Повышение конкурентоспособности на примере ООО «Байкалмикрофинанс»

ВВЕДЕНИЕ

Функционирование предприятий невозможно само по себе без учёта деятельности конкурентов, которые являются звеньями одной цепи – экономики. Жизнь в условиях конкурентной борьбы – непременный фактор, определяющий само право на существование той или иной организации. Сама конкурентная борьба позволяет вычленить из множества организаций непременных лидеров, способных производить по-настоящему качественные и актуальные для современной жизни товары и услуги, которые будут востребованы населением. Именно поэтому так важно изучать конкурентов и, исходя из этого, принимать обоснованные решения в пользу повышения конкурентоспособности отдельно взятой организации.

Конкуренция одновременно имеет и положительные и отрицательные стороны:

1) она способствует развитию научно-технического прогресса, постоянно заставляя товаропроизводителя применять лучшие технологии, рационально использовать ресурсы. В ходе ее вымываются экономически неэффективные производства, устаревшая техника, некачественные товары;

2) она чутко реагирует на изменение спроса, ведет к удешевлению издержек производства, тормозит рост цен, а в ряде случаев к их снижению;

3) в известной мере выравнивает норму прибыли на капитал и уровень заработной платы во всех отраслях национальной экономики.

К числу негативных сторон можно отнести:

1) придает бизнесу определенную нестабильность, создает условия для безработицы, инфляции и банкротства;

2) ведет к дифференциации доходов и создает условия для их несправедливого распределения;

3) ее следствием может быть перепроизводство товаров и не догрузка мощностей в периоды производственных спадов.

Контроль за конкурентами, при грамотном подходе и быстрых и правильных действиях со стороны менеджмента организации, позволит удовлетворить специфические запросы потребителя раньше и лучше других.

Лишь выявив слабые и сильные стороны конкурентов, можно правильно оценить их потенциал, цели и стратегии, что позволит в будущем стратегически точно сконцентрировать внимание на том направлении, где конкурент слабее. И это будет верным путём к расширению своих собственных преимуществ в конкурентной борьбе.

Конкурентоспособность – сложное и разностороннее понятие, включающее в себя такие составляющие деятельности предприятия, как товар (услуга) и его основные характеристики: качество, актуальность, технология производства, доступность для конечных потребителей. Многоаспектность этого понятия обуславливается соответствием производимых организацией товаров и услуг требованиям рынка и конкретно потребителей не только по таким факторам, как качество, технические, экономические и эстетические характеристики, но и ввиду важности коммерческих характеристик и условий реализации, таких, как цена, сроки поставки, каналы сбыта, реклама, сервис.

Успешность компании обуславливается способностью предложить товары и услуги, наиболее соответствующие нуждам рынка и потребителей. Поэтому так важно пристальное внимание уделять такому многозначимому аспекту предприятия, как конкурентоспособность.

Актуальность рассматриваемой темы заключается в том, что все предприятия и организации в большей или меньшей степени сталкиваются с такой проблемой как конкуренция, поэтому чтобы выжить в таких условиях, а так же развиваться, необходимо анализировать сложившееся положение на рынке, а так же принимать решения о проведении мероприятий по повышению конкурентоспособности.

В качестве объекта исследования выбрана компания ООО «Байкалмикрофинанс», занимающееся финансовыми услугами. Ассортимент услуг – это выдача микрозаймов, оформление военной и гражданской ипотеки, также выдача займа под материнский капитал для покупки или строительства жилья, ОСАГО, негосударственный пенсионный фонд (НПФ). 

Предметом исследования является конкурентоспособность предприятия.

Целью данной дипломной работы является разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности на примере ООО «Байкалмикрофинанс» и обоснование их экономической эффективности.

Исходя из поставленной цели, можно выделить следующие задачи:

1.Изучение теоретических аспектов по повышению конкурентоспособности организации.

2. Провести сравнительный анализ конкурентов исследуемого предприятия. 3. Оценить конкурентоспособность анализируемого предприятия.

4. Определить пути повышения конкурентоспособности предприятия.

При написании квалификационной работы были использованы работы российских и зарубежных авторов, таких как Ашванян С.К, Горфинкель В.Я., Грибов В.Д., Грузинов В.П., Котлер Ф., Нуралиев С.У., Портер М., Царев В.В, Фатхутдинов Р.А., Швандар В.А.

Также базу дипломной работы составили опубликованные и размещенные в электронных базах материалы, научная литература, опубликованная в средствах массовой информации.

Практическая значимость работы обусловлена тем, что результат работы исследования и практические материалы могут быть использованы в организации, выработке его ценовой, ассортиментной, финансовой политики с целью выхода в лидеры рынка в Республике Бурятия , получения прибыли и дальнейшего увеличения рентабельности. Практическая значимость работы состоит в том, что мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО «Байкалмикрофинанс» могут быть использованы в практической деятельности.

Мероприятия, рекомендации и выводы дипломного исследования ориентированы на широкое использование при осуществлении мероприятий, связанных с повышением конкурентоспособности микрофинансовых организаций.

1ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность конкуренции и конкурентоспособности

В литературе присутствуют три подхода к определению конкуренции (этимологически слово «конкуренция» восходит к латинскому «concurrentia», означающему «столкновение», «состязание»). Первый определяет конкуренцию как состязательность на рынке. Такой подход характерен для отечественной литературы. Второй подход рассматривает конкуренцию как элемент рыночного механизма, который позволяет уравновесить спрос и предложение. Этот взгляд присущ для классической экономической теории. Третий подход определяет конкуренцию как критерий, по которому определяется тип отраслевого рынка, и основывается на современной теории морфологии рынка.

Конкуренция хотя и в различной интерпретации, но все же определяется как соперничество экономических субъектов, поэтому конкуренция – это механизм соперничества, борьбы рыночных структур за право найти своего покупателя и за возможность продать свой товар на наиболее выгодных условиях и, следовательно, получить максимальную прибыль.

Присутствие конкурента на рынке создает элемент состязательности: продавцы борются за право лучше удовлетворить потребности покупателя, сделать его своим постоянным клиентом.

Именно конкуренция:

- оживляет рынок

- заставляет предприятия и поставщиков ресурсов надлежащим образом удовлетворять желания потребителей;

- заставляет при вступлении в ту или иную отрасль новых фирм расширять производство и снижать цены продукта до уровня, соответствующего издержкам производства;

- заставляет фирмы переходить на самые эффективные технологии производства;

- обеспечивает обстановку, способствующую техническому и общественному прогрессу.

Борьба за экономическое выживание и процветание – закон рынка. Конкуренция (как и её противоположность - монополия) может существовать только при определённом состоянии рынка. Разные виды конкуренции (и монополии) зависят от определённых показателей состояния рынка. Различают рынки совершенной и несовершенной конкуренции.

