Анализ развития системы управления ИП Габитов Р.З

PAGE 35

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3

1. Теоретические аспекты развития системы управления 5

1.1. Концептуальные подходы к управлению предприятием 5

1.2. Основные методы и принципы формирования управления деятельностью организации 6

1.3. Система управления предприятием 12

2. Анализ развития системы управления ИП Габитов Р.З. 16

2.1. Общая характеристика предприятия ИП Габитов Р.З. 16

2.2.Анализ внутренней и внешней среды предприятия 23

2.3.Анализ существующей системы управления ИП Габитов Р.З. 26

3. Совершенствование развития системы управления 30

Заключение 33

Список использованных источников и литературы…………………….........35

Приложения……………………………………………………………………...37

Введение

Управление организацией – по сути, это управление деятельностью. Деятельность выступает как объект управления, т.е. является социально-экономической системой, воспринимающей воздействие, как акт согласования деятельности людей в соответствии с целью существования, функционирования и развития (в зависимости от направления управления). Коммерческая деятельность имеет отличительные особенности, которые позволяют применять различные методы, механизмы, принципы управления.

Для управления предприятием в целом должна быть создана сложная система управления, имеющая структуру, механизм развития системы, элементы, позволяющие осуществить процесс управления, принимать управленческие решения и т.д.

При исследовании управления деятельностью должны использоваться различные методы. Они определяются в каждом конкретном случаи, и используются в зависимости от целей и задач организации. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что позволяет избегать просчетов в будущем либо снизить риск из возникновения до минимума.

Цель курсовой работы – оценка развития системы управления фирмой.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты развития системы управления торговой организацией;

- провести анализ развития системы управления торгового предприятия, выявить слабые места, недостатки в управлении, не позволяющие предприятию улучшить свои показатели;

- разработать рекомендации по совершенствованию развития системы управления торгового предприятия.

Объектом исследования курсовой работы является торговое предприятие ИП Габитов Р.З.

Предмет исследования система управления торгового предприятия.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

В первой главе изучаются теоретические аспекты эффективности систем управления фирмой, т.е. концептуальные подходы к управлению торговым предприятием. Исследованы основные методы и принципы формирования управления деятельностью организации, а также система управления предприятием. Во второй главе проведен анализ эффективности системы управления ИП Габитов Р.З. на основе оценки внешней и внутренней среды. В третьей главе разработаны критерии совершенствования существующей на предприятии системы управления, выявлена экономическая эффективность предложенных мероприятий, на основании проведенного SWOT – анализа.

Результаты выполненной работы будут интересны специалистам в сфере менеджмента, и найдут применение как в деятельности ИП Габитов Р.З., так и аналогичных организаций.

Методологической основой написания курсовой работы является использование в процессе проводимых исследований совокупности различных методов: метода анализа и синтеза, группировки и сравнения, экспертных, нормативных и других методов. Применение каждого из данных методов определяется характером решаемых в процессе исследования задач.

В качестве теоретической базы использовались Федеральные законы и нормативные акты, действующие в Российской Федерации, литература по теме исследования, данные периодической печати, а также материалы собственных исследований.

В курсовой работе были использованы труды отечественных и зарубежных авторов: Винокурова В.А., Виханского О.С., Дорофеева В.Д., Гончарова В.И., Забелина П.В., Моисеевой Н.К., Милгрома И.И., Робертса Дж. и др.

1. Теоретические аспекты эффективности системы управления

1.1 Концептуальные подходы к управлению предприятием

Торговый менеджмент представляет собой процесс управления основными аспектами деятельности торгового предприятия. Он призван формировать наиболее рациональные управленческие решения по вопросам развития конкретного торгового предприятия, координировать различные направления его деятельности и обеспечивать высокую эффективность конечных результатов этой деятельности (рис.1.1.1.) [19, с.25].

Рис. 1.1.1. Определение и концепция управления торговым предприятием

Предприятие - это открытая система взаимодействующих и управляемых частей (подразделений, людей и т.д.), работающая с определенной целью, смыслом, миссией и имеющая в своём распоряжении ресурсы: 1) финансовые ресурсы; 2) материальные ресурсы (оборудование и т.п.); 3) людские ресурсы; 4) информационные ресурсы; 5) временные ресурсы.

