Разработка стратегии предпринимательской и кадровой политики

Министерство образования и науки Республики Казахстан

Костанайский социально технический университет

имени академика З. Алдамжар

Айсин Аманжол Габдурахманович

Разработка стратегии предпринимательской и кадровой политики

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

специальность 050510 – «Государственное и местное управление»

Костанай 2010

Министерство образования и науки Республики Казахстан Костанайский социально технический университет имени академика З. Алдамжар «Допущена к защите» ___________ Заведующей кафедрой «Экономики и управления» к.э.н. Лучанинова А.А. ДИПЛОМНАЯ РАБОТА На тему: «Разработка стратегии предпринимательской и кадровой политики» по специальности 050510 – «Государственное и местное управление» Выполнил А.Г. Айсин Научный руководитель Н.В. Демина Дипломную работу защитил с оценкой___________________________ "___" _____________________ 2010 г. Костанай 2010

Министерство образования и науки Республики Казахстан

Костанайский социально-технический университет

Имени академика Зулхарнай Алдамжар

Факультет «Экономики, права и управления»

Кафедра «Экономики и управления»

Специальность: Государственное и местное управление

УТВЕРЖДАЮ

Зав. кафедрой «Экономики и управления»

Лучанинова А.А.

“ ___ ” __________ 2009 г.

Задание

по дипломной работе (проекту) студента

Айсин Аманжол Габдурахманович _

(фамилия, имя, отчество)

1. Тема работы (проекта): Разработка стратегии предпринимательской и кадровой политики

2. Срок сдачи студентом законченной работы (проекта):“ __”__________2010г

3. Исходные данные к работе (проекту): Конституция РК, Послания Президента РК, «Стратегия 2030» Указы и Положения Президента РК, учебные пособия, научные и периодические журналы, газеты, статистические данные, интернет сайты

4. Перечень вопросов, разрабатываемых студентом: Вопросы касающиеся проблем участия Казахстана в Мировой экономике, разработка стратегий предпринимательской и кадровой политики, мероприятия проводимые государством для того что бы приблизить казахстанскую экономику к готовности принят стратегические разработки кадровой и

предпринимательской политики

5. Перечень графического материала таблицы(9), рисунки(7)

6.Список рекомендованной литературы________________________________

________________________________________________________________

7. Дата выдачи задания «_____» _____________2009г.

Руководитель ________________________________________________

(подпись)

Задание принял к исполнению _______________________________________

(подпись

Календарный план

№	Наименование этапов дипломной работы	Срок выполнения этапов работы	Примечание
1	Поиск и выявление наиболее актуальных вопросов для дипломного проекта	сентябрь
2	Выбор темы и разработка плана написания дипломного проекта	октябрь
3	Сбор и изучение информации необходимой для написания дипломного проекта	ноябрь декабрь
4	Рассмотрение и написание теоретических аспектов в первой главе ДП	январь
5	Написание и анализ с использованием расчетных, табличных данных во второй главе ДП	февраль
6	Анализ и разработка рекомендаций по проблеме разработок стратегий предпринимательской и кадровой политики в третьей главе ДП	март
7	Заключение дипломной работы	апрель
8	Обнародование списка использованной литературы и оформление таблиц и схем в приложении	май
9	Защита дипломной работы	июнь

Студент-дипломник ___________________________________________________

Руководитель работы _____________________________________________________________________

Содержание
Введение	5
1. Основные аспекты теории кадровых взаимоотношений	6
1.1 Значение управления человеческими ресурсами в управлении
предприятием и их формирование	6
1.2 Социальное развитие как фактор и условие реализации стратегий
и повышения эффективности предпринимательства	15
1.3 Предпринимательская кадровая политика в условиях рыночной
нестабильности: понятие, цели, принципы и основные направления	23
2. Разработка стратегии предпринимательской и кадровой политики	28
2.1 Основные понятия и категории кадровой политики предприятий и
акционерных обществ	28
2.2 Разработка кадровой стратегии организации в антикризисном
Менеджменте	34
2.3 Разработка кадровой стратегии в семи шагах	40
3. Проблемы разработок и совершенствования современной кадровой
политики в РК	45
3.1 Анализ кадровой политики	45
3.2 Проблемы совершенствования современной кадровой политики в
РК	51
Заключение	64
Список используемой литературы	66

Введение

Важной стороной производства является существующая на предприятии система управления трудовыми ресурсами. В зависимости от типа этой системы могут быть различные взаимодействия между высшими и низшими ступенями руководства, а как следствие этого, продуктивное или репродуктивное управление кадрами, производством, техпроцессами.

Актуальность управления трудовыми ресурсами в настоящее время не вызывает сомнения. Результатом профессиональной и своевременной разработки перспективных планов развития заводов, линейных и промышленных предприятий является стабильное финансово-экономическое положение предприятия в текущем периоде, улучшение или стабилизация материального положения в перспективном периоде. Полнота и содержательность планов развития предпринимательства на перспективу может послужить хорошим стимулом для производительной организации труда.

В связи с этим, определяющим фактором успеха любого управления является, несомненно, обоснованная кадровая политика предприятия. Персонал является основным богатством, ценным ресурсом предприятия, эффективное управление им обеспечивает конкурентоспособность предприятия по ряду важнейших направлений, в том числе по качеству, обновлению, цене продукции и т.п. В связи с этим необходимы четкая постановка цели и аргументация кадровой политики предприятия с учетом внешних и внутренних факторов воздействия.

В зависимости о целей и задач кадровая политика может быть разной: предпринимательской, стабилизирующей, сокращающей. В условиях финансово-экономического кризиса и ограниченности ресурсов необходима предпринимательская кадровая политика. Тогда, когда предприятие уже обрело устойчивость необходимо применение стабилизирующей кадровой политики. Если предприятие преследует цель уйти с рынка с наименьшими потерями, когда предприятие находится на грани банкротства и спасти его уже невозможно, применяется сокращающая кадровая политика.

Цель данной дипломной работы заключается в разработке стратегии предпринимательской и кадровой политики.

Основными задачами работы являются:

изучение основных теоретических аспектов кадровых взаимоотношений;

анализ кадровой политики.

разработка стратегии предпринимательской кадровой политики и оценка ее эффективности.

Предметом исследований в работе является кадровая политика предприятий.

1 Основные аспекты теории кадровых взаимоотношений

1.1 Значение управления человеческими ресурсами в управлении

предприятием и их формирование

Успешная деятельность любого предприятия зависит не только от квалификации персонала, но и от умелого использования кадров, эффективности управления ими.[1]

Управление человеческими ресурсами – вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целее предприятия путем использования труда, опыта, интеллекта и мотивов поведения людей с учетом их удовлетворенности трудом.

В советский период представление об управлении персоналом сводилось к работе отделов кадров. Не всегда их сотрудники были профессионалами, их основными достоинствами были исполнительность и аккуратность. Реально даже в развитом мире усиленное внимание и значительные финансовые вложения в эту сферу стали производиться в последние годы в силу ужесточения конкурентной борьбы.

Следует отметить, что в Западной Европе и США статус менеджера по управлению персоналом крайне высок. В ряде случаев эти менеджеры наделены исключительными полномочиями по сравнению с остальными управленцами. Таким образом, в настоящее время все крупные западные фирмы делают ставку на развитие систем управления персоналом.[3]

На сегодняшний день большинство конкурирующих фирм технически оснащены примерно одинаково, поэтому в конкурентной борьбе основное различие между компаниями заключается в персонале и в системе управления им. По этой причине должны быть предложены немалые усилия для того, чтобы не только сохранить, но и повысить уровень привлеченных человеческих ресурсов. В наше время получило распространение такое явление, как «охота за головами», цель которой – отыскать для компании наиболее «ценные экземпляры» сотрудников. Причем руководители предприятий готовы идти на большие расходы, чтобы привлечь необходимые кадры.

Роль человеческих ресурсов в обеспечении успешной деятельности, конкурентоспособности предприятия и продукции чрезвычайно высока. На рис.1. отражены основные оценочные критерии и факторы обеспечения конкурентоспособности продукта (из сферы кадрового менеджмента)

Рисунок 1 Кадровые факторы обеспечения конкурентоспособности

предприятия

Так, качество продукта напрямую зависит как от персонала, так и от управления; на цену продукта также влияет работа персонала, что проявляется в себестоимости – важнейшей составляющей цены.

Новизна, являясь определяющим фактором, также зависит от персонала. Она обусловлена разработкой оригинальных идей, получением патентов, упорным трудом разработчиков, исследователей, маркетологов и т.д. и их творческим подходом к решению конкретных задач.

Обеспечение рынка необходимым количеством товара, соответствующим спросу, во многом зависит от производительности работников. С другой стороны, квалификация персонала не является определяющим фактором. Многое зависит от выбранной системы управления персоналом и личных качеств, опыта и знаний менеджеров.

Система управления персоналом включает в себя решение наряду с другими таких вопросов, как:

принципами являются: Таким образом, задачами менеджера по персоналу являются подбор кадров с учетом требуемого уровня квалификации, рациональное использование, развитие и мотивация персонала.

В отличие от всех других ресурсов человеческие ресурсы обладают важной особенностью – это «живые ресурсы», наделенные сознанием, и результаты их использования носят вероятностный характер. Это означает, что зачастую не представляется возможным оценить заранее, какая именно будет отдача от каждого конкретного человека или рабочей группы. В деятельности человека силен духовный, нематериальный аспект, поэтому к таким ресурсам нужен индивидуальный подход.[4]

Подобная непредсказуемость результатов и трудности в подсчетах и формализации объясняются тем, что на человека влияет огромное количество разнообразных факторов. Среди них можно выделить следующие основные группы:

социальные;

экономические;

политические;

психологические.

Успех управления персоналом обусловлен прежде всего профессионализмом и знаниями менеджера по персоналу, а также его личными качествами, в том числе способностью вызывать к себе доверие людей, с которыми он работает.

Как сам персонал, система управления персоналом оказывает влияние на конкурентоспособность предприятия. Можно выделить три группы факторов конкурентоспособности, связанные с персоналом и системой управления персоналом (табл.1).

Таблица 1

Факторы конкурентоспособности предприятия, связанные с

персоналом и системой управления персоналом

Фактор	Показатель	Влияние на конкурентоспособность, %
Организационная и социальная структура управления предприятием	Гибкость (скорость реагирования на желания заказчиков и действия конкурентов)	40
	Комплексность (учет внешних и внутренних факторов воздействия на предприятие при формировании структур)
	Качество управления и исполнения функций управления
Уровень технических решений, прогрессивность технологий	Качество продукции и услуг	40
	Темпы обновления и сроки разработки продукции
	Разработка и использование современных технологий, в том числе информационных
Производительность	Научная организация труда на рабочем месте (нормирование, стимулирование и пр.)	20
	Необходимое количество товаров для выхода на рынок

Система управления персоналом, как и любая другая система, имеет центральное ядро, основой которого в данном случае является функциональная подсистема,

Рисунок 2 Система управления персоналом

Функциональная подсистема системы управления персоналом предназначена для эффективного управления персоналом с учетом создания благоприятных социально-психологических и эргономических условий труда.

Для лучшего понимания работы функциональной подсистемы рассмотрим ее структуру с точки зрения эффективного управления персоналом. Для этого выделим ее основные функции:

главная – эффективное управление персоналом;

второстепенная – создание благоприятных условий для работы персонала.

Главная функция реализует задачи по управлению подготовкой и комплектованием кадров, расстановкой и движением кадров; использованием персонала, социально-психологическими факторами.[5]

Информационная подсистема предназначена для сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия кадровых правленческих решений. В прошлом информационная подсистема являлась по своей сути обычной картотекой, содержащей информацию о служащих. Естественно, пользование такой системой было, во-первых, не всегда удобным, во-вторых, занимало довольно много времени, к тому находящейся в ней информации было зачастую недостаточно для руководителя, из-за чего приходилось тратить дополнительные усилия и время для подбора всех необходимых данных. В настоящее время в связи с развитием современных технологий и повсеместным распространением компьютеров информационная подсистема реализуется на основе специализированного программного обеспечения и представляет собой сложную многоуровневую базу данных.

Финансовая подсистема системы управления персоналом предназначена для изыскания средств на решение задач кадрового менеджмента, в том числе на наем, отбор, эффективное использование и развитие персонала. Эти затраты могут быть весьма высокими. В связи с этим возникает вопрос об источниках финансирования самой кадровой службы и проводимой ею работы.

Социально-психологическая подсистема предназначена для обеспечения социально-психологической поддержки функций управления (мотивация, адаптация, создание благоприятного климата в коллективе, формирование рабочих групп, управление конфликтами).

Правовая подсистема системы управления персоналом предназначена для обеспечения соответствия действий кадровых менеджеров и всей кадровой системы в целом требованиям и условиям законодательно-правовой базы.

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.[6]

Планирование

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа (рис.3).

Оценка наличных ресурсов.

Оценка будущих потребностей.

Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Рисунок 3 Планирование трудовых ресурсов

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.

Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Серьезный экономический спад 1980-1982 г.г., например, привел к снижению численности рабочей силы в различных отраслях промышленности и к перемещению производственных мощностей в страны тихоокеанского региона, где стоимость труда значительно ниже.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности — это цель, программа — средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и т.д.

Набор

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям — конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование завися мости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.[7]

Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Отбор кадров

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Центры оценки. Центры оценки впервые были созданы во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы — предшественника ЦРУ.

В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компании. В течение трех часов он должен принимать решения — как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки личностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.[8]

Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.[9]

Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.

Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему почувствовать себя свободно.

В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе.

Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите всю информацию.

Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать другие возникающие вопросы.

Определение заработной платы и льгот

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни.

Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы, которые раньше называли «мелкими привилегиями» (fringe benefits). Однако, так как эти доплаты составляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией, сейчас их называют дополнительными льготами.

Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Исследования показывают, что не все служащие ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди — льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники — немедленным получением наличных денег. В свете вышеизложенного, некоторые организации разработали систему, которую иногда называют «системой вознаграждения по принципу кафетерия». Работнику разрешается самому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает.[10]

Хотя такая система выбора вознаграждения по принципу «самообслуживания в кафетерии» имеет явные достоинства, она не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные накладные расходы, а также потому, что некоторые льготы, например, страхование персонала, обходятся дешевле, если их приобретают в больших объемах. Другая проблема заключается в необходимости просвещения работников в вопросах наличного набора льгот и потенциального значения этих льгот для них в будущем и настоящем.

В заключение параграфа сделаем следующие выводы. Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров организация не сможет достичь своих целей. Не оспорим тот факт, что доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты. Следовательно, формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента.

В данном параграфе рассмотрена система кадровых взаимоотношений с точки зрения ее значения для предприятия (выгоды для работодателя). Далее будет рассмотрена система кадровых взаимоотношений с позиции наемных работников, то есть социально-трудовая сфера предприятия.

1.2 Социальное развитие как фактор и условие реализации

стратегий и повышения эффективности предпринимательства

Теоретические и методологические основы современного предпринимательства служат фундаментальной научной базой превращения российских корпораций в один их ключевых, эффективных институтов российского корпоративного гражданского общества на принципах социальной солидарности. Миссией такого общества по отношению к каждому его члену будет всестороннее развитие личности, его самореализация по отношению к мировому сообществу – стать эффективным звеном этого сообщества на основе его социальной солидарности, базирующейся на принципах добровольного и взаимовыгодного международного разделения и кооперации труда, когда все участники сообщества добровольно берут на себя определенные обязательства.

Отмеченные положения определяют основы социальной составляющей корпоративного предпринимательства; социальные условия и предпосылки, необходимые для разработки и реализации социальной стратегии современного предпринимательства.

Показатели социального развития корпорации могут лежать в плоскости, характеризующей состояние социально-трудовой сферы предприятия и ее отдельных элементов.

Как видим, центральным стержнем, пронизывающим все элементы социально-трудовой сферы и ее как целостную систему, влияющим на состояние и степень развитости, являются отношения между наемными работниками и работодателями.

Труд и капитал, представителями которых являются, соответственно, наемные работники и работодатель, это центральные категории и понятия, ключевые условия развития любого предприятия и общества в целом. Однако в самой их природе как двойственного явления заложена диалектика единства и борьбы противоположностей. Труд, как целесообразная деятельность не может существовать и развиваться, если нет капитала, т.е. заказчика (потребителя) результатов труда. С другой стороны, капитал не может существовать и функционировать без труда. Чем интенсивнее, производительнее труд, чем выше его качество (квалификация, сложность труда и т.д.), тем больше шансов такого роста и перспектив развития.

Подчеркивая, с одной стороны, невозможность самого наличия труда без капитала и капитала без труда, следует одновременно отметить противоречивость и конфликтность этих феноменов. Классический пример – заработная плата. Наемные работники по вполне понятным причинам стремятся иметь ее как можно большей по размеру, а собственники капитала, напротив, скупо смотрят на эту проблему, ибо их главная цель – максимальная прибыль от процесса труда и производства.

В связи с этим эффективность работы предприятия находится в прямой зависимости от степени развитости системы кадровых взаимоотношений. Рассматривая данную проблему с позиции кадрового управляющего работника, одной из главных его задач можно определить как эффективное развитие системы кадровых взаимоотношений.

Эффективное развитие системы кадровых взаимоотношений означает создание такой двусторонней связи между наемными работниками и работодателем, результатом которой является создание высокоразвитой социально-трудовой сферы. Основой ее стабильности является оптимальное сочетание интересов работников и работодателя. Интересы работников концентрируются в получении наиболее полного социального пакета, интересы работодателя – в минимизации затрат на предоставление социальных услуг.

Сознавая свою социальную ответственность перед работниками с одной стороны, и свою зависимость от них, с другой, работодатель создает для них соответствующие условия работы и жизнедеятельности.

Для этого в крупных организациях руководящими работниками разрабатывается план социального развития.

План социального развития современного предприятия содержит такие человеческие показатели и факторы, как повышение доходов и качества жизни работников, совершенствование трудового потенциала и социальной структуры персонала, улучшение социально-трудовых и жилищно-бытовых условий работников, обеспечение высокой работоспособности и производительности труда исполнителей, мотивация и удовлетворение потребностей всех категорий персонала, развитие профессиональных и творческих способностей работников и т.д.

Трудовая деятельность человека должна также служить основой создания материальных благ и повышения качества жизни людей. Под качеством жизни обычно понимается совокупность условий человеческого существования, обеспечивающих получение необходимых жизненных благ, материального богатства и духовных ценностей.

Необходимые людям вещи или блага подразделяются на материальные и нематериальные.

Материальные блага состоят из полезных вещей, товаров и материалов, а также из всех прав на владение и использование материальных вещей или извлечение из прав собственности на свои вещи, выгоды, как в сегодняшней, так и в завтрашней жизни.

Нематериальные блага человека подразделяются на две группы. К одной относятся его собственные качества и способности к действию и наслаждениям (умственные, деловые способности), профессиональное образование и практические умения. Все эти блага заключаются в самом человеке и называются внутренними. Во вторую группу включаются внешние блага, состоящие в наличии хорошей репутации и деловых связей человека. Как материальные, так и нематериальные блага могут быть передаваемыми и непередаваемыми.

Таким образом, материальные блага, человеческие качества и климатические условия, какими располагает человек, являются важнейшими характеристиками качества жизни людей. Возникает необходимость определения уровня жизни людей по отношению к общественно признанным нормам, обычаям и традициям, а также к моральным ценностям и личным потребностям, желаниям и притязаниям человека.

Для определения уровня качества жизни в той или иной стране рассчитывают показатели:

средней продолжительности жизни;

качества медицинского обслуживания;

состояния окружающей среды;

безопасности жизнедеятельности;

уровня образования;

душевого валового внутреннего продукта и другие.

Средний индекс развития человеческого потенциала рассчитывается по трём показателям, характеризующим ожидаемую продолжительность жизни, уровень образования и реальный среднедушевой валовой внутренний продукт.

Исходя из фактических значений продолжительности жизни, находится индекс ожидаемой продолжительности жизни; по данным об уровне грамотности, доле учащихся определяется индекс уровня образования; исходя из информации по динамике душевого ВВП, рассчитывается индекс душевого валового внутреннего продукта.

Очевидна необходимость дальнейшего развития человеческого потенциала и повышения качества жизни людей. Среди основных факторов, определяющих качество жизни человека, наиболее существенными являются духовные, экологические, экономические, технологические, политические и другие.

Духовные факторы характеризуются системой формирования потребностей людей, целями их жизни, ценностными ориентирами, этическими нормами и т.п.

Экологические факторы определяются состоянием природы, её экономическим потенциалом, объёмами имеющихся природных ресурсов, степенью загрязнения земли, водоёмов и воздуха - степенью влияния окружающей среды на человека.

Экономические факторы характеризуются объёмами производства товаров и услуг, средствами производства, эффективностью использования ресурсов, состоянием финансовой системы, уровнем заработной платы работников и другими показателями.

Технологические факторы определяются существующими методами воздействия средств производства на предметы труда, техническими параметрами продукции, технологического оборудования и материалов, влиянием техники на человека и природу.

Политические факторы характеризуются социальными условиями, необходимыми для свободной экономической деятельности развития творческих способностей людей, возможности прямого выражения личных мнений, безопасности жизни и работы и т. п.

Определение и оценка социально-экономических результатов трудовой деятельности персонала

В ходе планирования развития новых социально-трудовых отношений на российских предприятиях следует более полно применять опыт крупнейших американских и японских корпораций в создании партнёрских взаимоотношений между работодателями и работниками, который основывается на следующих принципах:

сильные убеждения, ведущие к установлению определённых целей;

разделяемые работниками этические ценности;

политика полной занятости или пожизненного найма;

повышение разнообразия работы;

личное стимулирование;

развитие корпоративной культуры.

Приведённый перечень широко признанных в рыночных условиях экономических факторов может быть успешно использован на отечественных предприятиях для оценки действенности мотивации персонала и результативности трудовой деятельности. Основные экономические цели каждого предприятия тесно связаны с его производственной деятельностью и, как правило, достаточно полно отражаются в отчётных данных об итогах финансовой деятельности или годовом балансе. Социальные цели реализуются путём удовлетворения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Цели определяют направление деятельности организации. В связи с многообразием факторов, оказывающих воздействие на эффективность функционирования организации, выбирают обобщающий индикатор, с помощью которого можно оценить и измерить потребности сотрудников. Таким индикатором следует признать удовлетворённость персонала своей работой. Различная степень удовлетворённости персонала отражает разный уровень достижения социальных целей организации. Это значит, что критерием качества принятия решения, который соизмерял бы экономическую и социальную эффективность мотивации персонала, можно считать степень достижения поставленной цели.

Социальную эффективность в виде стимулов можно реализовать только тогда, когда существование предприятия стабильно и надёжно, если оно получает необходимую прибыль и является платёжеспособным и кредитоспособным как в отношении оплаты и стимулирования труда своих работников, так и всех внешних компаньонов. При достижении экономической и социальной цели должен быть сохранён баланс интересов персонала и организации.

В процессе трудовой деятельности персонала основные социально-экономические результаты могут выражаться объёмом, составом и качеством продукции, товаров и услуг, условиями труда, безопасной работы и здоровьем работников (заболеваемостью), отношением к труду, уровнем заработной платы, наличием прогулов и потерь рабочего времени, числом конфликтов, жалоб, забастовок и другими финансово-экономическими и социально-трудовыми факторами и показателями.

Стимулирование работников в достижении высокой результативности их труда является одной из важнейших задач как применяемых руководством организации или фирмы методов мотивации, так и всей действующей системы планирования и управления персоналом. Количественно измерить влияние мотивационных процессов на повышение конечных экономических результатов, рост производительности труда и удовлетворение результатами работы в настоящее время достаточно сложно как с научных, так и с практических позиций. В рыночной экономике само выживание фирмы является важным свидетельством того, что там работает высокопрофессиональный, хорошо организованный и достаточно мотивированный трудовой коллектив.

Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работник это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе.

Подготовка кадров

Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Оценка результатов деятельности

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Подготовка руководящих кадров

Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить — какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Совершенствование организации труда

Многие из ранних идей науки управления вращались вокруг разработки задания таким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать преимущества разделения труда, современной технологии и автоматики. По мере того, как американские рабочие становились все более экономически обеспеченными, изменялись образовательные, культурные и социальные ценности, промышленность стала испытывать затруднения, связанные с характером труда. Все большее количество людей находило, что узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление и потерю интереса. Возросли прогулы и текучесть кадров, появились даже случаи саботажа. Соответственно, прирост производительности, которого нормально было бы ожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решения проблемы ряд наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать с организацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностей человека — заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководство при этом, конечно же, надеялось на то, что возросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности и снизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества.

Расширение объема и обогащение содержания работы. Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда — это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

Объем работы — это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко. Объем работы банковского кассира обычно шире по сравнению с работой человека, занятого только вводом данных через клавиатуру в систему финансового учета.

Содержательность работы — это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работа лаборанта не будет считаться содержательной, если она сводится лишь к установке оборудования, загрузке химикатов и уборке лаборатории. Если же лаборант может заказывать химикаты и оборудование, проводить некоторые эксперименты и готовить отчеты о результатах работ, — содержательность будет высокой.

Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности. Усиление мотивации и повышение производительности путем изменения организации условий труда является еще одной из концепций, в основе которой лежит двухфакторная теория мотивации Герцберга. Исследования Герцберга показали, что сам труд является фактором мотивации, деньги являются в основном гигиеническим фактором. К сожалению, это не всегда так. Недавние исследования в области мотиваций указывают, что эта теория не может быть справедливой для всех людей и во всех ситуациях. Поэтому изменения в организации труда уместны лишь применительно к людям и организациям, обладающим определенными характеристиками. Эти характеристики обобщены в модели, разработанной Ричардом Хекманом и Грегом Олдхэмом.