Рынок совершенной конкуренции должен удовлетворять следующим условиям:

- на нем существует много производителей (продавцов), каждый из которых мал относительно рынка в целом;

- рынок характеризуется продуктовой однородностью, т. е. продукты по своим характеристикам должны быть существенно однородными;

- покупатели должны быть хорошо информированы о рыночном предложении;

- должен обеспечиваться свободный вход и выход на рынок, т. е, должны отсутствовать рыночные барьеры;

- производители и потребители имеют возможность формировать независимые решения, т. е. должна отсутствовать возможность сговора между субъектами рыночной деятельности.

Очевидно, что в реальных условиях рынки свободной конкуренции практически отсутствуют, так как на реальных рынках все эти условия в подавляющем числе случаев не удовлетворяются. Обычно как производители, так и торговцы, воздействуют на рыночную цену, на объемы выпускаемой продукции, вступают в гласные и негласные сговоры для контроля рыночной ситуации; государство ограничивает доступ на рынок иностранных производителей, не выполняются другие условия из ранее рассмотренных.

В силу указанных причин подавляющее число рынков относятся к рынкам - несовершенной конкуренции.

Классификация рынков несовершенной конкуренции приведена на рисунке 1.

Один продавец Несколько Много

продавцов продавцов

Недифференциро-ванный продукт

Чистая монополия	Чистая олигополия	Чистая конкуренция
	Дифференцированная конкуренция	Монополистическая конкуренция

Дифференциро-

ванный продукт

Рисунок 1 -Типы рынков несовершенной конкуренции

Как мы видим из таблицы, классификационных признака два:

- количество продавцов на рынке;

-дифференцированность товара: под недифференцированным продуктом понимается массовая продукция с однородными свойствами — металл, нефть, зерно, сахарный песок и т. д. Свойства этих продуктов или заданы природой, или определяются стандартами. Все остальные продукты относятся к категории дифференцированных, характеристики которых производители могут менять.

Чистая монополия характеризует рынок единственного продавца (государственная организация, частная регулируемая или нерегулируемая со стороны государства организация), не имеющего близких заменителей.

Цена в каждом случае устанавливается по-разному, например, государственная монополия может устанавливать цены ниже издержек на продукты, имеющие важное значение для бедных потребителей, а нерегулируемая организация может устанавливать предельно высокие цены.

Деятельность чистых или почти чистых монополистов (например, РАО «ЕЭС Россия») обычно регулируется государством. В этом случае государство стремится обеспечить установление цен, справедливых как для производителей, так и для потребителей. В случае отсутствия регулирования цен со стороны государства монополисты при установлении цен постараются извлечь для себя максимум выгоды.

Негативные последствия чистой монополии проявляются в том, что у предприятия-монополиста отсутствуют необходимые внешние стимулы к развитию, конкурентное давление, которое заставляло бы его совершенствовать технологию, обновлять производство, улучшать качество продукции.

Олигополистическая конкуренция имеет место, когда в отрасли действует несколько, обычно крупных, организаций, и подразделяется на чистую и дифференцированную олигополии. В первом случае производятся и продаются недифференцированные продукты, например, нефть, газ, металлы; во втором случае - дифференцированные продукты, например, автомобили. Олигополистические организации ведут неценовую конкуренцию. Для олигополии характерны следующие черты:

- Продавцы (покупатели) являются крупными экономическими агентами;

- Небольшое число продавцов;

- Существуют значительные барьеры входа и выхода;

- Прибыль экономических агентов в долгосрочном периоде отлична от нуля;

- Продаваемый товар может быть как дифференцированным так и однородным.

Чистая конкуренция имеет место, когда большое число фирм производят и продают массовую продукцию с однородными свойствами, например, зерно, масло, сахарный песок и т. п. В условиях чистой конкуренции преимущества в конкурентной борьбе обеспечиваются, прежде всего, за счет создания надежной, устойчивой репутации организации, эффективных систем сбыта и сервиса, проведения активных кампаний по продвижению продуктов.

Поскольку в данном случае наблюдается наличие множества производителей (продавцов) товары, которых являются практически одинаковыми, увеличивать цену выше уровня превалирующей рыночной цены нет смысла. С другой стороны, снижать цены тоже нет необходимости, поскольку фирма и так может продать все, что может произвести.

Для чистой конкуренции характерно:

- Наличие большого количества экономических агентов, продавцов и покупателей;

- Однородность продаваемой продукции;

- Ни один из продавцов или покупателей не в состоянии повлиять на рыночную цену.

Монополистическая конкуренция. В данном случае фирмы продают дифференцированные версии одного и того же базового товара. Это обусловлено наличием в его предложении элементов, крайне важных для части потребителей. С другой стороны, поскольку товары дифференцированы, фирма может снижать цены, но не переманит к себе покупателей от всех конкурентов. В условиях монополистической конкуренции работают, например, аптеки, рестораны, производители многих потребительских товаров.

Для монополистической конкуренции характерны следующие черты:

- Продавцы конкурируют, предлагая дифференцированный товар на рынке, куда возможен вход новых продавцов;

- Тип такого отраслевого рынка позволяет продавцам осуществлять определенный контроль над продажной ценой;

- На данном рынке действует относительно большое количество продавцов, каждый из которых удовлетворяет небольшую долю рыночного спроса на общий тип товара, реализуемого фирмой и ее конкурентами.

В известном смысле конкуренция - двигатель прогресса. Парадоксально, но факт: злейший враг предпринимателя – конкурент оказывается его лучшим другом.

Конкурентная среда - рынок или его сегмент, где продавцы свободно соперничают за право продать товар покупателю.

Единственным арбитром между честно конкурирующими предпринимателями является потребитель. Он голосует своим кошельком, выбирая наиболее устраивающий его товар.

На рынке развертывается конкурентная борьба между фирмами, выпускающими или продающими аналогичную продукцию (со схожими свойствами) одним и тем же категориям покупателей.

Конкурентная борьба - совокупность действий фирмы, направленных на достижение конкурентного преимущества, на завоевание прочных позиций на рынке и вытеснение с него конкурента.

Факторы, влияющие на конкурентную борьбу:

1) размер рынка - чем больше, тем сильнее конкуренты;

2) темпы роста рынка - быстрый рост облегчает проникновение на рынок;

3) мощности - излишние мощности приводят к падению цен;

4) препятствия для входа или выхода из рынка защищают позицию фирмы, их отсутствие делает рынки уязвимыми для проникновения туда неконкурентных новичков;

5) цена;

6) уровень стандартизации товаров — покупатели имеют преимущество, так как им легко переключиться с одного товара на другой;

7) мобильные технологические модули;

8) требования к размерам необходимых капитальных вложений - жесткие требования повышают риск, создают дополнительные барьеры входа-выхода;

9) вертикальная интеграция повышает требования к размерам капитала, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности и затратах на производство интегрированных, частично интегрированных и не интегрированных фирм;

10) экономия на масштабе – увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности товара;

11) быстрое обновление ассортимента продукции.

