствующие показатели. Общепринятым считается выбор показателей с точки зрения экономии, эффективности и продуктивности.

Под экономией понимается приобретение человеческих и материальных ресурсов надлежащего качества и в надлежащем количестве с наименьшими издержками (например, снижение удельных расходов на оплату труда с начислениями). Под эффективностью – соотношение затрат и результатов, иными словами, получение максимального результата при заданном наборе ресурсов или использование минимальных ресурсов для получения необходимого количества и качества предоставляемых услуг (например, пребывание большего количества детей в группе при одних и тех же затратах на группу-комплект). Под продуктивностью – степень удовлетворения потребностей граждан, выполнения поставленных задач и достижения намеченных целей (например, достижение оптимального соотношения численности воспитанников и предельной наполняемости детского сада, определенной лицензией).

Для сферы образования особую значимость приобретает показатель равнодоступности. Он определяет степень равного доступа к образовательной услуге, а также указывает, подходит ли данная услуга всем, кто должен иметь возможность ею воспользоваться. Оценивать этот показатель нужно на уровне региона или муниципального образования, а не конкретного детского сада, т. к. вопросами доступности должен заниматься прежде всего учредитель, осуществляющий реструктуризацию образовательной сети.

ГЛАВА 2. Диагностика организационных проблем и обоснование инновационного предложения

2.1. Диагностика проблем

Причины проблем организации, выявленные в ходе исследования

Структура управления МАОУ детского сада № 210 "Ладушки" является наиболее типичной для многих дошкольных учреждений России. Она вполне соответствует тем задачам, которые стоят перед учреждением в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционирует. Несмотря на то, что детский сад довольно новый в учреждении существует длительное время проблема текучести кадров. Необходимо также отметить, что молодёжь неохотно идёт работать в образовательную сферу. Старение кадров в скором времени может привести к тому, что дошкольное учреждение будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных сотрудников. Развитие кадров является важнейшим условием успешного функционирования любого предприятия. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Для полноценного анализа и оценки фактического состояния системы управления персоналом в МАОУ детском саду № 210 "Ладушки" было проведено дополнительное исследование морально-психологического климата и мотивации сотрудников. Опрос был проведен среди сотрудников детского сада и охватил весь коллектив полностью.

Наиболее часто сотрудников затрагивали следующие аспекты системы управления персоналом: 70% - система оплаты и мотивации труда; 18% - социальные гарантии и блага; 10% - развитие карьеры и обучение; 2% - остальные аспекты. Анализ материального стимулирования выявил, что оплата труда сотрудников зависит от оклада и повышающих коэффициентов (стаж работы, квалификационная категория), и доплаты, которая даётся всем сотрудникам сразу на год. 45% сотрудников рассматриваемого учреждения не удовлетворены работой, но в то же время 55% опрошенных хотели бы продолжать работать в детском саду. Данная тенденция связана с тем, что многие работники (80%) не удовлетворены заработной платой. При наличии необходимых стимулов как материальных (премирование за год, премирование за выполнение определённых заданий), так и нематериальных (повышение мотивации) многие сотрудники учреждения согласились бы и дальше работать в данной организации. Престиж работы в детском саду невысок, сильная организационная культура отсутствует. Для сотрудников детского сада практически не ведётся планирование карьеры, но имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим немногие. Что же касается системы заработной платы, то многие сотрудники отмечают следующее: заработная плата распределяется пропорционально всем сотрудникам, а не дифференцированно за определённые заслуги каждого работника. Дальнейший опрос респондентов показал, что многие хотели бы продолжать работать в детском саду - 55%, многие предлагают внести изменения в существующие условия труда - 33%. Неудовлетворённость в основном высказывают рабочие, чья заработная плата не поднимается выше прожиточного минимума 7 482  руб.12 Вместе с тем немало сотрудников из числа специалистов указали, что в целом они довольны своей работой и не стали бы её менять, если бы несколько увеличился уровень оплаты труда и мотивация сотрудников была более эффективна.

В целом, исходя из проведенного анализа, можно сказать, что в МАОУ детском саду № 210 "Ладушки" сложился сплоченный коллектив, средний возраст которого составляет 30-40 лет, имеющий стаж от 10 лет и выше. Учреждение стремится к унификации, стандартизации и выработке единых подходов ко всем видам деятельности в области управления персоналом во всех направлениях.