В соответствии с теорией Хекмана и Олдхэма существуют три психологических состояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом и мотивацию: воспринимаемая значимость работы, т.е. степень, с которой человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее; ощущаемая ответственность, т.е. та степень, в которой человек чувствует себя ответственным и подотчетным за результаты своего труда; знание результатов, т.е. степень понимания человеком эффективности или результативности своего труда. Те виды работ, которые организованны так, что позволяют какой-то части рабочих испытывать все эти три состояния в достаточно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самой работы, высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенность работой, а также привести к снижению количества прогулов и уменьшить текучесть кадров.

В заключение данного параграфа сделаем следующие выводы.

Система кадровых взаимоотношений является одним из главных факторов и условием реализации стратегии предприятия, повышением эффективности предпринимательской деятельности. Она основывается на организации двусторонней связи между работниками и работодателем, результатом которой выступает оптимальное сочетание интересов обоих сторон. В конечном итоге повышается удовлетворенность работников условиями труда и вознаграждением (моральным и материальным), растет производительность труда. При этом можно говорить о гармонизации и развитии неформального партнерства между наемными работниками и работодателем. Высокий уровень развития системы кадровых взаимоотношений очень важен при решении руководителей предприятия следовать предпринимательской стратегии. В следующем разделе рассматриваются понятия предпринимательской стратегии и предпринимательской кадровой политики, требуемые характеристики персонала для реализации предпринимательской стратегии, действия менеджеров по управлению персоналом при этом, предпринимательская кадровая политика в условиях рыночной нестабильности.

1.3 Предпринимательская кадровая политика в условиях рыночной

нестабильности: понятие, цели, принципы и основные направления

Определяющий фактор успеха антикризисного правления – несомненно, обоснованная кадровая политика предприятия. Персонал является основным богатством, ценным ресурсом предприятия, эффективное управление им обеспечивает конкурентоспособность фирмы по ряду важнейших направлений, в том числе по качеству, обновлению, цене продукции и т.п. В связи с этим необходимы четкая постановка цели и аргументация кадровой политики предприятия с учетом внешних и внутренних факторов воздействия.

Зарубежный опыт формирования и реализации кадровой политики предприятия в условиях кризиса хотя и является полезным, однако не может быть полностью перенесен в российские условия. Кадровая политика в зависимости от выбранной стратегии предприятия может быть различной, так как выбранная стратегия требует особенных характеристик персонала (табл.2).

Таблица 2

Характеристика видов стратегий и персонала

Вид стратегии	Характеристика стратегии	Требуемые характеристики персонала
1	2	3
Предпринимательская	предпринимаются проекты с высокой степенью финансового риска; предприятие действует в условиях ограниченности ресурсов	новаторство; инициативность; готовность к риску; готовность взять на себя ответственность. Очень важно, чтобы ведущие сотрудники были постоянными (долговременная ориентация)
Динамического роста	увеличение объемов производства; расширение номенклатуры; уменьшение степени риска	ответственность и организованность; гибкое мышление, приспособленность к изменяющимся условиям; способность работать в тесном сотрудничестве с другими
Прибыльности	Применяется в условиях, когда предприятие уже обрело устойчивость: сохранение существующего уровня прибыли; ограничение добавочных вливаний финансовых средств	высокий профессиональный уровень; ориентация на низкий уровень риска; хорошо развитая управленческая система; выполнение функций экспертов в узкой области
Ликвидационная	Цель – уйти с рынка с наименьшими потерями: продажа активов; устранение возможных убытков	ориентация на краткосрочную перспективу; нацеленность на многопрофильные работы
1	2	3
Кругооборота	«выживание» предприятия в условиях финансово-экономического кризиса; обретение стабильности	гибкое мышление, приспособленность к изменяющимся условиям; ориентация на большие цели и дальнейшие перспективы

В соответствии данной классификации стратегий деятельности можно выделить три основных типа кадровой политики предприятия (табл.3).

Таблица 3

Характеристика основных типов кадровой политики

Направления кадровой политики	Тип кадровой политики
	Предпринимательская	Стабилизирующая	Сокращающая
Отбор и расстановка кадров	Ориентированы на поиск людей, способных пойти на риск и довести дело до конца	Чрезвычайно жесткие нормы набора персонала	Отсутствуют
Оплата труда и вознаграждение	Строятся на конкурсной основе, исходя из возможностей удовлетворения запросов и потребностей работника	Построены на внутрифирменной системе стимулирования, на представлениях о справедливости	Без дополнительных стимулов, с учетом прошлых заслуг работников
Оценка труда и его результативности	Основывается на конкретном вкладе работника, но не должна быть слишком жесткой	Осуществляется менеджерами по персоналу, на основе четко оговоренных критериях	Формальная, но строгая
Развитие личности	Носит неформальный характер и ориентировано на наставничество ведущими работниками	Акцент делается на качественный рост уровня и расширение области деятельности	Реализуется в ограниченных масштабах
Продвижение	Все кадровые перемещения осуществляются исключительно с учетом интересов работников	Перемещение производится с учетом реальных потребностей в них, с использованием разнообразных методов	Не осуществляется
Вид стратегии	Предпринимательская, кругооборота	Динамического роста, прибыльности	Ликвидационная

Таким образом, для тех предприятий, которые находятся в условиях финансово-экономического кризиса, которым требуется обретение стабильности и которые действуют в условиях ограниченности ресурсов необходима предпринимательская кадровая политика.

В условиях, когда предприятие уже обрело устойчивость необходимо применение стабилизирующей кадровой политики. Если предприятие преследует цель – уйти с рынка с наименьшими потерями, когда предприятие находится на грани банкротства и спасти его уже невозможно, применяется сокращающая кадровая политика.

Результативность кадровой политики предприятия закладывается в период установления целей, принципов и основных направлений с учетом особенностей ее реализации в отечественных условиях. Рассмотрим предпринимательскую кадровую политику.

Совокупность целей предпринимательской кадровой политики предприятия в условиях рыночных отношений направлена на развитие предприятия в сфере кадрового менеджмента, а также на повышение эффективности антикризисного правления.

Выделяют следующие цели предпринимательской кадровой политики предприятия.

В зависимости от стадии формирования кадровой политики предприятия выделяют различные ее принципы и вытекающие из них требования. На стадии разработки кадровой политики основными принципами являются:

принцип индивидуальности – формируется под потребности конкретного предприятия и, отражая общие методологические подходы, прежде всего учитывает его индивидуальную и отраслевую специфику;

принцип комплексности – разрабатывается с учетом взаимозависимости и взаимосвязи базовых направлений кадровой политики;

принцип приоритетности – обеспечивает преимущественные условия развития наиболее значимых элементов;

принцип перспективности – отражает не только текущие, но и перспективные цели, определенные в предварительно разработанной стратегической концепции развития предприятия;

принцип адаптируемости – предполагает возможность оперативной самоадаптации системы управления персоналом к изменяющимся внешним и внутренним условиям.

На стадии реализации кадровой политики:

принцип ориентированности – подразумевает ориентацию используемых методов управления на конкретные категории персонала;

принцип многофакторности – предполагает обеспечение многофакторного воздействия на объект управления в лице конкретного работника или трудового коллектива;

принцип мотивированности – предусматривает создание необходимой заинтересованности от эффективного выполнения персоналом установленных функций;

принцип ответственности – подразумевает обеспечение прямой индивидуальной и коллективной ответственности за неэффективное исполнение установленных функций.

Рассмотрим основные направления и особенности предпринимательской кадровой политики.

Стратегическая цель предпринимательской кадровой политики – сохранение наиболее квалифицированной и адаптируемой к условиям рынка части персонала. Для ее достижения необходимо решить ряд задач производственно-технического, экономического, социально-психологического характера.

Задачами предпринимательской кадровой политики производственно-технического характера являются:

проведение комплексной реорганизации структуры персонала предприятия (в целом по категориям работников и внутри каждой из них) в соответствии с изменениями внешних условий деятельности;

осуществление профессиональной переориентации и переподготовки части производственного и управленческого персонала исходя из предварительно определенных изменений в производственно-технической деятельности предприятия (перепрофилирование, освоение новой продукции и т.п.);

обеспечение потребностей предприятия в новых для него специальностях правленческого персонала;

разработка и внедрение подсистемы контроля за производительностью и качеством труда персонала.

Задачами предпринимательской кадровой политики экономического характера являются:

рациональная минимизация затрат на содержание персонала исходя из реальных финансовых возможностей предприятия;

внедрение механизма оплаты и социальной поддержки персонала, частично выводящего предприятия из-под налогового пресса;

обеспечение реальной экономической заинтересованности всех категорий персонала в наиболее эффективном исполнении надлежащих функций.

Задачами предпринимательской кадровой политики социально-психологического характера являются:

обеспечение ускоренной психологической адаптации трудового коллектива к новым условиям деятельности;

ослабление уровня социальной напряженности в трудовых коллективах всех структурных подразделений и предприятия в целом;

создание условий постепенного перехода от идеологии «коллективного самоуправления» к идеологии «социального партнерства».

Итак, кадровая политика – это целенаправленный процесс формирования персонала и управления им, ориентированный на оперативное и эффективное удовлетворение потребностей предприятия по соответствующему направлению ресурсного обеспечения.

Предпринимательская кадровая политика – это кадровая политика, направленная на развитие предприятия в сфере кадрового менеджмента, а также на повышение эффективности антикризисного управления предприятия в целом, стратегической целью которой является сохранение наиболее квалифицированного и адаптируемого к условиям рынка персонала.

Разработке стратегии данной кадровой политики и посвящена практическая часть настоящей работы.

2 Разработка стратегии предпринимательской и кадровой политики

2.1 Основные понятия и категории кадровой политики предприятий

и акционерных обществ

Кадровая политика - это система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

Можно выделить два основания для формирования кадровой политики:

Первое - связано с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий в организации и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По этому основанию выделяют следующие типы кадровой политики:

- пассивная;

- реактивная;

- превентивная;

- активная.

Пассивная кадровая политика.

Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.
Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.

Реактивная кадровая политика.

Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду.
Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.

Превентивная кадровая политика.

Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на нее.

В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика.

Это рациональная кадровая политика.

Вторым основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях.

Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности. Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам представлено в таблице 4.

Таблица 4

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики.

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда.	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук.
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками.	Эффективная адаптация за cчёт института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение и традиционные подходы.
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового.	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации.
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала.	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры.
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации).	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии).
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации.	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия.

Этапы построения кадровой политики. 

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда .

В ходе формирования кадровой политики нужно учитывать следующие аспекты: (рис 1.1)

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва;

- информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика - формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Процесс формирования кадровой политики в организации включает ряд этапов. (рис. 4)

Этап 1. Нормирование.

Согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации, стратегией и этапом ее развития.

Этап 2. Программирование.

Разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, кадровых технологий, закрепленных в документах, формах и с учетом возможных изменений.

Этап 3. Мониторинг персонала.

Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

Рисунок 4 Аспекты формирования кадровой политики.

Кадровые мероприятия и кадровая стратегия.

Кадровые мероприятия - действия, направленные на достижения соответствия персонала задачам организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования.

Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл.5,6)

Таблица 5

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом типе кадровой политики.

Тип стратегии организации	Уровень планирования
	долгосрочный (стратегический)	среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
Открытая кадровая политика
Продолжение таблицы № 5
Предпринимательская	Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам.	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами.	Отбор менеджеров и специалистов под проекты.
Динамического роста	Активная политика привлечения профессионалов.	Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев - формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов.	Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала.
Прибыльности	Разработка новых форм организации труда под новые технологии.	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест.	Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости.
Круговорота	Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации.	Поиск перспективных специалистов.	Консультационная по мощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи.

Таблица 6

Кадровые мероприятия, реализуемые в закрытом типе кадровой политики.

Тип стратегии организации	Уровень планирования
	долгосрочный (стратегический)	среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
О т к р ы т а я     к а д р о в а я      п о л и т и к а
Предпринимательская	Создание собственных (фирменных) институтов.	Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии.	Привлечение друзей, родственников и знакомых.
Динамического роста	Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный - Япония).	Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет.	Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала.
Прибыльности	Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат.	Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ.	Создание кружков "качества", активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов "внутреннего найма" - совмещение.
Ликвидационная	Не рассматривается.	Проведение программ переподготовки.	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников.
Круговорота	Создание "инновационных" отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов.	Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме.	Культивирование "философии фирмы". Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации.

2.2 Разработка кадровой стратегии организации в антикризисном

менеджменте.

В настоящее время все организации находятся в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся рыночной ситуации, поэтому они должны концентрировать свое внимание не только на сфере производства, но и вырабатывать оптимальную кадровую стратегию, так как именно персонал является ключевым фактором, определяющим успех деятельности любого предприятия.

Стратегия управления персоналом, призванная предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации должна отвечать основным требованиям [2]:

• носить долгосрочный характер, так как изменение поведенческих и других установок требует длительного периода времени;
• учитывать влияние многих факторов и быть связанной со стратегией развития предприятия в целом.

