Разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом в туристической фирме «Волна-Тур»

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………..3

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом……………….……….5

Понятие, структура управления человеческими ресурсами……………………5
1. Функции и методы управления персоналом…………………………….……….7
2. Подбор кадров, источники набора……………………………………..................8
3. Стимулирование труда…………………………………………………….…..…12
4. Социальная защита трудового коллектива……………………………….…….16

Глава 2. Особенности управления персоналом в туристической фирме «Волна-Тур» в г.Чебоксары…………………………………………………………………..….20

Характеристика деятельности туристической фирмы «Волна-Тур»…………20
1. Особенности организационной структуры службы управления персоналом………………………………………………………………………...23
2. Анализ квалификационных требований к персоналу в туристической фирме «Волна-Тур»……………………………………………………………………….25
3. Оценка и стимулирование труда персонала…………………………………....27
4. Проблемы в управлении персоналом………………………………………...….30

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом в туристической фирме «Волна-Тур». …………………………….33

Заключение………………………………………………………………...............38

Список использованной литературы. …………………………………………41

Введение

В настоящее время в условиях перехода России к рыночной экономике все большее значение придается вопросам эффективности управления персоналом, приспособленности руководителей к новым условиям хозяйствования, возрастает потребность в совершенствовании системы управления. Именно управленческие работники в этих условиях являются наиболее ответственным звеном хозяйственной цепи, посредством которого могут быть инициированы и осуществлены те перемены, в которых нуждается экономика страны.

Сегодня управление персоналом представляет собой объект осознанной кадровой политики, являющейся составной частью общей политики предприятия.

Сфера туризма на данном этапе развития российской экономики находится на подъеме: открываются новые предприятия, образуются новые компании, в эту отрасль приходят молодые энергичные предприниматели. Актуальность проблемы управления персоналом в туристической фирме не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы управления персоналом зависят конечные результаты деятельности фирмы.

Объектом исследования в данной работе является туристическая фирма «Волна-Тур».

Предметом исследования является процесс управления персоналом туристической фирмы.

Цель курсовой работы – оценка организации работы по управлению персоналом в туристической фирме «ТСТ Групп» и разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом.

Курсовая работа состоит из двух частей.

Первая часть – теоретическая. Первая часть посвящена рассмотрению методологии управления персоналом корпорации. В ней излагаются понятие и цели, функции и методы управления персоналом, основные этапы развития и современные технологии управления персоналом.

Вторая часть – аналитическая. Здесь дается краткая характеристика деятельности туристической фирмы, выявлены основные особенности организации работы по управлению персоналом (рассмотрены процедуры по найму, отбору, адаптации, обучению, подготовке руководящих кадров), проведен анализ квалификационных требований к персоналу, рассмотрены системы оценки и стимулирования труда персонала, разработаны мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в туристической фирме.

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Понятие, структура управления человеческими ресурсами

Отдел человеческих ресурсов является функциональным, или вспомогательным, подразделением туристского предприятия. Это связано с тем, что его сотрудники участвуют в создании туристского продукта не непосредственно, а косвенно. Как правило, работники отдела человеческих ресурсов (кадровой службы) выступают в качестве экспертных советников линейных руководителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т.п.

По мере ослабления централизованной системы управления туризмом перед туристскими фирмами стали появляться принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами. Решение этих задач требует совершенно иных навыков и умений, чем те, которые были достаточны для ведения документации, составления отчетов, организации культурно-массовых мероприятий и хранения трудовых книжек в недалеком прошлом. Именно по этой причине сегодня многие работники кадровых служб, перешедшие из ранее функционировавших отделов кадров, не могут предложить руководству туристского предприятия эффективного решения проблем, связанных с управлением персоналом. Поэтому и появилась новая профессия — «персонал-менеджер», т.е. управляющий персоналом. Управляющие персоналом — это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главная цель которых — повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.

Особую роль в этом играют кадровые службы. По своим функциям, уровню подготовки, техническому оснащению и инструментарию кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию (трудовые книжки). Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии организаций по труду. Функция управления человеческими ресурсами изменяется — от пассивного содействия кадровая служба переходит к активному участию в хозяйственных решениях, что в конечном итоге формирует в организации соответствующий консенсус.

Основу содержания работы кадровых служб составляют следующие факторы:

формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и т.п.);
развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);
совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

С учетом изменений в системе управления персоналом выделяют четыре группы факторов:

Технико-технологические:

изменение структуры и форм занятости: дифференциация персонала и формирование «внутренних рынков труда»;

Личностные:

пересмотр принципов занятости, гибкие, индивидуальные формы работы;
создание системы непрерывного образования кадров

Экономические и социально-политические:

аккумулирование передового международного опыта управления кадрами;
создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации компаний

Развитие теории управления:

формирование целостного «видения» управления персоналом,

1.2 Функции и методы управления персоналом

Функции кадрового подразделения определяются исходя из поставленных перед ним задач. Типичными основными функциями подразделения являются:

• Участие в разработке и реализации целей и политики организации в области управления человеческими ресурсами.

• Разработка и реализация комплекса планов и программ развития персонала компании.

