Анализ системы управления персоналом АО «НИИФИ»

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1.Общая характеристика деятельности и структура АО «НИИФИ»…………..4

2.Анализ системы управления персоналом АО «НИИФИ»……………………7

3. Основные технологии набора и отбора персонала в АО «НИИФИ»……...10

4. Адаптация персонала в АО «НИИФИ»……………………………………...14

5. Организация работы по обучению и подготовке персонала на предприятии, формы повышения квалификации в АО «НИИФИ»…………………………..17

6. Технология аттестации и оценки персонала в АО «НИИФИ»…………….19

7. Стимулирование и мотивация труда в АО «НИИФИ»……………………..24

Заключение……………………………………………………………………….26

Список используемых источников……………………………………………..29

Приложения……………………………………………………………………...30

Введение

Местом прохождения производственной практики являлось АО «НИИФИ».

Прохождение практики преследовало определенные цели. Во-первых, она способствовала лучшему усвоению теоретического, учебного материала. Во-вторых, в ее ходе происходило уяснение того, как теоретические положения и принципы находят свое воплощение в практической деятельности.

Во время прохождения практики было изучено:

- Общая деятельность и характеристика компании

- Основные технологии набора и отбора персонала

- Адаптация персонала

- Организация работы по обучению и подготовке персонала

- Технология аттестации и оценки персонала

- Стимулирование и мотивация труда

Весь изложенный ниже материал, является результатом анализа таких документов, как положение об отделе кадров, трудовой договор, должностная инструкция сотрудника, коллективный договор, правила внутреннего распорядка, положение об повышении квалификации и положение об аттестации

1. Общая характеристика деятельности и структура АО «НИИФИ»

АО «НИИФИ» основан в 1960 г. Предприятие расположено в промышленно развитом регионе Среднего Поволжья. К настоящему времени разработано и изготавливается более 800 наименований измерительных приборов, предназначенных для выполнения космических программ. Это известные национальные программы «Восток», «Союз», «Космос», «Мир», «Протон», «Энергия-Буран», «Муссон», международные - «Союз-Аполлон», «Вега», «Морской старт». Для них использовано свыше 3500 датчиков 39-ти типов, разработанных и изготовленных АО «НИИФИ».

АО «НИИФИ» работает на европейском и азиатском рынках: участвует в создании международной космической станции «Альфа», в проекте европейского космического агентства “SESAT”, на контрактных условиях поставляет комплекс датчиковой аппаратуры Индийской Организации космических исследований (ISPO) и Всекитайской импортно-экспортной компании точного машиностроения.

Научно-производственную деятельность АО «НИИФИ» осуществляет на основе лицензии Российского авиационно-космического агентства на космическую деятельность; свидетельства Министерства науки и технологий о государственной аккредитации научной организации; лицензий Министерства экономики на разработку и производство средств измерений военного назначения; лицензий Федерального надзора России по ядерной и радиационной безопасности; лицензий Госстандарта России на право изготовления, ремонта и продажи средств измерений.

Продукция АО «НИИФИ» широко используется в нефтегазодобывающей, перерабатывающей промышленности, атомной энергетике, железнодорожном и автомобильном транспорте, металлургии и пищевой промышленности. Участвуя в федеральной программе «Конверсия оборонной промышленности», предприятие осуществляет поставки более 30 наименований аппаратуры для нужд этих отраслей[1].

В АО «НИИФИ» работают примерно 1200 человек на различных должностях. При рассмотрении структуры АО «НИИФИ» следует отметить, что данный документ не подлежит широкому разглашению. В связи с этим, представлена упрощенная схема, без рассмотрения названий и количества подразделений предприятия (подразделений, цехов, комплексов и т.д.)[см.приложение А].

Рассмотрим ТОР-менеджеров и их основные функции в структуре управления.

1) Первый зам. ген. Директора – директор по экономике, финансам и материальным ресурсам. В его обязанности входит планово-экономическая работа, оплата туда, маркетинг. В его подчинении находится планово-экономический отдел, отдел труда и заработной платы, отдел маркетинга и информационно вычислительный центр.

