Анализ процесса разработки стратегии ООО «Сатурн»

PAGE 8

Содержание

Введение……………………………………………………………………….3

Теоретические основы разработки решения стратегического планирования в организации………………………… ……………………...5
1. Понятие стратегического планирования……………………………...5
2. Бизнес-план как элемент стратегического планирования……….…10

1.3. Основные этапы разработки стратегических решений…..…………13

2. Анализ процесса разработки стратегии ООО «Сатурн»...……………..22

2.1. Характеристика деятельности ООО «Сатурн»………………………..22

2.2. Анализ стратегического бизнес-планирования ООО «Сатурн»...…...29

2.3. Рекомендации по совершенствованию стратегического планирования на предприятии ООО «Сатурн»…………………...……………………......39

Заключение…………………………………………………………………...44

Список использованной литературы……………………………………….45

Приложение………………………………………………………………….46

Введение

Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения на конкурентных рынках.

Актуальность данной курсовой работы состоит в том, что стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Поэтому большинство предприятий и организаций все более ориентируются на выработку стратегических планов развития.

Стратегическое планирование – это выработка стратегии с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.

Разработка стратегического плана - последнее достижение в управлении предприятием. Одно из самых высокоинтеллектуальных и дорогостоящих инструментов в менеджменте вообще.

Переход к новой методологии формирования и реализации планов на предприятиях и в объединениях требует творческого подхода, широкого поиска, научных исследований и разработок, смелых экспериментов. Немаловажную роль в этом процессе может сыграть и творческое изучение зарубежного опыта управления. Анализ опыта ведущих американских, а также японских и западно-европейских корпораций показывает, что в их практике внутрифирменное планирование является общепринятым, и эта функция, реализуемая на уровне корпорации в целом, а также отделений, их групп, заводов и других организационных подразделений, накладывает отпечаток на все стороны организации и деятельности современной фирмы.

Цель курсовой работы – исследование этапов стратегического планирования предприятия.

Достижение указанной цели потребовало постановки и решения следующих задач:

Изучить теоретические основы разработки решения стратегического планирования в организации.
Проанализировать процесс разработки стратегического планирования на предприятии.
Предложить рекомендации по совершенствованию стратегического планирования.

Предметом исследования выступает разработка стратегического бизнес-планирования предприятия.

Объектом исследования является ООО «Сатурн».

Теоретико-методологическое обоснование. В отечественной экономической литературе до настоящего времени исследовались лишь отдельные аспекты данной темы. Эти вопросы рассматриваются и анализируются в работах М.М. Алексеевой, И. Ансоффа, И.Ю. Бринка, В.П. Бурова, В.А. Горемыкина, А. П. Градова, В.Н. Парахина и др.

Практическая значимость. Практическая значимость данной работы заключается в том, что рекомендации могут быть использованы руководством ООО «Сатурн» на совершенствование стратегии развития предприятия, а также в процессе изучения дисциплины «Стратегический менеджмент».

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, содержащих шесть параграфов, заключения, списка используемой литературы и приложений. В первой главе раскрыты теоретические аспекты этапов разработки стратегического решения. Во второй главе проанализирована система стратегического планирования, действующая на предприятии ООО «Сатурн», а также разработаны предложения по совершенствованию стратегии предприятия ООО «Сатурн».

1. Теоретические основы разработки решения стратегического планирования в организации

1.1 Понятие стратегического планирования

Стратегия - это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее целей.

Стратегическое планирование - это динамичный процесс определения миссии и целей организации, нахождения конкретных стратегий для выбора и приобретения нужных экономических ресурсов, их распределения и использования с целью обеспечения эффективной деятельности организации в обозримой перспективе [13, с.110].

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по его достижению.

Стратегический план - основной вид плана. Разрабатывается на длительное время (3-7 лет с разбивкой по годам). Определяет цели развития предприятия и пути их достижения. Это комплексный план, научно обоснованный. Стратегический план отражает все виды деятельности предприятия [14, с.34].

Ключевыми элементами стратегического планирования являются:

- определение целей;

- разработка альтернатив, их реализация;

- выбор оптимального варианта реализации стратегии;

- программа реализации оптимального варианта [10, с.74].

Стратегический план включает ряд разделов и подразделов:

1. основные направления деятельности предприятия;

2. маркетинговый план;

3. план производства и реализации продукции;

4. план инновационной деятельности;

5. план по труду и социальному развитию;

6. план по себестоимости продукции и издержкам производства;

7. план прибыли и рентабельности производства;

8. план охраны природы и рациональному использованию природных ресурсов;

9. план внешнеэкономической деятельности [7, с.21].

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

а) определение миссии предприятия – установление смысла существующего предприятия, его предназначение, роль и место в рыночной экономике;

б) формулирование целей и задач. Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих на предприятии;

в) оценку и анализ внешней среды – исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения предприятия. Этот анализ включает изучение влияния на предприятие таких компонентов как: состояние экономики, правовое регулирование, политика, покупатели, поставщики;

г) оценку и анализ внутренней среды – исследование, позволяющее определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Она исследуется по направлениям: исследование и разработка; производство; маркетинг;

д) разработка и анализ стратегических альтернатив. В нем принимаются решения о том, как предприятие будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию [8, с.37].

Стратегические цели – это цели деятельности организации, достигаемые к концу стратегического цикла – 1,5-3 года. Они устанавливаются в 4 сферах:

1) доходы;

2) работа с клиентами;

3) потребности и благосостояние сотрудников;

4) социальная ответственность.

Правильно сформулированные стратегические цели должны удовлетворять следующим требованиям:

быть достижимыми;

гибкими;

измеряемыми;

совместимыми с миссией;

приемлемыми для основных субъектов влияния;

функциональными;

избирательными;

должно быть большое количество;

реальными;

конкретными [6, с.49].

Стратегическому планированию свойственна система операций, применяемых по строго определенным правилам, которая после последовательного их выполнения приводит к достижению поставленных целей (см. таблицу 1).

Таблица 1

Алгоритм стратегического планирования

№ п/п	Название аспекта планирования	Содержание стратегического планирования
1	Концептульный	Определение миссии. Что надо сделать?
2	Технологический	Как делать?
3	Ресурсный	Делать с использованием каких экономических ресурсов?
4	Кадровый	Кто конкретно будет делать?
5	Организационно-управленческий	Какой должна быть организационная структура управления?
6	Временной	Делать в какие сроки и в какой последовательности?

Определение миссии и целей осуществляется руководством высшего звена организации, а их реализация - руководителями и исполнителями всех уровней.

Взаимосвязи элементов стратегического выбора имеют большое значение для осознания сложности процесса стратегического планирования и необходимости создания системы стратегического управления организацией, помогающей ей преодолеть эти трудности.

Динамичная природа организаций затрудняет применение одной специфической модели процесса стратегического планирования, но при разработке конкретной модели можно ориентироваться на ее общий вид.

Существуют и такие этапы стратегического планирования как:

оценка текущей стратегии;

анализ портфеля продукции;

выбор стратегии;

оценка выбранной стратегии;

разработка стратегического плана;

разработка системы бизнес-плана [7, с.38].

Текущий план является детализацией и уточнением стратегического плана на данный год. Текущий (тактический) план - составление и организация выполнения стратегического плана предприятием на срок до года. Он определяет тактику деятельности предприятия, разрабатывается по всем направлениям хозяйственной деятельности на 1 год. В нём отражаются изменения, которые учитываются в стратегическом плане.

Текущий план - это развёрнутая программа деятельности предприятий и его подразделений, направленная на успешное выполнение стратегии, разрабатывается с разбивкой по полугодиям (кварталам, месяцам).

Оперативно-календарный план не вносит изменения в текущий план.

Оперативно - производственное планирование - разработка заданий и методов их выполнения по отдельным подразделениям на короткие отрезки времени (декаду, сутки, смену) с целью обеспечения выполнения текущего плана и синхронности, ритмичности предприятия. Оно служит базой для оперативного регулирования и повседневного управления (контролинга) производства. При оперативно-производственном планировании детализируют в основном количественные показатели:

- объём переработки сырья;

- выпуск продукции в натуральном и стоимостном выражении;

- объём работ и услуг вспомогательных цехов;

- затраты на производство.

Основная форма производственного задания на декаду, пятидневку - оперативный план-график, в котором объём производства продукции или выполнения работ указывается по датам.