• Прогнозирование и планирование потребности в персонале, участие в решении задач, связанных с удовлетворением каждого сотрудника условиями, содержанием и характером работы.

• Улучшение качественного состава персонала организации, создание условий, стимулирующих постоянный рост профессиональной компетенции

• Формирование резерва кадров на основе анализа общей и дополнительной потребности в персонале и политики планирования карьеры (организация привлечения кандидатов; разработка способов и методов отбора кандидатов; разработка процессов найма и увольнения работников).

• Организация обучения персонала с применением методов диагностирования и оценки эффективности персонала.

• Обеспечение социального равновесия, принятие мер по поддержанию благоприятного социально-психологического климата в организации, поведение психологического тестирования персонала, контроль за адаптацией персонала в организации.

• Повышение эффективности работы персонала на основе рационализации структур и штатов, управления дисциплиной.

• Совершенствование организации оплаты и стимулирования работников организации (анализ рабочих мест; проведение деления персонала на категории; разработка форм и систем оплаты; разработка компенсационного пакета; организация процесса оценки эффективности сотрудников; контроль выдвижений и ротации работников).

• Обеспечение соблюдения норм трудового законодательства в работе с кадрами.

• Осуществление консультирования и подготовки рекомендаций руководству организации по вопросам правомерной защиты от противоправных посягательств на деятельность компании.

• Организация защиты жизни и здоровья сотрудников и имущества организации, в том числе противопожарной безопасности, внедрение мероприятий по технике безопасности.

Методы управления персоналом (МУП) – способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

1.3 Подбор кадров, источники набора.

Когда разработан план функционирования фирмы, составной частью которого является план трудовых ресурсов, наступает время для выполнения важнейшей работы менеджера — подбора персонала.

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы, иначе можно потратить много времени на прием и беседы с людьми, не имеющими нужной квалификации.

Кадровая политика в области подбора кадров состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления и профессионального развития персонала.

Рис. 1. Кадровая политика.

Качественный аспект процесса набора состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для ра боты квалификацию. Здесь важно дать полную характеристику наличия свободных мест. Значимость правильного решения данной проблемы связана с высокой стоимостью кадров (рабочей силы), поэтому в первую очередь необходимо определить, нужен фирме данный человек или нет. Намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца он заявит о своем уходе).

Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при подборе кадров, оказывают различные источники информации (табл. 1.1).

Таблица 1.1 - Источники информации при отборе персонала

Источник

Содержание информации и ее значение

1)Заявление о приеме

2)Фотография

3)Биография

4)Личная анкета

5)Аттестат зрелости

6)Трудовая книжка

7)Рекомендации

8)Разговор с поступающим

9)Пробная работа

10)Медицинский осмотр(на профессиональную пригодность); психологические тесты

11)Графологическое заключение

1)Первое общее впечатление о кандидате

2)Дает представление о внешности

3)Наглядно показывает процесс становления, позволяет узнать «детали» личности

4)Содержит, собирает и систематизирует самую важную информацию о поступающем, позволяет не забывать информацию

5)Дает сведения об успеваемости в школе; о про фессиональной квалификации и предыдущих работах; содержит относительные сведения

6)Подтверждает места работы в биографии, освещает прежние сферы деятельности, иногда ограничена из-за терминологии, возможна квалифицированная характеристика

7)Освещают все аспекты профессиональной пригодности; как правило, делаются только дополнительные выписки

8)Дает возможность заполнить пробелы в ин- формации с помощью других источников, составить личное представление о поступающем

9)Определяются способности к определенной работе (например, обладание определенными навыками и т.п.)

10)Частично содержат характеристику профессиональной пригодности (интеллект, эрудиция, профессиональные качества, черты характера, допускаемая пригодность)

11)Дает сведения о характере в общем и о частных аспектах пригодности; информативность спорна; допустима только с согласия претендента; если кандидат претендует на руководящую должность, необходимы написанные от руки документы, прилагаемые к заявлению

1.4. Стимулирование труда.

Стимулирование труда — это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе.

Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм. Дуализм стимула состоит в том, что с одной стороны, с позиций администрации предприятия, он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), с другой стороны, с позиций работника, стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможность их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета потребности).

Когда стимулы проходят через психику и сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. Мотивы — это осознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но между ними нет «китайской стены». Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям. Поэтому стимулирующее воздействие на персонал направлено преимущественно на активизацию функционирования работников предприятия, а мотивирующее воздействие на активизацию профессионально-личностного развития работников. На практике необходимо применение механизмов сочетания мотивов и стимулов труда. Но важно различать стимуляционные и мотивационные механизмы поведения работников и администрации предприятий, осознавать важность их взаимодействия и взаимообогащения.

Стимулы могут быть материальными и нематериальными.

К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д. ) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.). Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации).

Существуют определенные требования к организации стимулирования труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Стимулирование базируется на определенных принципах.
Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.

Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, т.к. действует принцип «Лучше меньше, но сразу». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда — это сильный мотиватор.

Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

Сочетание стимулов и антистимулов. Необходимо их разумное сочетание. В экономически развитых странах преобладает переход от антистимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к стимулам. Это зависит от традиций сложившихся в обществе, коллективе, взглядов, нравов.

Формы стимулирования персонала.

К формам стимулирования относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.