2) Зам. ген. директора по работе с персоналом. Основные функции - подготовка кадров, анализ необходимых профессий. В его подчинении находится отдел по работе с персоналом, учебно-методический центр и столовая.

3) Зам. ген. директора по безопасности и режиму выполняет такие функции, как соблюдение режима и осуществление охраны. В его подчинении находится ведомственный отдел и штаб по делам ГО и ЧС.

4) Зам. ген. директора по научной работе организует научную работу, ведет широкую работу с молодыми специалистами. В его подчинении находится научно-исследовательский отдел технического проектирования изделий.

5) Главный инженер (Зам. ген. директора по производству) - контролирует планирование, прогнозирование, обобщение всех планово-финансовых показателей. В его подчинении находится ремонтно-энергомеханический комплекс, транспортный цех, отдел капитального строительства, строительный участок, отдел охраны труда и отдел связи.

6) Главный метролог (Зам. ген. директора по качеству) ответственен за подготовку производства, проверку продукции на соответствие стандартам и требованиям заказчика. В его подчинении находится научно-исследовательский метрологический комплекс, общетехнический отдел, отдел технического контроля и сектор развития и оценки эффективности системы менеджмента качества.

Анализ данной структуры позволяет сделать следующий вывод: структура обладает ярко выраженным принципом функциональности, направленным на повышение эффективности производства, наиболее быстрому принятию управленческих решений. Об этом свидетельствует и число звеньев находящихся в подчинении у конкретного руководителя. Так в подчинении у генерального директора находятся шесть лиц – его заместителей и т.п. К тому же для такого достаточно крупного предприятия как АО «НИИФИ» раздутость структуры весьма умеренная, что способствует быстрому движению управленческих решений и незначительному искажению информации.

2.Анализ системы управления персоналом АО «НИИФИ»

В отделе по работе с персоналом АО «НИИФИ» работает 7 человек.

Начальником отдела кадров является Кругляков Александр Анатольевич.

Также в отделе по работе с персоналом есть такие специалисты как:

- Специалист по подбору персонала

- Специалист по обучению

- Специалист по обучению/тренер

- Специалист по кадровому делопроизводству

Цели службы по работе с персоналом:

Обеспечить максимально эффективную реализацию стратегии изменений системы АО «НИИФИ»;
Организовать и поддерживать четкую и бесперебойную работу с персоналом в Системе АО «НИИФИ» на основе единых стандартов и регламентов;
Запустить и поддерживать процесс регенерации Системы АО «НИИФИ», в том числе повышение квалификации уже работающих работников и привлечение молодых перспективных кадров.
Максимально способствовать повышению капитализации Системы АО «НИИФИ» путем укрепления имиджа компании на рынке труда.

Основными задачами Службы по работе с персоналом как обеспечивающей службы на пути к достижению обозначенных целей являются:

1) Реализация долгосрочной политики Системы АО «НИИФИ» в области работы с персоналом.

2) Мониторинг морально-психологического климата в АО «НИИФИ» с целью обеспечения максимальной продуктивности каждого подразделения.

3) Взаимодействие со структурными подразделениями АО «НИИФИ» по вопросам работы с персоналом. Своевременное предоставление Генеральному директору и работникам, квалифицированной помощи по кадровым вопросам.

Функциями Службы по работе с персоналом АО «НИИФИ» являются:

1) Ведение кадровой документации согласно законодательству Российской Федерации и локальным нормативным актам Системы АО «НИИФИ» , принятым и утвержденным в установленном порядке.

2) Составление кадровой отчетности и своевременное ее представление в установленном порядке.

3) Внедрение кадровой политики и процедур по всем вопросам, находящимся в компетенции Службы по работе с персоналом.

4) Участие в разборе межличностных конфликтных ситуаций.

5) Обеспечение сотрудников Системы АО «НИИФИ» необходимой внутренней информацией, поддержание коммуникационных потоков.

6) Организация ежегодной оценки штатных работников, а также, в случае необходимости, внеочередной оценки в порядке, установленном действующим законодательством Российской Федерации.