Формы конкурентной борьбы зависят от сложившихся условий, времени и места, но ее суть всегда одна и та же: захватить большую, чем у конкурента, долю рынка или, по возможности, вытеснить его с рынка. Цель конкурентной борьбы достигнуть конкурентного преимущества, т.е. занять более прочную конкурентную позицию на рынке.

Конкурентная позиция - сравнительная характеристика основных рыночных параметров фирмы и ее товара относительно конкурента.

Существует три крайности подходов к формированию категории «конкурентоспособность»: во-первых, наличие собственного мотива к деятельности, ожидание положительных для себя результатов; во-вторых, наличие необходимых ресурсов для реализации деятельности; и, в-третьих, возможность и способность противостоять соперникам (необходимо отметить, что в рамках понятия конкурентоспособность в отличие от конкуренции это свойство имеет самостоятельное значение, а не является следствием первого).

Исходя из этих условий, можно заключить, что конкурентоспособность объекта — это состояние, характеризующее реальную или потенциальную возможность выполнения своих функциональных обязанностей в условиях возможного противодействия соперников. Данное определение представляет наиболее общую, применимую без исключения ко всем объектам характеристику.

Практика показывает, что финансового благополучия наиболее часто достигают предприятия с более высоким конкурентным потенциалом.

Под конкурентным потенциалом предприятия подразумевается как реальная, так и потенциальная способность компании разрабатывать, изготовлять, сбывать и обслуживать в конкретных сегментах рынка конкурентоспособные изделия, т.е. товары, превосходящие по качественно-ценовым параметрам аналоги и пользующиеся более приоритетным спросом у потребителей.

Высокая конкурентоспособность предприятия обусловливается наличием следующих трех признаков:

1. потребители довольны и готовы купить повторно продукцию этой фирмы (потребители возвращаются, а товары нет);

2. общество, акционеры, партнеры не имеют претензий к фирме;

3. работники гордятся своим участием в деятельности фирмы, а посторонние считают за честь трудиться в этой компании.

Для того чтобы стать конкурентоспособной компанией необходимо:

- обеспечить конкурентоспособность выпускаемой продукции в целевых сегментах рынка. Под конкурентоспособностью товара подразумевается оцененное потребителем свойство объекта превосходить в определенный момент времени по качественным и ценовым характеристикам аналоги в конкретном сегменте рынка без ущерба для производителя.

- поднять потенциал конкурентоспособности предприятия, а следовательно и его подразделений, до уровня мировых производителей в данной отрасли.

1.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия

1.2.1 Факторы внешней среды

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование.

Анализ внешней средыпредставляет собой процесс, посредством которого можно контролировать внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь компонент.

1) Экономические факторы.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы и т.п. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

2) Политические факторы.

Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. В изучение политической обстановки входит выяснение: какие программы водворяют в жизнь различные партии, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны и т.д.

3) Рыночные факторы.

Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного рыночного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации. К этим факторам относятся: изменения демографического условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам.

4) Технологические факторы.

Анализ технологии позволяет своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

5) Международные факторы.

Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство должно постоянно контролировать, оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей, изменения валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков. Общефирменная стратегия или правительственная политика в других странах могут подразумевать усилия по защите или расширению компаний или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.

6) Факторы конкуренции.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

7) Факторы социального поведения.

Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движения в защиту интересов потребителей. Часто именно социальный фактор создает самые крупные проблемы для организации.

1.2.2 Факторы внутренней среды

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Внутренняя среда заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться ж в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать.

1.3 Методы и критерии оценки конкурентоспособности предприятия

Анализ конкурентных позиций компании занимает одно из ведущих мест в стратегическом менеджменте, так как именно на основе этого анализа принимаются решения о стратегии компании. Рассмотрим различные подходы к конкурентному анализу.

1.3.1 SWOT-анализ

Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды является SWOT-анализ. Данный анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны (streghts и weakness) – это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы; а также возможности и угрозы (opoturnities и threats) – факторы внешней среды, которые благоприятствуют или препятствуют развитию и эффективному функционированию организации. На основе данных составляется таблица SWOT (см. таблицу 1).

Таблица 1 – Общая форма SWOT-анализа

Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
	1. … 2. … 3. …	1. … 2. … 3. …
Внешняя среда	Возможности	Угрозы
	1. … 2. … 3. …	1. … 2. … 3. …

После чего следует ответить на вопросы:

- имеет ли компания какие-либо сильные стороны или главные достоинства, на которых должна основываться стратегия;

- делают ли слабые стороны фирмы ее уязвимой в конкурентной борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;

- какие возможности фирма может использовать со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу; какие возможности являются наилучшими с точки зрения фирмы;

- каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы обеспечить

свою надежную защиту.

Также необходимо установить связи между внутренними и внешними сторонами. Для этого составляется матрица SWOT из 4-х полей (см. таблицу 2).

Таблица 2 – Развёрнутая форма SWOT-анализа

Список сильных сторон: 1. … 2. …	Список слабых сторон: 1. … 2. … 3. …
Список возможностей: 1. … 2. … 3. …	Каким образом можно использовать сильную сторону для развития бизнеса благодаря использованию возможности? - Каким образом можно использовать возможность рынка для усиления сильной стороны?	Каким образом можно использовать возможности внешней среды для снижения негативного влияния слабых сторон на развитие предприятия?
Список угроз: 1. … 2. … 3. …	Каким образом можно использовать сильную сторону для снижения негативного влияния проявления угроз на развитие предприятия?	(Не заполняется)

На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

1.3.2 Модель пяти сил конкуренции М. Портера

Фирма, выступающая на рынке, должна изучить свое конкурентное окружение, т.е. конкурентные силы, воздействующие на нее, которые характеризуются известной моделью движущих сил конкуренции Майкла Е. Портера. Данная модель базируется на разработанной им концепции конкурентной стратегии. Модель представлена на рис. 2.

Потенциальные конкуренты

Способность Угроза прихода новых конкур.

поставщиков

торговаться

Поставщики		Конкуренция между организационными отраслями		Потребители

Способность потре-

Заменители

Угроза

товаро- бителей торговаться

заменителей

Рисунок 2 - Концепция конкуренции

Цель модели Портера - обеспечение оптимального управления портфелем фирмы и ее финансами, причем в качестве главного фактора рассматриваются конкурентные силы рынка. Модель рентабельности учитывает наличие конкурентной угрозы со стороны потенциальных (новых) конкурентов, в частности импорта более конкурентоспособных товаров. Конкуренты имеются и внутри собственной отрасли, в зависимости от ситуации на рынке конкурирующей силой могут стать поставщики и покупатели. Конкурентную угрозу могут представлять товары-субституты, т.е. заменители.