Заработная плата — важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина айсберга системы стимулирования персонала компании, но при этом заработная плата в большинстве случаев не превышает 70% дохода работника. Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно отнести бонусы. Бонусы заменяют во многих случаях тринадцатую зарплату. Бонусам предшествует оценка или аттестация персонала. В некоторых организациях бонусы, составляют 20% дохода сотрудника в год. Возрастает значение таких стимулов, как участие в прибылях и в акционерном капитале.

Нематериальные стимулы также приобретают значение не только потому, что ведут к социальной гармонии, но и предоставляют возможность ухода от налогов.

К нематериальным стимулам относятся такие основные формы, как оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров фирмы, медицинское обслуживание, страхование жизни, оплата временной нетрудоспособности, отпуск, пенсии и некоторые другие.

1.5. Социальная защита трудового коллектива.

Социальная защита населения — это одно из важнейших направлений социальной политики государства, заключающееся в установлении и поддержании общественно необходимого материального и социального положения всех членов общества.

Иногда социальную защиту трактуют более узко: как обеспечение определенного уровня доходов для тех слоев населения, которые в силу каких-либо причин не могут самостоятельно обеспечить свое существование: безработных, инвалидов, больных, сирот, стариков, одиноких матерей, многодетных семей. Основные принципы социальной защиты:

гуманность;
адресность;
комплексность;
обеспечение прав и свобод личности.

Система социальной зашиты населения и ее структура.

Система социальной защиты — это комплекс законодательных актов, мероприятий, а также организаций, обеспечивающих реализацию мер социальной защиты населения, поддержки социально уязвимых слоев населения. Она включает в себя:

1. Социальное обеспечение — возникло в России в 20-е годы ХХ в. и означало создание государственной системы материального обеспечения и обслуживания пожилых и нетрудоспособных граждан, а также семей с детьми за счет так называемых общественных фондов потребления. Эта категория по сути идентична категории социальной защиты, однако последняя применяется по отношению к рыночной экономике.

Помимо пенсий (по старости, инвалидности и пр.) к социальному обеспечению относились пособия по временной нетрудоспособности и родам, по уходу за ребенком в возрасте до года, помощь семьям в содержании и воспитании детей (бесплатные или на льготных условиях ясли, детские сады, интернаты, пионерские лагеря и пр.), семейные пособия, содержание нетрудоспособных в специальных организациях (домах престарелых и пр.), бесплатная или на льготных условиях протезная помощь, предоставление инвалидам средств передвижения, профессиональное обучение инвалидов, различные льготы семьям инвалидов. При переходе к рынку система социального обеспечения в значительной мере перестала выполнять свои функции, однако часть ее элементов вошла в современную систему социальной защиты населения.

2. Социальные гарантии — предоставление социальных благ и услуг гражданам без учета трудового вклада и проверки нуждаемости на основе принципа распределения по потребностям имеющихся общественных ресурсов этих благ. В нашей стране к социальным гарантиям относят:

гарантированное бесплатное медицинское обслуживание;
общедоступность и бесплатность образования;
минимальный размер оплаты труда;
минимальный размер пенсии, стипендии;
социальные пенсии (инвалидам с детства; детям-инвалидам; инвалидам, не имеющим трудового стажа; детям, потерявшим одного или обоих родителей; лицам, старше 65 (мужчины) и 60 (женщины) лет, не имеющим трудового стажа);
пособия при рождении ребенка, на период по уходу за ребенком до достижения им возраста 1,5 лет, до 16 лет;
ритуальное пособие на погребение и некоторые другие.

Социальное страхование — защита экономически активного населения от социальных рисков на основе коллективной солидарности при возмещении ущерба. Основными социальными рисками, связанными с потерей трудоспособности, работы и соответственно, дохода, являются болезнь, старость, безработица, материнство, несчастный случай, производственная травма, профессиональное заболевание, смерть кормильца. Финансируется система социального страхования из специальных внебюджетных фондов, формируемых за счет взносов работодателей и работников, а также субсидий государства. Существует две формы социального страхования — обязательное (при поддержке государством его фондов) и добровольное (при отсутствии государственной помощи). Поддержка граждан осуществляется, прежде всего, путем денежных выплат (пенсий и пособий по болезни, старости, безработице, потере кормильца и пр.), а также при помощи финансирования услуг организаций здравоохранения, профессионального обучения и др., связанных с восстановлением трудоспособности.

Социальная поддержка (помощь) предоставляется социально-уязвимым группам населения, не способным в силу тех или иных причин обеспечить себе доход. Помощь осуществляется как путем денежных, так и натуральных выплат (бесплатные обеды, одежда) и финансируется за счет общих налоговых поступлений. Для получения социальной помощи обычно необходима проверка на нуждаемость. Помощь предоставляется тем людям, чьи доходы ниже минимальных жизненных стандартов, и выступает важнейшим элементом политики борьбы с бедностью, обеспечением минимального гарантированного дохода, как реализация права на жизнь.

Социальная поддержка не ограничивается только материальной помощью. Она включает также меры в виде содействия и услуг, оказываемых отдельным лицам или группам населения социальными службами для преодоления жизненных трудностей, поддержания социального статуса, адаптации в обществе.