Бизнес-план - это развёрнутое технико-экономическое обоснование проекта, необходимое для предприятия. В нём даётся тщательный анализ преимуществ проекта, его реалистичность и эффективность [5, с.16].

После завершения разработки стратегического плана наступает последующая его реализация, но не надо спешить. Необходимая оценка стратегического плана, которая проводится путем сравнения результатов планирования с целями. Процесс оценки применяется как механизм обратной связи для корректировки стратегии. Оценка будет эффективной, если ее проводить системно и непрерывно на всех уровнях организации - сверху вниз.

Есть ряд критериев, которые принимаются в процессе оценки стратегии:

- количественные: доля рынка, рост объема продаж, уровень затрат и эффективности производства и сбыта, текучесть кадров, невыходы на работу, чистая прибыль;

- качественные: способность привлечь высококвалифицированных менеджеров, расширение объема услуг клиентам, углубление знания рынка, снижение риска опасностей, использование возможностей.

Таким образом, структура организации всегда должна основываться на стратегии и обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно в конкретной ситуации.

1.2. Бизнес-план как элемент стратегического планирования

Бизнес-план является составной частью стратегического плана. Бизнес-планирование и стратегическое планирование – не тождественные понятия.

Стратегический план определяет основные цели и направления деятельности организации и формирует пути их достижения. Реализация идей стратегического плана требует разработки комплекса различных аспектов. На стадии стратегического планирования составляются еще 2 относительно самостоятельных плана: инноваций и инвестиций. В них идеи нововведений, сформированные в процессе составления стратегического плана, получают дальнейшую детальную проработку [9, с.24].

Все три плана различаются уровнем детализации информации о планируемых нововведениях.

Можно ответить, что связи процессов стратегического планирования, инновационного и инвестиционного мало изучены. К сожалению, в большинстве случаев эти понятия отождествляются. Наиболее перспективным можно считать тот, при котором планирование инноваций и инвестиций рассматриваются как процедура стратегического планирования.

Поскольку и инновации, и инвестиции подразумевают долгосрочное вложение средств, и инновационные, и инвестиционные решения в большинстве своем являются стратегическими решениями [12, с.71].

Общедоступной формой представления отдельных элементов и направлений стратегического инвестиционного плана выступает бизнес-план. Бизнес-план – это самостоятельный документ, характеризуемый своими целями, задачами, структурой.

Отличие от текущего плана социально-экономического развития предприятия бизнес-плана заключается в:

1) структуре;

2) он учитывает не только внутренние, но и внешние цели и условия организации;

3) по целям: текущий план охватывает все аспекты деятельности организации за 1 год, а бизнес-план – только инвестиционные;

4) по периоду действия: план социально-экономического развития составляется каждый год, а бизнес-план – когда требуется оценить и реализовать какое-то инвестиционное решение (0,5; 1; 1,5; 3; 5 лет) [8, с.29].

В сопоставлении с инновационным планом можно отметить, что научно-технические идеи инновационного плана в инвестиционном плане расширяются и детализируются по организационным, маркетинговым и финансовым аспектам.

По отношению к инвестиционному плану бизнес-план может выступать как документ, представляющий собой план разработки и реализации соответствующей части инвестиционного проекта.

Инвестиционный проект – это совокупность документов, характеризующих проект от его замысла до достижения заданных показателей эффективности и показывающий, как правило, прединвестиционную, инвестиционную, эксплуатационную и ликвидационную стадии его реализации. Стратегический инвестиционный план организации может включать несколько, связанных между собой или нет, инвестиционных проектов [8, с.37].

Близким по сути к бизнес-плану выступает технико-эксплуатационное обоснование (ТЭО). ТЭО содержит предпроектную проработку инженерно-конструкторных, технологических и строительных решений, сравнение альтернативных вариантов и обоснование выбора конкретного способа осуществления проекта. Главным отличием ТЭО от бизнес-плана является то, что ТЭО – это специфический плановый документ для создания и развития крупных промышленных объектов. Особый акцент в нем сделан на производственно-техническую часть, в то время как рыночные проблемы остаются менее раскрытыми. ТЭО более узко в спектре охвата вопросов, чем бизнес-план, но более глубоко детализировано в технико-производственном отношении. ТЭО предназначен для специалистов, бизнес-план – для широкого пользования. Место бизнес-плана в системе стратегического плана можно схематично представить следующим образом (рис. 1):

Стратегический план предприятия

бизнес-план

Стратегический план инвестиционного проекта № 1

бизнес-план

инвестиционного проекта № 2

бизнес-план

инвестиционного проекта № 3

бизнес-план

Рис.1. Место бизнес-плана в системе стратегического плана

Существует множество определений бизнес-плана. Более полное отражение его назначения и целей можно показать в следующей формулировке.

Бизнес-план – основной документ, позволяющий детально изложить, обосновать и оценить возможности инвестиционного проекта для создания нового или расширения действующего производства (услуги) [4, с.48].

Данное определение четко отражает главную цель бизнес-плана, состоящую в том, чтобы дать целостную системную оценку перспективности проекта, выработанного стратегического решения. Бизнес-план составляется для обоснований инвестиций при расширении действующего производства или создании нового продукта (услуги). Другие цели разработки бизнес-плана могут быть различными:

- привлечение инвесторов;

- привлечение партнеров;

- определение степени реальности достижения намеченных результатов;

- убеждение сотрудников компании в возможности достижения поставленных целей [5, с.64].

Бизнес-план предусматривает решение стратегических и тактических задач, а именно:

- обоснование экономической целесообразности инвестиционного решения в рамках выработанной стратегии предприятия;

- оценка финансовых, материальных, трудовых производственных ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия;

- определение источника и форм финансирования реализации выбранного стратегического решения;

- подбор работников, способных реализовать данный план;

- организация работ по реализации разработанного бизнес-плана [2, с.27].

Назначение бизнес-плана можно рассматривать в следующем:

Бизнес-план служит обоснованием для предлагаемого бизнеса и оценки возможных результатов.
Бизнес-план – неотъемлемый элемент стратегического планирования.
Бизнес-план – выступает как средство для получения инвестиций.
Бизнес-план – инструмент внутрифирменного планирования.
Бизнес-план – реклама для предлагаемого бизнеса [6, с.25].

Таким образом, между бизнес-планом и стратегическим планом существуют следующие отличия:

1. Стратегический план включает весь комплекс общих целей предприятия, а бизнес-план только одну, которая связана с созданием нового вида деятельности или развитием существующего.

2. Стратегический план включает различные типы стратегии, а бизнес-план ориентирован только на развитие.

3. Стратегический план – это планы с растущим горизонтом времени и постоянной корректировкой. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых работа над бизнес-проектом завершается.

4. Стратегический план создается для собственного использования, а бизнес-план чаще всего для поиска источников финансирования, то есть для внешних инвесторов и кредиторов.

5. В бизнес-плане функциональные составляющие (план производства, маркетинга) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом.

1.3. Основные этапы разработки стратегических решений

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации. Как мы уже говорилось выше, одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичсственную) информацию. При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией. Основное назначение экспертных технологий - повышение профессионализма, а следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.

Проблемам, связанным с принятием управленческих решений, сегодня посвящена обширная литература. Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д. Основное внимание уделим ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах. Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений [1, c.114].

Блок-схема процесса управления представлена на рис. 2.

1. Получение информации о ситуации	2. Определение целей	3. Разработка оценочной системы	4. Анализ ситуации

5. Диагностика ситуаций	6. Разработка прогноза развития ситуации	7. Генерирование альтернативных вариантов решений	8. Отбор основных вариантов управляющих воздействий

9. Разработка сценариев развития ситуации	10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий	11. Коллективная экспертная оценка	12. Принятие решения

13. Разработка плана действий	14. Контроль реализации плана	15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий

Рис. 2. Основные этапы разработки управленческих решений

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок. В приведенной выше укрупненной блок-схеме представлены основные этапы принятия решения и их технологическая последовательность [2, c.56]. Рассмотрим их.

Подготовка к разработке управленческого решения.

1. Получение информации о ситуации. Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения. Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия решения.

2. Определение целей. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей. Деревья целей широко используются при программно-целевом планировании структурами федерального уровня, концернами, промышленно-финансовыми группами, фирмами при разработке крупномасштабных проектов и программ. Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления. Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор.