Цели организации, часто называемые корпоративными целями, отличаются от стратегической установки тем, что они гораздо более конкретны по содержанию и часто приводятся в стоимостном выражении. К ним могут относиться желаемые уровни выручки или прибыли, темпы роста, размеры дивидендов или оценочная стоимость акций [13, с.28].

Таким образом, для того, чтобы внести истинный вклад в успех фирмы, цели должны обладать рядом характеристик. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Во-вторых, цели должны быть ориентированы во времени (то есть они могут быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными). В-третьих, цель должна быть достижима. Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели должны быть взаимно поддерживающими – то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

1.2 Основные методы и принципы формирования управления деятельностью организации

Управление организацией осуществляется с помощью методов управления. Методы управления – это способ воздействия, способ использования тех или иных средств управления. Методы управления являются инструментом воздействия субъекта на объект и одновременно способом их взаимодействия. Чтобы более эффективно управлять процессами, происходящими в организации, необходимо следовать трем основным принципам:

принцип иерархичности - рассматривает сложные и большие системы как многоуровневые, которые требуют деления всей системы на элементы (звенья, ступени). Каждая ступень (уровень) управляет нижестоящей ступенью и одновременно является объектом управления по отношению к вышестоящему уровню;
- принцип необходимого разнообразия заключается в том, что управляющая система должна обладать не меньшей сложностью, чем управляемая система. Из этого принципа следует, что невозможно спроектировать простую систему управления для сложной системы;
- принцип обратной связи [23, с.141].

Под обратной связью понимается получение информации о результатах воздействия управляющей системы на управляемую систему путем сравнения фактического состояния с заданным (плановым). Смысл обратной связи заключается в установлении зависимости личных, коллективных и общественных интересов от результатов управленческих решений. Воздействие обратной связи должно приводить, к стремлению ликвидировать нежелательные и увеличить желаемые отклонения факта от нормы.

Принцип обратной связи находится в единстве с целенаправленностью управления, поскольку через каналы обратной связи в управляющую подсистему поступают сигналы о достижении (или недостижении) запрограммированного полезного эффекта. Постановка вопроса о методах управления - это постановка вопроса об управленческих взаимоотношениях структурных подразделений системы управления. Методы определяют успешное решение проблем, ускорение процессов развития фирмы или упущенные возможности и ослабление потенциала развития фирмы, если они используются неправильно и неэффективно.

Методы классифицируются по нескольким признакам:

1. По содержанию: экономические, математические, организационные, правовые, социальные, психологические, распорядительные методы управления.

2. По масштабу управленческой деятельности: различают общие (направленные на решение главных задач развития) и конкретные (применяемые в повседневной практике и осуществляемые в рамках общего

метода управления).

3. По форме воздействия: прямого (непосредственное воздействие на объект управления, определяя место коллектива и отдельных работников в системе управления, их права, обязанности и ответственность) и косвенного воздействия (учитывающие интересы коллектива и отдельного работника, заинтересовывающие в достижении конечных результатов, воздействующие на экономические интересы, формирующие экономический механизм управления).

4. По характеру воздействия: различают методы стимулирующие (побуждающие) и регламентирующие (принуждающие) деятельность работников [23, с.35].

Принято выделять следующие основные методы управления: экономико-математические методы; организационно-правовые методы; социально-психологические методы [17, с.56].

Организационно-правовые методы управления представляют собой совокупность приемов и средств прямого воздействия на объект управления для выполнения закрепленных за ним функций. Они основываются на правовом обеспечении управления, основными целями которого являются: правовое регулирование отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов организации и его работников в соответствии с Трудового кодекса Российской Федерации и действующими законами.

Основными задачами правового обеспечения являются: применение норм законодательства; разработка и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов и изменение или отмена устаревших актов; применение в соответствии с действующим законодательством юридической ответственности за нарушение законов.

В группу этих методов управления включают методы регламентирования, нормирования, инструктирования, распорядительных воздействий, в том числе: подбор, расстановку и аттестацию кадров; обеспечение внедрения государственных, отраслевых, республиканских стандартов на продукцию, конструкторскую и технологическую документацию, и т.д.; приказы, указания и распоряжения администрации, инструктирование; контроль за исполнением и т.д.