Деятельность социальных служб по социальной поддержке, оказанию социально- бытовых, медицинских, педагогических, правовых услуг и материальной помощи, проведению социальной адаптации и реабилитации граждан, находящихся в трудной жизненной ситуации сформировалась в отдельную отрасль социальной сферы — социальное обслуживание.

Глава 2. Особенности управления персоналом в туристической фирме «Волна - тур».

2. 1. Характеристика деятельности туристической фирмы «Волна - тур».

Наименование: Общество с ограниченной ответственностью туристическая фирма «Волна - тур».

Местонахождение: Чувашия г. Чебоксары “Дом Мод” 5 этаж.

Год создания: 2006 год.

Занимаемая площадь туристической фирмы - 35 кв. метров.

Главной целью туристической фирмы является:

обеспечение своих клиентов качественными услугами,
создание новых рабочих мест,
Привлечение к сотрудничеству независимых инвесторов и кредиторов,
Сотрудничество с предприятиями сферы туризма города Чебоксар проникновение на рынок и завоевание доли рынка в первый год работы компании не менее 5%,
достижение средней суммы чистой прибыли не менее 1 млн. рублей в год.

Основными направлениями деятельности ООО «Волна - тур» является: прием и обслуживание туристов, оказание туристских, деловых, гостиничных, курортно-зрелищных, спортивно-оздоровительных, экскурсионных и других услуг.

Широкий спектр туристических и гостиничных услуг, приятная атмосфера в офисе фирмы, квалифицированный персонал, которые могут дать хороший совет – куда лучше поехать и высокий уровень обслуживания, а также приемлемые цены на предоставляемые услуги и доступное местоположение туристической фирмы выгодно отличает ее от конкурентов.

Туристические поездки делятся на следующие категории: 1-2 дня, 4-7 дней, 8-28 дней, 29-91 день. В зависимости от цикла поездки и отдыха определяется цена. Средняя цена путевки оценивается в 620$, а цикл отдыха составляет 12 дней.

Клиентами являются граждане Российской Федерации и иностранные граждане. Для продвижения услуг непосредственно до потребителя будут использоваться каналы распределения, курортные комплексы, аэропорт, страховые службы, непосредственная работа с физическими лицами.

Рекламу планируется проводить в крупных процветающих фирмах (финансовых компаниях, торговых домах, банках, страховых фирмах и т.п.), средствах массовой информации.

Для осуществления идеи компания приобретает в аренду офисное помещение, производит закупку компьютеров и офисной техники, подключает телефонные номера, нанимает квалифицированный персонал, устанавливает партнерские отношения с фирмами, занимающимися перевозкой пассажиров и предоставляющими гостиничные услуги.

На ближайший год планируется продажа около 300 турпутевок по 620$.

Ожидаемая выручка от продаж составит около 520 800 руб.,

Общие затраты на производство товара составят 415 554 руб.,

С вычетом всех налогов и затрат чистая прибыль составит 25 802 руб.

Предоставляемые услуги

Компания будет оказывать услуги, связанные с организацией туризма и отдыха в пределах Российской Федерации и за рубежом, а также:

- прием и обслуживание туристов,

- оказание туристских, деловых, гостиничных, культурно-зрелищных, спортивно - оздоровительных, экскурсионных услуг.

Услуги, предлагаемые фирмой, включают в себя:

- оформление в установленном порядке туристские или проездные документы, визы в иностранных посольствах;

- обеспечение своих клиентов авиабилетами и соответствующим трансфертом;

- размещение клиентов в гостиницах, которые располагают всеми необходимыми условиями для отдыха и работы:

- предоставление по просьбе клиента за минимальные тарифы любые экскурсии и развлечения, обеспечение сопровождающими и гидами: предоставление возможностей для проведения деловых встреч и научных конференций (в гостиницах существует конференц-залы, рассчитанные на различное количество участков, оснащенные современной аудиовизуальной аппаратурой, компьютерами и т.д. а также возможность пользоваться услугами переводчиков и секретарей).

- фирма организует для своих клиентов туристические поездки по различным направлениям (Объединенные Арабские Эмираты, Италия, Кипр, Турция и др.) в различные отели.

Все гостиницы представляют собой здания современной конструкции. Все номера оснащены телевизором, телефоном, кондиционером, современным сантехническим оборудованием, лоджией или балконом.

Набор услуг, который может быть предложен проживающим в гостинице:

- ресторан;

- бар (дневной, ночной);

- водные процедуры (сауна, бассейн);

- большой и настольный теннис;

- тренажерный зал;

- пункт обмена валюты;

- танцевальные вечера, дискотеки;

Помимо общепринятого набора услуг соответствующего европейскому стандарту отдыхающим будет предоставлена возможность совершать экскурсионные поездки по достопримечательностям данного района, а также посещение концертов, театров, музеев.

2. 2. Особенности организационной структуры службы управления персоналом в туристической фирме «Волна - тур».

В туристической фирме «Волна - тур», где персонал фирмы составляет 20 человек, функции кадровой службы осуществляются одним сотрудником. Функции менеджера по персоналу принимает на себя сам директор турфирмы - сам подбирает работников, сам назначает им зарплату, сам решает, какие курсы повышения квалификации им необходимы и так далее. На это уходит достаточно много его дорогостоящего времени.