3. Разработка оценочной системы. В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху. Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие (индекс Доу-Джонса — индекс акций, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности на бирже) [12, c.75].

Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, например, надежность и устойчивость банков, страховых компаний, инвестиционных фондов и т.д. определяется с помощью регулярно рассчитываемых и нередко публикуемых в открытой печати рейтингов. Но, пожалуй, одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер; сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ» работ; сравнительная оценка альтернативных вариантов решений.

Определение приоритетов играет основополагающую роль при стратегическом планировании, при разработке стратегии и тактики развития предприятия и т.д. В состав оценочной системы входят: критерии, характеризующие объект оценки; шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев; принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка.

4. Анализ ситуации. Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации. Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития. Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы, такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.

5. Диагностика ситуации. При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации. На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации. Необходимо правильно оценить состояние ситуации принятия решения, характер ее изменения, с тем чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации.

6. Разработка прогноза развития ситуации. Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений. Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять. Перспективными являются, в частности, возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.

Разработка управленческого решения.

7. Генерирование альтернативных вариантов решений может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур: «мозговая атака», метод Цвики; метод аналогов (разработка решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем), синтез управленческих решений, объединение высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т.д.

8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий. После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

9. Разработка сценариев развития ситуации. Основная задача разработки сценариев - дать ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития. Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения. Разработка сценариев проводится преимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать как количественную, так и качественную информацию. Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод «мозговой атаки» в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.

10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании. К этому моменту должна также быть сформирована оценочная система, включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для определения значений факторов при сравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий. При сравнительной оценке альтернативных вариантов управленческих воздействий наряду с многокритериальными экспертными оценками могут использоваться и их оценки в целом («гештальтом»). Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания.

Принятие решения, реализация, анализ результата.

11. Коллективная экспертная оценка обеспечивает большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений. Помимо того что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений. К методам коллективной экспертизы можно отнести прежде всего методы Делфи, «мозговой атаки», комиссий, ПАТТЕРН, Поспелова, Глушкова и др. От эффективности процедуры обмена информацией между экспертами во многих случаях зависит качество результирующей экспертной оценки. Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений.

12. Принятие решения. Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения служат основной базой для принятия управленческого решения. Поскольку принятие решения - это не только наука, но и искусство, постольку прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР, учитывающему дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю [12, c.81].

Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех или иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции.

Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения. Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственно верное решение.

Принятие коллективных решений - одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений.

В отличие от процедуры определения результирующих экспертных оценок, она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но также:

- использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений;

- дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений;

- согласование противоположных точек зрения; поиск компромисса и т.д.

13. Разработка плана действий. Решение принято. Однако не менее важная задача - добиться его успешной реализации. Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного — ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, в случае если это целесообразно, должен корректироваться. Использование современных технологий поддержки управленческих решений позволяет организации и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования.

14. Контроль реализации плана. Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий. Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий. Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений.

Таким образом, разработка управленческих решений, связанных со стратегическим планированием является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире.

2. Анализ процесса разработки стратегии ООО «Сатурн»

2.1. Характеристика деятельности ООО «Сатурн»

ООО «Сатурн» г. Набережные Челны — производственное предприятие по выпуску строительной фурнитуры для алюминиевых и пластиковых конструкций, способное решать сложнейшие технологические задачи и обеспечивать продвижение на российском рынке прогрессивных технологий и услуг.

Основная продукция – фурнитура – дверные офисные ручки, оконные и дверные петли, ручки на алюминиевые и деревянные окна, поворотная и поворотно-откидная фурнитура, комплектующие детали для сборки алюминиевых и пластиковых конструкций. Кроме того, ООО «Сатурн» производит ряд электромонтажных изделий: кабельные алюминиевые и медные наконечники и гильзы, гильзы ГАО, плашечные зажимы, шины, алюминиевые заклепки для автомобильной промышленности.

Все деньги вкладываются в развитие производства. Ведется большая работа по расширению производственных площадей. Предприятие собирается приобрести пресс для алюминиевых профилей, свою линию для порошкового покрытия. Выработка ООО «Сатурн» одна из самых высоких в городе.

С целью расширения и автоматизации производства предприятие ООО «Сатурн» разрабатывает инвестиционные проекты, которые связаны с риском для их внедрения в производство.

Формирование социально ориентированных инвестиционных проектов является одним из ключевых факторов устойчивого экономического развития региона и эффективным инструментом реализации государственной инвестиционной политики.

ООО «Сатурн» производит весь перечень комплектующих и фурнитуры для производства светопрозрачных конструкций из ПВХ и алюминия.

С июня 2008 года ООО «Сатурн» представляет на рынке светопрозрачных конструкций новинку – модернизированную поворотную и поворотно-откидную фурнитуру для ПВХ-окон и дверей (СТН-1253М и 1254М).

Поворотная (СТН-1253) и поворотно-откидная (СТН-1254) фурнитура «СТН» устанавливается на все известные виды ПВХ-профилей, что позволяет использовать одну марку фурнитуры предприятиям, перерабатывающим несколько видов профилей, данный вид продукции предприятия ООО «Сатурн» пользуется большой популярностью у производителей окон и дверей Москвы, Санкт-Петербурга, Казани.

Имеется особый подход к молодым специалистам. Важное место в процессе управления персоналом предприятия ООО «Сатурн» занимает поиск источников обеспечения кадровой потребности предприятия, которые подразделяются на две группы: основные и дополнительные. К основным источникам относятся: выпускники вузов; молодые специалисты; молодые рабочие; а также другие работники, нанятые в плановом порядке. К дополнительным источникам относятся самостоятельные виды работы кадровой службы, а также использование труда различных групп незанятого населения. Работа по улучшению качества подготовки и рациональному использованию выпускников учебных заведений в производственной деятельности предусматривает обновленный расчет дополнительной потребности в специалистах на основе реализации следующих мер:

перевода работников, имеющих высшее образование и занятых на рабочих местах, на должности, соответствующие их квалификации;
- отбора и направления на учебу с отрывом от производства перспективных рабочих, имеющих достаточный производственный опыт;
- предварительного отбора будущих специалистов задолго до окончания ими учебных заведений и организации с ними индивидуальной работы.

Хорошо оснащенное производство и крепкий коллектив единомышленников дает возможность выполнить широкий спектр работ, начиная от проектирования и до выпуска готового изделия.

Для того чтобы наиболее полно рассмотреть работу различных отделов предприятия, обратимся к организационной структуре ООО «Сатурн» (Приложение 1). Организационная структура предприятия ООО «Сатурн» представляет собой линейно-функциональную структуру, где во главе стоит Генеральный директор. Такая структура была выбрана не случайно. Именно линейно-функциональная структура наиболее полно раскрывает содержание организации. С течением времени организация расширялась, увеличивалось количество рабочих и управляющих, а также департаментов и различных отделов. При малейших изменениях в организационной структуре предприятия Генеральный директор издает приказ «Об изменении организационной структуры ООО «Сатурн».

Генеральный директор предприятия занимается стратегическим развитием и контролирует работу всех служб организации. Ему подчиняется главный инженер, главный бухгалтер, коммерческий директор и заместители по производству, по качеству.

Главный инженер руководит деятельностью технических служб организации, контролирует результаты их работы, состояние трудовой и производственной дисциплины; определяет техническую политику, перспективы развития организации и пути реализации комплексных программ по совершенствованию, реконструкции и техническому перевооружению действующего производства. Также он определяет направления специализации и кооперирования организации в соответствии с развитием научно-технического прогресса и достижением высоких темпов роста производительности труда; обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции и работ (услуг), высокое их качество, надежность и долговечность в соответствии с государственными стандартами, техническими условиями и требованиями технической эстетики, рациональное использование производственных фондов и всех видов ресурсов.

Главный технолог руководит технологической службой, куда входят инженера-технологи, ведущие инженера-технологи. В их компетенцию входит разработка технологических процессов производства качественной продукции, контроль за ними, за соблюдением параметров технологических процессов, разработка технологических инструкций. Заместитель Генерального директора по качеству предотвращает выпуск продукции, несоответствующей требованиям нормативно-технической документации, утвержденным образцам (эталонам), условиям поставки и договоров; планирует качество выпускаемой продукции путем формирования требований по качеству продукции на этапах маркетинговых исследований, разработки технических условий, производства.