Эти методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование; организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься руководитель, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб предприятия и их руководителей. На основе положений составляется штатное, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о стимулировании его работников. Положения не могут оставаться неизменными на протяжении длительного периода и требуют регулярного пересмотра и корректировки.

Для того чтобы ответить на вопрос, как выполнить ту или иную функцию управления и обязанность, применяется организационное нормирование. В организации действует большое количество нормативов, включающее: трудовые нормативы; финансово-кредитные; нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом; нормативы экономического стимулирования; материально-снабженческие и транспортные; организационно - управленческие нормативы. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают [8, с. 58].

Любой экономический механизм требует организаторской, распорядительной деятельности, координации усилий работников отдельных подразделений, отдельных функций, отдельных элементов управляемой системы. Через посредство организационных отношений, составляющих часть механизма управления, реализуется одна из важнейших функций менеджмента — функция организации. Задача организационно-распорядительной или организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных [16, с.41].

Организационно-административное воздействие обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы в коллективе. Искусство менеджера будет проявляться в умении определить оптимальное сочетание организационно-административных и экономических методов.

Организационно-административные методы решают те же задачи, что и экономические методы, но отличаются формами и приемами воздействия. Различие в том, что экономические методы разрешают руководителям выбирать различные формы и приемы воздействия для решения определенной задачи, организационно-распорядительные же методы предполагают однозначное воздействие, продиктованное приказом или распоряжением.

Организационные методы предусматривают разработку организационных решений, определение необходимых ресурсов, сроков исполнения, ответственных лиц и предполагают контроль исполнения, за которым следуют новые организационно-распорядительные действия. Организационно-распорядительные (организационно-административные) методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину. Руководитель или менеджер в этом случае является администратором. Не следует путать организационно-административные методы с волевыми и субъективными методами руководства, т.е. с администрированием. Организационно-распорядительные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, через контроль за их выполнением, а также систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Эти методы помогают обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Регламентируются они правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства [18, с.102].

Возможны три формы организационно-распорядительных (организационно-административных) методов:

1. Обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.).

2. Согласительные методы (консультация, разрешение компромиссов).

3. Рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.) [13, с.48].

Организационно-распорядительные методы отличает четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение дисциплины и влечет за собой определенные взыскания.

Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия. В самом общем смысле этого слова структура системы — это совокупность связей и отношений между ее элементами [18, с.116].

Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:

определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная и др.);
- выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы и др.);
- делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности (отношения руководства — подчинения, отношения централизации—децентрализации, организационные механизмы координации и контроля, регламентация деятельности подразделений, разработка положений о структурных подразделениях и должностях).

В общем виде система организационно-распорядительных (организационно-административных) методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов:

1. Воздействие на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления).

2. Воздействие на процесс управления (подготовка, принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями).

Таким образом, организационное воздействие на структуру управления осуществляется в большинстве случаев путем организационного регламентирования, нормирования, организационно-методического инструктирования и проектирования.

1.3 Система управления предприятием

Управлять – это, значит, выполнять функции или отдельные виды деятельности. В процессе совместной деятельности между субъектом и объектом возникают отношения, которые, в зависимости от вида деятельности, бывают экономическими, социальными, политическими, организационными и управленческими. Управленческие отношения представляют собой связи людей в процессе управления по их правам и обязанностям, соподчиненности друг другу в совместной трудовой деятельности. Они возникли в процессе разделения и специализации труда, выделения функции управления в качестве самостоятельной. Каждая организация, состоит из двух самостоятельных, но взаимосвязанных подсистем - управляемой и управляющей (рис.1.3.1.) [13, с. 42].

Рис. 1.3.1. Простая система управления

Субъект управления - источник воздействия, звено системы управления, персонифицирующее воздействие, часть социально-экономической системы, осуществляющая воздействие на систему в целом.

Объект управления - социально-экономическая система (организация), воспринимающая воздействие как акт согласования деятельности людей в соответствии с целью существования, функционирования и развития.

Несмотря на наличие ряда существенных общих черт, характерных для организации любого вида, нужно помнить также о том, насколько разными они бывают:

организации существенно различаются по размерам;
- по сферам деятельности;
- по своей структуре [19, с. 106].