Существует понятие « барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них, чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них, чем он ниже, тем лучше).

Высота барьера определяется следующими факторами:

1. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение этими организациями меньшей прибыли, а может быть, и убытки.

2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо сделать свою марку популярной среди новых потребителей.

3. Фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требованиям дизайна и др.).

4. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.

5. Доступом к системе товародвижения. Традиционные производители данной отрасли могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.

6. Доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товародвижения.

7. Отсутствием опыта производства данного вида продукта, вследствие чего его себестоимость в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли.

8. Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными на защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен.

Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе принципиально новых идей. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта -заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на использование нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др.

Сила позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.

Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами:

1 Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемых услуг.

2 Наличием возможности смены поставщиков.

3 Величиной затрат переключения потребителей на использование продукции других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы.

4 Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков. Большие объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необходимого для ведения производства делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.

Сила позиции покупателей. Она, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду рынки производителя и покупателя соответственно. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами:

1 Возможностью переключиться на использование других продуктов.

2 Затратами, связанными с этим переключением.

3 Объемом закупаемых продуктов.

Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес.

Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли.

Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.

1.3.3 Методика сравнительного анализа конкурентов

Для проведения анализа первоначально необходимо собрать сведения о конкурентах, показать достоинства и недостатки конкурирующих предприятий, определить сферу влияния каждого из них на рынок, показать, кто из них имеет максимальную и минимальную цену, чья продукция наиболее качественна.

В качестве источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация непосредственно с рынков сбыта: от сбытовых подразделений фирм, инженерного персонала, поставщиков и других агентов на рынке; кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок, ярмарок и презентаций.

Сравнительный анализ конкурентов проводится с целью:

- выявления сильных и слабых сторон в деятельности конкурентов;

- определения по совокупной оценке наиболее сильных и наиболее слабых конкурентов;

- выбора атаковых или оборонительных стратегий по отношению к конкретным конкурентам.

Наиболее часто встречающейся в литературе методикой является оценка основных конкурентов по некоторому числу факторов с помощью бальной системы. Сделать это можно экспертным путем, например, проранжировать все параметры для каждого предприятия по шкале от 1 до 5 баллов, в которой пять баллов означает «отлично», а один балл – «неудовлетворительно».

Если по какому-либо параметру проставлена оценка 1, то это означает, что именно этот параметр является слабой стороной предприятия, и, наоборот, в случае проставления оценки 5 – предприятие является лидером по данному параметру. Оценка проводится с помощью таблицы, которая наглядно отображает рейтинг предприятий (см. таблицу 3).

С точки зрения результативности деятельности фирм-конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные факторы, требующие изучения (указаны только важнейшие направления исследования деятельности фирм-конкурентов):

1 Имидж фирмы

2. Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.

3. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов или сравнительных тестов).

4. Уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов.

5. Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.

6. Мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, характеризующей возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).

7. Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объема и освоенности выпуска).

8. Финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны.

9. Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок.

10. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.

11. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмы привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.

12. Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.

13. Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).

14. Уровень рекламной деятельности.

15. Уровень послепродажного обслуживания.

16. Политика фирмы во внешней предпринимательской среде, характеризующая способность фирмы управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т. п. Собранную информацию целесообразно представить в виде табл. 3.

Таблица 3 - Данные для сравнительного анализа результативности деятельности фирм-конкурентов

Критерий	наше предприятие	конкурент 1	конкурент 2	конкурент 3	конкурент N
имидж фирмы
концепция продукта
качество продуктов
рыночная доля
рыночная цена
предпродажная подготовка
уровень послепродажного обслуживания
1 – позиция очень плохая; 2 - плохая; 3 - средняя; 4 - хорошая; 5 - отличная.

При сравнительной оценке эффективности маркетинговой деятельности фирм-конкурентов (в целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков) возможно использование следующих критериев, которые целесообразно сгруппировать по отдельным элементам комплекса маркетинга (см. приложение А).

В процессе анализа очень важно дать развернутое смысловое объяснение или обоснование, почему той или иной переменной в таблице 3 присвоена данная оценка. Только в этом случае общий итог листа оценки (сумма баллов) покажет истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке. Суммирование по отдельным факторам и сопоставление этих данных с общим итогом таблицы позволяет руководству предприятия выяснить, за счет улучшения каких параметров нужно повышать конкурентоспособность.

Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (см. рисунок 3).

Рисунок 3 - Многоугольник конкурентоспособности

По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам.

Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.

К критериям оценки конкурентоспособности предприятия относятся:

1) на оперативном уровне - показатель конкурентоспособности продукции. Методами оценки являются: эвристический (экспертный), квалиметрический, комплексный (интегральный).

2) на тактическом уровне – комплексный показатель состояния предприятия. К методам оценки относятся: методики комплексных оценок финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

3) на стратегическом уровне – рост стоимости предприятия. Подходами к оценке являются: сравнительный, затратный, доходный, опционный.

1.4 Способы повышения конкурентоспособности

Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет:

1) Обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты.

Предпосылки: большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис.

Преимущества: предприятия рентабельны даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки; низкие затраты создают высокие входные барьеры; при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты; низкие затраты снижают влияние поставщиков.

Риски: конкуренты могут перенять методы снижения затрат; серьезные технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт; концентрация на затратах затруднит своевременное обнаружение изменении требований рынка; непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.

2) Обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью.

Предпосылки: особый престиж предприятия; высокий потенциал для проведения НИОКР; совершенный дизайн; изготовление и использование материалов самого высокого качества; возможно полный учет требований потребителей.

Преимущества: потребители предпочитают продукт данного предприятия; предпочтение потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры; особенности продукта снижают влияние потребителей; высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.

Риски: цена продукта может быть настолько значительной что потребители, несмотря на верность данной марки предпочтут продукт других фирм; возможны подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием; изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифференцированного продукта.

3) Концентрация на сегменте. Предприятия все свои действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного.

Предпосылки: предприятие должно удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты.

Преимущества: указаны ранее.

Риски: различия в ценах на продукты специализированных предприятий и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам.

По своей сущности товар (работы, услуги) является единственным средством получения прибыли и тем самым основным орудием конкурентной борьбы, ее материальной основой. Организационные меры, направленные на улучшение работы предприятия, через повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции представлены на рисунке 4.

Изучение мероприятий конкурентов по совершенствованию аналогичных товаров, с которыми они выступают на рынке, и разработка мер, дающих преимущества по сравнению с конкурентами.