7) Обеспечение потребностей АО «НИИФИ» в квалифицированном персонале; привлечение, отбор и прием на работу штатных работников.

8) Оказание содействия в карьерном и профессиональном росте штатных работников, создание кадрового резерва.

9) Организация обучения (включая повышение квалификации) штатных работников, а также лиц, выполняющих определенную работу (оказывающих услуги) в рамках гражданско-правовых отношений.

10) Развитие корпоративной культуры на базе Правил внутреннего трудового распорядка, регламентов и процедур, утвержденных компетентным органом управления[6].

3. Основные технологии набора и отбора персонала в АО «НИИФИ»

Набор работников в АО «НИИФИ» представляет собой поиск претендентов для работы на вакантных рабочих местах.

Технология набора претендентов в АО «НИИФИ» выглядит следующим образом. Она включает три основных этапа: составление требований к кандидату на должность на основе анализа работы, выбор источника и метода подбора претендентов, составление объявления о текущей вакансии[см.приложение Б].

Об открывшейся вакансии отдел кадров узнает следующим образом. При увольнении человека с подразделения открывшаяся вакансия берется на заметку. Началом действий по поиску необходимого сотрудника является служебная записка, поступившая от руководителя подразделения АО «НИИФИ» в котором произошло увольнение. Если служебная записка не поступает, то по прошествии определенного времени данная должностная единица убирается со штатного расписания.

Причиной набора кандидатов может быть не только увольнение, но и расширение штата. В этом случае руководителем подразделения, в котором планируется прибавление, пишется служебная записка на имя генерального директора и обосновывается необходимость введения дополнительной единицы. Именно его решение является основанием для расширения штатного расписания.

Технология набора кандидатов в АО «НИИФИ» состоит из нескольких этапов.

Первый этап - составление требований к кандидату на должность. При этом если вакансия открылась в связи с увольнением сотрудника, требования к кандидату составляются на основе должностной инструкции с учетом причин увольнения; если же вакансия появилась в связи с необходимостью расширения подразделения, то сначала проводится анализа работы, составляется должностная инструкция и только на этой основе выдвигаются требования к кандидату. Анализом работы и составлением должностной инструкции занимается непосредственный руководитель, без участия отдела кадров. Это объясняется недостаточной численностью отдела кадров в НИИФИ.

Второй этап - выбор источника и метода набора претендентов.

В АО «НИИФИ» как и в любой среднестатистической организации преимущество отдается методу внутреннего поиска, однако если последний не увенчается успехом, используются внешние источники.

Наиболее часто используемые источники – объявление о найме в средствах информации фирмы, центр занятости, СМИ (объявление подается в газету или на телевидение).

Технология отбора персонала в АО «НИИФИ» состоит из следующих этапов:

- предварительная отборочная беседа (предварительное интервью);

- заполнение бланка-заявления, автобиографии;

- заполнение анкеты;

- собеседование с руководителем;

- анализ рекомендаций (если они есть, если нет - запрос не делается);

- медицинское освидетельствование;

- принятие окончательного решения.

Анализируя технологию отбора персонала на предприятии АО «НИИФИ», можно сказать, что она содержит в себе основные этапы, характерные для классической технологии отбора.

Предварительная отборочная беседа проводится сотрудниками отдела кадров, как правило, начальником отдела кадров. Она необходима для выявления и сравнения характеристик потенциального кандидата с критериями отбора, составленными руководителем подразделения.

Критерии отбора, существующие в АО «НИИФИ»:

образование;
- опыт работы и квалификация (Как правило, чем больше опыт работы, тем выше квалификация. Так если молодой специалист после окончания ВУЗ имеет квалификацию инженера, то человек проработавший 3-7 лет – инженер 2 (3) категории);
- умение устанавливать контакт (коммуникабельность);
- профессионализм;
- деловые качества.

После положительного результата предварительной отборочной беседы потенциальным кандидатом заполняются бланк заявления, автобиография и анкета. Далее проводится собеседование с руководителем подразделения, в которое он направляется. Собеседование может проводиться сразу, а может быть назначено время, в зависимости от наличия времени у руководителя подразделения. Собеседование руководителя с кандидатом можно считать неформализованным. В ходе него руководитель выясняет, какими знаниями и умениями обладает кандидат и подводит общую оценку его пригодности.