К управляемой системе относятся все элементы и подсистемы, обеспечивающие непосредственный процесс создания материальных благ или оказания услуг. Например, в качестве объектов управленческой деятельности для любой организации могут выступать: производство, маркетинг, финансы, кадры и эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

К управляющей системе относятся все элементы и подсистемы, обеспечивающие процесс управления [22, с. 18].

Организация, являясь большой и сложной системой (некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого), имеет в своем составе подсистемы - элементы с явно выраженными локальными свойствами.

Существуют различные методы формирования сложных систем, зависящие от критерия декомпозиции. Общими же критериями для выделения подсистем являются: подсистемы должны иметь необходимую функциональную связь друг с другом и с системой в целом; большие подсистемы должны объединять более мелкие подсистемы, которые необходимы для объяснения поведения системы в целом; подсистемы должны быть увязаны, с поведением всех элементов системы и отражать, постоянное функционирование взаимных связей между отдельными элементами системы через ее подсистемы с окружающей средой.

Представляя собой социально-экономические системы, большинство организаций особо устойчивы, но при этом очень подвижны - динамичны. Динамизм обусловлен тесной взаимосвязью всех элементов и подсистем, изменчивостью структуры, изменением и развитием элементов и самой системы, но главное – это зависимости от среды функционирования (внешней и внутренней).

Под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации, являющиеся результатом управленческих решений.

К основным внутренним факторам организации, которые требуют внимания руководства, относят: цели; структуру; задачи; технологию и людей.

Внешние же факторы делятся на факторы прямого воздействия (микроокружение) и косвенного воздействия (макроокружение): [19, с. 79]

1. Факторы прямого воздействия - это факторы, которые непосредственно влияют на операции и испытывают на себе прямое же влияние операций организации: поставщики; государство; потребители и конкуренты.

2. Факторы косвенного воздействия - это факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции предприятия, но, тем не менее, сказываются на них. К ним относят: международные события, политические и социокультурные факторы; состояние экономики; достижение НТР.

В совокупности внешние факторы образуют внешнюю среду предприятия, которая характеризуется:

1) взаимосвязанностью факторов: силой, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы;

2) сложностью: числом и разнообразностью факторов, значимым образом влияющих на организацию;

3) подвижностью: относительной скоростью изменения среды;

4) неопределенностью: относительным количеством информации о среде и уверенностью в ее точности.

Предприятие как организационная система имеет определенную структуру, как в управляющей, так и в управляемой системе. Если управляемая система определяется технико-технологическими особенностями производства, производственными связями, то управляющая система определяется тем, какие функции нужно выполнять в процессе управления, размерами и сложностью производства. [22, c. 132].

Система управления призвана облегчить для руководителей задачу увидеть организацию основных компонентов управленческой деятельности в единстве ее составляющих частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Данное суждение целесообразно представить в виде матрицы функций управления коммерческой деятельности (приложение 1) [22, с. 132].

Таким образом, управление организацией осуществляется с помощью методов управления. Методы управления – это способ воздействия, способ использования тех или иных средств управления, как инструмент воздействия субъекта на объект и способ их взаимодействия.

2. Анализ развития системы управления ИП ГАбитов Р.З.

2.1. Общая характеристика предприятия ИП Габитов Р.З.

Фирма ИП Габитов Р.З. зарегистрирована в качестве индивидуального предпринимателя и осуществляет свою деятельность в соответствии с Федеральным законом «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей».

Предпринимательская деятельность осуществляется в целях: получение прибыли, участие в формировании товарного рынка, удовлетворения общественных потребностей в продуктах питания.

Виды деятельности: торговля продуктами питания.

Форма продажи товаров в магазинах - традиционная, с индивидуальным обслуживанием.

Тип магазинов – неспециализированный, характеризующийся как «предприятие у дома», магазин «шаговой доступности».

Специализация предприятия по товарно-групповому признаку -неспециализированный, поскольку торгует несколькими группами продовольственных товаров, но в ограниченном ассортименте. Продажа товаров на предприятии осуществляется через прилавок, расчетные операции производятся непосредственно по месту совершения покупки. Вся работа направлена на привлечение большого количества покупателей к предприятию, улучшение качества обслуживания, расширение торговых услуг.