Кадровая стратегия в организации состоит в определении путей развития компетенций у всего персонала предприятия и призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом для стимулирования и оптимизации их влияния на работников, особенно их трудовые качества, квалификацию и создание единой, соответствующей конкретной целевой группе политики управления персоналом.

Стратегия управления персоналом, направленная на достижение конкретных целей организации, определяет основные направления работы, содержит сроки и показатели, по которым оценивается эффективность ее реализации. В основе стратегии управления персоналом лежит общая стратегия развития организации. Как и стратегия развития компании, стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций предприятия и возможностей, предоставляемых внешней деловой средой.

Самым эффективным из них является формирование стратегии управления персоналом способом «сверху - вниз», где доминирующая роль в разработке кадровой стратегии принадлежит высшему руководству, которое сначала определяет общую стратегию управления персоналом организации, а затем стратегии для каждого конкретного подразделения предприятия. 

Данный подход к формированию кадровой стратегии более предпочтителен, так как имеет ряд значительных преимуществ, обеспечиваемых участием высшего руководства:

• высокое качество оценки внешней деловой среды и определения тенденций в ее динамике;
• связь с общей стратегией развития компании;
• определение приоритетов, актуальных  для всей организации.

По отношению к внешней среде предприятие может разрабатывать и реализовывать различные кадровые стратегии. На рисунке 5 представлена матрица возможных кадровых стратегий в зависимости от уровня устойчивости предприятия и уровня роста численности персонала, работающего на нем.

На пересечении столбцов, характеризующих уровень роста численности персонала и строк, характеризующих уровень устойчивости предприятия, матрицы кадровых стратегий образуются поля кадровых стратегий: поле 1, поле 2, поле 3, которым соответствуют варианты кадровых стратегий: поле1 «Рост», поле 2 «Стабильность», поле 3 «Спад». Характеристики вариантов кадровых стратегий, образующих выше перечисленные поля представлена в таблице:

Таблица 7

Характеристики вариантов кадровых стратегий

 

Уровень роста Уровень численности устойчивости персонала предприятия	Высокий	Средний	низкий
Высокий	поле 1
Средний		поле 2
Низкий			поле 3

 

Таблица 8

Варианты кадровых стратегий в зависимости от уровня

устойчивости предприятия и уровня роста численности персонала

Наименование поля	Возможные варианты кадровых стратегий
поле 1 «Рост»	рост общей потребности в кадрах; появление новых рабочих мест; привлечение, отбор и оценка персонала; разработка программ обучения и повышения квалификации персонала;
Продолжение таблицы № 8
	повышение уровня заработной платы; улучшение условий  и организации труда; повышение уровня мотивации и стимулирования персонала; расширение пакета социальных услуг
поле 2 «Стабильность»	численность персонала – постоянная, незначительно изменяющаяся; повышение уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости проводится по основе существующих мероприятий; уровень заработной платы носит стабильный характер (или растет незначительно); привлечение персонала со стороны носит единичный характер, используются в основном внутренние трудовые ресурсы; мотивация и стимулирование персонала осуществляется по стандартным программам без каких-либо новшеств; планирование и развитие карьеры происходит по разработанной технологии
Поле 3 «Спад»	сокращение численности персонала; дефицит рабочих мест; потеря высококвалифицированных специалистов; низкие экономические возможности привлечения необходимого персонала; численность работающего персонала не является оптимальной для ведения эффективной деятельности предприятия; неудовлетворительные условия и организация труда работников; низкая заинтересованность персонала в конечных результатах труда; снижение уровня производительности труда работников; количественная и качественная структура персонала не соответствует необходимой; сокращение фонда оплаты труда в целом, и уменьшение уровня заработной платы работников по категориям; несоответствие между фондом оплаты труда и численностью персонала по категориям; система мотивации труда отсутствует либо очень слабая

 Анализ управления человеческими ресурсами на отечественных предприятиях на основании матрицы кадровых стратегий выявил, что:

• большинство организаций принадлежит полю 3 и характеризуется

негативными факторами в отношении кадров;

• существует объективная необходимость в изменении кадровой

стратегии в силу ее неэффективности в рыночных условиях.

Таким образом, придерживаясь данной матрицы, можно разработать оптимальную кадровую стратегию, позволяющую эффективно управлять персоналом на российских предприятиях.

Устойчивость предприятия в сфере кадровой политики определяет ряд факторов непосредственно связанных с качественными характеристиками персонала. Одним из определяющих факторов является уровень конкурентоспособности персонала, который рассчитывается по следующей формуле:

           (1),

где - уровень конкурентоспособности конкретной категории персонала;

 - количество экспертов;

 - количество оцениваемых качеств персонала; 

- весомость j– го качества персонала;

- оценка i– м экспертом j– го качества персонала по 5-ти балльной системе;

- максимально возможное количество баллов, которое может получить оцениваемый индивидуум (5 баллов * n экспертов).

В соответствии с данными расчетами устанавливаются условия оценки экспертами качества персонала, а также разрабатывается примерный перечень качеств персонала и определяется их весомость по категориями в зависимости от специфики деятельности предприятия.

Исходя из выше сказанного, можно заключить, что качественная оценка персонала позволяет:

• выделить конкурентные преимущества персонала и качества, которые требуют развития;
• повысить уровень конкурентоспособности предприятия в целом при преобладании положительных качеств персонала.

На основании разработанной стратегии предприятия в сфере управления кадрами предприятие может строить эффективную кадровую политику.

Кадровая политика – это:

1. целостное явление;
2. подсистема работы с персоналом;
3.  составная часть антикризисного управления организаций.

Целью кадровой политики являет обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ по преодолению кризиса непосредственно зависят от стратегии деятельности кризисной организации. Тип стратегии задает основные варианты целей и способов деятельности организации: предпринимательство (поиск новых рынков и продуктов); динамический рост (расширение присутствия на рынке); прибыльность (максимизации прибыли за счет снижения затрат, сокращения вложений в развитие производства); ликвидация (продажа с целью изменения профиля деятельности или прекращение работы предприятия) [5].

Кадровая политика в период кризиса следующие предполагает решение задач [5]:

1. Формирование команды адаптивных менеджеров, способны разработать и реализовать программу выживания и развития организации.

2. Выявление и сохранение ядра кадрового потенциала организации, то есть менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для нее.

3.Реструктуризация кадрового потенциала в связи [6]:

• с организованными преобразованиями в ходе реструктуризации предприятия;

•с реализацией инновационных процессов;

• с диверсификацией производства;

• с полной реорганизацией.

4. Снижение социально-психологической напряженности в коллективе.

5. Обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников.

Таким образом, организация, в зависимости от уровня стабильности своего положения, может реализовывать различные кадровые стратегии:

• открытая кадровая стратегия – предполагает комплектование кадров за счет внешних источников;
• закрытая кадровая стратегия – предполагает комплектование кадров за счет внутренних источников. 

Открытая кадровая стратегия используется руководством при неустойчивом положении предприятия, когда утеряны высококвалифицированные кадры, а внутренние трудовые ресурсы не соответствуют профессиональным требованиям.

Закрытая кадровая стратегия реализуется на предприятии при наличии ядра высококвалифицированных работников, способных к повышению своего профессионального уровня и адаптации к новым условиям деятельности предприятия.

Стратегия управления персоналом, в свою очередь, должна соответствовать стратегии бизнеса предприятия. Виды стратегии бизнеса  и составляющие стратегии управления персоналом в виде схем представлены на рисунках 6 и 7 [1].

Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой зависимости стратегических решений по управлению развитием предприятия и системой управления персоналом. Чаще всего, общая стратегия представляет собой комбинацию различных вариантов стратегий, опираясь на значимость и ожидаемый результат каждой.

Для российских предприятий, функционирующих в нестабильных рыночных условиях и подверженных влиянию множества кризисных факторов, как правило, является характерной комбинация элементов следующих видов стратегий:

• предпринимательской стратегии;
• циклической стратегии.

Соответственно, данным видам стратегий развития организации будет соответствовать определенная технология управления персоналом (таблица 8).

 

 

Рисунок 6 Виды стратегии бизнеса

 

Рисунок 7 Составляющие стратегии управления персоналом

 

Таким образом, нахождение оптимального соотношения между стратегией развития самого предприятия и стратегией управления персоналом в соответствии с имеющимися ресурсами, компетенцией персонала, его идеями, амбициями, инициативностью и предприимчивостью является ключевым фактором, определяющим конкурентоспособность и эффективность функционирования предприятия в условиях рынка.

Таблица 9

Взаимосвязь стратегии бизнеса с технологией управления персоналом

Тип стратегии бизнеса	Требуемые характеристики  персонала	Технология управления персоналом
1	2	3
Циклическая стратегия Основное – спасти организацию, меры по сокращению затрат на персонал осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу	Работники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальнейшие перспективы	А) требуются разносторонне развитые работники; Б) система стимулов и проверки заслуг по результату; В) большие возможности для сотрудников, но тщательный отбор разнообразной формы
Предпринимательская стратегия В центре внимания быстрое осуществление ближайших мер; нацеленность на высокоэффективные проекты с учетом финансового риска при минимальном количестве действий	Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности	А) отбор и расстановка кадров: поиск людей способных идти на риск и доводить дело до конца; Б) вознаграждение: на конкурентной основе, беспристрастное; В) оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Г) развитие: неформальное, ориентированное на наставника; Д) планирование перемещений: в центре интерес служащих, подбор рабочего места, соответствующего интересам работника

Придерживаясь данного алгоритма управления персоналом на предприятиях, можно решить такую кадровую проблему, как несоответствие численности работников критерию оптимальности в рамках определенной организационной структуры, что позволит предприятию эффективно работать в условиях рыночной экономики и избежать кризиса.

Таким образом, жизнеспособность и успешная деятельность фирм в настоящее время все больше определяется тем, насколько они готовы переключить свое внимание с традиционных методов управления персоналом на новые, более эффективные кадровые технологии. Приведенные в статье разработки помогут сформировать оптимальную кадровую стратегию предприятия, реализация которой приведет к повышению степени эффективности управления человеческими ресурсами и предприятием в целом.

  

2.3 Разработка кадровой стратегии в семи шагах

Приводится простой, но эффективный план разработка кадровой стратегии организации. В нем использованы широко известные и несложные стратегические модели, которые помогут вам оценить как уже имеющиеся у вас, так и ваши потенциальные человеческие ресурсы.
Управляя человеческой составляющей своего бизнеса, руководители часто концентрируют внимание на одном-двух «измерениях» и упускают из виду остальные. Типичный пример: компания реорганизует свою структуру, чтобы освободить управленцев от бюрократической работы и дать больше простора их предпринимательской активности, но при этом забывает перестроить систему обучения или поощрения. Когда искомый дух предпринимательства не пробуждается, руководители нередко приходят в замешательство, не понимая, почему принятые меры не дали результатов. Дело в том, что нельзя замыкаться лишь в одной области. Необходима перспективная стратегия, нацеленная на взаимодействие всех "измерений".Если вам нужна организация, которая действительно ценит качество и клиента, вы должны не только переобучить персонал, но и пересмотреть организационную структуру, системы общения, оценки и поощрения. Система заработной платы и поощрений представляет собой классическую проблему в данной области. Часто компании используют системы оплаты труда, привязанные к объему произведенной продукции. Если вы хотите превратить такую компанию в организацию, которая делает упор на качество продукции, вы должны изменить систему оплаты. В противном случае возникнет противоречие между тем, что говорит о качестве продукции генеральный директор, и тем, что поощряет делать работников система оплаты труда.

Ниже мы приводим простой, но эффективный план разработки кадровой стратегии. В нем были использованы широко известные и несложные стратегические модели, которые помогут вам оценить имеющиеся и потенциальные человеческие ресурсы. Главное правильно сформулировать вопросы для обсуждения и сосредоточиться на том, чтобы будущие программы управления персоналом соответствовали общей стратегии компании.
Разработка кадровой стратегии состоит из семи шагов, и в каждом из них желательно активное участие руководителей высшего звена. Это гарантирует соблюдение баланса между кадровыми менеджерами-практиками и стратегами компании, столь необходимого для получения эффективных результатов.
Конечно, если вы предпочитаете обсуждать каждый вопрос по отдельности, описанные ниже действия должны стать частью общего процесса планирования. Иногда отсутствие необходимых человеческих ресурсов подрывает реализацию стратегии бизнеса. Вам, наверное, часто приходилось слышать подобное: «Проанализировав ситуацию, мы поняли, что не обладаем необходимыми человеческими ресурсами для достижения заданных показателей роста и прибыли».

Шаг 1

Уясните стратегию вашего бизнеса.

Проанализируйте информацию о персонале компании и его квалификации.

Четко выделите основные движущие силы вашего бизнеса, например: технология, сбыт, издержки, новинки, развитие рынка.

Что ждет компанию в будущем? Рост, увеличение объема издержек, новые конкуренты? Какова роль персонала в решении новых задач?