Участие главного бухгалтера в организационной структуре предприятия прослеживается на всех этапах. В обязанности главного бухгалтера: учет материалов; оплата счетов в банке; учет подотчетных сумм; начисление зарплаты; учет поступления товара; налоговый учет; составление баланса. Также главный бухгалтер занимается формированием и сбором необходимой информации в ООО «Сатурн», аналитикой бухгалтерского учета и сдачей отчетов в ИФНС г. Набережные Челны.

Заместитель Генерального директора по производству осуществляет руководство хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия в области материально-технического снабжения, заготовки и хранения сырья, сбыта продукции по договорам поставки, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное использование ресурсов, снижение их потерь.

Коммерческий директор осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Миссия компании – реализация качественного товара, по всем своим характеристикам удовлетворяющего наших клиентов, а так же воплощение европейских стандартов качества в отечественную строительную индустрию.

Философия компании – комплексная производственная и сервисная программа, тесное взаимодействие с клиентом, гибкая ценовая политика, цивилизованная конкуренция.

Цели фирмы формируются на основе миссии организации и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство.

Стратегические цели предприятия ООО «Сатурн» представлены на рис.1.

Рис. 1. Стратегические цели предприятия ООО «Сатурн»

При построении дерева целей разработаны определенные приемы:

формулировка генеральной цели;
- подготовить количественное описание генеральной цели;
- развернуть процесс достижения цели во времени;
- сформулировать цели следующих уровней, то есть целей 1-го уровня, 2-го уровня и т.д.;
- для всех разработанных целей определить коэффициенты важности, приоритеты;
- рассмотреть альтернативные варианты целей;
- исключить малозначимые цели, то есть цели, имеющие незначительные коэффициенты важности и приоритета;
- исключить конкурирующие цели, иначе говоря, цели, не подкрепленные ресурсом, необходимым для их достижения.

Стратегические (долгосрочные) цели ООО «Сатурн» (40%)

Финансирование обучение и развития персонала.
Повышение производительности труда.
Повышение квалификации персонала.
Повышение качества продукции путем улучшения системы менеджмента качества.
Расширение ассортимента продукции.

Тактические (среднесрочные) цели ООО «Сатурн» (40%)

Подтвердить звание лидера на рынке и сохранить лидирующие позиции на протяжении длительного времени путем развития системы обучения и развития персонала, повышения его удовлетворенности.
Развить функционирование бизнес-процессов путем введения в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического управления; создания отдела маркетинговых исследований; корпоративного учебного центра.
Совершенствовать корпоративную информационную систему.
Продолжать региональное развитие предприятия в данной отрасли и поддерживать его лидирующие позиции.
Увеличить количество клиентов.
Повысить удовлетворенность потребителей.
Увеличить выручку с каждого клиента.

Вывод: Разработка дерева целей ООО «Сатурн» позволит более точно скоординировать работу.

Оперативные (краткосрочные) цели ООО «Сатурн» (30%)

I. По планово-экономическому отделу:

Разработать план реализации услуг на будущий год с учетом уменьшения расходов в целом по предприятию;
Выявить пути увеличения числа клиентов совместно с вновь созданным отделом маркетинговых исследований.

II. По коммерческому отделу:

Сделать конкретные предложения о населенных пунктах, где в первую очередь необходимо создать дополнительные сервисные точки;
Подготовить информацию для передачи образующемуся подотделу по маркетингу по поставкам, клиентуре, проводившимся исследованиям.

III. По отделу труда и заработной платы:

Произвести мониторинг рабочей силы на вопрос замещения вакантных должностей в образующихся отделах;
Определиться с изменившейся организационной структурой: кто, кому, и на каких основаниях должен подчиняться и с каким отделом сотрудничать;

IV. По производственному отделу:

Составить план мероприятий по повышению производительности труда на основе автоматизации процессов на 2013 год (приложение 4).
Составить список работников, направленных на обучение в первом квартале 2013 года.

V. По бухгалтерии

Рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике, и если нет, то указать на «белые» пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе.
Провести инвентаризацию дебиторской и кредиторской задолженности.

VI. По финансовому отделу:

Снизить себестоимость.
Оптимизировать активы.
Увеличить прибыль.

VII. По отделу продаж и доставки:

Провести дополнительные маркетинговые исследования рынка для более глубокого изучения предпочтений и потребностей покупателей в условиях стремительного развития данного сегмента рынка;
Разработать дополнительные программы и акции по увеличению объема реализации услуг и предоставлению скидок постоянным клиентам.

Таким образом, ООО «Сатурн» составляет серьезную конкуренцию импортным производителям фурнитуры для окон и дверей по праву занимает лидирующее положение на российском рынке производства фурнитуры.

2.2. Анализ стратегического бизнес-планирования ООО «Сатурн»

Анализ внешней среды STEP-анализ ООО «Сатурн» проводится с целью определения характера воздействий факторов на деятельность организации, поэтому проведение STEP – анализа является необходимым.

STEP – анализ представлен в приложении 2. Пояснение к STEP – анализу:

к социальным факторам относятся следующие – изменения возрастной структуры населения влияют на сегментирование рынка, принятия решений в области товарной, ценовой и сбытовой политике; большой поток иммигрантов ведет за собой увеличение населения; появление офисов (фирмы малого и среднего бизнеса) обуславливает увеличение мелкооптовых и розничных продаж; в настоящее время идет быстрое развитие тенденций во всех сферах деятельности: предпочтение потребителя не стабильно.
1. к экономическим факторам относятся следующие - рост покупательской способности определяет повышение объемов продаж, а вместе с этим увеличение прибыли фирмы; создание приемлемой цены за счет снижения качества конкурентами отражается на мнении потребителей о пластиковых окнах в целом; жесткая борьба за внимание реального потребителя между фирмами-конкурентами, так как все больше преобладает тенденция роста безработицы; более гибкая система скидок у конкурентов.
2. к технологическим факторам относятся - появление более новых и качественных пластиковых окон. Ускорение НТП дает фирме возможность использовать более совершенное оборудование, позволяющее снизить издержки, а вместе с этим повысить качество и сохранить максимальное количество полезных веществ в исходном материале; появление более совершенного оборудования у конкурентов повысит уровень конкурентоспособности товаров, так как позволяет конкурентам предложить товар лучшего качества, либо снизить цену на продукцию за счет понижения издержек.
3. к политическим факторам относятся - упрощение налогообложений для развития малого и среднего бизнеса; обуславливает увеличение розничных и мелкооптовых продаж; государственное регулирование деятельности фирмы в некоторой степени ограничивает свободу деятельности фирмы и влечет за собой отрицательное воздействие бюрократического аппарата и связанные с ними осложнения; повышение конкурентоспособности фирмы.

STEP – анализ ООО «Сатурн» показал, что у фирмы существуют следующие возможности, складывающиеся под влиянием социальных факторов, такие как снижение налоговой ставки.

Возможности, связанные с влиянием экономических факторов - удешевление рабочей силы, высвобождение квалифицированных работников, следовательно, удешевление услуг.

Возможность развития современного качества предоставления услуг и содействие экономическому развитию страны в целом.

Возможности, связанные с влиянием политических факторов - снижение налоговой ставки; выделение средств правительством для поддержания малого бизнеса.

Возможности, связанные с влиянием технологических факторов - использование порталов для обучения и тестирования персонала; обновление и совершенствование компьютерных продуктов, на базе которых работает организация, которые могут выразиться в удешевлении услуг и др.

Угрозы, связанные с влиянием социальных факторов – ускорение миграционных процессов; увеличение уровня безработицы; угроза снижения качества товаров и услуг.

Угрозы, связанные с влиянием экономических факторов – это снижение платежеспособности населения; увеличение закупочных цен; возможность появления новых конкурентов.

Угрозы, связанные влиянием политических факторов – это расширение географии продаж фирм-конкурентов; влияние на разнообразие оказываемых услуг и величину налоговых отчислений в государственные фонды.

Угрозы, связанные влиянием технологических факторов - существует угроза опережения конкурентами, что может повлечь потерю доли рынка; потеря конкурентных преимуществ; устаревание оборудования, снижение качества.