Режим работы предприятия с 9 до 21 часа, без перерыва и выходных.

Торговая площадь предприятия составляет 110 м, общая площадь 140 м. Планировка торговых залов – линейная – все отделы расположены параллельно стен. Для реализации основной функции ИП Габитов Р.З. выполняет множество сопутствующих функций, изучает спрос потребителей, заключает договоры на поставку товаров, организует доставку товаров, обеспечивает хранение товаров, формирует товарный ассортимент и др.

На эффективность деятельности торгового предприятия значительное влияние оказывает покупательная способность населения. Однако следует учесть, что при переходе к рынку происходит процесс дифференциации общества. Для выявления конкурентных позиций с целью разработки направлений маркетинговой стратегии по удержанию своих потенциальных покупателей, завоевании доверия и привлечения новых, автором было проведено небольшое исследование.

Целью ИП Габитов Р.З., как коммерческой организации, является получение прибыли от осуществляемой деятельности, а также удовлетворение потребностей населения. Целевой портрет организации виде дерева целей представлен на рис.2.1.1.

Рис. 2.1.1. «Целевой портрет» ИП Габитов Р.З.

Для реализации своей основной цели предприятие, руководствуясь законодательством (ст. 17 Федерального закона от 25.09.98 г. № 158-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности») осуществляет розничную и оптовую торговлю продуктами питания. Рабочее время: с 8-00 до 22-00 часов.

Оборотные средства фирмы находятся в его полном распоряжении и изъятию не подлежат. Недостаток оборотных средств покрывается из фондов или заемных средств. Прибыль, остающаяся у ИП Габитов Р.З. после уплаты налогов и других обязательных платежей поступает в его полное распоряжение. ИП Габитов Р.З. полностью отвечает за результаты своей хозяйственной деятельности, а также за выполнение добровольно принятых на себя обязательств тем своим имуществом, на которое может быть обращено взыскание в соответствии с законодательством.

ИП Габитов Р.З. самостоятельно выбирает формы и системы оплаты труда в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, обеспечивает соблюдение минимальных социальных гарантий работникам в области оплаты труда, условий труда.

В непосредственной близости с магазином ИП Габитов Р.З. имеется магазин «Камилла», предлагающий аналогичный товар, также с учетом большого количества в городе фирм по продаже продовольственных товаров, которые реализуют произведенную продукцию через собственную торговую сеть и магазинов, торгующих продуктами питания, предприятие ведет напряженную конкурентную борьбу. По этой причине предприятию приходится пересматривать ценовую политику.

Рассмотрим структуру и функции аппарата управления ИП Габитов Р.З.

В состав аппарата управления входят: бухгалтерия, отдел маркетинга, коммерческий отдел, отдел кадров.

Организационная структура ИП Габитов Р.З. представлена на рис. 2.1.2.

Рис. 2.1.2. Организационная структура ИП Габитов Р.З.

Структура организации ИП Габитов Р.З. является линейно - функциональной, так как основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция (директор). Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство организаций. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата организация из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчиненный имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчиненных. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Управленческий персонал предприятия состоит из работников, обеспечивающих организацию торгово-технологическим и трудовым процессом. Штат сотрудников насчитывает 37 человек: заведующих, бухгалтеров, старших продавцов, товароведов, водителей, фасовщиц, уборщиц, экспедиторов, грузчиков, продавцов.

Учет осуществляет главный бухгалтер; следит за состоянием товара, сроками реализации, годности, а производит уценку и списание испортившихся товаров товаровед.

Директор осуществляет оперативное руководство деятельностью ИП Габитов Р.З.

Структура управления организации представляет собой состав управленческих подразделений и их взаимосвязи.

Для управления организацией создан аппарат управления, который подразделяется на отдельные, но взаимосвязанные органы, каждый из них выполняет определенный комплекс операций и процедур, т.е. осуществляет функции управления.

Заместитель директора по коммерческой работе организует коммерческую деятельность ИП Габитов Р.З.

Заместитель директора по общим вопросам обеспечивает материально-техническое снабжение ИП Габитов Р.З., функционирование транспорта.