Среднее по численности предприятие требует создания группы специалистов по кадрам (2-4 человека) или отдела кадров. Направления деятельности кадровой службы обусловлены теми же факторами, что и для всей фирмы. Они же и определяют функции службы управления персоналом, к которым обобщенно можно отнести следующие:

- планирование человеческих ресурсов

- набор и отбор персонала

- адаптация, обучение, переподготовка и повышение квалификации кадров

- развитие мотивации, карьеры сотрудников.

Остановимся подробнее на каждой из этих функций с позиции их применения в управлении персоналом турфирмой «Волна - тур».

Планирование трудовых ресурсов в турфирме можно представить в виде следующей последовательности действий:

- прогноз портфеля заказов фирмы

- оценка уровня компетенции работников

- оценка сложившегося уровня использования рабочего времени

- прогнозирование изменения производительности труда

- определение избытка (недостатка) численности персонала и числа вновь заполняемых рабочих мест

- определение профессиональных требований к вновь заполняемым рабочим местам

- проверка соответствия динамики затрат на персонал общим финансовым возможностям и стратегии фирмы

- планирование конкретных мероприятий по набору и отбору персонала

Набор персонала в фирме проводится из внутренних (перемещения и продвижения по службе своих работников) и внешних (найма по объявлениям и по личным рекомендациям) источников.

В «Волна - тур», существует практика работы с рекрутскими фирмами. Однако при наборе персонала фирма опирается сначала на те кадры, которыми уже располагает. Основным требованием при отборе служит объективная оценка не только поступающего сотрудника, но и предлагаемой ему работы. персонал управление трудовой коллектив

Следующий этап работы по найму кандидатов – их отбор.

К основным методам отбора относятся следующие.

Испытания.
Центры оценки.
Собеседования.

Перейдем к адаптации. Основная цель адаптации работников в фирме — привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями фирмы, обучить его взаимоотношениям. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам, и часто работник воспринимает противоположные взгляды и мнения.

2.3. Анализ квалификационных требований к персоналу в туристической фирме «Волна - тур».

Персонал турфирмы «Волна - тур» составляет 20 человек. Большая часть из них — работники в возрасте от 23 до 35 лет (что соответствует кадровой политике, ориентированной на подбор молодых работников), имеющие опыт работы в сфере туризма 3-6 лет, со стажем работы в компании 1-2 года, имеющие среднее, неполное высшее (большая часть менеджеров по продаже туристических услуг) и высшее (администраторы) образование. Коллектив преимущественно женский (в том числе руководители высшего звена).

Руководство компании отметило (основываясь на информации, предоставленной линейными менеджерами) недостаточное обеспечение турфирмы работниками, имеющими образование по специальности, а также квалифицированными менеджерами. В периоды "высоких" сезонов также была отмечена острая нехватка курьеров и менеджеров по продаже туруслуг, в связи, с чем качество предоставляемых услуг в этот период снижалось.

Таким образом, была выявлена необходимость дополнительного набора новых работников, а также поиска квалифицированных управленцев с опытом работы в сфере туризма.

Стратегическое планирование персонала - важный этап, с которого фактически начинается процесс набора персонала. Руководитель организации определяет потребности в персонале и просчитывает издержки. Тем не менее, на наш взгляд, отправной точкой в данном случае являются квалификационные требования к профессиям, действующим в сфере сервиса и туризма. Должностные обязанности российского персонала, как правило, разрабатываются предприятием самостоятельно на основе опыта и квалификации руководителя Современные отечественные нормативные документы лишь затрагивают некоторые аспекты кадровой деятельности турфирм, гостиниц и ресторанов.

Отметим основные квалификационные требования, предъявляемые к персоналу туристической фирмы «Волна - тур». Требования подразделяются на обязательные и рекомендательные.

К обязательным требованиям относятся:

• знание работников своих должностных обязанностей

• знание Закона Российской Федерации «О защите прав потребителей»;

• знание нормативных и законодательных актов РФ в области туризма;

• наличие стажа работы в туризме или смежных с ним областях

деятельности;

• знание туристских формальностей

• знание иностранного языка, используемого в деятельности туристской фирмы (объем знаний, а также список сотрудников, на которых распространяется указанное требование, устанавливаются руководителем).

К рекомендательным требованиям относятся:

• наличие специального образования в сфере экономики и менеджмента туризма (для руководящего состава фирмы);

• регулярное повышение квалификации персонала;

В России требования к персоналу туристской фирмы должны быть приведены в утвержденных руководителем должностных инструкциях или иных документах, определяющих обязанности сотрудника.

2. 4. Оценка и стимулирование труда персонала.

Оценка результатов деятельности нужна для корректировки системы оплаты труда и материальных вознаграждений; служебных перемещений и нематериальных поощрений и льгот. Управление движением и развитием персонала любой организации, в том числе сервисной или туристской, начинается с проведения процедуры оценки (или аттестации) персонала и анализа полученных данных. Именно эти материалы являются исходными для разработки в дальнейшем программы продвижения и развития сотрудников компании.

Постараемся кратко описать процедуру проведения оценки персонала в туристической фирме «Волна - тур».