Проведённые исследования показали, что система мотивации, функционирующая в организации, малоэффективна и не до конца сформирована. Поэтому необходимо доработать такой документ, как Положение о доплатах и надбавках сотрудников МАОУ детского сада № 210 "Ладушки", регулирующего систему мотивации в детском саду. Этот документ полезен как руководителю по работе с персоналом, так и самим работникам, которые будут чётко знать, за что они могут получать доплату.

Характеристика имеющихся проблем

Проведённые исследования показали, что морально - психологический климат учреждения не стабилен, малоэффективен и не до конца сформирован.

В силу этих причин, назрела необходимость совершенствования системы управления персоналом МАОУ детского сада № 210 "Ладушки".

Таким образом, в настоящее время работу системы управления персоналом учреждения характеризуют следующие показатели:

- не обеспечена полноценная отдача сотрудника и слаженная работа коллектива, с помощью мотивации сотрудников и материально-психологического климата;

- системы повышения квалификации недостаточно эффективна;

- в основе системы заработной платы лежат коэффициенты по системе оплаты труда и не всегда учитываются индивидуальные заслуги каждого сотрудника;

- участие в конкурсах не практикуется;

- педагоги не вовлечены максимально в образовательный процесс;

- не до конца определены основные направления совершенствования и развития системы мотивации персонала учреждения.

Определение типа организационных патологий

В данном случае МАОУ детского сада № 210 "Ладушки" перед нами патология в управленческих решениях, а именно, демотивирующий стиль руководства.  Суть его: явное преобладание указаний на упущения сотрудников над оценками их достижений «Дефицит позитивов!» - так следует диагностировать характер таких отношений руководства - подчинения в организации, систему их мотивации. Показательно, что сами руководители редко считают это патологией и вообще сколько-нибудь значимой проблемой. Так поступали и поступают с ними, так повелось вокруг, они не видели другого. Чувствительность подчиненных к этой стороне отношений их удивляет, но они склонны видеть за жалобами на этот счет любые другие мотивы: недовольство оплатой, физическими условиями труда и пр.

Упущенные возможности отсюда огромные: безынициативность, неудовлетворенность сказываются на количестве и качестве труда. Преодоление этого вида оргпатологии связано с развитием культуры и потому требует немалого времени. Процедурно же начать это движение доступно через введение этических стандартов в документы, заседания (благодарности за сделанное, просто вежливость, приказы за достижения и т. д.).

2.2. Проектное предложение

Обоснование необходимости и значимости решения одной из проблем

Анализ показал, что система управления персоналом МАОУ детского сада № 210 "Ладушки" недостаточно эффективна. Общая численность персонала рассматриваемой организации в 2014 г. составила 86 человек. В составе персонала наибольший удельный вес занимают воспитатели, их доля составляет 38%. Далее идут прочие специалисты и составляют 21%. Удельный вес рабочих составляет 33%. Руководящий состав занимает 8%.Удовлетворённость работой в учреждении в целом низкая, хотя не многие хотели бы сменить место работы. 33% сотрудников не удовлетворены работой. Данная тенденция связана с тем, что многие работники недовольны заработной платой.

Анализ кадрового состава выявляет резерв, как для профессионального роста педагогов, так и для их материального и нематериального поощрения и стимулирования. Персонал организации находятся в постоянном движении в следствии приёма на работу одних и увольнения других работников, изменение содержания труда, его условий, организации, оплаты и тому подобное.

Текучесть кадров - процесс незапланированного, неорганизованного перемещения рабочей силы, обусловленный неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворённостью организации данным работником.

На сегодняшний день с проблемой текучести кадров сталкивается большинство современных организаций. В связи с этим отдельные участки работы остаются практически парализованными. Вследствии поиска и подбора новых сотрудников, их трудовой адаптации проходит время, в течение которого организация несёт убытки.

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении организации в целом, это своего рода индикатор неблагополучия.

Инновационные предложения по устранению выделенной проблемы

Главное для заведующего детского сада в данной проблеме – правильно уметь выбирать людей и создать систему, которая позволит управлять текучестью, минимизировать ее. Рассмотрим инновационные предложения для МАОУ детского сада № 210 "Ладушки" по устранению организационной проблемы текучести кадров: 

1. выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин, ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы;
2. разработка программы ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную);
3. разработка системы отбора и адаптации персонала;
4. введение системы наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников;
5. четкое определение имиджа организации на рынке труда и при необходимости формирование его для успешной работы;
6. использование некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях организации;
7. проведение системы оценки сотрудников;
8. формирование кадровых резервов;
9. разработка системы мотивации сотрудников.