Отдел маркетинга занимается планированием, организацией и контролем рекламной деятельности ИП Габитов Р.З.

Товаровед выполняет основные функции в области коммерческой работы и организации торговли. Товаровед организует доставку товаров в магазин, внедряет современные методы продажи товаров и т.д. В подчинении у товароведа находятся заведующими отделами.

Заведующие товарными отделами организуют работу своих отделов, следят за поддержанием товарных запасов на определенном уровне, составляют заявки на завоз товаров, принимают товары по количеству и качеству, обеспечивают сохранность товарно-материальных ценностей, выполняют другие функции, связанные с работой отделов.

Менеджер по развитию персонала планирует, координирует и контролирует работу по обучению и развитию персонала в ИП Габитов Р.З.

В будущем планируется основной ассортимент реализуемых на предприятии товаров формировать с учетом потребностей всех классов покупателей. При этом высококачественные товары независимо от цены также должны присутствовать, хотя в ограниченном объеме и по позициям, пользующимся конкретным спросом. Основным мотивом похода в предприятие для целевых сегментов должна стать возможность приобрести максимально все продукты без обращения в другие специализированные точки. Отклонения в структуре ассортимента небольшие, но выполнены с учетом пожеланий и запросов покупателей. Так, по желанию покупателей, была расширена товарная группа молока и молочных продуктов, бакалейных товаров, рыбы и рыбных полуфабрикат и консервы.

На рис. 2.1.3. представлена структура ассортимента в 2009 и 2010 гг.

Рис. 2.1.3. Структура ассортимента в 2009-2010 гг.

Поставка товаров в предприятие ИП Габитов Р.З. осуществляется на основании письменных договоров поставки, включающем, помимо предмета договора, условия поставки, порядок и условия расчетов, права, обязанности и ответственность сторон и другие вопросы.

Таблица 2.1.1

Основные и постоянные поставщики ИП Габитов Р.З.

Хлеб и хлебобулочные изделия	ОАО «Колос»
Молоко и молочная продукция	ЗАО «Торос – молоко»
Мясо и колбасы	Бугульминсий мясокомбинат
Рыба и мороженое	ОАО «Холод»
Торты и кондитерские изделия	ОАО «Челны-Хлеб»
Алкогольная продукция	Компания «Премьер», Фирма «Саман», ООО «Татспиртпром»
Пиво и безалкогольные напитки	Агропак - Татарстан
Куры	Тукаевская птицефабрика

Консервы, чай, фрукты, табачные изделия, макаронные изделия и т.д., импортного и отечественного производства предприятие получает с оптовых баз и оптовых предприятий, с которыми также заключены договора на поставку. Такими поставщиками являются: ООО «Реалсервис», ООО «Татспиртпром», Торговая база «Каспий» и т.д.

Таким образом, в организации ИП Габитов Р.З. принята организационная структура управления линейного типа, в которой сохраняется принцип единоначалия. Эффективность линейно-функциональной структуры заключается в том, что в процессе непрерывного производства многократно повторяются одни и те же процессы, что и способствует не нарушению стабильности управленческих задач и функций, кроме того, она обеспечивает:

четкую систему взаимных связей функций и подразделений;
- четкую систему единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; ясно выраженную ответственность;
- быструю реакцию исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

2.2.Анализ внутренней и внешней среды предприятия

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Из чего состоит непосредственное окружение предприятия можно рассмотреть на рис. 2.2.1.

Рис. 2.2.1. Внешнее окружение предприятия ИП Габитов Р.З.

Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Факторы внешней среды взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

На первом этапе исследования проведем STEP -факторный анализ влияния внешней среды на деятельность ИП Габитов Р.З. (приложение 2).

Анализ внешней среды позволяет своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. Проведенный анализ внешней макросреды выявил факторы, оказывающие на организацию определенное воздействие. Влияние экономических факторов негативно сказывается на возможности получения денежных средств, на основе курса доллара, что было связано с процессами, происходящими в связи с финансовым кризисом, а также нет возможности получения долгосрочных займов, что было бы для организации положительным моментом.