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения профессионального уровня работника.

Аттестация персонала включает две составные части: оценка труда и оценка персонала. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результат том труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы организации. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

В большинстве организаций оценка и аттестация организуются ежегодно, отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) — каждые полгода. Оценка персонала, как и все другие направления кадровой работы, как правило, регламентируется сформированными или подразумеваемыми принципами кадровой поливки, существующими в организации. Непосредственно оценка персонала в «Волна - тур» включает в себя три временные составляющие, описывающие, соответственно: зону современного состояния, зону ближайшего действия и зону стратегического развития.

Оценка актуальной готовности кандидата к данной деятельности,
Выработка персональных рекомендаций. (Описываются рекомендации по индивидуальному развитию (виды обучения, коррекции))
Прогноз индивидуального развития (Оценивается потенциал сотрудника и просчитывается «зона стратегического развития»).

Рассмотрим этапы формы аттестации в туристической фирме «Волна - тур». Аттестация включает следующие стадии: подготовка непосредственно аттестация и подведение итогов.

Подготовка, осуществляемая менеджером по персоналу, включает:

• разработку принципов и методики проведения аттестации;

• издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

• подготовку специальной программы по подготовке к проведении аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

• подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Проведение аттестации:

• аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчёты;

• аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллектив заполняют оценочные формы;

• анализируются результаты;

•проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации.

• анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

• подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

• утверждение результатов информации;

В турфирме процесс оценки персонала начинается с самых главных специалистов. Оценка профессионального уровня сотрудников является предварительным этапом перед вводом в действие программ по обучению, мотивации, развитию персонала. В «Волна - тур» издается корпоративный журнал, в котором знакомят сотрудников с тем, как будет проходить оценка. Для оценки персонала составляются компьютерные профессиональные тесты. Оценка Кроме традиционных форм материального стимулирования сотрудников применяются и некоторые менее традиционные формы. Администрация компании с целью повысить сплоченность коллектива, а также заинтересовать сотрудников в высоких показателях работы, за счет прибыли приобретает для своих сотрудников билеты на концерты известных эстрадных, оперных и других артистов. Также администрация компании своим сотрудникам оплачивает транспортные расходы, а руководителям департаментов предоставляет собственные автомобили. Администрация компании не забывает и о важных как личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника), так и общих праздниках (Новый год, 8 Марта, 23 февраля и др.). Сотрудники ценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание администрации к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами.

Таким образом, руководство компании «Волна - тур» сочетает вместе экономические стимулы с неэкономическими.

2. 5. Проблемы в управлении персоналом в туристической фирме «Волна - тур».

Опыт развития малого и среднего бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности увеличения общей эффективности производства и сбыта. Именно поэтому основной проблемой современного управления персоналом в туристической фирме «Волна - тур» является социально-психологическая проблема.

Следовательно, основной проблемой современного управления персоналом является формирование эффективной системы нематериального стимулирования труда и основ психологического гуманного управления работниками.

Cледует выделить в фирме проблему существования двух типов работников: со скудной мотивацией и с богатой мотивацией. В первом случае работник не способен приспосабливаться к новым условиям труда; имеет низкий профессиональный уровень и не стремится его повысить; отвергает любые инновации и хочет рутинной работы с гарантированным заработком, не зависящим от качества и интенсивности труда. Такого типа работник не имеет перспектив высокой степени занятости в малом и среднем бизнесе.

Большая часть из персонала турфирмы — работники в возрасте от 23 до 35 лет, имеющие опыт работы в сфере туризма 3-6 лет, со стажем работы в компании 1-2 года, имеющие среднее, неполное высшее (большая часть менеджеров по продаже туруслуг) и высшее (администраторы) образование. Коллектив преимущественно женский (в том числе руководители высшего звена). Важно заметить, что применение современных методов управления персоналом в туристической фирме медленно. Отметим основные причины слабого соответствия кадровых подразделений современной практике:

• Недостаточное понимание собственниками и руководством фирмы значения развития персонала для развития бизнеса.

• Неоптимальное распределение ответственности за развитие персонала между оперативными руководителями и кадровыми работниками.

Следует заметить, что на сегодняшний день в «Волна - тур» достаточно остро стоит проблема нехватки квалифицированных кадров, как менеджеров, так и специалистов, особенно в сервисно-туристской отрасли.

Стратегическое планирование и управление туристической фирмой требует высокой квалификации менеджеров. Для стратегии развития любой отрасли, а для сервиса и туризма в особенности, когда экономическая конкуренция, технологические изменения и политика государства проявляют тенденцию к постоянной изменчивости, крайне важно изменяться быстро с учетом возникающих обстоятельств. Руководству компании следует умело осуществлять тактическое управление, не позволяя деятельностным процессам выходить за конкретные рамки экономической стратегии развития. Поэтому важное значение приобретает система подготовки кадров высшей квалификации, высококвалифицированных менеджеров туристической сферы, способных в современных условиях формировать конкурентные экономические стратегии развития данной отрасли народного хозяйства. Именно квалифицированно подготовленный менеджер способен успешно применять новые подходы к управлению персоналом организации, не пытаясь слепо копировать зарубежный опыт, но использовать переработанные, с учетом условий российского бизнеса, западные образцы и разрабатывать собственные эффективные методы кадрового менеджмента.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию управлением персоналом в туристической фирме «Волна - тур».