Рисунок 4 - Организационные меры по повышению конкурентоспособности предприятия

Итак, проведя частичный анализ некоторых направлений повышения конкурентоспособности предприятия, приходим к выводу, что в настоящее время отсутствует общепринятая методика разрешения данного вопроса. В конечном счёте, таких вариантов множество. И в сложившейся ситуации остаётся только помнить и придерживаться основного принципа: проведя комплексную диагностику фирмы, и, ориентируясь на те или иные пробелы в её работе, выбрать подход, в наибольшей степени соответствующий условиям собственного предприятия, и органично вписать его в общую систему управления для создания крепкого фундамента устойчивой позиции на рынке.

2 Анализ деятельности общества с ограниченной ответственностью «Байкалмикрофинанс»

2.1 Общая характеристика ООО «Байкалмикрофинанс»

ООО «Байкалмикрофинанс» создан в соответствии с гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Федеральным законом «О микрофинансовой деятельности и микрофинансовых организациях».

Компания основана в августе 2011 года. Генеральным директором является Серебренникова Дарима Анатольевна. В октябре 2014 года произошло переименование с ООО «Байкальский страховой дом» на ООО «Байкалмикрофинанс». Компания является юридическим лицом, создан согласно действующего законодательства РФ. Адрес места нахождения: 670031, Респ. Бурятия г. Улан-Удэ ул. Бабушкина, 30А.  Фактический /почтовый адрес: 670031, Республика Бурятия г. Улан-Удэ ул. Бабушкина, 30А. Являясь юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, которым оно отвечает по своим обязательствам. Компания может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, а также нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество также имеет расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием, штампы, бланки и другие реквизиты. Основными внутренними документами, регулирующим деятельность компании являются Устав компании, учредительный договор.

Устав утвержден в соответствии с действующим российским законодательством.

Компания БайкалМикроФинанс работает на рынке финансовых услуг с 2011 года. В течение этого времени было открыто 6 подразделений:

- в г. Гусиноозерск;

- в г. Закаменск;

- в г. Кяхта;

- в п. Онохой;

- в с. Кижинга;

- в с. Петропавловка.

Компания стабильно и динамично развивается. В ближайших планах открытие офисов в п. Заиграево, с. Сосново-Озерск и с. Кырен.

Главным направлением работы является обеспечение материальных потребностей каждого человека, обратившегося в компанию. Деятельность компании несет и социальную значимость. Компания специализируется на предоставлении микрозаймов физическим лицам, финансовые ресурсы которых ограничены, и они по тем или иным причинам не могут получить кредиты в банках.

Основной ассортимент услуг – это оформление Военной ипотеки, выдача денежных средств под Материнский капитал, Страхование имущества, автострахование КАСКО, обязательное пенсионное страхование. 

ООО «Байкалмикрофинанс» оказывает помощь при получении ипотечных кредитов для физических лиц, предоставляет микрозаймы, целевые займы на строительство или покупку жилья , занимается всеми видами страхования, а также составляет договора купли-продажи на недвижимость. В офисе можно проверить свою кредитную историю по БКИ за дополнительную плату.

Специалисты обладают наличием практических знаний о процедуре ипотечного кредитования и окажут услуги:

• подбор программы ипотечного кредитования среди множества банков;

• сбор пакета необходимых документов и отправка их в банк для получение положительного решения банка;

• сопровождение ипотечной сделки на всех этапах;

• разъяснение специфики работы всех участников ипотечной сделки;

• консультации в течение всего срока действия кредитного договора.

Компания является одной из динамично развивающихся компаний в сфере микрофинансовых организаций, успела зарекомендовать себя как надежный, ответственный и выгодный Партнер. Компания сотрудничает с крупнейшими банками России: Сбербанк, ВТБ24, Газпромбанк, Россельхозбанк, Связь банк. Партнером по ипотечному страхованию является Энергогарант, партнером по автострахованию является компания «Надежда».

Ниже представлен перечень продуктов предоставления займов
1) Заем «Стандартный», сумма займа - от 10 000 до 300 000 рублей;

срок займа – от 30 до 180 дней;

процентная ставка – от 0,3 до 1,5 % в день*;

возраст заемщика – от 21 до 55 лет женщины и до 60 лет мужчины;

2)   Заем «Целевой», сумма займа – от 20 000 до 1 000 000 рублей;

срок займа – от 30 до 180 дней;

процентная ставка – от 0,1% до 0,35 % в день;

возраст заемщика – от 21 до 55 лет;

3) Заем «Пенсионный», сумма займа – от 1 000 до 20 000 рублей;

срок займа – от 10  до 90 дней;

процентная ставка – 0,3- 0,5% в день;

возраст заемщика – от 35 до 70 лет.

4)   Заем «До зарплаты», сумма займа – от 5 000 до 20 000 рублей;

срок займа – от 10 до 28 дней

процентная ставка – 1,5-2 % в день;

возраст заемщика от 21 до 55/60 лет;

 5) Заем «Доверительный», сумма займа – от 15 000 до 1 000 000 рублей;

срок займа – от 10 до  365 дней;

процентная ставка – от 0,1% до 0,7 % в день;

возраст заемщика от 21 до 55/60 лет;

Для развития и поддержки предприятий малого бизнеса в Республике Бурятия была разработана программа микрозаймов для предпринимателей. По данной программе в 2006 году было выдано 6 займов на сумму 620 тысяч рублей. Займы выдавались на пополнение оборотных средств и приобретение оборудования для различных видов деятельности.

Особая категория – это пенсионеры, по состоянию на 1.01.15г. им выдано 17 займов на сумму 200 тысяч рублей.

Возврат займа предусматривает ежемесячное, в соответствии с графиком, погашение основного долга и уплату компенсации за пользование займом, начисленную на остаток суммы займа.

Заемщик имеет право оплачивать свой заем раньше и сумму вносить больше, чем по графику, тем самым, экономя на сумме компенсации за пользование займом.

2.2 Анализ организационной структуры предприятия

Для оптимальной организации взаимодействия с клиентами в компании используется единое программное обеспечение с возможностью выхода в единую информационную базу, в которой хранится вся информация об ассортименте услуг и ценах.

Для создания и поддержания системы обслуживания клиентов компания обеспечивает наличие:

- квалифицированных специалистов, ответственных за взаимодействие с клиентами и организацию клиентского обслуживания;

- помещений для приема клиентов; качественных услуг по страхованию.

Функциональные обязанности всех сотрудников филиала страховой компании регламентируются должностными инструкциями, которые утверждаются руководителем.

В компании сложилась линейно-функциональная структура управления. Линейно-функциональная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

Таблица 4.

2.3 Анализ финансового состояния ООО «Байкалмикрофинанс»

Анализ финансового состояния начинают с анализа актива баланса.

Источником информации для проведения данного анализа служит «Бухгалтерский баланс» ООО Байкалмикрофинанс за 2012-2014 гг. В нем активы занимают разделы I и II и располагаются по мере возрастания их ликвидности.