Для определения сильных и слабых сторон в деятельности ООО «Сатурн» необходимо проведение SWOT – анализа на основе анализа факторов внешней среды (см. приложение 2). Как видно из таблицы 1, сильными сторонами ООО «Сатурн» являются хорошее знание покупателя и успешный имидж предприятия в городе Набережные Челны.

Таблица 1

SWOT – анализ внешней и внутренней среды ООО «Сатурн»

Внутренняя среда

Внешняя среда

Возможности

Угрозы

Совершенствование продукции в соответствии с предпочтениями потребителей

Возможность достижения лидирующего положения на рынке пластиковых конструкций

Повышение уровня инфляции

Снижение платежеспособности населения

Хорошее знание покупателя

Возможность развития современного качества предоставления услуг и продажи товара высокого качества

Возможности увеличения объема продаж

Увеличение уровня безработицы

Снижение цен конкурентами на продукцию

Успешный имидж предприятия в городе Набережные Челны

Выделение средств правительством для поддержания малого бизнеса

Внедрение ресурсосберегающих технологий, автоматизация всех процессов

Увеличение закупочных цен

Возможность появления новых конкурентов

Потребность в развитии маркетинговых стратегий

Повышение конкурентоспособности фирмы

Скидки постоянным клиентам

Угроза снижения качества товаров и услуг

Угроза опережения конкурентами, что может повлечь потерю доли рынка

Потребность в квалифицированном

персонале

Использование порталов для обучения и тестирования персонала

Модернизация оборудования

Появление более совершенного оборудования у конкурентов.

Ускорение миграционных процессов

К слабым сторонам ООО «Сатурн» можно отнести следующие: потребность в развитии маркетинговых стратегий и потребность в квалифицированном персонале.

Все предприятия осуществляют поставки готовой продукции, привлекают дилеров, выполняют проектно-монтажные и сервисные работы, имеют сертификаты и лицензии, обучают сотрудников, партнеров, бесплатно проводят консультации и предоставляют скидки постоянным клиентам. Согласно таблице (приложение 3), в которой описаны преимущества основных конкурентов предприятия ООО «Сатурн», можно выделить ряд параметров для сравнения предприятий-конкурентов. Ими являются ЗАО «ТАТпроф», Компания «Гильдия окон», Торговая компания ООО «Росфурнитура», Группы компаний «ПРОПЛЕКС». Одно из главных различий между конкурентами – качество и номенклатура используемого оборудования и технологии. Так, незначительно представленные на местном рынке польская и российская технологии в секторе элитных клиентов уже почти изжили себя и не выдерживают конкуренции по причине низкого качества.

На предварительном этапе, предшествующем анализу системы менеджмента техногенных рисков на предприятии ООО «Сатурн» необходимо провести анализ конкурентоспособности фирмы, в результате которого будет определены сильные и слабые стороны предприятия на рынке и риск потери конкурентоспособности.

На рынке г. Набережные Челны и РТ, где ООО «Сатурн» реализует свою продукцию, занимая при этом 31-процентную долю рынка в первую очередь, уже работают следующие конкуренты по производству алюминиевого профиля:

фирма ЗАО «ТАТпроф» - крупнейший производитель алюминиевых конструкций на местном рынке - 45 % (около 30 000 кв.м конструкций в год);
фирма Торговая компания ООО «Росфурнитура» - 24 % - (около 20 000 кв.м в год);

Наиболее широкое распространение в секторе рынка элитных клиентов получила технология немецкой фирмы SCHUCO International, впервые предложившая несколько лет назад принцип единства поставок сырья (алюминиевые профили различной номенклатуры, комплектующих материалов) и оборудования для изготовления и сборки конструкций. Это дало возможность резко поднять качество изготавливаемых конструкций и послужило началом активного развития рынка алюминиевых конструкций в европейской части РФ.

Недостатком конструкций, изготовленных по технологии фирмы SCHUCO International, является высокая стоимость оборудования и комплектующих, что приводит к высокой стоимости конечной продукции. Кроме того, доставка профилей и комплектующих из Германии производится в течении 2 – 3 недель, что приводит к увеличению сроков изготовления заказов и негативно отражается на клиентуре. С целью снижения издержек производства и уменьшения сроков изготовления конструкций, фирмы начинают комбинировать профили различных производителей, что приводит к резкому падению качества конструкций из-за отсутствия единой технологии и вероятности несовпадения технических и иных параметров комплектующих изделий от разных поставщиков.

Отличительная особенность ООО «Сатурн» заключается в том, это единственное предприятие, которому удалось создать российскую поворотную и поворотно-откидную фурнитуру для окон и дверей для ПВХ и алюминиевого профиля, способную конкурировать с продукцией ведущих европейских производителей.

Немаловажным фактором привлекательности определенной марки фурнитуры для предприятий-производителей окон и дверей является, конечно, цена. И в этом плане «СТН» выгодно отличается от фурнитуры, привезенной в Россию из Западной Европы: «СТН» дешевле своих европейских «собратьев». Самое же главное то, что поворотно-откидная фурнитура, произведенная ООО «Сатурн» является исключением из правила: «дешевле – значит хуже».

Качество фурнитуры обеспечивается современными технологиями производства, высококачественным оборудованием, высокой квалификацией конструкторов и технологов, а также многолетним опытом производства фурнитуры.

Сегодня надежная и качественная поворотная и поворотно-откидная фурнитура «СТН» заняла достойное место на рынке светопрозрачных конструкций и успешно применяется на всей территории России.

Продукция ООО «Сатурн» реализуется в России, Белоруссии, Казахстане, Украине. «Сатурн» предлагает участникам строительного рынка отнюдь не набор деталей для замещения ими отдельных узлов в импортной фурнитуре, а законченный, испытанный в российских условиях и запатентованный продукт, который оправдывает ожидания самого строгого потребителя, открывает возможность участия в любом тендере по объектному остеклению и, что самое главное, – выиграть его.

Строительная фурнитура, выпускаемая ООО «Сатурн» под торговой маркой «СТН», производится серийно с 1996 года и защищена свидетельствами и патентами на изобретения. Фурнитура торговой марки «СТН» регулярно подтверждает свое качество на сертификационных испытаниях в Центре сертификации «Замок» г. Москва.

Потребитель может выбирать из огромного количества предложений, которые выдвигают производители окон и дверей. Российский потребитель стал более компетентным в вопросах, связанных со светопрозрачными конструкциями, и предъявляет все более высокие требования к предлагаемым ему товарам и услугам.

При выборе окон, дверей, лоджий, фасадов потребители сегодня обращают внимание не только на цену, но на все характеристики предлагаемого товара: срок работы на рынке предприятия-производителя, систему профиля и марку фурнитуры. Причем, первостепенными сегодня являются вопросы качества предлагаемой продукции.

При выборе фурнитуры основное внимание обращается на такие ее характеристики, как легкость управления створкой, плотность прижима створки к раме окна, надежность и долгий срок службы. Можно с уверенностью сказать, что сегодня на рынке светопрозрачных конструкций востребована качественная, надежная, современная и долговечная фурнитура.

Именно такую фурнитуру предлагает своим клиентам производственная компания «Сатурн» (Россия, г. Набережные Челны). ООО «Сатурн» - это производственное предприятие по выпуску строительной фурнитуры для алюминиевых и ПВХ-конструкций.

В ближайшее время планируется создание дилерской сети в странах Прибалтики, Узбекистане. Продажа продукции производится по всей территории России, от Мурманска до Астрахани, от Минска до Владивостока, также имеется развитая сеть торговых представителей в крупных городах России и ближнего зарубежья.

Для производства окон предприятие ООО «Сатурн» и его конкуренты используют материал ПВХ в качестве основного сырья. Этот материал устойчив к ветрам, обладает высокой ударной прочностью. Окна из этого профиля служат 40 лет.

Специалисты считают, что если их и придется менять по истечении срока службы, то не из-за того, что утеряны какие-либо качества, а в силу изменений в области архитектурной моды, появления новых дизайнерских изысканий. Таким образом, изделия этих фирм отличаются долговечностью.

Но ООО «Сатурн» как и предприятие ЗАО «ТАТпроф» также выпускает алюминиевые профили, эти изделия имеют срок службы в 4 раза меньше, чем из ПВХ и не являются тепло- и звукоизолирующими.

Окончательный вывод из проведенного SWOT-анализа ООО «Сатурн» можно сделать, представив его наглядно в матрице деятельности (приложение 4).