Выбор одной из нескольких инновационных идей для проектной разработки

Наиболее эффективный способ обеспечить бесперебойное снабжение учреждения квалифицированными сотрудниками и минимизировать текучесть кадров в МАОУ детском саду № 210 "Ладушки" – сформировать кадровый резерв. Кадровый резерв - это сотрудники компании, обладающие потенциалом развития и планируемые на горизонтальные и вертикальные перемещения на конкретные должности. Кадровый резерв может обеспечить учреждению массу преимуществ.

Во-первых, сэкономить время на поиск персонала. Если в детском саду открывается вакансия, которую нужно срочно заполнить, то при наличии кадрового резерва проблема решается автоматически. Аналогично - в ситуации с открытием филиалов или созданием подразделений. Если организация планирует через некоторое время расширить штат, то подготовиться к этому лучше заранее. Даже если только обдумывается какой-то проект, имеет смысл формировать кадровый резерв.

Во-вторых, мотивировать сотрудников. Если подчиненный знает, что его готовят к повышению, он уверен в своем будущем в этой компании и станет прилагать гораздо больше усилий к работе и повышению своей квалификации.

В-третьих, уменьшить вероятность возникновения кризисных ситуаций, к примеру связанных с уходом ключевого сотрудника.

По большому счету, подлинным капиталом в наше время становится интеллектуальный и творческий потенциал сотрудника. Найти квалифицированного, мотивированного работника, заинтересованного в получении знаний и повышении своего профессионального уровня, способного самостоятельно вести определенный участок работы, становится все труднее и труднее, а кадровый резерв в полной мере решает эту задачу для организации.

ГЛАВА 3. Проектная разработка

3.1. Цели и задачи проекта

Целью данной работы является разработать рекомендации по совершенствованию процессов управления организацией в кадровой политике МАОУ детского сада № 210 "Ладушки".

В связи с поставленной целью были выделены следующие задачи:

1. выработать рекомендации по организационному управлению кадрами в детском саду;

2. выявить эффективность решения проблемы текучести кадров по формированию в детском саду кадрового резерва.

3.2. Стратегия, методы и ресурсы

Создание кадрового резерва в МАОУ детского сада № 210 "Ладушки" - это долгосрочная инвестиция.

Внутренний кадровый резерв формируется из числа работников детского сада. Он подразделяется на оперативный и стратегический резерв

Оперативный резерв – это резерв кандидатов из числа специалистов, на замещение определенных должностей, которые имеют развитые компетенции и готовы приступить к работе немедленно. Например, уборщица или кухонный работник, которые могут заместить помощника воспитателя.

Стратегический резерв – это кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайший год и требуют длительной подготовки кандидатов. Например, помощник воспитателя при получении определенного образования сможет замещать должность воспитателя.

Внешний кадровый резерв формируется из числа:

• кандидатов, прошедших собеседование, но не приступивших к работе в детском саду после прохождения интервью по трудоустройству в связи с отсутствием на данный момент вакансий;
• кандидатов, данные о которых получены на основе мониторинга рынка труда на предмет наличия ключевых специалистов в отраслевом сегменте;
• кандидатов, в данный момент получающих профилирующее образование.

Включение в состав внешнего кадрового резерва и обновление его состава производится на регулярной основе, по мере прохождения внешними кандидатами процедур собеседования и отбора. Для соблюдения альтернативы замещения ключевых должностей, кадровый резерв может комплектоваться из нескольких человек на каждую должность, согласно нормативам. Один кандидат может быть включенным в кадровый резерв на несколько должностей.

Если говорить о ресурсах данного проекта формирования кадрового резерва, то из человеческих ресурсов будут привлекаться сотрудники детского сада, за сверхурочную работу материально поощряться в виде ежемесячной премии. По материальному вопросу следует отметить, что МАОУ детский сад № 210 "Ладушки" ведет свою финансовую деятельность, предоставляя дополнительные платные образовательные услуги, поэтому часть финансирования можно использовать на формирование кадрового резерва.

3.3.План-график работ

Всю систему работы с кадровым резервом можно условно разделить на четыре этапа и строить систему в соответствии с целями и задачами детского сада, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией, финансовыми возможностями учреждения и стратегией его развития. Хотелось бы подчеркнуть, что предложенная схема содержит только укрупненные рекомендации. 13

Необходимо обратить внимание, что внедрение лишь отдельных пунктов данной схемы без последующего построения целостной системы работы с кадровым резервом может не дать ожидаемого эффекта и привести впоследствии как к моральным, так и к материальным потерям для учреждения.