Среди социальных факторов – оказывает отрицательное влияние снижение роста безработицы, что не дает возможность привлечения квалифицированных кадров по более низкой цене, в тоже время снижает текучесть собственных кадров. На сегодняшний день экономика Российской Федерации находится на стадии спада, что влечет уменьшение потребителей.

Среди международных факторов мировой финансовый кризис оказывал на деятельность ИП Габитов Р.З. отрицательное влияние.

Микроокружение ИП Габитов Р.З., рассмотрим в таблице 2.2.1

Таблица 2.2.1

Анализ факторов внешней среды прямого воздействия

1. Потребители

2. Поставщики

3. Конкуренты

4. Государство

Основными покупателями товаров ИП Габитов Р.З. являются: жители города Набережные Челны и близлежащих районов, производители и оптовые базы.

Поставщиками являются: ООО «Реалсервис», ООО «Татспиртпром», Торговая база «Каспий», ОАО «Челны-Хлеб» и т.д.

Главными конкурентами являются ООО ТД «Камилла» и «Пятерочка», так как они стоят выше по поставкам и объёмам закупок.

Приобретения лицензий, уплата налогов.

С точки зрения системного подхода, организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются товары, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками товаров. Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство ИП Габитов Р.З. четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, что лучше можно продать и какую цену запросить.

На основании вышеизложенного, в таблице 2.2.2. подведем итог, представив анализ влияния факторов на деятельность торгового предприятия ИП Габитов Р.З.управление риск

Таблица 2.2.2

Анализ факторов внешней среды предприятия ИП Габитов Р.З.

Внешняя среда
	Возможности	Угрозы
Уровень денежных доходов населения и его покупательская способность	+	-
Темпы роста инфляции		-
Система налогообложения на предприятии		-
Уровень конкуренции		-
Снижение налогового бремени	+
Снижение ставки за пользование займом	+
	Возможности	Угрозы
Снижение отчислений во внебюджетные фонды	+
Уровень развития местного производства потребительских товаров		-
Выгодные условия страхования коммерческих рисков для предприятия	+
Развитие научно-технического прогресса производства и продажи товаров	+
Изменение численности населения	+	-
Политическая стабильность в регионе	+

Под внутренней средой организации понимают также ситуационные факторы внутри организации, являющиеся результатом управленческих решений. К основным внутренним факторам организации, которые требуют внимания руководства, относят: цели; структуру; задачи; технологию и людей. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Чтобы составить комплексное представление о внутренней среде организации, о ее слабых сторонах, нужно выделить ряд факторов, влияющих на нее, и дать им анализ. На основе изучения статистической, плановой, бухгалтерской документации получим исходные данные и проведем их систематизацию (приложение 3).

Для эффективного комплексного анализа всех используемых методов необходимо провести SWOT – анализ, в который входит оценка слабых и сильных сторон, угроз и возможностей (приложение 4).

Таким образом, структура управления - линейно-функциональная, она характеризуется разделением деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе управления, определяет возможность достаточно четкой специализации функций и при однозначности их подчинения. Данная структура эффективна для предприятия торговли. Элементы структуры управления это службы снабжения и сбыта, отделы, персонал. Применяемый для анализа среды метод SWOT является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

2.3.Анализ существующей системы управления ИП Габитов Р.З.

Система управления ИП Габитов Р.З. призвана облегчить для руководителей задачу увидеть организацию основных компонентов управленческой деятельности в единстве ее составляющих частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. В состав управляющей подсистемы входят:

1. Механизм управления - это совокупность средств и методов воздействия на деятельность людей и организации в целом.

2. Структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Определяет эффективность системы управления предприятием, ее гибкость, динамичность, экономичность.

3. Процесс управления - это функционирование системы управления или ход реализации функций управления в определенной последовательности.

Рассмотрим по элементам вышеизложенные части системы управления исследуемого предприятия в таблице 2.3.1.

Как видно из таблицы 2.3.1, в организации слабо развита мотивация персонала, хотя авторитарный стиль руководства характерен для малых предприятий, необходимо применять также принцип не только «кнута», но и «пряника».

Таблица 2.3.1

Характеристика элементов механизма управления ИП Габитов Р.З.