В приложении 4 на основании сильных и слабых сторон также разработана стратегия деятельности фирмы ООО «Сатурн», включающая следующие основные стратегические (долгосрочные) цели:

Проведение мероприятий по автоматизации всех процессов на предприятии с целью повышения производительности труда.
Сохранение лидирующих позиций на рынке пластиковых конструкций и фурнитуры на протяжении длительного времени.

Программа реализации стратегии ООО «Сатурн», составленная на основе приложения 3, с целью повышения производительности труда на 2013 год представлена в таблице 3.

Таблица 3

Программа реализации стратегии ООО «Сатурн» с целью повышения производительности труда на 2013 год

Задачи	Мероприятия	Срок	Результат	Ответственность
Выпуск новых видов качественной продукции	Создание, освоение новых видов продукции (алюминиевого профиля) и повышение ее качества	11.01.13-31.12.13	Расширение ассортимента выпускаемой продукции	Главный технолог
Улучшение качества производственных процессов	Внедрение новой технологии, механизации и автоматизации труда	11.01.13-30.06.13	Ускорение оборачиваемости оборотных средств, увеличение объемов выпуска продукции	Главный инженер
Повышение производительности труда	Совершенствование организации труда	11.01.13 -31.03.13	Улучшение условий труда	Начальник производственного цеха
Увеличение прибыли от продаж	Экономия материалов, сырья, топлива, энергии	11.01.13-30.06.13	Снижение производственной себестоимости	Главный экономист
Увеличение фонда оплаты труда	Использование резервов для повышения заработной платы	11.01.13-31.03.13	Повышение заинтересованности в результатах труда у персонала, укрепление системы мотивации	Генеральный директор
Совершенствование системы менеджмента качества	Контроль и мониторинг экологических рисков	11.01.13-31.07.13	Повышение безопасности условий труда	Зам. директора по качеству
Повышение уровня мотивации персонала	Проведение корпоративных мероприятий	11.01.13-31.03.13	Повышение отдачи от каждого работника	Специалист отдела кадров
Повышение квалификации персонала	Проведение семинаров и тренингов	11.01.13-31.07.13	Повышение качества продукции	Специалист отдела кадров
Совершенствование системы развития персонала	Проведение оценок и аттестаций	01.08.13- 30.09.13	Повышение степени использования персонала	Генеральный директор

Для определения потребности в проведении стратегических исследований компания ООО «Сатурн» непрерывно проводит мониторинг внешней среды.

Главной целью мониторинга является предоставление оперативной информации руководству организации. Такая информация позволяет руководству оценить, соответствуют ли результаты их текущей деятельности запланированным целям.

Таким образом, на начало 2013 года для ООО «Сатурн» поставлены долгосрочные стратегические цели:

увеличение объема производства и продаж;
изменение ассортимента продукции;
норма прибыли – 25%;
размещение рекламы продукции на центральном ТВ, в сети Интернет;
работа с крупными оптовиками и наличие широкой дистрибьюторской сети по реализации продукции;
максимальное использование современных информационных технологий в работе с поставщиками и клиентами.

Несмотря на довольно устойчивую конкурентную позицию ООО «Сатурн», существует возможность увеличения ее конкурентоспособности. Для того чтобы реальная конкурентоспособность данной организации была выше, чем у конкурентов необходимо:

увеличить ассортимент продукции;
использовать разнообразные виды стратегического планирования;
территориально расширить сегмент данного рынка.

С точки зрения стратегического управления цель фирмы – планомерный рост. Исходя из долгосрочных целей компании, существующую стратегию ООО «Сатурн» в общем случае можно определить как стратегию концентрированного роста, а именно стратегию усиления позиции на рынке, то есть данный тип стратегии – умеренный.

Рекомендации по совершенствованию стратегического планирования на предприятии ООО «Сатурн»

В ООО «Сатурн» конкурентной стратегии мало уделяется должного внимая. Предлагается ее выработка, направленная на будущее предприятия и позволяющая обеспечить ему устойчивое конкурентное положение на заданном рынке. Для этого автором была разработана стратегия развития ООО «Сатурн» до 2015 года.

Предлагается внедрить в деятельность ООО «Сатурн» следующий комплекс мероприятий:

проект комплексной Программы по совершенствованию стратегического бизнес - планирования предприятия ООО «Сатурн» до 2015 года;
мероприятия по совершенствованию системы работы с клиентами, потенциальными покупателями ООО «Сатурн» на 2013 - 2015 гг.

Цель Программы – устранение выявленных выше недостатков предприятия, а также обеспечение совершенствования стратегического бизнес - планирования предприятия ООО «Сатурн» до 2015 года.

Основные задачи:

реализовать цели в области устранения выявленных недостатков и совершенствования стратегического бизнес - планирования предприятия ООО «Сатурн» до 2015 года;

совершенствовать систему работы с клиентами, потенциальными покупателями;

сохранить имеющихся клиентов через построение с ними взаимовыгодного сотрудничества на индивидуальной основе;

привлекать новых клиентов через формирование положительной репутации компании на рынке;

повысить эффективность управления организацией;

проводить гибкую ценовую политику в период 2013 - 2015 гг.;

повысить уровень обслуживания клиентов;

создать дополнительные рабочие места;

повысить уровень продаж основных видов продукции ООО «Сатурн» в период 2013 - 2015 гг.;

повысить материальную заинтересованность работников и улучшить условия труда;

улучшить информирование клиентов о деятельности ООО «Сатурн».

Сроки реализации программы: 2013 - 2015 гг.

Общий объем необходимых финансовых средств для реализации Программы в 2013 – 2015 годах составит 1,5 млн. рублей. Основной источник: текущая прибыль ООО «Сатурн» и кредитная линия Сбербанка.

Ожидаемые результаты Программы:

реализованные цели в области устранения выявленных недостатков и совершенствования стратегического бизнес - планирования предприятия ООО «Сатурн» до 2015 года;

совершенствование системы работы с клиентами, потенциальными покупателями;

сохранение имеющихся клиентов через построение с ними взаимовыгодного сотрудничества на индивидуальной основе;

привлечение новых клиентов через формирование положительной репутации компании на рынке;

повышение эффективности управления организацией;

реализация гибкой ценовой политики в период 2013 - 2015 гг.;

повышение качества обслуживания клиентов;

повышение уровня продаж основных видов продукции ООО «Сатурн»;

повышение материальной заинтересованности работников и улучшение условий труда;

создание дополнительных рабочих мест в ООО «Сатурн».

Мероприятия по совершенствованию системы работы с клиентами, потенциальными покупателями ООО «Сатурн» на 2013 - 2015 гг. будут включать следующие направления:

применение клиенто-ориентированного подхода, целью которого является построение индивидуальных отношений с каждым из клиентов компании;
в данный момент на предприятии отсутствует специалист по работе с клиентами и который отвечал бы за проведение рекламы. Для эффективной деятельности организация целесообразно ввести дополнительное рабочее место по связям с клиентами.

Внедрение данного мероприятия положительно повлияет на репутацию компании, а также обеспечит большее доверие клиентов к компании.

Механизм реализации программы:

в мероприятиях Программы предусматривается решение конкретных вопросов по устранению выявленных недостатков и улучшения стратегии планирования предприятия ООО «Сатурн» до 2015 года;
предусматривается реализация комплекса мероприятий для улучшения формирования конкурентоспособности во всех функциональных звеньях ООО «Сатурн». За реализацию мероприятий будут назначены ответственные лица, закрепленные за каждым направлением работ.

Управление и контроль за реализацией программы возложить на директора, главного бухгалтера.

Для усовершенствования стратегии ценообразования в отделах продаж ООО «Сатурн» можно предложить несколько направлений.

Наиболее беспроигрышное построение стратегии – это введение оптимальной системы скидок. Системы скидок можно сделать в следующих направлениях:

1. По объему закупаемой продукции. Чем больше объем закупаемого товара, тем больше скидка, которую может предложить завод-изготовитель. Наибольшую скидку ООО «Сатурн» может в дальнейшем предлагать на нестандартные модульные конструкции – до 35 %. При активной распродаже неликвидов, предприятие тем самым уменьшает коэффициент наценки, но эффективно увеличивает объемы продаж этих конструкций (т.к. предлагаемая цена не имеет аналогов в регионе), во-вторых, освобождает склад для поступления новой продукции.