Какое влияние оказывают эти факторы на персонал вашей компании?

Какие навыки понадобятся для реализации новой стратегии?

В чем состоит фундаментальный вклад персонала в финансовые результаты компании?

Если для вашей компании важна разработка новых товаров и услуг, что необходимо для развития соответствующих навыков у сотрудников?

Если вам важнее технологии, как следует построить процесс управления технологиями? Как повысить квалификацию сотрудников?

Шаг 2

Сформулируйте миссию компании или заявление о намерениях применительно к человеческой составляющей вашего бизнеса. Объясните, как вы собираетесь заинтересовать персонал, какую систему ценностей компании

вы предлагаете. По примеру других компаний, при составлении плана стратегии постарайтесь учесть «человеческий фактор». Не обращайте внимание на негативную реакцию и обвинения в идеализме по поводу указанных документов — главное, чтобы реальный процесс осмысления проблем был логически последовательным и открытым. Какой вклад вносят в него ваши сотрудники? Избегайте громких слов.

Шаг 3

Проведите простую, но исчерпывающую оценку вашей организации. Воспользуйтесь SWOT-анализом компании (Strengths — сильные стороны, Weaknesses — слабые стороны, Opportunities — благоприятные возможности, Threats — опасности). Это несложный, но эффективный метод. Обязательно проверьте верность выводов, сделанных на основе SWOT-анализа. Например, действительно ли у вас налажены ценообразование и дистрибуция?
Сконцентрируйтесь на сильных и слабых сторонах персонала компании. Рассмотрите имеющиеся проблемы с квалификацией и потенциальными возможностями работников. Проанализируйте знания в следующих областях:

— руководство проектом;

— информационные технологии и MIS;

— финансы;— маркетинг;

— продажи;

— исследования и разработки;

— производство;

— дистрибуция;

— управление альянсами и совместными предприятиями;

— лицензии;

— юридические вопросы.

Проведите тщательное исследование внешнего окружения вашего бизнеса и рыночной ситуации. Четко выделите благоприятные возможности и опасности, относящиеся к персоналу. Какое влияние они могут/будут оказывать на деятельность компании? Будет ли ощущаться нехватка квалифицированных работников? Каково в целом влияние новых технологий на уровень занятости?
Затем на основе этого анализа надо оценить потенциал отдела кадров компании. Проведите SWOT-анализ этого подразделения: детально рассмотрите текущие направления его деятельности, качество работы и компетентность сотрудников. В каких сферах можно отметить их заслуги:

— отношения с профсоюзами;

— повышение квалификации персонала;

— найм новых сотрудников;

— схемы поощрения новых разработок;

— отношения сотрудников и репутация компании;

— предоставляемые услуги;

— расчет заработной платы и администрирование.

Шаг 4

После детального анализа персонала и деятельности отдела кадров проведите

COPS-анализ:

Culture — культура,

Organization — организация,

People — люди,

Systems — системы управления персоналом.

• Проанализируйте: имеющееся положение дел, желаемое положение дел.

Вы можете оказаться перед сложным выбором. Например, действительно ли ваша компания ориентируется на потребителей? Что произойдет, если главным для компании станет не товар, а потребитель? Или если основой культуры компании будут не продажи, а маркетинг? Искать ответ на такие вопросы непросто, поскольку они затрагивают саму суть компании в прошлом и будущем.
Насколько эффективно имеющаяся структура компании и должностные обязанности сотрудников обеспечивают реализацию стратегии бизнеса? Возможно, вам необходимо полностью изменить структуру организации?

Подробный COPS-анализ поможет определить проблемные зоны.

Какие расхождения существуют между желаемым и имеющимся положением дел?

Вы должны провести исчерпывающий анализ четырех основных «измерений» компании.

Шаг 5

Вернитесь к стратегии бизнеса и рассмотрите ее с точки зрения SWOT- и COPS-анализов. Постарайтесь понять, насколько реально добиться поставленных стратегических задач при имеющихся в вашем распоряжении кадрах.
Сопоставив результаты SWOT- и COPS-анализов со стратегией бизнеса, определите важнейшие проблемы персонала, т. е. те проблемы, которые оказывают основное влияние на реализацию стратегии бизнеса.

Ранжируйте первоочередные проблемы персонала по степени важности.

Подумайте, что произойдет, если вы не сможете их решить? Помните: вы пытаетесь определить, к чему следует стремиться компании, если она сконцентрирует силы и средства.

Шаг 6

Для каждой первоочередной проблемы четко изложите варианты действий руководства. Создавайте, думайте, творите — не довольствуйтесь очевидным. Это важный шаг, поскольку люди часто цепляются за привычное, вместо того чтобы бросить вызов стереотипам. Подумайте о последствиях тех или иных действий.
Подумайте о том, какие не кадровые методики необходимы для решения указанных проблем:

— Нужно ли улучшить общение, обучение, оплату труда?

— Различные направления деятельности отдела кадров дополняют друг друга или, наоборот, мешают?

Как это отразится на компании и на работе отдела кадров?

— Может ли отдел кадров обеспечить достижение поставленных целей?

— Надо ли изменить приоритеты руководителей среднего звена?

После того как вы проделали весь этот путь, можно выработать общий план и поставить задачи для каждого направления работы отдела кадров:

— управление,

— подготовка руководящих кадров,

— совершенствование организационной структуры,

— поощрение,

— поиск и подбор персонала,

— повышение квалификации персонала,

— общение (коммуникации).

Разработайте план действий в отношении первоочередных проблем. Помните, стратегия — это выбор и сосредоточенность. Поставьте четкие цели и сроки

решения ключевых задач.

Шаг 7

Следите за выполнением разработанных планов и оценкой результатов.

Конечная цель разработки кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели не противоречили друг другу в рамках общего бизнес-плана. Кроме того, надо следить за тем, чтобы основные функции отдела кадров дополняли друг друга например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Очень мало пользы в обучении людей, если потом их ждет разочарование, когда они обнаружат, что компания не способна обеспечить им служебный рост и развитие.

3 Проблемы разработок и совершенствования современной кадровой

политики в РК

3.1 Анализ кадровой политики

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

1. своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;
2. формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);
3. стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;
4. формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
5. рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

Риск не реализовать выбранную кадровую политику либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан:

• с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;
• с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;
• с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;
• с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

Так как кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно были проведены маркетинговые исследования предприятием (фирмой) возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, удастся ли выдержать конкуренцию производителей. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей предприятия (фирмы) в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия.

Важно учитывать окружение предприятия, территориальную близость родственных по профилю производств, обладающих теми или иными преимуществами (например, в развитости социально-бытовой инфраструктуры) и т.д.

Поэтому общий стратегический план формирования кадров предприятия должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера.

При оценке кадровой политики нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный (часто весьма узкий, например только через возможный рост производительности труда) подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.

Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов (увеличение коэффициента сменности работы оборудования) или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации.

При диверсификации возможная убыточность одного производства может успешно компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой политике.

Необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости - анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки. [10]

Рассмотрим важнейшие направления совершенствования разработки кадровой политики.

Расширение горизонта планирования в области кадровой деятельности путем разработки системы социальных, демографических и экономических прогнозов, комплексной программы развития кадров, региональных и отраслевых целевых кадровых программ.

Рациональная организация процесса кадрового планирования, согласованность и увязка последовательно подготавливаемых плановых материалов, обеспечение единства планового процесса при разработке кадровой политики.

Важным методологическим вопросом при разработке прогнозов, программ, основных направлений, планов развития кадров является обеспечение выполнения следующих требований: совместимость структурных элементов (направлений, разделов, подразделов) этих документов; применение в них "сквозных" показателей, характеризующих эффективность кадровой политики на всех стадиях; преемственность в разработке мероприятий по реализации целей и задач кадровой политики, предусмотренных в последовательно разрабатываемых документах.

Развитие программно-целевого метода при разработке кадровой политики предполагает создание крупномасштабных целевых комплексных программ по важнейшим кадровым проблемам, а также совершенствование методов их увязки с планами кадровой работы, формирование совокупности программ на разных уровнях управления кадрами.[11]

Совершенствование системы плановых показателей подготовки, распределения и использования квалифицированных кадров предполагает обоснование такой системы показателей, которая бы аналитически отражала систему действующих социальных и экономических законов, учитывала во взаимосвязи особенности всех фаз воспроизводства рабочей силы и реализации кадровой политики, обеспечивала бы комплексность и взаимоувязку кадровых показателей по стране и отдельным регионам. Совершенствование системы показателей планирования кадров – одна из важнейших проблем кадровой политики, поскольку от состава системы показателей, их методологического единства, общей целевой направленности во многом зависит обеспечение оптимальных пропорций, объемов и структуры квалифицированных кадров рабочих и специалистов.

Упорядочение нормативной базы разработки кадровой политики предполагает приведение ее в соответствие с требованиями, включающими в себя обеспечение возможности расчетов плановых показателей развития кадров на всех стадиях; обеспечение прогрессивности нормативных документов на основе максимального отражения в них современных методов организации управления кадрами; обеспечение методического единства при разработке нормативов для различных уровней государственного, отраслевого и территориального планирования и продолжительности планового периода; систематическое обновление нормативов с учетом новейших достижений отечественного и зарубежного кадрового менеджмента, прогрессивных изменений в научной организации управления персоналом.

Обеспечение рационального сочетания государственного, регионального, отраслевого и фирменного планирования развития кадров предполагает правильный учет и отражение интересов и потребностей отдельных работников, предприятий, отраслей и регионов, согласованных с целями и возможностями развития всего государства и общества.

В разработке кадровой политики можно условно выделить три основных этапа.

На первом этапе обосновывают цель развития кадрового потенциалa страны, региона, отрасли, предприятия и формируют состав структурных звеньев, обеспечивающих достижение этой цели. Кадровая политика должна реализовывать конечную цель, состоящую в наиболее полном удовлетворении общественных потребностей в формировании, подготовке и использовании квалифицированных кадров.

Для определения конечной цели кадровой политики можно использовать способ структуризации целей, предполагающий построение "дерева" целей, реализуемых в замках конкретной кадровой политики. При таком подходе "дерево" целей имеет следующее строение.

1.Обеспечение научных исследований в области кадровой политики.

• Развитие сети научно-исследовательских центров.
• Обоснование перечня и объема научно-исследовательских работ в области формирования, подготовки, распределения и использования кадров.
• Разработка системы прогнозов (демографических, экономических, социальных и др.).
• Разработка методических основ определения потребности различных сфер хозяйства в квалифицированных кадрах.

2.Материально-техническое обеспечение системы управления человеческим ресурсами:[12]

• Совершенствование проектных организаций, разрабатывающих проекты всех типов учебных заведений и научно-исследовательских организаций, подготовка для них квалифицированных кадров, обеспечение проектных организаций необходимым оборудованием и материальными ресурсами.
• Обеспечение нового строительства и реконструкции действующих учебных заведений всех типов, центров занятости и профессиональной ориентации; подготовка кадров для строительных организаций, обеспечение этих организаций необходимой техникой, материалами.

3.Обеспечение эффективной эксплуатации фонда учебных заведений и выпуска учеников, рабочих и специалистов:

• Выпуск детей из дошкольных заведений, учеников средних школ, рабочих из профессионально-технических училищ, специалистов из высших учебных заведений;
• подготовка квалифицированных кадров для всех типов учебных заведений, центров профессиональной ориентации, службы занятости и других служб по управлению человеческими ресурсами;
• материально-техническое обеспечение учебных заведений и служб управления человеческими ресурсами.

4.Обеспечение эффективного управления человеческими ресурсами:

• разработка кадровой политики и системы ее плановых показателей;[13]
• разработка системы управления человеческими ресурсами.

Приведенная укрупненная декомпозиция "дерева" целей позволяет обоснованно определить круг предприятий, организаций и учреждений, обеспечивающих эффективное функционирование системы управления человеческими ресурсами. Можно выделить следущие группы организаций:

1. Органы разработки и реализации кадровой политики:

• управление государственной службы,
• служба занятости, органы по труду и социальным вопросам,
• органы управления образованием,
• кадровые службы.

1. Научно-исследовательские и учебные учреждения:

• центры профессиональной ориентации,
• научные и информационные центры,
• дошкольные учреждения, общеобразовательные школы,
• профессионально - технические училища,
• высшие учебные заведения,
• учебные центры по переподготовке и повышению квалификации кадров.

1. Обслуживающие предприятия и организации:

• проектно-изыскательские, строительные и ремонтно-строительные организации;
• предприятия материально-технического снабжения;
• предприятия по производству необходимого оборудования и др.

Названные группы организаций с учетом нынешних условий и структуры государственного управления составляют организационный комплекс по менеджменту человеческих ресурсов.

Второй этап охватывает разработку методических рекомендаций по составлению целевых программ развития комплексов по управлению человеческими ресурсами.

Программа развития рассмотренного кадрового комплекса может включать в себя следующие разделы.

1. Структура комплекса.