Таблица № 3. План-график работ формирования кадрового резерва

№	Мероприятия	Сроки	Ответственные
1	Первый этап	1 июня 2014г	Начальник отдела кадров
2	Второй этап	1 сентября 2014 г	Кадровый работник
3	Третий этап	1 января 2015г	Методист, старший воспитатель
4	Четвертый этап	1 февраля 2015г	Методист, старший воспитатель, специалисты

Сроки, приведенные в таблице № 3, являются экспериментальными и рассчитаны на один учебный год, а вообще запуск проекта формирования кадрового резерва в МАОУ детском саду № 210 предполагает долгосрочный период.

Одной из главных задач первого этапа при формировании кадрового резерва является построение эффективной системы работы с «резервистами». Для ее решения необходимо определить потребности в замещении вакантных должностей на планируемый период времени и выработать принципы отбора «резервистов». Здесь необходимо отметить, что период планирования может иметь различную продолжительность: в некоторых организациях она колеблется от 1 года до 5 лет; в большинстве же применяется 3-летнее планирование. 14На втором этапе основная задача - это разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводится в зависимости от потребностей организации, как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников.

На третьем, наиболее трудном этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения в идеальном варианте разрабатывается программа корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва. Такая программа в зависимости от нужд детского сада может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки. 15

Задача четвертого этапа - так называемая «обкатка резервистов» или построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение «резервистом» опыта общения с подчиненными «резервируемого». В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, «резервист» должен уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности. 16Рассмотрим мероприятия, которые необходимо провести для решения задач первого этапа. Стандартных рецептов в принципах формирования кадрового резерва нет. Это обусловлено большими различиями между организациями, степенью текучести персонала, а также половым, возрастным и социальным составом работников.

Положительный эффект от работы с кадровым резервом может быть достигнут только в том случае, если создание резерва является составной частью целостной системы работы с сотрудниками детского сада. На первом этапе для полноценной работы с кадровым резервом необходимо разработать Положение о формировании кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав «резервистов». Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц. Параллельно с Положением о формировании кадрового резерва составляется перечень должностей, подлежащих резервированию и определяется конкретное количество «резервистов» для каждой должности. Оба эти локальных нормативных акта готовятся службой управления персоналом и утверждаются руководителем организации. 17

Помимо названных документов следует разработать и утвердить формы отчетности, установить периодичность сдачи отчетов, а также определить круг лиц, ответственных за их составление и обобщение. В этом же блоке работ разрабатывается форма списка кадрового резерва, План профессиональной подготовки и развития резервистов, Отчет о продвижении по служебной лестнице сотрудников состоящих в резерве.

Для решения задач второго этапа в Положении о формировании кадрового резерва необходимо предусмотреть механизмы конкурсного отбора специалистов. В число кандидатов на позиции, которые подлежат резервированию, как правило, привлекаются сотрудники, имеющие определенный опыт работы в детском саду. Но не исключены ситуации, когда «резервиста» целесообразно искать и на внешнем рынке труда.

Далее, на третьем этапе, служба персонала отбирает максимальное число работников, потенциально соответствующих тем требованиям, которые предъявляются к претендентам на данную позицию.18

Для повышения эффективности конкурсного отбора желательно привлекать к участию в нем максимально возможное количество работников, потенциально соответствующих требованиям группы резервируемых должностей.

Система развития сотрудников должна включать в себя не только различные образовательные программы, но и мероприятия, направленные на:

• развитие у «резервистов» необходимых качеств для работы на резервируемой должности;
• укрепление положительного имиджа «резервистов»;
• придание «резервистам» определенного статуса повышающего их престижность в детском саду.

Нельзя не учитывать и такой немаловажный фактор как моральное стимулирование сотрудников, находящихся в резерве. Можно внедрить систему стимулирования успешно обучающихся по программе подготовки кадрового резерва, например, по результатам успешной сдачи экзаменов, зачетов, прохождения тестирования.