Помимо прочего обращается внимание на рекомендации, которые предоставит кандидат, если же их нет, запрос не делается. Далее следует сбор документов, в том числе со стороны кандидата предоставляется справка о состоянии здоровья. После всего этого принимается окончательное решение, составляется трудовой договор и подписывается приказ о приеме работника на работу.

При анализе технологии отбора персонала стоит отметить, что в ней отсутствует этап тестирования, хотя в ближайшее время его планируется ввести. Эта проблема связана не с отсутствием самих тестов (есть целая программа), а с тем, что не хватает компьютеров в отделе кадров и УМЦ (учебно-методический центр).

Естественно такие технологии поиска как Executive search, хед-хандинг, рекрутинг, скрининг в АО «НИИФИ» не используются, и вообще к услугам кадровых агентств отдел кадров не обращается.

4. Адаптация персонала в АО «НИИФИ»

Работа по адаптации персонала в АО «НИИФИ» проводиться следующим образом. В первый день сотрудника знакомят с коллегами, ему показывают место работы, разъясняют задачи, которые ставятся перед ним. Обязательно ко всем новичкам прикрепляется наставник — опытный, доброжелательный и лояльный по отношению к компании сотрудник. Руководитель чаще всего занят и не всегда может уделять много внимания новичку. Наставник же всегда рядом. Конечно, назначение наставника во многом зависит от должности, возраста, опыта, как нового сотрудника, так и тех, кто его окружает. Для финансового директора единственным подходящим наставником будет генеральный директор. Наставники материально поощряются.

В этот же день новому сотруднику выдается Памятка, в которой отражена наиболее востребованная информация. Данная памятка способствует сближению нового сотрудника и организации, указывает лиц, к которым можно обратиться при возникновении вопросов.

Вместо бланка адаптации в АО «НИИФИ» на нового работника ведется «Сопроводительный лист оценки деятельности нового сотрудника в период прохождения испытательного срока». В нем указывается:

- Ф. И. О. сотрудника;

- Должность;

- Подразделение;

- Дата выхода на работу;

- Дата окончания испытательного срока;

- Оценка сотрудника за период

В сопроводительном листе приводится также перечень показателей, которые будут оценены в ходе испытательного срока. К ним относятся:

Выполнение поставленных задач;
- Результативность работы;
- Знания по профилю работы;
- Навыки по профилю работы;
- Отношение к работе;
- Работоспособность;
- Инициативность;
- Творческие способности;
- Дисциплинированность;
- Управляемость;
- Взаимоотношения в коллективе;
- Взаимоотношения с внешними партнерами;
- Управленческие способности;
- Аналитические способности.

Установленные критерии (показатели) по которым будет оцениваться деятельность, важно сообщить новому сотруднику для того, чтобы его не оставлять в дезориентированном положении.

По каждому вышеприведенному показателю ставится одна из следующих оценок: «плохо», «удовлетворительно», «хорошо», «отлично».

Заключение (рекомендации) делается в сопроводительном листе на основании обобщения оценок по показателям.

Сопроводительный лист представляется в отдел кадров не позднее, чем за 5 дней до окончания испытательного срока.

По окончании испытательного периода до сотрудника доводится оценка вне зависимости от того, какое решение приняло руководство.

Если принято решение о продолжении сотрудничества, отмечаются:

• основные достижения за период работы;

• области, требующие улучшения и развития и пути улучшения (обучение, работа над собой, помощь со стороны коллег и т. п.);

• планы на будущее.

Если же с сотрудником вынуждены расстаться, ему предоставляются объективные объяснения на основании фактов и критериев деятельности, почему принято подобное решение.