В этом разделе содержатся сведения о составе комплекса по управлению человеческими ресурсами, перечень всех его структурных звеньев по установленным группам с их характеристиками.

2. Основные показатели оценки и планирования деятельности комплекса и его структурных звеньев.

3. Анализ исходного уровня развития кадрового комплекса.

При этом необходимо учитывать определение потребности комплекса в квалифицированных кадрах и выявление ее соответствия современному уровню в анализируемом периоде. Причем подготовка таких специалистов должна осуществляться в органическом единстве с учетом обеспечения всех стадий жизненного цикла этого комплекса (научные исследования, проектирование, реализация, эксплуатация).[14]

4. Разработка прогноза развития кадрового комплекса.

Для этого необходимо разработать такие прогнозы: численности населения; численности трудоспособного населения; потребности населения в работе; коэффициентов трудовой активности различных половозрастных групп; потребности населения в образовании; потребности хозяйства в квалифицированных кадрах; количества рабочих мест; развития системы образования (всех ее звеньев); перспективной занятости населения в отраслях хозяйства; повышения производительности труда; развития предпринимательства; развития основных групп структурных звеньев, обеспечивающих кадровый комплекс; объема капитальных вложений на развитие этого комплекса; потребности в ресурсах (трудовых, материальных, финансовых).

5. Количественное определение цели развития кадрового комплекса на планируемый период.

Этот раздел программы разрабатывают после определения окончательной суммы капитальных вложений, выделенной на развитие комплекса. Капитальные вложения в развитие комплекса на планируемый период, результаты анализа и выполненные прогнозы представляют собой исходную информацию, необходимую для определения количественного уровня цели, который должен быть достигнут в планируемом периоде. Конечная цель кадровой программы – уровень образования и профессиональной подготовки работников на конец прогнозируемого периода и уровень обеспеченности кадровой потребности.[15]

6. Определение структурной части разработки кадровой политики.

Основу структурной части программы развития кадрового комплекса составляют определение перечня и содержания мероприятий по достижению цели, их взаимная увязка, установление сроков выполнения. В этом разделе отражаются следующие мероприятия: совершенствование демографической политики (материальная помощь многодетным семьям, организация дошкольных учреждений, детского досуга и т. д.); улучшение медицинского обслуживания, охраны труда и здоровья; повышение эффективности подготовки учащихся в общеобразовательных школах и усиление их профориентации; улучшение системы комплектования кадрами отраслей и регионов; развитие службы занятости; повышение эффективности подготовки квалифицированных рабочих и развитие системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов; совершенствование системы распределения и перераспределения квалифицированных кадров; повышение эффективности использования квалифицированных кадров; развитие системы управления человеческими ресурсами. Каждое из перечисленных направлений должно быть обосновано расчетами и привязано к конкретным исполнителям.

7. Обоснование ресурсной части кадровой политики.

Обязательным условием разработки этой части программы является увязка конечных показателей развития кадрового комплекса со всеми видами производственных ресурсов (материальными, трудовыми, финансовыми), а также с мощностями строительно-монтажных и других производственных организаций.[9]

Система работы с кадрами – явление многогранное, поэтому при ее разработке необходимо учитывать как внутренние связи между составляющими этой системы, так и внешние. Внутренние взаимосвязи анализируют и учитывают при составлении профессиограмм, подборе, оценке, расстановке персонала, выявлении кадровой потребности, определении уровня квалификации, форм и содержания профессиональной подготовки и т. д. Внешние взаимосвязи системы работы с кадрами с другими сферами управления следует учитывать при решении таких вопросов, как увязка потребностей и интересов общества и индивидуума, подбор руководящих кадров и формирование аппарата управления в соответствии с конкретными управленческими функциями, научная организация труда и повышение эффективности функционирования сложных социотехнических систем (предприятий, организаций, учреждений и т. д.).

Формирование и совершенствование работы с кадрами тесно связано с улучшением системы управления в целом. Известно, что развитие этой системы управления основано на сочетании трех подходов: общегосударственного, отраслевого и территориального. Создание единой государственной системы работы с кадрами должно необходимым образом учитывать влияние на нее отраслевых и территориальных аспектов и особенностей.

На третьем этапе выбирают оптимальный вариант кадровой программы с учетом исходных предпосылок.

3.2 Проблемы совершенствования современной кадровой политики в РК

Становление демократического, правового и социального государства в Казахстане невозможно без эффективной государственной службы. Именно поэтому институт государственной службы и государственная кадровая политика являются важнейшими инструментами в достижении поставленных перед страной стратегических целей и задач по социально-экономической и политической модернизации.

Концептуально важной в данном аспекте является идея Президента Республики Казахстан Н.А. Назарбаева о разработке принципиально новой «казахстанской» модели государственной службы. Основная идея инициатив в данном направлении заключается в том, что укрепляется формат государственной службы, образуя особо важный национальный проект – как базовый элемент реализации государственной кадровой политики в Республике Казахстан.[16]

По мнению Главы государства, существующие принципы государственной службы должны быть пересмотрены – с точки зрения механизмов, обеспечивающих реализацию таких постулатов, как Меритократия, Честность, Эффективность. Несомненно, реализация указанных постулатов позволит более эффективно формировать кадровый потенциал государства, создает следующие реальные возможности:

• равного доступа граждан к государственной службе, возможности самореализации личности;
• проявления каждым государственным служащим своих способностей, гарантии объективности служебного продвижения;
• правовой и социально-экономической защищенности государственных служащих.

С учетом вышесказанного, работу с кадрами целесообразно осуществлять на основе приоритета принципов профессионализма, патриотичности, стабильности и гражданственности. Именно эти принципы являются основой того, что государственная кадровая политика должна способствовать полнейшему раскрытию возможностей и способностей каждого человека в социально-профессиональной среде в соответствии с его квалификацией, независимо от пола, национальности, возраста, социального положения и т.д.

При этом, в целях системной и последовательной реализации государственной политики, по инициативе Главы государства, в новой модели административная государственная служба будет разделена на два основных корпуса(«корпусы А и Б»). Если в «корпус А» войдут представители высшей административной службы – ответ секретари, руководители государственных холдингов, национальных компаний, то «корпус Б» составят директора ключевых департаментов исполнительных органов, председатели комитетов, акимы районов и городов.

При этом представители «корпуса Б» будут выступать т. н. кадровым резервом «корпуса А», а при наличии системы четких и конкретных стимулов честной службы и продвижения по конкретной лестнице будут составлять для них т. н. конкурентную среду.

В предложенной модели содержится ряд ключевых элементов, которые позволят наиболее эффективно и оптимально повысить эффективность государственного управления. Так, в контексте рассматриваемого вопроса, инициатива Главы государства о создании Национальной комиссии и усиление роли Агентства по делам государственной службы позволит укрепить статус государственной кадровой политики и повысить качество отбора на государственную службу.[17]

Наряду с этим, в рамках выше обозначенного, а также внедрения эффективной системы подготовки, рекрутинга и профессионального роста перспективных и талантливых специалистов планируется создать Национальный центр по управлению персоналом государственной службы.

В свою очередь, реализация указанных задач требует актуализации научных исследований государственной службы в следующих основных направлениях:

• разработка современной концепции государственной кадровой политики;
• внедрения программ институционализации процесса формирования профессионализма кадрового состава государственной службы;
• совершенствование форм и методов работы с персоналом в государственных органах;
• подходы и алгоритмы реализации процесса кадрового аудита и мониторинга кадровых процессов.

Указанные выше направления отчетливо показывают, что реализация государственной кадровой политики предусматривает, наряду с научным, и общеметодологическое обеспечение. В этой связи разработка концепции модернизации государственного управления Республики Казахстан напрямую связана с изучением широкого спектра проблем теоретического и практического характера. К таковым можно отнести: взаимосвязь политических, экономических, правовых, социальных, организационных и других аспектов государственного управления; изучение закономерностей становления и развития – как отдельных отраслей управления. Так и государственного управления в целом.

При этом необходимо учитывать происходящие в республике социально-экономические и политические преобразования, формирование системы принципов государственного управления и эффективность ее функционирования, совершенствование методов, форм и стиля руководства, а также выработку обоснованных прогнозов модернизации государственного управления в республике.

В данном контексте при изучении проблем кадровой политики особо следует подчеркнуть важность таких методологических подходов, как функциональный, системный, социологический, проблемно-целевой, исторический и др. В частности, функциональный подход позволяет обеспечить всестороннее исследование содержания работы управленческого аппарата. Более того, значение функционального подхода особенно возрастает в настоящее время – в связи с разработкой и поэтапной реализацией принципов децентрализации государственного управления, разграничения функций между уровнями управления.

Для рационализации и достижения оптимизации государственного управления в стране проблема государственных функций и полномочий тех или иных органов власти имеет первостепенное значение. Главной целью происходящих преобразований является то, что функции государства и управления государственных органов в их неразрывном единстве и взаимодействии является основой для построения сбалансированной системы государственного управления.

Эффективность государственной кадровой политики во многом определяется и ее социальной базой, на которую опирается государство при выработке и реализации своей кадровой политики. Интересы этой социальной базы государство выражает и именно она, в свою очередь, оказывает государству необходимую поддержку в работе с кадрами. При этом социальная база кадровой политики во многом зависит от устойчивости социальной направленности этой политики, т.е. от открытости и гласности кадровых технологий, иначе говоря, - как, кем и по каким критериям формируются руководящие кадры.

Огромная роль отводится и так называемым «кадровым аппаратам» органов государственного управления, которые должны как обеспечивать проведение кадровой политики, так и принимать самое непосредственное и активное участие в ее формировании. Многоплановость управления персоналом, необходимость сопряжения по содержанию и по времени самых различных мероприятий, вызванных к жизни новыми экономическими условиями, выводят деятельность кадровых аппаратов на принципиально новый уровень, повышают их значимость в общем процессе управления, ибо совершенно ясно, что функции кадровой службы связаны с формированием кадровой политики и ее методологическим обеспечением.

Кроме того, кадровые аппараты исполняют роль своеобразных экспертов, которые должны акцентировать внимание на последствиях тех или иных мер, имеющих отношение к персоналу, вносить предложения по изменению соответствующего положения. Когда кадровая политика сформирована, функции кадровой службы должны быть направлены на координацию конкретных действий по более тесному сотрудничеству руководящего состава органа государственного управления в области управления персоналом.

В этой связи, особую значимость и актуальность приобретают научно-практические разработки кадрового менеджмента по вопросам:

• концептуальных подходов к разработке стандартных показателей кадрового потенциала государственной службы, создания и совершенствования должностной модели и профиля компетенции государственного служащего;
• разработки, апробации и внедрения оптимальной организационной структуры государственных органов;
• разработки вопросов. Связанных с эффективной подготовкой, переподготовкой, повышением квалификации и рациональным использованием кадров государственного аппарата;
• дальнейшего формирования и развития понятийного аппарата кадровой работы государственной службы как особой отрасли научного знания;
• регулирования норм прохождения государственной службы, идеологическому и социально-психологическому, материально-финансовому и организационно-техническому обеспечению государственной службы.

Успешное же решение вышеуказанных задач и модернизация системы управления кадрами, как мне кажется должны осуществляться поэтапно.

На первом этапе, обозначим его как подготовительный, необходимо сформировать совершенно новую службу управления персоналом государственной службы, как самостоятельную структурную единицу, что предполагает меры по:

1. повышению статуса и авторитета кадровой службы;
2. обучением кадровых работников современным методам работы с персоналом;
3. проведению анализа и оценки профессионального уровня и кадрового потенциала работников кадровой службы;
4. обеспечению деятельности кадровых служб нормативно-методической документацией.

На втором этапе, связанном непосредственно с реализацией функций управления кадрами государственной службы, предполагается:

1. обеспечение кадровых служб квалифицированными специалистами на основе тщательного подбора;
2. укрепление материально-технической базы;
3. совершенствование организационной структуры кадровой службы;
4. разработка долгосрочной целевой программы непрерывного обучения кадровых служб;
5. использование новых информационных технологий в процессе управления кадрами.

При этом работа с кадрами государственной службы должна осуществляться на основе принципов отечественной государственной службы, исходящих из самой сущности института государственной службы.

К важнейшим среди них относятся:

• общие (казахстанский патриотизм, демократизм, гласность, приоритет прав и свобод граждан и др.);
• специальные (принцип меритократии, означающий создание правовой системы, способствующей привлечению на государственную службу и продвижению по ней на основе личных профессиональных заслуг и достоинств наиболее компетентных, честных и талантливых граждан);
• конституционно-правовые (законность, равнодоступность, обеспечивающая поиск достойных кандидатов на замещение вакантных административных должностей государственной службы; внепартийность, демократизм; единство системы государственной службы независимо от разделения ветвей государственной власти);
• нравственно-этические (гуманизм, справедливость, объективность, ответственность, уважение достоинства личности);
• социальные (профессионализм, эффективность, научность, реалистичность, социально-демографическое представительство, государственный и общественный контроль, социально-правовая защищенность).