Рассмотрим анализ структуры имущества ООО Байкалмикрофинанс в таблице 5 и анализ динамики имущества в таблице 6.

Таблица 5

Анализ структуры имущества ООО Байкалмикрофинанс, тыс. руб.

Показатели	2011=2	2013	2014
	Сумма	Доля, %	Сумма	Доля, %	Сумма	Доля, %
Внеоборотные активы, всего	73951	54,95	83801	53,36	90872	45,64
Нематериальные активы	49	0,04	27	0,02	44	0,02
Основные средства	73902	54,91	83774	53,34	90828	45,62
Оборотные активы, всего	60636	45,05	73257	46,64	108246	54,36
Запасы	15026	11,16	13200	8,40	62341	31,31
НДС по приобретенным ценностям	656	0,49	1070	0,68	3587	1,80
КФУ	44814	33,30	58812	37,45	42127	21,16
Денежные средства	140	0,10	175	0,11	191	0,10
Имущество, всего	134587	100	157058	100	199118	100

Таблица 6

Анализ динамики имущества, тыс. руб.

Показатели	2012	2013	2014	Отклонение 2013-2012	Отклонение 2014-2013	Отклонение 2014-2012
				тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Внеоборотные активы, всего	73951	83801	90872	9850	13,32	7071	8,44	16921	22,88
Нематериальные активы	49	27	44	-22	-44,90	17	62,96	-5	-10,20
Основные средства	73902	83774	90828	9872	13,36	7054	8,42	16926
Оборотные активы, всего	60636	73257	108246	12621	20,81	34989	47,76	47610	78,52
Запасы	15026	13200	62341	-1826	-12,15	49141	372,28	47315	314,89
НДС по приобретенным ценностям	656	1070	3587	414	63,11	2517	235,23	2931	446,80
КФУ	44814	58812	42127	13998	31,24	-16685	-28,37	-2687	-6,00
Денежные средства	140	175	191	35	25,00	16	9,14	51	36,43
Имущество, всего	134587	157058	199118	22471	16,70	42060	26,78	64531	47,95

Как показывают данные таблиц, основную долю в структуре имущества в 2012-2014 гг. занимали внеоборотные активы, а в 2014 году - оборотные активы. Их доля за период 2013-2014 г.г. увеличилась с 46,64% до 54,36% и составила в 2014 году 108264 тыс. руб. Общая стоимость имущества предприятия увеличилась в 2014 году на 42060 тыс. руб. по отношению к 2013 году, и на 64530,7 тыс. руб. в сравнении с 2012 годом.
В целом в 2014 году изменилась структура имущества предприятия. Основную долю стали составлять основные средства (45,62%), а также запасы (31,31%) и КФУ (21,16%). Однако доля основных средств и КФУ снизилась по сравнению с 2013 и 2012 годом.
Руководство предприятия должно иметь четкое представление, за счет каких источников ресурсов оно будет осуществлять свою деятельность, и в какие сферы деятельности будет вкладывать свой капитал. Для этого проводится анализ пассива баланса предприятия.
Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие, тем устойчивее его финансовое состояние.
Основным источником информации при анализе прибыли является «Отчет о финансовом состоянии». За 3 года предприятие улучшило своё финансовое состояние, чистая прибыль по итогам 2014 года составила 19370 тыс.руб. На увеличение прибыли сказалось увеличение ассортимента страховых продуктов и сокращение страховых возмещений, что, несомненно, указывает на улучшение работы предприятия.

Таблица 7

Анализ платежеспособности

Наименование коэффициента	Порядок расчета	2012	2013	2014	Нормативное значение
Коэффициент абсолютной ликвидности	(А1)/(П1+П2)	1,06	1,05	0,48	?0,2-0,25
Коэффициент критической ликвидности	(А1+А2)/(П1+П2)	1,06	1,05	0,48	?0,7-0,8
Коэффициент текущей ликвидности	(А1+А2+А3)/(П1+П2)	1,43	1,30	1,22	?2

Анализ показал, что коэффициент текущей ликвидности меньше нормативного значения. В общем, коэффициентный анализ показывает, что ликвидность и платежеспособность предприятия была удовлетворительной.

2.4 Сравнительный анализ конкурентов

В качестве основных конкурентов были выбраны: «Отличные наличные», «Деньги до зарплаты», «Быстрые займы». Выбор основывается на выделении наиболее крупных на рассматриваемой нише рынка организаций (см. таблицу 8).

Таблица 8 – Оценка сравнительных преимуществ (по 5-ти бальной системе: минимальная оценка – 1; максимальная - 5)

В баллах

Факторы конкурентоспособности	«Отличные наличные»	«Деньги до зарплаты»	«Быстрые займы»	«Байкалмик-рофинанс»
1.Узнаваемость	5	4	4	3
2.Ассортимент финансовых услуг	4	4	3	5
3.Качество обслуживания	5	5	5	5
4.Условия выдачи займа	4	4	4	3
5. Преимущества для постоянных клиентов	Снижение %-ой ставки с 3 обращения	0	0	Снижение %-ой ставки со 2 обращения
6.Обособленные подразделения по РБ	3	3	2	5
7. Реклама	5	3	3	4
Общее количество баллов	26	23	21	23

Лидером рынка является ООО «Отличные наличные».

ООО «Байкалмикрофинанс» отстает от непосредственного лидера на 3 балла. Главными критериями, по которым ООО «Байкалмикрофинанс» уступает лидеру являются реклама, условия выдачи займа,узнаваемость.

«Быстрые займы» уступает ООО «Байкалмикрофинанс» на 2 балла, «Деньги до зарплаты» получил столько же баллов, сколько компания «Байкалмикрофинанс».

Анализ показателей ассортимента финансовых услуг показал, что относительно широкий ассортимент представлен в ООО «Байкалмикрофинанс - данному фактору конкурентоспособности присвоено 5 баллов. Хуже выбор в «Отличные наличные» и «Деньги до зарплаты» соответственно присвоено 4 балла. В «Быстрые займы» широта ассортимента финансовых услуг низкая и оценена тремя баллами.

Узнаваемость компании «Отличные наличные» самая высокая у граждан города Улан-Удэ, «Деньги до зарплаты» и «Быстрые займы» присвоено 4 балла, а самая низкая оценка у компании ООО «Байкалмикрофинанс».

По условиям выдачи займов никто из 4 компаний не получил высшую оценку, 4 балла получили три компании, а компания «Байкалмикрофинанс» получила 3 балла. Но тем не менее «Байкалмикрофинас» получила 5 баллов за обособленные подразделения по Республике Бурятия и за преимущества для постоянных клиентов.

Анализ качества обслуживания показал, что во всех четырех компаниях уровень высокий.