5. Организация работы по обучению и подготовке персонала на предприятии, формы повышения квалификации в АО «НИИФИ»

В АО «НИИФИ» ведется широкая работа по подготовке персонала. На предприятии с этой целью создан учебно-методический центр (УМЦ). В его функции входит составление планов и определение сроков обучения, организация процесса подготовки персонала, проверка хода обучения. Процесс подготовки организован следующим образом. Первую и третью среду ежемесячно в АО «НИИФИ» проводится технико-экономическая учеба в подразделениях. УМЦ каждый месяц предоставляет в группу контроля качества сведения о численности людей присутствующих на вышеупомянутой учебе по каждому подразделению. Учеба в подразделениях ведется на основании программы, разработанной на год, в соответствии с заключенными договорами и перспективой расширения номенклатуры выпускаемых приборов. Для этого выпускается приказ об обучении на год.

В АО «НИИФИ» есть ряд лиц, которые ежегодно проходят курсы. К ним относятся:

- начальник котельной;

- оператор газовой котельной и т.д.

Кроме этого все руководители один раз в три года проходят курсы по технике безопасности.

Каждый год предприятие отправляет работников на курсы повышения квалификации в г.Королев. Всё это оформляется приказом и выбранные из подразделений лица отправляются в командировку. Выборка производится на основе программы, ежегодно присылаемой ИПК Машприбор (непосредственный учебный центр), находящемся в городе Королеве.

Помимо этого повышение квалификации проводится на Учебно-курсовом комбинате.

Что касается непосредственных рабочих, то повышение их квалификации происходит на рабочем месте под наблюдением мастера. Далее создается квалификационная комиссия, которая оценивает знание ТБ и работу. В квалификационную комиссию входят:

- главный инженер;

- ответственный за ТБ;

- начальник ОК;

- представитель отдела качества;

- работник ОТиЗ;

- начальник УМЦ.

Присвоение разряда оформляется протоколом[7].

6. Технология аттестации и оценки персонала в АО «НИИФИ»

В АО «НИИФИ» процедура оценки включается в саму аттестацию, то есть процесс проведения аттестации является достаточным для вынесения оценки. С другой стороны оценка эффективности деятельности сотрудника осуществляется изо дня в день с необходимой коррекцией и не имеет формализованную процедуру, а значит и технологию. Оценка деятельности сотрудника осуществляется так же в период прохождения им испытательного срока, для чего составляется сопроводительный лист. Таким образом, в общем, относительно АО «НИИФИ» понятия «оценка» и «аттестация» являются синонимами.

Рассматривая технологию аттестации в АО «НИИФИ» стоит отметить, что аттестация осуществляется на основе специально разработанного положения: «Положение о порядке аттестации руководителей и специалистов и назначении на должности научно-исследовательских секторов, лабораторий, отделов и комплексов в НИИ физических измерений». В данном положении говориться:

1) о целях проведения аттестации:

рационализация труда работников;
- улучшение подбора и расстановки кадров;
- усиление влияния рабочих на производственно-хозяйственную деятельность предприятия;

2) об оцениваемых показателях:

эффективность и качество труда;
- сложность и своевременность выполняемых исследований и разработок;
- личный вклад в производственную деятельность и в создание новых технологий;

3) о сроках проведения аттестации: аттестация проводится не реже одного раза в пять лет, а работнику, не проявившему себя с положительной стороны, может быть назначена внеочередная (повторная) аттестация не менее чем через год после проведения очередной аттестации;

4) о категории работников, не подлежащих очередной аттестации:

работники проработавшие в занимаемой должности менее одного года;
- молодые специалисты в течении 3-х лет после окончания ВУЗа;
- беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрастедо3-х лет;

5) об аттестационной комиссии и последствиях аттестации.

Технология аттестации в АО «НИИФИ» выглядит следующим образом. Начальник отдела кадров выпускает приказ о проведении аттестации в структурных подразделениях (организацию работ по проведению аттестации в АО «НИИФИ» осуществляет отдел кадров). Данный приказ попадает к руководителям подразделений. Помимо этого составляется график проведения аттестации, в котором указаны сроки прохождения аттестации для работников конкретного подразделения. Для проведения очередной аттестации директор приказом по предприятию назначает аттестационные комиссии (в том числе председателя и секретаря) из числа высококвалифицированных научных работников и специалистов. Далее на аттестуемого работника руководителем структурного подразделения, в котором он работает, совместно с профсоюзной организацией составляется и подписывается отзыв (характеристика). Данный отзыв заполняется непосредственно на чистом бланке аттестационного листа. С этим отзывом аттестуемый должен быть ознакомлен не менее чем за две недели до аттестации (в случае согласия ставится личная подпись аттестуемого). Также за две недели до аттестации в аттестационную комиссию предоставляется аттестационный лист, включающий отзыв-характеристику предыдущей аттестации.