Четвертый этап служит для проверки знаний и навыков «резервистов», а также для приобретения ими практического опыта работы по резервируемой должности. На данном этапе значительную роль играют не только приобретенные новые знания и возможность применить их на практике, но и воля руководства компании к привлечению «резервистов» к активной работе. На этом этапе нельзя также забывать и о тех отношениях, которые складываются у резервируемого работника с «резервистом». 19

Несомненно значительные сложности вызывает «сдерживание» молодых энергичных сотрудников, обладающих здоровыми амбициями, прошедших программу подготовки кадрового резерва и «рвущихся в бой». Наиболее эффективно можно решить данную проблему, назначив «резервиста» на вновь введенную должность заместителя резервируемого. Следует отметить, что на четвертом этапе значительную роль в закреплении результатов кропотливой работы предыдущих периодов играет адекватность и своевременность в реагировании руководства и кадрового отдела детского сада на те позитивные изменения, которые происходят с сотрудником в период подготовки «резервистов». В противном случае неизбежна демотивация сотрудника, а она, в конечном итоге, приведет к выходу сотрудника на рынок труда.

Для успешной работы с кадровым резервом, прежде всего, необходимо понимание заведующим МАОУ детского сада № 210 "Ладушки" целей и задач при его создании, осознание того, что эта составляющая работы с персоналом может быть в значительной степени затратной и не приносить видимых дивидендов в сжатые сроки. Нужно, чтобы оно понимало, что кадровый резерв - это долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит свои плоды только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам его формирования.

Таким образом, был рассмотрен план-график работ для формирования кадрового резерва в детском саду, его значимость, а также мероприятия, которые этому способствуют.

3.4. Результаты

В результате внедрения данного проекта в МАОУ детский сад № 210 "Ладушки" сформируется кадровый резерв, с подготовленными сотрудниками, с профессиональным знанием своей должности.

В связи с подготовкой кадрового резерва в МАОУ детском саду № 210 "Ладушки" значительно снизится текучесть кадров и ее последствия, что окажет непосредственное влияние на повышение эффективности работы учреждения в целом.

3.5. Риски

При формировании кадрового резерва нередко возникают проблемные ситуации. Чаще всего это конфликты в коллективе и недовольство сотрудников. Чтобы этого избежать, нужно обязательно объяснить подчиненным суть и цели создания кадрового резерва, описать потенциальные выгоды, очертить перспективы.

Еще одна сложность, с которой можно столкнуться при создании кадрового резерва, - нежелание некоторых сотрудников участвовать в данном процессе. Они могут аргументировать свое решение тем, что у них нет на это времени.

Распространена и такая проблема: когда часть сотрудников попадает в кадровый резерв, у тех, кто в него не вошел, может не только появиться зависть по отношению к резервистам, но и снизиться мотивация. Руководители обязательно должны поговорить с недовольными подчиненными, объяснить им, что они получат шанс войти в кадровый резерв, если будут работать более эффективно. Типичные ошибки в работе с кадровым резервом:

1. Все равны

Многие руководители считают, что нужно одинаково относиться ко всем сотрудникам. Из-за этого сама идея формирования кадрового резерва, кажется им несправедливой. Они теряют время и деньги, вместо того чтобы признать: есть и более, и менее ценные для организации специалисты. И развитию первых нужно уделять больше и внимания, и ресурсов. Только осознав, что выделение среди сотрудников лучших - это естественный процесс, можно сформировать действительно эффективный кадровый резерв.

2. Ситуативность

Случается, что формирование кадрового резерва в организации происходит «набегами» - когда у руководства есть настроение этим заняться, появились деньги или просто возникает потребность в новых сотрудниках. При таком подходе эффективность кадрового резерва будет существенно ниже, чем могла бы быть. Чтобы польза от кадрового резерва была максимальной, этот процесс должен быть непрерывным.

3. На своей территории

Когда сотрудник, включенный в кадровый резерв, проходит стажировку на должность сотрудник, занимающий этот пост в данный момент, может по-пытаться скрыть от него какую-то часть информации. Во-первых - чтобы защитить свои ноу-хау, а во-вторых - чтобы новичок не заметил ошибок в его работе. Едва ли такая стажировка будет эффективной, скорее она послужит демотивирующим фактором для резервиста. Поэтому ответственному за формирование кадрового резерва сотруднику нужно следить за процессом и при необходимости выступать посредником между сотрудником и его руководителем.

7. Раздутый резерв

Кадровый резерв надо формировать с учетом истинной потребности в тех или иных специалистах на сегодняшний день и с расчетом на будущее. Правило «чем больше, тем лучше» в данном случае не работает. Ведь если входящий в резерв специалист не видит реальных перспектив, то мотивации для развития у него не будет.