По существу, реализацию и управление кадровой политикой можно представить как «имплантирующую цель организации, которая должна стать целью каждого ее сотрудника». Для формирования высокоорганизованной культуры профессионализма в государственных органах недостаточно декларирования целей и принципов, необходимо конкретное их воплощение.

При этом, согласно обозначенным принципам, обязательным в кадровой политике является развитие партнерских отношений между государственным органом и ее кадрами, формирующее таким образом общую организационную культуру государственной службы. Иными словами, организационная культура государственной службы должна выступать неким социальным идеалом, регулирующим нормы формального и неформального взаимодействия между государственным органом и ее кадрами.

Трактовка организационной культуры как социального идеала позволяет объяснить затруднения и противоречия формально-логического характера, существующие в понимании кадровой политики государственной службы. Первое касается характерного для феноменологического подхода отождествления организации с ее культурой.

Как социальный идеал организации, культура не идентична ее наличному состоянию. Она представляет цель ее развития и образ будущего. Вместе с тем, заявленная цель и перспективный образ не могут быть оторваны от наличного состояния организации. В процессе модернизации должны обеспечиваться последовательность в изменении и преемственность в развитии организационной культуры государственной службы.

Несоответствие между декларируемыми и действующими принципами работы с кадрами порождает множество суждений о трудноуловимости кадровой политики.[18]

Если отличия между декларируемыми и реально действующими принципами будут увеличиваться, то наблюдаемое несоответствие превратится в глубокое расхождение между реальной и декларируемой сущностью кадровой политики. Последнее чревато появлением двойных стандартов, коррупции и других негативных явлений.

В связи с вышесказанным, особую роль в модернизации системы управления кадрами государственной службы следует отнести внедрению системы оценки эффективности используемого кадрового менеджмента. Этот механизм должен быть построен на комплексной и системной оценке, позволяющей оценивать деятельность кадровых аппаратов, определять проблемы и потребности системы управления кадрами, способствовать укреплению кадрового менеджмента как в отдельно взятом государственном органе, так и в отраслевом и региональном аспектах.

В целом предлагаемые идеи и меры направлены на то, чтобы усовершенствовать всю систему кадровой работы с целью объективного и обоснованного привлечения на государственную службу самых достойных, грамотных профессионально подготовленных и творчески мыслящих специалистов, обладающих интеллектуальным потенциалом. Еще одним приоритетом является развитие и преумножение имеющегося кадрового потенциала.

Таким образом, по мере становления и развития молодой казахстанской государственности роль и значение государственной службы как организационно-правового и государственно-политического института, призванного обеспечивать социально-политические преобразования в стране, постоянно возрастают. Конструирование механизмов и разработка специальных технологий профилактики, минимизации деструктивных последствий организационной культуры, развитие профессионализма и компетенции, институционализация и распространение социального партнерства – важнейшие задачи современной кадровой политики.

Речь идет о том, чтобы повысить качественный потенциал государственной службы страны во всех ее видах, обеспечить реализацию общей стратегии и координацию практической деятельности государственных органов по работе с кадрами, осуществлять государственную кадровую политику в стране на основе единых методологических подходов. Результатом этого должна стать разработка и реализация комплексной программы по совершенствованию кадровой политики государственной службы.

Главная цель научного обеспечения государственного управления состоит в том, чтобы успешно решать задачи и находить пути повышения эффективности управления отраслями экономики, социальной сферы и административно-политического строительства. Имеется в виду поиск способов достижения наилучших результатов в управленческой практике при наименьших затратах сил, времени и средств.

В настоящее время актуальными проблемами научных исследований в данной сфере можно назвать:

1. Дальнейшее формирование и развитие понятийного аппарата кадровой работы (кадроведения) как особой отрасли научного знания;
2. Разработку современной концепции государственной кадровой политики, совершенствование штатно-должностных структур, разработка стандартных показателей кадрового потенциала государственной службы;
3. Создание и совершенствование должностной модели и профессиограммы государственного служащего;
4. Разработку вопросов, связанных с подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации и рациональным использованием кадров государственного аппарата.

Эти направления кадровой работы отчетливо показывают, что реализация государственного управления предусматривает наряду с научным обеспечением и общеметодологическое обеспечение. В этой связи разработка концепции модернизации государственного управления Республики Казахстан напрямую связана с изучением широкого спектра проблем теоретического и практического характера. К таковым можно отнести взаимосвязь политических, экономических, правовых, социологических, организационных и других аспектов государственного управления; изучение закономерностей становления в развитии, как отдельных отраслей управления, так и государственного управления в целом с учетом происходящего в республике социально-экономических и политических преобразований; формирование системы принципов государственного управления и эффективность ее функционирования; совершенствование методов, форм и стиля руководства; выработка обоснованных прогнозов модернизации государственного управления в республике.

В этой связи возрастает важность таких методологических подходов при изучении проблем кадровой политики, как функциональный, системный, социологический, проблемно-целевой, исторический и др. Функциональный подход позволяет обеспечить всестороннее исследование содержания работы управленческого аппарата. Более того, значение функционального подхода особенно возрастает в настоящее время в связи с разработкой и поэтапной реализацией принципов децентрализации государственного управления, разграничения функций между уровнями государственного управления. Ибо проблема государственных функций и полномочий тех или иных органов власти имеет первостепенное значение для рационализации и достижения оптимизации государственного управления в стране. Главной целью этих преобразований является то, что функции государства и управления государственных органов в их неразрывном единстве и взаимодействии является основой для построения сбалансированности системы государственного управления.

В практическом плане данное направление предусматривает проведение функционального анализа в каждом центральном и местном исполнительном органе по специальном методике и программе, направленной на более четкое и сбалансированное выявление функций, подлежащих передаче местным исполнительным органам и негосударственным организациям, а также совершенствование межбюджетных отношений, что дает возможность сокращения многоступенчатости и повышает оперативность и эффективность управления, а также повышает ответственность и качество работы самих исполнителей.

Эффективность государственной кадровой политики во многом определяется ее социальной базы, на которую опирается государство при выработке и реализации своей кадровой политики, интересы которой она выражает и которая, в свою очередь, оказывает государству необходимую поддержку в работе с кадрами. При этом социальная база кадровой политики во многом зависит от устойчивой социальной направленности этой политики, т.е. от открытости и гласности кадровых технологий, иначе говоря, - как, кем и по каким критериям формируются руководящие кадры.

Однако при соблюдении этих принципов одновременно встает вопрос и о соблюдении чистоты рядов государственных служащих, чему уделяется пристальное внимание со стороны государства. Нелишне в этой связи упомянуть о Законе по борьбе с коррупцией и Кодексе чести государственных служащих и последующая практическая реализация этих нормативных правовых актов во многом связана с тем, что кадровая политика должна гарантировать защиту государственной службы от карьеристов, коррупционеров, бюрократов и случайных людей. Ибо данная категория чиновников озабочена лишь стремлением получить доступ к власти ради самой власти, а выбор государственной службы диктуется исключительно соображениями престижа, свободного доступа к служебным привилегиям и повышенным гарантиям социальной защиты.

Вот почему, с учетом вышесказанного, работу с кадрами целесообразно осуществлять на основе приоритета принципов профессионализма, стабильности и гражданственности. Именно эти принципы являются основой того, что государственная кадровая политика должна способствовать полнейшему раскрытию возможностей и способностей каждого человека в социально-профессиональной среде в соответствии с его квалификацией, независимо от пола, национальности, возраста, социального положения и т.д.

Инструментом реализации государственной кадровой политики в условиях социально-политической модернизации является государственная служба. Пристальное внимание ученых к проблемам государственной службы во многом вызвано тем, что данное явление рассматривается и как общественный феномен, и как многонациональный институт. В соответствии с этим положением и социально значимый научный интерес обусловлен необходимостью кардинального обновления управленческой науки, форм и методов функционирования института государственной службы, поскольку любое демократическое государство должно не только создавать, но и поддерживать на должном уровне государственную службу, но и постоянно совершенствовать ее. Ибо и кадровая политика, и государственная служба – инструменты стратегии и тактики реформы государственного управления.

При этом важно подчеркнуть, что государственная служба – это специфический, особый вид профессиональной деятельности граждан, которая регламентируется действующими законодательными и иными нормативно-правовыми актами о государственной службе. Следовательно, под государственной службой подразумевается преимущественно выполнение должностных обязанностей именно в органах государственного управления.

Говоря о специфике института государственной службы в силу ее особых функций, следует подчеркнуть, что несение гражданами государственной службы является выражением особого доверия со стороны общества и государства, что, в свою очередь, предъявляет повышенные требования к духовно-нравственному и морально-этическому облику государственных служащих. В этой связи важное политическое значение имеет подписанный 3 мая 2005 года Президентом страны Указ «О кодексе чести государственных служащих Республики Казахстан». Актуальность данного правового акта как раз и обусловлена необходимостью более эффективной реализации государственных служащих и таких ее задач, как функционирование профессионального и компетентного аппарата чиновников, демократизация отношений в государственном аппарате, создание условий для гласности и открытости его деятельности, искоренение бюрократизма, патронажа, протекционизму и других негативных явлений в его работе.

Правовой статус государственного служащего, совокупность его прав, обязанностей и ограничений, связанных с пребыванием на государственной службе, регламентирован Законом Республики Казахстан «О государственной службе». Правовой же статус государственных служащих иных видов государственной службы: военной и специальной регулируется специальными законами и нормативными правовыми актами Республики Казахстан. В соответствии с этим для данных специальных органов государственного управления устанавливаются особые условия и порядок поступления на службу, ее прохождения и прекращения, особые условия труда, а также дополнительные льготы, преимущества и ограничения.

При этом нельзя рассматривать теоретические, методологические, нормативно-правовые основы, государственной службы, базовые ее понятия и теории вне процесса социально-политической модернизации государственной службы, так как иначе невозможно выявить тенденции их дальнейшего развития и совершенствования.

Приоритетное направление государственной кадровой политики – образовательная политика, достижение современного качества образования, его соответствия актуальным и перспективным потребностям личности, общества и государства. Оно становится важнейшим фактором обеспечения национальной безопасности, роста благосостояния граждан и страны.

Трансформация политической и экономической системы Казахстана обусловила и трансформацию роли государства в управлении воспроизводством и рациональным использованием профессиональной трудоспособности граждан. Однако это не может привести к полному устранению функций государства в регулировании этих процессов. Качество кадрового обеспечения задач общественного развития – это важнейшая и неотъемлемая функция государства и она находит свое воплощение в государственной кадровой политике.

С упрочением в обществе демократических основ происходит и трансформация функций государственной кадровой политики. Из средства борьбы за власть или ее удержание, она должна превратиться в важнейший ресурс устойчивого и динамичного развития общества, эффективного социального управления посредством рациональной реализации ценнейшего капитала общества – профессиональных возможностей человека.

Внимание к теории обусловлено необходимостью выделения фундаментальных основ построения государственной кадровой политики. Одно дело рассматривать кадровую политику как средство борьбы за власть и совсем другое – как один из ресурсов общественного развития. Это, во-первых.

Во-вторых, общество давно переросло стадию стихийной передачи профессионального опыта от поколения к поколению. Кадровый потенциал превратился в важнейший фактор общественного развития, что предполагает регулирование его востребованности как в интересах личности, так и в интересах общества. Важнейшим субъектом такого регулирования, как показывает опыт развитых экономик, выступает государство, хотя подобная практика и не носит названия государственной кадровой политики.

В-третьих, сегодня, уже очевидно, что недостаточно только отслеживать качественные и количественные характеристики кадрового потенциала страны. Надо научиться создавать условия для его реализации. Именно в этом и заключается основной смысл деятельности государства в данной сфере.

Сегодня можно лишь с определенной долей условности говорить о том, что практика государственного управления кадрами теоретического обосновывается. Зачастую здравый смысл выступает своеобразной методологией и соответственно, своеобразным инструментом оценки процессов в сфере государственной кадровой политики.

Теорию кадровой политики нельзя отрывать от процессов качественного изменения содержания и характера трудовой деятельности человека. В конечном счете, она нацелена на то, чтобы обеспечить разумное использование всей гаммы человеческих возможностей и профессиональных способностей. Это, казалось бы, очевидный и бесспорный тезис. Однако на протяжении человеческой истории в назначении на ключевые должности доминировали и продолжают доминировать корпоративные, идеологические и другие основания.

В этой связи, учитывая специфику социально-политической модернизации, следует отметить, что на ближайшую перспективу приоритетными направлениями развития государственной службы в Республике Казахстан являются:

1. Повышение имиджа и престижа государственной службы путем дальнейшего совершенствования системы оплаты труда и социальной защиты государственных служащих и проведение с этой целью ряда целенаправленных мер.
2. Совершенствование системы обучения и развития государственных служащих на основе передового международного опыта и подготовки управленческих кадров с учетом потребностей государства.
3. Модернизация системы государственной службы на всех уровнях государственного управления, внедрение современных управленческих и информационно-коммуникационных технологий в государственных органах и переход на международные стандарты предоставления государственных услуг.