Сведения о времени и месте проведения аттестации до аттестуемого доводит секретарь аттестационной комиссии, который так же заполняет шапку аттестационного листа.

На этом подготовительный этап закончен.

Непосредственная аттестация (основной этап) выглядит следующим образом. Аттестационная комиссия в присутствии руководителя структурного подразделения, в котором работает аттестуемый, рассматривает представленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе.

В результате обсуждения деловых качеств работника, комиссия дает одну из следующих оценок его деятельности: "Соответствует занимаемой должности", "Не соответствует занимаемой должности", "Соответствует занимаемой должности с переаттестацией через год", а также отмечает положительные стороны работы аттестуемого и его недостатки, дает необходимые рекомендации. Все данные заносятся в аттестационный лист.

Порядок голосования членов аттестационных комиссий - открытый.

При неявке аттестуемого работника на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин, комиссия может провести аттестацию этого работника в его отсутствие.

Аттестационные комиссии могут дать рекомендации о поощрении отдельных работников за достигнутые ими успехи в работе и в необходимых случаях - об улучшении деятельности аттестуемых работников, а также могут рекомендовать руководителю повышать и понижать в должности работников, изменять (повышать или понижать) им должностные оклады по результатам аттестации.

Аттестационный лист подписывается председателем и всеми членами аттестационной комиссии.

Результаты аттестации сообщаются аттестованным работникам непосредственно после подведения итогов голосования.

По результатам аттестации руководители подразделений могут поощрять отдельных сотрудников за достигнутые ими успехи в работе, давать предложения администрации о повышении и понижении в должности, изменять (повышать или понижать) должностные оклады сотрудникам.

В случае оценки сотрудника "Не соответствует занимаемой должности" и невозможности или несогласии его с понижением в занимаемой должности, директор принимает решение в срок не более двух месяцев со дня аттестации об увольнении работника. Время болезни работника, а также пребывания в отпуске, не засчитывается в двухмесячный срок.

По истечении указанного срока, увольнение работника или понижение его в должности по результатам данной аттестации, не допускается.

Увольняемому работнику выплачивается выходное пособие в размере двухнедельного среднего заработка.

В трудовую книжку работника соответственно вносится запись: "Уволен с работы по результатам аттестации" или "Переведен на должность (наименование должности) по результатам аттестации".

Аттестационные листы хранятся в личных делах работников.

Трудовые споры по вопросам увольнения работников по результатам аттестации, разрешаются вышестоящим в порядке подчиненности органом.

По итогам аттестации может издаваться приказ по предприятию о выполнении рекомендаций аттестационных комиссий.

Стоит также отметить, что в АО «НИИФИ» проводится также специальная аттестация молодых специалистов. Она проводится через год после поступления на работу и прохождения ими необходимого обучения.

На заключительном этапе, по результатам аттестации для конкретного работника даются обоснованные выводы о потребности в обучении и развитии, его месте в организации, планировании карьеры, изменении заработной платы, дисциплинарных действиях и т.д.

Анализирую все в целом, можно сделать следующие выводы:

- во-первых, недостаточное внимание уделяется подготовительному этапу, особенно это касается постановки целей и доведение их до руководителей структурных подразделений и самих аттестуемых;

- во-вторых, в связи с тем, что анализ результатов аттестации может дать не только лучшее понимание деятельности конкретного работника, но и способствовать пониманию ситуации в организации в целом, необходимо уделять такому анализу большее внимание;

- в-третьих, проведение аттестации предоставляет возможность похвалить сотрудника, сообщить ему, что его работой довольны и о планах на его продвижение, поэтому рекомендуется руководителям осознать этот момент и использовать его по максимуму. Всё это, несомненно, повысит мотивацию работника и приведет к увеличению эффективности его деятельности и деятельности предприятия в целом[5].