При управлении персоналом туристической фирмы «Волна - тур» необходимо учитывать степень удовлетворения работника его трудом. Для решения проблемы удовлетворенности работников своим трудом необходимо совершенствовать административные, экономические и социально-психологические методы управления персоналом. При повышении эффективности методов управления персоналом руководству фирмы следует учесть, что высокое качество трудовой жизни характеризуется следующими чертами:

• работа является интересной

• работники получают справедливое вознаграждение по результатам своего труда;

• рабочая среда должна быть чистой с низким уровнем шума и хорошей освещенностью;

• надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость;

• работники должны участвовать в принятии решений, особенно касающихся их непосредственно.

• должны быть обеспечены гарантии работы и развитие дружеских взаимоотношений коллегами;

• должны быть достаточными средства бытового и медицинского обслуживания.

Совершенствование административных методов.

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на расширение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления.

Проблема совершенствования административных методов управления особенно актуальна для «Волна - тур». Для решения этой проблемы выработаем основные направления совершенствования методов воздействия на персонал.

Повышение уровня регламентации управления (организационное действие)

Для этого необходимо обеспечить:

Наличие хорошо проработанного устава корпорации со свободным доступом к нему работников.
развитие партнерских отношений администрации и коллектива сотрудников.
наличие четкой организационной и штатной структур и их ежегодная корректировка в связи с изменениями масштабов деятельности корпорации.
разработка четких положений о подразделениях, регламентирующих административные и функциональные связи внутри предприятия.
Наличие чётких должностных инструкций.
Развитие контрактной системы организации и оплаты труда.
Повышение эффективности видов распорядительных воздействий.

В этих целях необходимы:

1)четкие приказы с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов, сроков и ответственных

2) четкие распоряжения заместителей директора с указанием оперативных поручений

3) четкие устные указания руководства на всех уровнях управления

3. Создание баланса между административными методами наказания и поощрения.

В целях этого необходимо осуществить ряд мероприятий:

1) сокращение текучести персонала, анализ причин увольнения и разработка мер по их устранению.

2) эффективное применение методов административного поощрения сотрудников за достигнутые результаты (повышение в должности, увеличение оплаты труда, направление на стажировку)

Совершенствование экономических методов управления персоналом.

Одним из важнейших направлений совершенствования методов управления персоналом турфирмы является разработка мероприятий по экономическому стимулированию сотрудников.

В целях решения проблемы стимулирования труда сотрудников, руководству фирмы необходимо обеспечить:

1) тесную связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

2) согласовать принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учёта;

3) отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

4) соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех фирмы и разумным жизненным расходам;

5) ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

6) принцип распространения принципа материального стимулирования на всех работников фирмы;

7) жесткую схему начисления премий, включающую только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы.

Помимо премиальной системы в фирме «Волна - тур» должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом — заплаты пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Совершенствование социально-психологических методов управления персоналом.

Социально-психологические методы играют важную роль в управлении персоналом турфирмы «Волна - тур».

Формирование морального кодекса взаимоотношений сотрудников
Для этого необходимо осуществить ряд мероприятий:

1) разработка философии фирмы, регламентирующей внутрифирменные правила взаимоотношений сотрудников.

2) развитие корпоративной культуры и партнерских взаимоотношений сотрудников.

2. Повышение эффективности социальных методов воздействия.

В рамках решения данной проблемы предполагается решить следующие задачи:

1) постоянное проведение социологического анкетирования в коллективе о состоянии климата и роли руководителей.

2) проведение интервьюирования и личного наблюдения в коллективе

3) планирование социального развития коллектива на основе обеспечения роста жизненного уровня и социальных нормативов

4) поддержка соревновательности и инициативности сотрудников

3. Рационализация психологических методов воздействия на персонал.

Решение проблемы подразумевает проведение целого комплекса мероприятий:

1) формирование положительного психологического климата в коллективе на основе четкого соблюдения прав человека и психологических методов исследования

2) эффективное использование психологических методов мотивации

3) проведение психологического тестирования сотрудников и организация индивидуальной работы с ними с учетом типа личности, темперамента

4) организация психологической службы в корпорации и психологических консультаций для сотрудников (в рамках службы по управлению человеческими ресурсами).

5) проведение психологических тренингов и семинаров для руководителей всех уровней управления.

Следует отметить, что руководству турфирмы «Волна - тур» необходимо постоянно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, его достигнутые результаты.

Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности в «Волна - тур» приведет к улучшению результатов деятельности и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности к корпорации.

Таким образом, руководству туристической фирмы «Волна - тур» стоит уделить должное внимание проблеме совершенствования методов управления персоналом.

Заключение

В заключение проведенной оценки особенностей системы управления персоналом в туристической фирме «Волна - Тур» отметим наиболее важные моменты, прозвучавшие в работе.

В туристической фирме «Волна - Тур», где персонал фирмы составляет 20 человек, функции кадровой службы осуществляются одним сотрудником. Функции менеджера по персоналу принимает на себя сам директор турфирмы - сам подбирает работников, сам назначает им зарплату, сам решает, какие курсы повышения квалификации им необходимы и так далее. На это уходит достаточно много его дорогостоящеговремени.