2. Широко применять в ООО «Сатурн» сезонные и предпраздничные скидки. Предприятие должно предлагать скидки не по размерам покупаемой продукции, а по сумме покупки. Скидку следует предлагать начать с покупки товара более чем на 70 тысяч рублей, в данном случае предлагается скидка в 10 процентов. Предел объема скидок в данном случае составит 20 %, она дается на сумму от 100 тысяч рублей.

Стратегия продаж должна представлять собой написанный и утвержденный документ. Без четко зафиксированной стратегии руководителю отдела продаж, например, будет намного сложнее решать вопросы финансирования работы своего отдела (наем дополнительных сотрудников, дополнительные рабочие места, оборудование, командировки и т. п.), а руководителю компании — контролировать достижение целей, так как устные договоренности всегда имеют значительно больше разнообразных толкований, чем зафиксированные письменно. Мероприятия плана технического и организационного развития, связанные с модернизацией оборудования и полной автоматизацией всех технологических процессов с целью повышения производительности труда в 2013 году представлены в таблице приложения 5.

Отдельное внимание стоит уделить бюджету продаж. Как правило, зн состоит из прямых затрат на продажи (зарплата персонала, оплата командировок и т. п.) и представительских расходов, остальные затраты, влияющие на продажи, относятся на бюджет маркетинга. Руководителю отдела продаж важно предусмотреть в таком бюджете дополнительные потребности, которые могут возникнуть в плановом периоде, — расширение штата сотрудников, покупка презентационного оборудования, создание премиального фонда и т. п.

Так как ассортимент ООО «Сатурн» давно известен на рынке, появления новых конкурентов не ожидается, а продажи осуществляются в основном постоянным клиентам и они заранее информируют компанию об объеме закупок, то для оценки реалистичности стратегического плана будет достаточно оценить ресурсы непосредственно отдела продаж:

достаточно ли сотрудников для решения поставленных задач;
- достаточна ли квалификация сотрудников;
- достаточна ли функциональность используемых компьютерных

систем?

Необходимо четко определить стратегическую позицию предприятия среди конкурентов. Главное — выработать стратегию, позволяющую привести преимущества и интересы ООО «Сатурн» к реальным возможностям в данной конкурентной среде. Поэтому стратегическая позиция предприятия находится там, где объединяются:

сильные стороны и интересы;
- тенденции и направление развития отрасли;
- изменения и новые возможности рынка;
- конкурентные изменения и перспективы;
- изменения и возможности, обусловленные новыми технологиями.

Таким образом, предприятию ООО «Сатурн» необходима выработка конкурентной стратегии, направленной на будущее предприятия и позволяющая обеспечить ему устойчивое конкурентное положение. В условиях острой конкуренции и непрерывных изменений внешней среды необходимо понимание того, каким бизнесом руководит менеджер, он обязан отслеживать основные моменты ведения бизнеса, понимать, какую рыночную позицию занимает компания, что делает ее привлекательной для потребителей и какими преимуществами над конкурентами она обладает.

Заключение

Проанализировав выше изложенный материал можно сделать ряд важных выводов. В условиях жесткой конкурентной борьбы на рынке отечественных и зарубежных организаций, выжить могут лишь компании, обладающие главным конкурентным преимуществом - высоким качеством менеджмента.

В ходе выполнения данной работы были проанализированы процессы организации управления и планирования на предприятии, были сформулированы следующие выводы. Положительной стороной в стратегической деятельности предприятия является его положение в тройке лидеров. Недостатком является продажа товара по более высоким ценам, чем у конкурентов, кроме того, уровень качества обслуживания нельзя назвать достаточно высоким в следствие того, что предприятие реализовало не в достаточном объеме комплектующие и фурнитуру в отчетном периоде, что поставило его на более низкие позиции по сравнению с конкурентами.

В результате проведенного анализа, на предприятии были выявлены следующие проблемы.

Пониженная комфортность в организации.
Высокие цены на товары с низким уровнем обслуживания.
Малая численность обслуживающего персонала, а также его слабая компетентность.
Слабая подготовка руководства к управленческим функциям.

Для решения выше указанных проблем предлагается следующее: провести комплексную Программу по совершенствованию стратегии развития предприятия малого бизнеса ООО «Сатурн» до 2015 года, которая предлагает повысить эффективность управления организацией на основе стратегического планирования, реализовать гибкую ценовую политику в период 2013 - 2015 гг., повысить уровень продаж основных видов продукции предприятия и т. д; организовать мероприятия по совершенствованию системы работы с клиентами, потенциальными покупателями.

Список использованной литературы

Акофф Рассел Л. Идеализированное проектирование: как предотвратить завтрашний кризис сегодня. Создание будущего организации. / Пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. – 320 с.

Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы.- М.: Финансы и статистика, 2008. – 392 с.

Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2008. – 358 с.

Бизнес-план. Зарубежный и отечественный опыт. Новая практика разработки и документация. – Чебоксары, 2007. – 375 с.

Бизнес-планы. Полное справочное руководство / Под ред. И.М. Степнова. - М., 2007. – 240 с.

Бринк И.Ю. Бизнес-план предприятия. Теория и практика. / И.Ю. Бринк, Н.А. Савельева. - Ростов-на-Дону, 2007. – 378 с.

Буров В.П. Бизнес-план. Методика составления. М.: ЦИПККАП, 2008. – 96 с.

Горемыкин В.А. Планирование предпринимательской деятельности / В.А. Горемыкие, А.Ю. Богомолов. - М.: Инфра-М, 2009. – 218 с.

Градов А.П. Стратегия и тактика антикризисного управления. Учебное пособие для студентов вузов / А.П. Градов, Б.И. Кузин. – М.: БЕК, 2007. – 510 с.

Парахин В.Н. Стратегический менеджмент: учебник. 6-е изд. – М.: КноРус, 2012. – 496 с.

Портер М. Конкуренция. / М. Портер. – М.: Вильямс, 2009. – 608 с.;

Скобкин С.С. Стратегия развития предприятия. – М.: Магистр, 2010. – 432 с.

Стратегический менеджмент: Курс лекций / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: Инфра-М, 2012. – 288 с.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. / Р. А. Фатхутдинов. – М.: Дело, 2009. – 447 с.;

Приложение 1

Организационная структура ООО «Сатурн»

Приложение 2

STEP – анализ внешней среды ООО «Сатурн»

Факторы

Возможности

Угрозы

Стратегия фирмы

Социальные:

Изменения возрастной структуры населения;

2. Миграция населения;

3. Изменение вкусов и предпочтений потребителей.

1. Создание новых рабочих мест, расширение структуры.

Выделение средств правительством для поддержания малого бизнеса;
Совершенствование продукции

1.Ускорение миграционных процессов;

2.Увеличение уровня безработицы;

3. Угроза снижения качества товаров и услуг.

1.Привлечение новых поставщиков;

2. Расширение деятельности предприятия;

3. Производство новинок.

Экономические:

1. Рост покупательской способности;

2. Создание приемлемой цены за счет снижения качества конкурентами;

3. Высокий уровень конкуренции.

1.Удешевление рабочей силы, высвобождение квалифицированных работников

2. Возможность развития современного качества предоставления услуг;

3. Возможности увеличения объема продаж

Снижение платежеспособности населения;
Увеличение закупочных цен;

3. Возможность появления новых конкурентов.

1. Повышение производительности труда;

2. Повышение качества продукции;

3. Расширение ассортимента предлагаемых товаров и услуг

Политические:

1.Упрощение налогообложений для развития малого и среднего бизнеса;

2.Государственное регулирование деятельности фирмы;

3. Изменения в законодательстве и политике

1. Снижение налоговой ставки;
2. Удешевление услуг

3. Повышение конкурентоспособности фирмы.

Расширение географии продаж фирм-конкурентов.
Увеличение налоговых отчислений в государственные фонды
Поддержка правительством конкурентов.

1. Расширение торговых площадей;

2. Снижение цен;

3. Направление средств на расширение ассортиментной линии.

Технологические:

Ускорение НТП;

2. Компьютеризация и выявление Internet;

3. Появление более совершенного оборудования у конкурентов.

1. Использование порталов для обучения и тестирования персонала

2. Обновление и совершенствование компьютерных продуктов, на базе которых работает организация, которые могут выразиться в удешевлении услуг, скорости их оказания

3. Внедрение ресурсосберегающих технологий, автоматизация всех процессов

1. Существует угроза опережения конкурентами, что может повлечь потерю доли рынка;

2. Потеря конкурентных преимуществ;

3. Устаревание оборудования, снижение качества.