7. Стимулирование и мотивация труда в АО «НИИФИ»

АО «НИИФИ» серьезно относится к вопросам мотивации работников. Им важно, чтобы сотрудник, добросовестно выполняющий свою работу и стремящийся сделать ее не только на необходимом уровне, но и перевыполнить установленные нормативы, достичь того, что кажется невозможным в обычной рутине, был достойно вознагражден за свою эффективную работу, как материально, так и в виде признания его заслуг. Система мотивации в Компании включает в себя материальную (денежную) и нематериальную составляющие.

Традиционным рычагом воздействия на эффективность работников является материальная мотивация, включая премирование за различные достижения. За выполнение ключевых показателей, а также других задач работники могут заработать премии. В рамках годовой оценки сотрудников, руководитель дает работнику обратную связь о том, что было сделано отлично, а что – посредственно, и о том, на каких аспектах работы стоит особенно сфокусироваться в текущем году.

В АО «НИИФИ» принято выявлять и поощрять заслуги наиболее выдающихся сотрудников, демонстрирующих высокие показатели в своей работе, приверженность организации и принципам ее работы. Для этого и разработана система нематериальной мотивации, которая включает:

- систему персональных наград и званий АО «НИИФИ»: Звания «Почетный работник АО «НИИФИ»», «Лучший сотрудник АО «НИИФИ»», «Ветеран АО «НИИФИ»»;

- объявление благодарности;

- награждение ценным подарком;

- занесение в Книгу почета, на Доску почета и другие поощрения.

Для работников АО «НИИФИ» и членов их семей, также предоставляются различные социальные гарантии такие как:

- бесплатное поликлиническое обслуживание, а также бесплатное

лечение в стационаре, определяемые договором с медицинским учреждением;

- предоставление путевок в городские и загородные детские оздоровительные лагеря детям работников, согласно поданным заявлениям;

- обеспечение всех детей работников с рождения до четырнадцати лет включительно бесплатными новогодними подарками;

- выплата единовременной материальной помощи в размере месячной тарифной ставки работника 1-го разряда при рождении ребёнка у работника и др.

Заключение

Во время прохождения производственной практики в АО «НИИФИ» было ознакомление с основной характеристикой деятельности компании. Были анализированы: система управления персоналом, система найма, отбора, адаптации, мотивации, стимулирования, аттестации и др. Анализ проводился с помощью методики разработанной в координационной группе по изучению характера Центра социологических исследования МГУ. На основе этого анализ было выявлено следующее:

1. Служба персонала- выполняет более восьми функций — 10.

2. Прием на работу: осуществляет специальный работник службы персонала, который подбирает большую часть работников — 10.

3.Комплектование подразделений: существуют методы, обеспечивающие психологическую совместимость работников и нормальный психологический климат, но их по-настоящему еще не применяли — 5;

4. Контрактная система: для немногих работников, но четко предусматривает права, обязанности и санкции в случае невыполнения с обеих сторон — 7

5. Должностные инструкции: практически такие инструкции введены повсеместно — 10.

6. Текущее обучение: такая система охватывает весь без исключения персонал — 10.

7. Должностное продвижение: зависит от начальства, которое учитывает при отборе и деловые качества, и личное отношение к работнику - 2;

8. Аттестация: по тестовым методикам ежегодно — 10.

9. Увольнение: работники службы персонала или руководство несут моральную ответственность за любой факт увольнения — 5;

10. При сокращении штатов: увольняющихся заранее предупреждают об этом — 1;

В целом можно сказать, что такие процессы как отбор, подбор, адаптация, обучение и развитие, аттестация и оценка персонала развиты достаточно на высоком уровне. В каждом процессе имеются небольшие недочеты, которые анализируются и исправляются отделом персонала.