Персонал турфирмы «Волна - Тур» составляет 20 человек. Большая часть из них — работники в возрасте от 23 до 35 лет (что соответствует кадровой политике, ориентированной на подбор молодых работников), имеющие опыт работы в сфере туризма 3-6 лет, со стажем работы в компании 1-2 года, имеющие среднее, неполное высшее (большая часть менеджеров по продаже туруслуг) и высшее (администраторы) образование. Коллектив преимущественно женский (в том числе руководители высшего звена).

Руководство компании отметило (основываясь на информации, предоставленной линейными менеджерами) недостаточное обеспечение турфирмы работниками, имеющими образование по специальности, а также квалифицированными менеджерами. В периоды «высоких» сезонов также была отмечена острая нехватка курьеров и менеджеров по продаже туруслуг, в связи, с чем качество предоставляемых услуг в этот период снижалось.

Оценка результатов деятельности нужна для корректировки системы оплаты труда и материальных вознаграждений; служебных перемещений и нематериальных поощрений и льгот. Продвижение по службе — отличный способ признания хороших результатов. Однако в этом случае следует оценивать не только достигнутые результаты, но и имеющийся потенциал.

Для оценки персонала составляются компьютерные профессиональные тесты. Оценка необходима и для того, чтобы проинформировать людей о состоянии их деятельности в данной области. Причем, отмечается не только уровень работы, но и сильные и слабые стороны деятельности работника.

Кроме того, оценка имеет и мотивационные функции, показывая работнику уровень льгот и вознаграждений, на которые он может претендовать.

В связи с особенностями туристического бизнеса, масштабами деятельности, стратегии и тактики работы с персоналом, типичные функции управления персоналом в туристической фирме «Волна - Тур» адаптированы и имеют свои особенности.

Анализ существующей системы стимулирования персонала в «Волна - Тур» показал, что руководство компании сочетает вместе экономические стимулы с не экономическими.

В рассматриваемой туристической фирме применяется повременная система оплаты труда, причем используется ее повременно-премиальная разновидность. Система дополнительных стимулов достаточно развита в компании. Администрация компании не забывает и о важных как личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника), так и общих праздниках (Новый год, 8 Марта, 23 февраля и др.). Сотрудники ценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание администрации к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами.

Основными проблемами управления персоналом в туристической фирме «Волна - Тур» являются: социально-психологическая проблема, проблема мотивации персонала, а также проблема нехватки квалифицированных кадров.

На сегодняшний день в ООО «Волна - Тур» достаточно остро стоит проблема нехватки квалифицированных кадров, как менеджеров, так и специалистов, особенно в сервисно-туристской отрасли.

Стратегическое планирование и управление туристической фирмой требует высокой квалификации менеджеров. Руководству компании следует умело осуществлять тактическое управление, не позволяя деятельностным процессам выходить за конкретные рамки экономической стратегии развития. Поэтому важное значение приобретает система подготовки кадров высшей квалификации, высококвалифицированных менеджеров туристической сферы, способных в современных условиях формировать конкурентные экономические стратегии развития данной отрасли народного хозяйства. При управлении персоналом туристической фирмы «Волна - Тур» необходимо учитывать степень удовлетворения работника его трудом. Для решения проблемы удовлетворенности работников своим трудом необходимо совершенствовать административные, экономические и социально-психологические методы управления персоналом.

Таким образом, что руководству турфирмы необходимо постоянно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, его достигнутые результаты. Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности в «Волна - Тур» приведет к улучшению результатов деятельности и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности к компании.

Список используемой литературы

Абросимов И.Д. «Менеджмент как система управления», Москва, 1992.
Абрамова И.Г. «Персонал - технология менеджера», Москва, 1991.
Волгин А.П. «Управление персоналом в условиях рыночной экономики», Москва, 1992.
Вдовин К.В. «Персонал: как руководить организацией», Москва, 1993.
Виханский О.С. «Менеджмент», Москва, 1996.
Гончаров В.В. «В поисках совершенства управления», Москва, 1993.
Грачев М.В. «Супер кадры: управление персоналом», Москва, 1993.
Драккер П.Ф. «Управление, нацеленное на результаты», Москва, 1992.
Зайцев Г.Г. «Управление кадрами на предприятии», Москва, 1992.
Ладанов И.Д. «Практический менеджмент», ч.1-3, Москва, 1992.
Мартынов С.Д. «Профессионалы в управлении», Москва, 1991.
Румянцева З.Ф. «Менеджмент организации», Москва, 1995.
Тарасов В.К. «Персонал - технология», Москва, 1989.
Травин В.В. «Основы кадрового менеджмента», Москва, 1995.
Ястребова Е.М. «Руководить и добиваться успеха», Москва, 1991.
Макаров С.Ф. Менеджер за работой. – М.: ЮристЪ, 2003.
Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2001.
Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ., 2000.
Управление персоналом. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Гардарики, 2001.
Лифинец А.С. Основы управления персоналом, Иваново: Дом книги, 2000.

PAGE \* MERGEFORMAT1

Разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом в туристической фирме «Волна-Тур»