В успешности работы любой организации не малую роль играет реклама, поскольку реклама является одним из способов увеличения объема продаж услуг путем передачи информации о финансовых услугах потенциальным покупателям. На основе данных, представленных ООО «Байкалмикрофинанс» можно проследить динамику затрат на рекламу и возникшее в связи с этим изменение прибыли от рекламы (см. таблицу 9 и рисунок 4).

Таблица 20 – Изменения затрат на рекламу, прибыли от рекламы

2012 г.	2013	2014
Затраты на рекламу, руб.	Прибыль от рекламы, руб.	Затраты на рекламу, руб.	Прибыль от рекламы, руб.	Затраты на рекламу, руб.	Прибыль от рекламы, руб.
150,000	450,000	150,000	560,000	230,000	980,000

Рисунок 10 - Динамика затрат на рекламу и возникшее в связи с этим изменение прибыли от рекламы

На данном этапе затраты на рекламу ООО ПКФ «Ваш дом» в несколько раз превышают приносимую прибыль. Поэтому организации необходимо пересмотреть используемые средства рекламы. Следовательно, данному фактору конкурентоспособности в ООО ПКФ «Ваш дом» присвоено 3 балла. Магазину «Ремонт» присвоено 5 баллов, так как данная фирма ведет активную рекламную компанию, используя более широкий спектр СМИ. «Албене» и «Хозяину» присвоено по 2 балла в связи с очень низкой рекламной активностью. Продвижение товара на рынок для ООО ПКФ «Ваш дом» оценено тремя баллами. Одной из причин слабого продвижения товара является отсутствие установленной стратегии предприятия.

Изучим положение рассматриваемых организаций с помощью многоугольника конкурентоспособности (см. рисунок 11).

Каждая ось отражает значения восьми исследуемых факторов по четырем рассмотренным организациям. По некоторым параметрам количество баллов совпадает, различия существуют в основном по: продвижению, цене и рекламе.

Рисунок 11 –Многоугольник конкурентоспособности

Результаты проведенного анализа позволяют сделать вывод о том, что ООО ПКФ «Ваш дом» конкурентоспособная организация.

Однако, необходимо уделить внимание продвижению на рынке, что в свою очередь является следствием непрофессионализма руководства, ценам и рекламе.

Руководство организации должно уделить внимание повышению уровня этих критериев, дабы иметь еще более устойчивую позицию на рынке.

А самое главное, руководству необходимо разработать стратегию и цели развития организации.

2.1 Анализ внешней и внутренней среды организации.

Система налогообложения. ООО «Байкалмикрофинанс» применяет Общую (традиционную) систему налогообложения (ОСНО). Это вид налогообложения, при котором организациями в полном объеме ведется бухгалтерский учет и уплачиваются все общие налоги. Данное предприятие обязано уплачивать налог на прибыль в размере 20% с разницы между доходами и расходами.

Внешняя микросреда включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации:

Клиенты решают, какие услуги для них предпочтительны, то есть они определяют направления и возможности роста организации.

Основными клиентами данного предприятия являются все жители и гости города Улан-Удэ.

Конкуренты. Руководство предприятия понимает, что неудовлетворенные нужды клиентов создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций. Конкурентами для данного предприятия являются все микрофинансовые организации и агентства недвижимости (Отличные наличные, Деньги до зарплаты, БыстроЗайм, Национальный кредит, БыстроДеньги, Домашние деньги, агенство Доброе, агенство Атланта и т.д)

Все конкуренты предлагают большой спектр финансовых услуг, но преимущество ООО «Байкалмикрофинанс» в том, что компания выдает не только микрозаймы, а также займы под материнский капитал на покупку или строительство жилья, помогает в оформлении гражданской и военной ипотеки. К тому же предлагает большой спектр страховых и юридических услуг.

Таблица 5

Конкурентный анализ предприятия ООО «Байкалмикрофинанс».

Сравнение среди микрофинансовых организаций по микрозайму

	«Отличные наличные»	«Деньги до зарплаты»	«Быстрые займы»	«Байкалмикрофинанс»
Возраст	18-60	21-60 ж. 23-60 м.	21-65	21-70
Срок	От 5-14 дней	До 10 дней	До 14 дней	От 5-14 дней
Сумма макс. При обращении	10000	5000	3000	5000
Залог	Без залога	Без залога	Без залога	Без залога
Документы	Паспорт,2 документ	Паспорт 2 документ	Паспорт, 2 документ	Паспорт, 2 документ
Проценты в день	3%	3%	3%	1.5%-2%
Дополнительный доход	Нужен	Нужен	Нужен	Не нужен
Время	10 минут	30 минут	15 минут	30 минут

Исходя из таблицы можно сказать, что другие микрофинансовые организации имеют более высокие проценты по займу, чем «Байкалмикрофинанс». Но недостаток предприятия, в том что выдача денег после «одобрения» производиться гораздо медленнее, чем у конкурентов. И сумма одобрения при 1 обращении не такая большая, как у «Отличные наличные».

Также считаю, что основной проблемой является регулярная неисправность сайта «Байкалмикрофинанс». Не всегда находится в функциональном состоянии, и не все клиенты могут оставить онлайн-заявку. У компании «Отличные наличные» всегда работает сайт и call-центр работает 24 часа в сутки, то есть можно в любое удобное время оставить предварительную заявку и узнать о решении не выходя из дома.

Таблица 6

Конкурентный анализ предприятия ООО «Байкалмикрофинанс».

Общий анализ.

	«Отличные наличные»	«Домашние деньги»	«Деньги до зарплаты»	«Байкалмикрофинанс»
Уровень обслуживания	5	5	5	5
Место расположения	4	3	3	5
График работы	10:00-19:00	9:00-18:00	10:00-19:00	9:00-21:00
Размер офиса	3	3	3	5
Внешний вид офиса	4	3	3	5
Перечень финансовых и других услуг Услуг	3	3	3	5
Выходной	Без выходных	Без выходных	Без выходных	Воскресенье

Исходя из показателей таблицы 6, все компании имеют отличный уровень обслуживания. «Байкалмикрофинанс» имеет отличное место расположения, благодаря своим обособленным подразделениям: площадь Банзарова, площадь Советов, г.Кяхта, п.Кижинга, п.Онохой и т.д. Компания обладает приятной обстановкой внутри офиса.

«Отличные наличные» имеют быстрое и отличное обслуживание, также находятся во многих районах г.Улан-Удэ. У компании регулярно проходят рекламные акции по телевидению, также офисы работают без выходных. Но имеют как правило небольшой размер помещения, также как «Домашние деньги» и «Деньги до зарплаты». «Домашние деньги» и «Деньги до зарплаты» имеют не самое удобное расположение. Узнаваемость компании низкая. Реклама подается только в интернете

Внутренняя микросреда компании: Генеральному директору подчиняются: Финансовый директор, ведущий специалист по ипотеке, Руководитель отдела развития бизнеса и все нижестоящие подчиненные. Финансовый директор курирует работу бухгалтера. В штате два человека. Ведущий специалист по ипотеке координирует работу своих специалистов. В штате тоже два человека. Ведущий специалист координирует работу службы безопасности (2 человека), специалистов в клиентском центре (4 человека) и специалистов прямых продаж (3) человека.