В результате анализа беседы с сотрудниками отдела кадров, а также с сотрудниками низших звеньев АО «НИИФИ», были выявлены следующие проблемные зоны:

медленные темпы развития карьеры персонала предприятия;
длительное пребывание сотрудников в одной и той же должности;
продвижение сотрудников предприятия инициируется руководителями структурных подразделений и вышестоящим руководством;
прохождение обучения не является гарантией повышения в должности;
пессимистические взгляды большинства работников на возможность развития карьеры;
отсутствие таких документов как положение об отборе кадров, положение о стимулировании труда;
отсутствие этапа тестирования при отборе персонала.

Из всего выше перечисленного, необходимо сделать следующие рекомендации:

1. необходимо увеличить темп развития карьеры и сократить пребывание в одной и той же должности за счет оптимального планирования завершающего этапа карьеры;

2. следует установить возрастной ценз руководящих должностей (26,7% руководителей в возрасте 61-70 лет);

3. разработать финансово – правовой механизм перехода руководителей на должности советников и наставников.

4. для решения проблемы продвижения сотрудников предприятия по инициативе руководителей структурных подразделений и отсутствия гарантий по повышению в должности после прохождения обучения рекомендуется формировать на предприятии кадровый резерв, который будет пополнять работниками, прошедшими обучение, кроме этого, предлагаем установить жесткие временные рамки пребывания сотрудников в составе кадрового резерва. По истечении срока нахождения работника в кадровом резерве, руководству следует принять решение о повышении его в должности, либо отправить сотрудника на повышение квалификации более высокого уровня, так как знания в любой области в современных условиях требуют ежегодного обновления.

Таким образом, можно сделать вывод, что компания, соответствует требованиям современного бизнеса. Она является конкурентоспособной и предоставляет качественные услуги. Так же следует отметить, что система управления персоналом выполняет все свои обязанности на высоком уровне.

Список используемых источников

1. АО «НИИФИ» – официальный сайт [ Электронный ресурс ] – Режим доступа : http://www.niifi.ru// , свободный. – Загл. с экрана.

2. Основные направления деятельности компании / АО «НИИФИ» – официальный сайт [ Электронный ресурс ] – Режим доступа : http://www.niifi.ru/About_company.php , свободный.

3. Должностная инструкция сотрудника АО «НИИФИ»

4. Коллективный договор АО «НИИФИ»

5. Положение об аттестации АО «НИИФИ»

6. Положение об отделе кадров АО «НИИФИ»

7. Положение о повышении квалификации АО «НИИФИ»

Приложения

Приложение А

Структура АО «НИИФИ»

Приложение Б

Методы подбора персонала в АО «НИИФИ»

Методы подбора
Внутренний источник	Внешний источник
Объявление о найме в средствах информации фирмы. Просмотр картотеки личного состава кадров. Опрос родственников и знакомых. Запрос сотрудников. Альтернативы найму - изменение трудовых отношений путем: сверхурочной работы; совмещения должностей; временного наема кадров; переноса отпусков; многосменного режима работ.	Объявления в средствах массовой информации. Вербовка. Компьютеризированные службы подбора работников (Internet-технологии). Биржа труда, рекрутерские фирмы, агентства. Использование ярмарок, выставок, фестивалей для информации о вакансиях. Наем студентов во время каникул. Профориентация учащихся колледжей, вузов, школ. Лизинг персонала. Лица, сами обратившиеся в организацию в поисках работы.
Достоинства
Внутренний источник	Внешний источник
Снижение затрат на привлечение персонала. Более полная информация о возможностях кандидата. Наглядное развитие карьеры. Меньший срок поиска претендентов.	Большой выбор кандидатов. Возможность появления новых идей и приемов работы. Меньшая психологическая напряженность в коллективе. Удовлетворение количественной потребности в персонале.
Недостатки
Внутренний источник	Внешний источник
Угроза возникновения психологической напряженности в коллективе. Меньший выбор кандидатов. Меньшая активность (недостатки организации менее заметны, привычны). "Семейственность" => застой идей.	Большие затраты на привлечение персонала. Большой срок поиска. Длительный период адаптации кандидата. Отсутствие полной информации о возможностях кадров. Возможность ухудшения рабочего климата - "обида" среди давно работающих.