Наряду с безусловными достижениями в сфере модернизации казахстанской государственной службы, следует проанализировать и некоторые проблемы в функционировании новой модели государственной службы. Так как недостатки в реализации законодательства о государственной службе еще остаются.

Наиболее серьезная проблема, негативно влияющая на весь комплекс мер по совершенствованию государственной службы, - разрыв между нормативно закрепленным и фактически существующим правовым статусом государственных служащих. Продолжается сохраняться значительное число прав государственных служащих, тем не менее, не всегда и в неполной мере могут быть ими реализованы. Конкурсы нередко остаются формальной процедурой. Причина заключается в том, что формального наличия прав недостаточно, а нужны конкретно обозначенные условия и механизмы, чтобы ими воспользоваться. К примеру, кадровый резерв зачастую остается не востребованным, так как и этот институт в большей мере носит формальный характер. Проблема на общегосударственном уровне опять-таки заключается в том, что не налажен глубоко продуманный, всесторонне обоснованный и четко соблюдаемый принцип выдвижения, в том числе и через ротацию.

В этой связи крайне остро встает вопрос о внедрении объективно работающей системы отбора и оценки кадров, направленной на привлечение, поощрение, удержание и продвижение наиболее лучших и достойных кадров. При этом совершенно очевидно, что для эффективной работы государственных органов чрезвычайно важно и жизненно необходимо, чтобы при выдвижении, ротации кадров, а также их поэтапном продвижении по служебной лестнице жестко выдерживался принцип меритократии.

Необходимо также внести серьезные коррективы в совершенствование кадровой политики и управления персоналом, т.к. во многом имеющиеся недостатки и недочеты являются следствием неудовлетворительной работы руководителей с кадрами, в том числе и в сфере формирования резерва. Не секрет, что зачастую имеют место непродуманные реорганизации, субъективизм при подборе и расстановке кадров, влекущие за собой назначение на ключевые должности людей не по принципу профессиональной пригодности и достаточного опыта. Следует также объективно признать, что эти недостатки являются более глубинным следствием не устраненных противоречий в самой системе государственной службе.

В реальной повседневной практике подбора кадров и карьерного продвижения наблюдаются многие из вышеназванных проблем. Прозрачность и беспристрастность процедуры отбора на государственную службу, широко распространенные в странах западной демократии, на практике у нас мало применяются. При нынешней карьерно-конкурсной системе в органах государственной власти в первую очередь продвигаются собственные сотрудники, а вход «со стороны» весьма затруднителен, поскольку влияние старого протекционистского стиля кадровой работы по-прежнему остается сильным. Новая культура взаимоотношений на государственной службе просматривается лишь в отдельных, поверхностных контурах, четко еще не обозначена и не является общепринятым и общеустановленным.

Особое значение в модернизации кадровой политики приобретает выбор средств правового регулирования статуса и деятельности государственных служащих, а также контроля за ними со стороны общества. Орган государственной службы создается не для чиновника и иных лиц, а для обеспечения функций государственной власти. Государственный орган создается для обеспечения и выполнения определенного качества управленческих услуг. Соответственно и подбор чиновников различного ранга, поэтому должен осуществляться для обеспечения высокого уровня оказания услуг.

Констатация этих негативных факторов предполагает, что в сфере работы с кадрами должны в обязательном порядке учитываться складывающиеся современные тенденции в мировой практике управления персоналом, направленные на существенное изменение и усиление роли кадровых служб, причем как в производственном секторе экономики, так и в органах государственного управления. Суть этих процессов заключается в том, что кадровые службы призваны заниматься анализом человеческого потенциала, осуществлением концептуальных программ, научной организацией труда, улучшением использования человеческих ресурсов, поиском системных решений, способствующих оптимизации всей кадровой политики в учреждениях и организациях.

Именно поэтому успешное осуществление кадровой политики в сфере государственного управления в значительной степени зависит, прежде всего, от правильной организации системы управлении кадрами и ее эффективного функционирования. Под кадровыми службами понимаются специальные структурные подразделения государственных органов, осуществляющие установленные функции и полномочия в отношении прохождения работниками иных организации государственной службы.

Применение современных форм управления персоналом предполагает рассмотрение кадров и как человеческих ресурсов, и как фактор достижения успеха. Необходимо преодоление стереотипов о кадровых службах, поскольку деятельность кадровых служб по-прежнему ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформлением кадровой документации. Одна из многих причин подобного положения заключается в том, что структура кадровых служб, а также качественный состав и уровень оплаты труда работников кадровых служб во многом не соответствует задачам реализации активной кадровой политики. Более того, в стране практически не ведется подготовка специалистов в данной области, нет специальности «управление персоналом».

В то же время современные подходы в администрировании требуют от кадровых служб нового отношения к работе с персоналом. Руководители этих структурных подразделений, как менеджеры человеческих ресурсов, должны быть одними из основных руководителей государственного органа и давать рекомендации первым руководителям по подбору, продвижению и ротации кадров.

Более того, кадровые аппараты органов государственного управления должны обеспечивать как проведение кадровой политики, так и принимать самое активное участие в ее формировании. Многоплановость по управлению персоналом, необходимость сопряжения по содержанию и по времени самых различных мероприятий, вызванные к жизни новыми экономическими условиями, выводят деятельность кадровых аппаратов на принципиально новый уровень, повышают ее значимость в общем процессе управления. Совершенно ясно, что функции кадровой службы связаны с формированием новой кадровой политики и ее методическим обеспечением. Кроме того, кадровые аппараты исполняют роль своеобразных экспертов, которые должны акцентировать внимание на последствиях тех или иных мер, имеющих отношение к персоналу, вносить предложения по изменению соответствующего положения. Когда сформирована кадровая политика, функции кадровой службы должны быть направлены на координацию конкретных действий по более тесному сотрудничеству руководящего состава органа государственного управления в области управлении персоналом.

Заключение

В современных условиях руководству любой организации следует признать – существование экономически эффективной компании попросту невозможно без продуманной системы повышения квалификации кадров… причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров высшего звена. Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована (особенно, в плане соответствия программ обучения текущим и будущим потребностям компании… увы, несоответствие большинства российских корпоративных программ современным реалиям давно стало притчей и серьезно тормозит развитие многих отечественных компаний), оснащена на высоком техническом уровне (это тем более важно, что освоение большинства современных специальностей попросту немыслимо без специального технического и программного обеспечения) и – разумеется! – являться частью цельной стратегии компании. Если можно так выразиться, то программы повышения квалификации должны составлять неотъемлемую часть политики компании – как внутренней (большинство программ повышения квалификации), так и внешней (памятуя о примере компании Intel, которая заботится не только о текущих кадрах, но и проводит ряд стратегических программ, обучая кадры еще до того, как они вольются в команду).

Следует признать, что акценты современной экономики постепенно смещаются от “механической экономики” производства к “информационной экономике”, то есть такой экономической системе, которая построена прежде всего на высококвалифицированных специалистов, профессионалах в своих отраслях. Излишне будет добавлять, что высокая квалификация любого специалиста – это результат, складывающийся из опыта работы, образования и непрерывной работы над собой. Помощь в этом процессе – этическая задача любого менеджера по персоналу. Таким образом, можно констатировать, что система повышения квалификации кадров абсолютно необходима любой организации, желающей войти в новую экономическую систему как равноправный участник.

На плечи менеджера по персоналу ложится, возможно наиболее трудная задача управления. Экономические процессы можно планировать и отчасти предвидеть – это входит в должностные обязанности менеджеров по сбыту, развитию и маркетингу. Можно управлять транспортными потоками – этим занимаются логистики. Однако управление людьми, теми самыми людьми, на которых держится любая успешная организация – задача совершенно иного порядка. Эффективному менеджеру по персоналу необходимо сочетать математическое искусство управления с качествами профессионального психолога.

В связи с этим следует упомянуть о несомненной связи между вопросами мотивации персонала и повышения его квалификации. Если говорить упрощенно, то в качестве основной задачи менеджера по персоналу можно рассматривать такую формулировку: “Добиться того, чтобы персонал был заинтересован в постоянном совершенствовании своих профессиональных качеств – при условии, что это пойдет на благо компании и явится для работников дополнительным стимулом к работе на данную компанию”. Даже в этом (весьма примитивном) варианте становится понятно, что менеджер по персоналу должен буквально балансировать на стыке интересов работника и потребностей организации. Стоит нарушить баланс в пользу работника – и неизбежно увеличение “утечки кадров”. В пользу организации – и со временем предприятие перестанет соответствовать требованиям современности. Ежедневно находить для этой головоломки все новые и новые решения – обычная работа хорошего менеджера по персоналу.

Заметим, что в данной дипломной работе я попытался не только отразить всю сложность этой задачи, но и (на основе конкретных примеров) показать несколько современных и экономически оправданных способов ее решения. Так, одним из наиболее интересных решений, безусловно, является подробно рассматриваемая мной в 3 главе концепция “обучающейся организации” - по моему мнению, именно этой идее предстоит триумфальное шествие в XXI век. Если же говорить о менее радикальных решениях (воплощение в жизнь “обучающейся организации” требует кардинальной перестройки всей структуры компании), то следует вспомнить о таких известных методах, как тренинги, семинары и многочисленные программы повышения квалификации (как государственные, так и корпоративные и частные). Я также подробно рассмотрел эти методы в главах 2 и 4.

В окончание дипломной работы следует сказать, что автор, безусловно, не смог отразить все аспекты избранной темы… впрочем, такая задача и не ставилась. Тема “Анализ кадров и повышение квалификации” настолько же обширна и многогранна, как и сама человеческая личность, с пониманием которой эта тема связана неразрывно. В этой области будут появляться все новые и новые разработки – в сочетании с более традиционными методами они составят богатейший арсенал менеджера по персоналу XXI века.

Список использованной литературы

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Изд-во Банки и биржи, Изд-во: ЮНИТИ, 2001

2. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

3. Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учеб. пособие. - Иркутск: Изд-во ИГЭА, 1997. - 83с.

4.Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. – М.: Экзамен, 2003.

5. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА –М, 2000.

6. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1998.

7. Травин В.В. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: 1995.

8. Щекин Г.В. Социальная теория и кадровая политика. – К.: МАУП, 2000.

9. Управление персоналом/Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. – М.: ПРИОР, 1999.

10. Положение Агентства Республики Казахстан по делам государственной службы по Костанайской области.

11. Байменов А.М. Государственная служба. Международный опыт. Казахстанская модель. – Астана, Фолиант, 2000.

12. Государственная служба и управление: Учебник. – Петропавловск: Северо-Казахстанская Юридическая академия, 2004.

13. Демин А.А. Государственная служба: Учебное пособие. М.: ИКД «Зерцало-М»,2002.

14. Инициативы Главы государства в становлении и формировании модели стратегического управления. Сборник выступлений и статей/ Под общ. Ред. А.С.Сагынгали, Б.М. Каиповой. – Алматы: Издательский дом «Таймас»,2008.

15.Веснин В.Р. Основы менеджмента. -М.: 1997.

16.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.-М.: Гардарина, 1996.

17.Виханский О.С. Стратегическое управление.-М.: Гардарина, 1998.

18.Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки-Биржи, 1994.

19.Глухов В.В. Основы менеджмента. - Санкт-Петербург, 1995.

20.Галькович Р.С. и др. Основы менеджмента. - М., 1998.

21.Бердалиев К.Б. и др. Основы менеджмента. - Алматы: КазГАУ, 1995.

22.Бердалиев К.Б. Основы управления экономикой Казахстана. - Алматы: КазГАУ, 1998.

23.Игнатьева А.В. Основы менеджмента. - М., 1995.

24.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие, Москва, 2004.

25.Кнорринт В.И. Искусство управления. - М.: Бек, 1997.

26.Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. « — М.: Финансы и статистика, 1993.

27.Котлер Ф. Управление маркетингом /Сокр.пер. с англ. -М.: Экономика, 1980.

28.Крайнина М.Н. Финансовый менеджмент. - М.: Дело и сервис, 1998.

29.Кубаев К.Е. Теория построения систем управления. /Ж. «Транзитная экономика». - Алматы, 1998, №2, с.37-52.

30.Кэмпбелл Р. Макконнелл, Стэнли Л. Брю. Экономикс: принципы, проблемы и политика. - М.: Республика, 1992, т. 1, гл.21 ;т.2, гл.5, 32.

31.Лебедев О.Т., Коньковская А.Р. Основы менеджмента. -Санкт-Петербург, 1998.

32.Менеджмент организации /Под ред. З.П.Румянцевой, И.А.Соломатина. - М.: Инфра - М, 1995.

33.Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента /Пер.с англ. -М.: Дело, 1992.

34.Основы менеджмента /Под ред. А.А.Радугина. -М.: Центр, 1998.

35.Рыночная экономика /Учебник в трех томах. - М.:-СОМИНТЭК, 1992.

36.Сулыювар Л.Б., Маннапов Р.Г. Менеджмент: Наука и исскуство управления бизнесом. - Тольятти: Современник, 1992.

Разработка стратегии предпринимательской и кадровой политики