2.2 Оценка факторов влияющих на деятельность «Байкалмикрофинанс»

Для оценки факторов влияющих на данное предприятие использовался один из методов стратегического планирования SWOT-анализ.

Таблица 2.

	Внешняя среда
	Возможности: -Развитие конкурентных отношений -Увеличение доли рынка	Угрозы: -Конкуренция (более выгодные кредитные условия ) -Внешние угрозы (налоги, контролирующие органы) -Низкая кредитоспособность населения
Внутренняя среда	Сильные стороны: -Высокое качество предоставляемых услуг -Хороший имидж компании -Широкий спектр кредитных услуг -Удобный график работы - Высокий уровень обслуживания - Удобное расположение офисов -Высокая квалификация персонала	-Увеличение ассортимента предоставляемых услуг -Открытие новых офисов - Проведение мероприятий по продвижению.	-Поиск путей минимизации налогов
	Слабые стороны: -небольшой охват районов республики -неудовлетворительная работа сайта компании -Отсутствие маркетинговой стратегии	-Проведение маркетинговых исследований по изучению нового сегмента клиентов	-Улучшение конкурентоспособности -Снижение % - Найм персонала высокой квалификации

В таблице видны все слабые и сильные стороны, а также все возможные угрозы и возможности. Для «Байкалмикрофинанс» характерны следующие сильные стороны: высокое качество предоставляемых услуг, высокий имидж компании, высокая квалификация персонала, широкий спектр услуг, удобный график работы для жителей республики, высокий уровень обслуживания, удобное расположение офисов.

В состав слабых сторон организации входят: отсутствие маркетинговой стратегии, небольшой охват районов республики, неудовлетворительная работа сайта компании.

Также в таблице рассмотрены возможности и угрозы со стороны внешней среды. К возможностям относятся: развитие конкурентных отношений, увеличение доли рынка. К угрозам можно отнести: конкуренцию, то есть более выгодные % по займам и более выгодные условия, внешние угрозы, то есть налоги, контролирующие органы, низкая кредитоспособность населения Бурятии.

В таблице рассмотрены предложения по улучшению работы организации. К ним относятся:

- Увеличение спектра предоставляемых услуг

- Открытие новых офисов

- Проведение мероприятий по продвижению.

- Проведение маркетинговых исследований по изучению нового сегмента покупателей

- Поиск путей минимизации налогов

- Снижение % по займам

- Улучшение конкурентоспособности

- Найм персонала высокой квалификации

2.3 Пути улучшения финансового состояния компании

Главной целью деятельности любого коммерческого предприятия является максимизация прибыли.

Финансовая ситуация в рассматриваемой компании заметно улучшилась. Значительно повысились темпы роста объемов реализации страховых услуг, а также темпы роста прибыли.

По итогам 2013 года валюта баланса составляет 199118 тыс. руб.

Общая стоимость имущества увеличилась в 2013 году на 42060 тыс. руб. по отношению к 2012 году, и на 64530,7 тыс. руб. в сравнении с 2011 годом.

Основную долю в структуре имущества в 2011-2012 гг. занимали внеоборотные активы, а в 2013 году - оборотные активы. Их доля за период 2012-2013 г.г. увеличилась с46,64% до 54,36% и составила в 2013 году 108264 тыс. руб.

В целом в 2013 году изменилась структура имущества. Основную долю стали составлять основные средства (45,62%) и запасы (31,31%).

Анализ пассива показал, что возрастание стоимости имущества в 2013 году обусловлено главным образом увеличением заемных средств на 40196 тыс. руб. по отношению к 2012 году, и на 54096 в сравнении с 2011 годом, то есть рост заемных средств больше темпов роста остальных источников средств. Значительным образом увеличилась кредиторская задолженность на 32304 тыс. руб. по отношению к 2012 году, и на 46204 тыс. руб. по отношению к 2011 году. Собственные оборотные средства в 2013 году увеличились за счет нераспределенной прибыли.

Проведенный Анализ формирования и распределения прибыли позволил выявить резервы повышения прибыли и разработать проект мероприятий по совершенствованию механизма управления прибылью исследуемого предприятия:

Расширение ассортимента оказываемых услуг,

Выбор оптимальной структуры ассортимента с учетом конъюнктуры рынка и потребностей компании.

Совершенствование организации управления финансовой деятельностью компании.

Как известно, внедрение новых видов услуг требует дополнительных затрат и поэтому их оказывание должно начаться задолго до того, как уровень рентабельности начнет снижаться или по крайне мере сразу же, как такая тенденция наметится.

Сущность выбора оптимальной структуры ассортимента с учетом конъюнктуры рынка, и его управлением заключается в том, чтобы производитель услуг своевременно предлагал определенную совокупность услуг, которые бы, соответствуя в целом профилю его деятельности по страхованию, наиболее полно удовлетворяли требованиям определенных категорий страховых клиентов.

Формированию ассортимента предшествует разработка предприятием ассортиментной концепции. Она представляет собой направленное построение оптимальной ассортиментной структуры, предложения. При этом за основу принимаются, с одной стороны, потребительские требования определенных групп, а с другой, - необходимость обеспечить наиболее эффективное использование предприятием сырьевых, технологических, финансовых и иных ресурсов с тем, чтобы оказывать страховые услуги с низкими издержками.

Очевидно, заинтересованности компании в увеличении прибыли и улучшении ее использования могло бы послужить создание отдельного структурного подразделения, в функции которого входило бы финансовое планирование, в том числе планирование прибыли и анализ ее по источникам образования, а также разработка эффективных направлений ее использования.

Проведенный анализ хозяйственной деятельности и финансового состояния показал, что основной резерв улучшения финансового состояния компании заключается в наращивании объемов производства страховых продуктов и услуг и объёмов продаж, что позволит улучшить другие показатели работы.

Состояние расчетно-платежной дисциплины в компании оказывает существенно влияние на ее платежеспособность и финансовую устойчивость.

Исходя из результатов проведенного анализа на современном этапе компании необходимо:

Снижение издержек за счет: внедрения прогрессивных технологий, систем учета, контроля, снижения налогооблагаемой базы, совершенствование менеджмента на различных уровнях.

Увеличение собственных оборотных средств компании и их доли в структуре источников средств формирования.

Обеспечить рост рентабельности основной деятельности, прежде всего за счет снижения издержек.

Выявить и ликвидировать негативные тенденции в компании.

Усилить финансово-аналитическую работу в компании.

PAGE \* MERGEFORMAT1

Повышение конкурентоспособности на примере ООО «Байкалмикрофинанс»