1. Соответствие лучшим мировым аналогам операционных систем и процессов;

2. Обеспечение инвестиций в человеческий капитал;

3. Минимизация негативного воздействия на экологию.

Приложение 3

Обзор конкурентного рынка по России

Название фирмы Параметр сравнения	ЗАО «ТАТпроф»	Компания «Гильдия окон»	Торговая компания ООО «Росфурнитура»- официальный дилер ООО «Сатурн»	Группы компаний «ПРОПЛЕКС»
1	2	3	4	5
Время работы на рынке (лет)	19	4	10	10
Месторасположения	Набережные Челны	Москва	Екатеринбург	Подольск
Ассортимент продукции	алюминиевые профили, комплектующие, интерьерные конструкции (офисные перегородки)	пластиковые окна и двери, пластиковые откосы, перегородки, фурнитура и комплектующие	алюминиевые профили, комплектующие для стеклопакетов, оконная и дверная фурнитура, ПВХ изделия	комплектующие для пластиковых окон, ПВХ-профиль, оконная и дверная фурнитура,откосы
Поставки	Комплексная поставка в течение не более 10 дней	Срочное изготовление и отгрузка товара, привлечение дилеров и поставка с одного склада в Москве	Доставка транспортом компании	Прямые, комплексные, маршрутная доставка
Технический сервис	Исключение наличия графита на профиле, изготовление профиля по чертежам заказчика	Выполнение проектно-монтажных работ, гарантийное сервисное обслуживание, бесплатные консультации	Бесплатные консультации, качественный монтаж с высокой скоростью, подбор цвета окон	Оснастка, бесплатный выезд инженера, расчет конструкции по статическим и ветровым конструкциям
Программа сертификации	Сертифицированная система качества	Сертификаты, лицензии, образцы договоров	Сертифицированная система качества	Аудит точек продаж, квалификации персонала
Семинары и обучения	Консультационные и обучающие услуги	Обучение сотрудников партнеров, предоставление образцов	Профессиональные консультации	Технические семинары, тренинги по продажам, тренинги по поиску новых идей

продолжение приложения 3

1	2	3	4	5
Сеть филиалов	Инженерно-сервисн. центры	Представительства в городах РФ	Производители более 200 фирм	В 26 крупных городах России
Рекламная политика	Ведущие европейские технологии, снижение цен при снижении котировок алюминия, возможность прогнозирования цены заказчиком	Использование передовых немецких технологий, информационная поддержка, изготовление рекламной продукции, выбор варианта цвета	Снижение цен, немецкие стандарты качества, экологически чистый материал и экономия средств при эксплуатации	Входит в 5-ку лидеров-производителей ПВХ по объемам производства, продаж, узнаваемости марки, австрийские технологии, классический внешний вид
Долговечность продукции	от 10 до 15 лет, высокая прочность, стойкость к перегреву	от 50 лет, износоустойчивость фурнитуры, высокая тепло- и звукоизоляция	от 40 до 60 лет, повышенная морозостойкость	от 40 до 60 лет, повышенная морозостойкость
Возможность влиять на себестоимость	Разработка инновационных проектов, оценка рисков	Специальные цены, предоставление оперативного кредита банком-партнером	Специальные цены, предоставление оперативного кредита банком-партнером	Тендерная система 15%-е снижение себестоимости путем оптимизации затрат
Программа поддержки партнеров	Реализация и финансирование инновационных проектов, минимизация рисков для клиентов и партнеров	Помощь с рекламой, большой размер скидок, накопительная система скидок, широкий ассортимент	Индивидуальный подход к клиентам, широкий выбор продукции, система скидок для постоянных клиентов	Гарантированные сроки поставок, гарантированное наличие продукции на складах, широкий ассортимент продукции

Приложение 4

SWOT-матрица деятельности ООО «Сатурн»

Сохранение лидирующих позиций на рынке пластиковых конструкций
Возможность создать сегмент товаров наиболее предпочитаемых потребителями.

Снижение платежеспособности населения.
Повышение уровня инфляции

Хорошее знание покупателя товара
Положительный имидж организации в городе Набережные Челны

1.1.Использование выделенных средств на модернизацию оборудования и внедрение новых компьюторных технологий

1.2. Предлагать качественный товар по доступным ценам.

2.1. Предоставление скидок постоянным клиентам

2.2. Увеличить ассортимент товара.

1.1.Проведение мероприятий по обучению персонала активным продажам.

1.2. Создание положительной репутации организации путем рекламирования уникальности товара.

2.1. Обучение менеджеров по закупкам, выбор поставщиков, предлагающих более выгодные условия.

2.2. Создание новых рабочих мест, расширение структуры.

Потребность в развитии маркетинговых технологий
Потребность в развитии персонала

1.1. Планирование необходимости расширения ассортимента товара с учетом уровня покупательской способности населения.

1.2. Завоевание популярности и доверия у покупателей.

2.1. Разработка ценовой политики, направленной на снижение цен на товар на основе прогнозирования.

2.2. Использование высоких цен на товар для быстрого возмещения затрат на оплату труда персонала.

1.1. Расширить ассортимент и повысить качество обслуживания.

1.2. Использовать индивидуальный

подход к клиенту и кредитование на приобретение товара

2.1. Установить низкие цены при умеренном качестве товара. Снизить транспортные расходы.

2.2. Создать наилучшие условия для работы персонала.

Приложение 5

Мероприятия плана технического и организационного развития

ООО «Сатурн» в 2013 году

Наименование	Ед. изм.	Срок выпол-нения	Объем внедрения	Сметная стоимость тыс. руб.	Эффектив нось, тыс. руб.	Доля в общих расходах на инновации,%
1	2	3	4	5	6	7
1. Создание, освоение новых видов продукции (алюминиевого профиля) и повышение ее качества			2300	36000	78400	14,00%
в т. ч.
1.1. Стеклопакеты	шт.	1 кв.	200	4500	20000
1.2. Фурнитура	шт.	4 кв.	1000	4500	1500
2. Внедрение новой технологии, механизации и автоматизации труда			–	124200	улучшение условий труда	48,30%
в т. ч.
Автопогрузчик ДВ-1792	шт.	1-2 кв.	1	35000	улучшение условий труда
3. Совершенствование организации труда	–			8700	улучшение условий труда	3,40%
в т. ч.
Обеспечить тепловой режим на участке сборки
4. Экономия материалов, сырья, топлива, энергии				88400	262	34,40%
в т. ч.
4.1. Установка нового кондиционера БК-3000	Шт.	2-3 кв.	1	9800	65
4.2. Обеспечение максимального возврата конденсата	–	2-4 кв.		5000	46
ИТОГО	257300	100311	100%

Цели

Стратегические (долгосрочные)

цели (30%)

Оперативные (краткосрочные)

цели (30%)

Персонал и ресурсы (30%)

Бизнес-процессы (20%)

Клиенты и услуги (20%)

Финансы (бухгалтерия) (30%)

1. Финансирование обучения и развития персонала

3. Повышение квалификации

2. Повышение производительности труда

4. Развитие корпоративной информационной системы

. Сохранение лидирующих позиций

3. Увеличение оборотов

2. Уменьшение расходов

1. Оптимизация активов

1. Создание отдела стратегического управления

2. Создание отдела маркетинговых исследований

3. Создание корпоративного учебного центра

4. Увеличение прибыли

2. Увеличение количества клиентов

3. Повышение удовлетворенности потребителя

4. Увеличение выручки с каждого клиента

Тактические (среднесрочные) цели (40%)

4. Повышение качества продукции путем улучшения системы менеджмента качества

5. Расширение ассортимента

Генеральный директор

Производствен

ный цех

Заготовительный цех

Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Бухгалтерский отдел

Отдел труда и заработной платы

Главный инженер

Экономический отдел

Финансовый отдел

Зам. гл. инженера по подготовке и обеспечение

производства

Зам. гл. инженера по промышленной безопасности

Главный технолог

ОТК

БУК

БВК

Зам. ген. директора по качеству

Зам. ген. директора по производству

Главный энергетик

Отдел кадров

Анализ процесса разработки стратегии ООО «Сатурн»