3.6. Бюджет

Примерный объем финансовых ресурсов необходимых для решения задач проекта в 2014-2015 учебном году составляет 100000 рублей.

Таблица № 4

Планируемые мероприятия	Сумма
Оповещение в печатных изданиях о наборе резервистов	10000 р.
Оплата сотрудникам за сверхурочную работу	80000р.
Итого:	100000р.

3.7. Сотрудники

Вовлеченность сотрудников МАОУ детского сада № 210 "Ладушки" в проект формирования кадрового резерва будет частичной и составит 10%. Несколько сотрудников примут участие в процессе обучения и стажировки резервистов.

Заключение

После проведение организационного аудита была выявлена основная проблема МАОУ детского сада № 210 "Ладушки" – это текучесть кадров. В ходе написания работы были применены навыки проектного подхода к разработке эффективных преобразований в организационной структуре МАОУ детском саду № 210 "Ладушки".

Актуальность данной работы обусловлена осознанием перспективности и высокой отдачи направления кадровой работы в совершенствовании управленческой оргструктуры МАОУ детского сада № 210 "Ладушки". Система работы с кадровым резервом в нашей стране только формируется. Ее главной отличительной чертой является построение законченной цепочки работы с кадровым резервом - от поиска и отбора кандидатов для зачисления в резерв до их назначения на вакантные должности. В этой связи итогом данного исследования является разработка рекомендаций по вопросам, связанным с формирования кадрового резерва, который значительно снизит текучесть кадров, тем самым повысит эффективность труда управляющего персонала и организационную культуру принимаемых решений управленческой деятельности МАОУ детского сада № 210 «Ладушки».

При изучении данной темы мною было рассмотрено следующее:

1. Произведен анализ организационной структуры, выделены преимущества и недостатки.

2. Дана характеристика исследуемого объекта.

3. Рассмотрена организационная структура исследуемого объекта, определен ее вид.

4. Описаны возможные пути совершенствования организационной структуры предприятия. Проведена оценка возможных путей улучшения структуры управления. Четкий организационный механизм необходим в условиях перестройки для повышения эффективности управления.

5. Выработаны рекомендации по совершенствованию организационного управления.

Считаю, что реализация проекта на базе детского сада реальна и осуществима, но не каждый руководитель муниципальной организации пойдет на такие риски и финансовые расходы.

Список литературы

1. Постановления мэрии  г.о. Тольятти от 04.06.2013г. № 1862-п/1
2. Федеральный Закон от 29.12.2012 № 273-ФЗ "Об образовании в Российской Федерации"
3. Трудовой кодекс Российской Федерации. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2010. Ст.16 .
4. "От рождения до школы" под редакцией Н.Е.Вераксы, Т.С.Комаровой, М.А.Васильевой.- 3-е изд. испр. и доп.- М.:Мозаика-Синтез, 2012 г.
5. Каштанова Е. Положение о деловой карьере / Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2010. - №7. - С.20.
6. Пиримова В.Р. Разработка программы кадрового резерва. URL: http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file =article&sid=3331
7. Погодина Г. Сотрудники предприятия/ Справочник по управлению персоналом. - 2011. - № 9. - С.22-25.
8. Рахова М.Э. Как построить работающую службу управления персоналом / Управление человеческим потенциалом. - 2009. - №2. - С.12-20.
9. Ряковский С.М. Планирование затрат на обучение: пошаговая технология. URL: http://www.cadacademy.ru/ ublications/1585.php
10. Семенихина Е. Мотивация рекрутеров / Мотивация и оплата труда. - 2009. - № 2. - С.36-43
11. Шишов Р. Разработка и использование профиля должности / Управление развития персоналом. - 2012. - № 4. - С.9-20.
12. http://мбу210тольятти.росшкола.рф
13. http://www.niasam.ru/Ekonomika/Prozhitochnyj-minimum-v-Samarskoj-oblasti

Приложение №1

Вид сверху МАОУ детского сада № 210 «Ладушки»

Приложение №2

Крытый двор второго корпуса МАОУ детского сада № 210 «Ладушки»

Приложение №3

Логотип МАОУ детского сада № 210 «Ладушки»

Приложение №4

Оценка текущего состояния организационной культуры (анкета)

1. Важнейшие характеристики Текущее состояние

А	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего
В	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск
С	Организация ориентирована на результат. Главная забота - добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется, Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами

2. Общий стиль лидерства в организации Текущее состояние

А	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить
В	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску
С	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности

3. Управление наемными работниками Текущее состояние

А	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений
В	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности
С	Огаяь менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений
D	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях

4. Связующая сущность организации Текущее состояние

А	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне
В	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах
С	Организацию связывает воедино акцент на достижение цели и выполнении задачи. Общепринятые темы - агрессивность и победа
В	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации

5. Стратегические цели Текущее состояние

А	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие
В	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей
С	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль а плавность всех операций

6. Критерий успеха Текущее состояние

А	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях
В	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор
С	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха - конкурентное лидерство на рынке
D	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затрать:

Приложение №5

Оценка предпочтительного состояния организационной культуры (анкета)

1. Важнейшие характеристики Предпочтительное состояние

А	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье, Люди выглядят имеющими много общего
В	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск
С	Организация ориентирована на результат. Главная забота - добиться выполнения задания, Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами

2. Общий стиль лидерства в организации Предпочтительное состояние

А	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить
В	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску
С	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности

3. Управление наемными работниками Предпочтительное состояние

А	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений
В	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности
С	Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений
D	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях

4. Связующая сущность организации Предпочтительное состояние

А	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне
В	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах
С	Организацию связывает воедино акцент на достижение цели и выполнении задачи. Общепринятые темы - агрессивность и победа
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации

5. Стратегические цели Предпочтительное состояние

А	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие
В	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новьгх проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей
С	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций

6. Критерии успеха Предпочтительное состояние

А	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях
В	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор
С	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха - конкурентное лидерство на рынке
D	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют1 надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты

1 Постановления мэрии  г.о. Тольятти от 04.06.2013г. № 1862-п/1

2  Федеральный Закон от 29.12.2012 № 273-ФЗ "Об образовании в Российской Федерации"

3 "От рождения до школы" под редакцией Н.Е.Вераксы, Т.С.Комаровой, М.А.Васильевой.- 3-е изд. испр. и доп.- М.:Мозаика-Синтез, 2012 г.

4 http://мбу210тольятти.росшкола.рф

5 http://мбу210тольятти.росшкола.рф

6 http://мбу210тольятти.росшкола.рф

7 http://мбу210тольятти.росшкола.рф

8 Трудовой кодекс Российской Федерации. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2010. Ст.16 .

9 http://мбу210тольятти.росшкола.рф

10 http://мбу210тольятти.росшкола.рф

11 http://мбу210тольятти.росшкола.рф

12 http://www.niasam.ru/Ekonomika/Prozhitochnyj-minimum-v-Samarskoj-oblasti

13 Рахова М.Э. Как построить работающую службу управления персоналом / Управление человеческим потенциалом. - 2009. - №2. - С.12-20.

14 Семенихина Е. Мотивация рекрутеров / Мотивация и оплата труда. - 2009. - № 2. - С.36-43.

15 Пиримова В.Р. Разработка программы кадрового резерва. URL: http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file =article&sid=3331

16 Шишов Р. Разработка и использование профиля должности / Управление развития персоналом. - 2012. - № 4. - С.9-20.

17 Каштанова Е. Положение о деловой карьере / Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2010. - №7. - С.20.

18 Погодина Г. Сотрудники предприятия/ Справочник по управлению персоналом. - 2011. - № 9. - С.22-25.

19 Ряковский С.М. Планирование затрат на обучение: пошаговая технология. URL: http://www.cadacademy.ru/ ublications/1585.php

Вход Выход

Контролирующие

организации:

Департамент образования мэрии городского округа Тольятти

Финансовые организации:

Муниципальный бюджет

Органы власти:

Мэрия городского округа Тольятти

Организации -

поставщики

ресурсов: ООО «Ижмолоко», Хлебозавод №5,

ООО «Комос-групп», ООО «Деликат», ООО «Агдам»

Потребители:

дети

МАОУ детский сад 

№ 210

Конкуренты /

Партнеры

МБУ № 2 «Золотая искорка», МБУ № 46 «Игрушка», МОУ СПСШ № 7 , МБУ № 143 «Бусинка», МОУ прогимназия № 162 «Олимпия», МБУ № 199 «Муравьишка» г.о. Тольятти

Организации -

инфраструктуры: связь, складское хозяйство, материально-техническое снабжение