Элементы механизма управления	Определение элементов механизма управления
Миссия	1) причина существования организации в обществе - удовлетворения потребности населения в строительных материалах; 2) общая цель получение прибыли для развития организации, не вызывает у всех членов организации состояние устремленности к достижению.
Цель	1) идеальный образ желаемого - повышение прибыльности; 2) конкретные результаты, которых хочет добиться руководство: завоевание лидерских позиций по продаже стройматериалов; повышение качества обслуживания клиентов; обеспечение финансовой устойчивости предприятии; повышение эффективности закупочной деятельности; повышение эффективности сбытовой деятельности.
Задача	система конкретных мероприятий определена обще, не конкретизированы мероприятия помощью которых можно достичь как ключевых целей, так и главной цели.
Функции управления	применяются следующие виды деятельности, необходимые для осуществления управления: планирование, организация, контроль и регулирование, но слабая мотивация персонала.
Принцип деятельности	основное правило, в соответствии с которым осуществляется деятельность и решаются проблемы – «принцип кнута».
Методы управления	1) стиль управления авторитарный; 2) совокупность способов воздействия субъекта управления на управляемый объект для достижения поставленных целей, требование, наказание, увольнение.

Преимущества данного типа структуры заключается в следующем:

- единство и четкость распоряжений;

- согласованность действий и четкая система взаимосвязей между директором и подчиненными;

- оперативность в принятии управленческих решений;

- ясно выражена ответственность;

- нет потребности в специалистах высокого профиля.

Основным недостатком организационной структуры ИП Габитов Р.З. выступают высокие требования к директору, который должен иметь разносторонние знания и опыт работы по всем функциям управления и сферам деятельности.

Линейно-функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, и в силу малочисленности разработка организационных решений не требует глубоких проработок при высоком профессиональном уровне руководства.

Связи между элементами структуры управления организации в процессе деятельности возникают – вертикальные - это связи подчинения, многоуровневые (иерархические) и горизонтальные - носят характер согласования и являются одноуровневыми.

Функциональные - связи по тем или иным функциям управления, в зависимости от решения конкретных задач. В практическом отношении процесс управления можно понимать, как ряд операций, осуществляемых в управлении в определенной их последовательности и комбинации.

Рассмотрим в таблицу в приложении 5 - характеристику этапов процесса управления в ИП Габитов Р.З. Исходя из таблицы, можно сделать вывод, что предприятию необходимо скорректировать и конкретизировать цели в сторону повышения конкурентоспособности, что даст возможность повысить прибыльность.

В таблице приложения 6 проведем расчет показателей эффективности системы управления ИП Габитов Р.З.

Как видно из проведенных расчетов система управления не достаточно эффективна, по проведенным расчетам, она не дотягивает до норматива более чем на 50%. В этой связи необходимо внедрение дополнительных послепродажных услуг, что привлечет клиентов. Материальное стимулирование персонала создаст заинтересованность в конечных результатах работы предприятия.

Человек всегда стремится к гармонии в своей деятельности и эта гармонизация в системе совместного труда проявляется как интеграция управления, т. е. это такое объединение деятельности, которое способно дать общий эффект, привести к общему результату.

Слабыми сторонами являются: низкий уровень затрат на мотивацию персонала; недостаточное расширение доли рынка.

В связи с этим в следующей главе необходимо разработать мероприятия по устранению имеющихся недостатков.

Таким образом, проведенный анализ позволяет дать заключение о рациональном использовании прибыли текущего года. В целом нужно отметить улучшение финансовых результатов ИП Габитов Р.З. в анализируемом периоде.

Ресурсный потенциал организации используется преимущественно в экстенсивном направлении, но увеличение скорости обращения товарных запасов создало предпосылки для обеспечения роста выручки от продаж. Резервами повышения результатов хозяйственной деятельности является повышение производительности труда работников предприятия и более эффективное использование основных средств.

Проанализировав факторы внешней и внутренней и проведя STEP и SWOT - анализ выявили возможности, позволяющие минимизировать воздействие слабых сторон и активизировать сильные стороны предприятия, за счет которых предприятие сможет повысить свои финансовые результаты, добиться конкурентного преимущества на рынке и максимально удовлетворить спрос покупателей с минимальными затратами. Эта стратегия заключается в усиление позиции на рынке за счет оказания услуг по доставке, торговле продуктами питания, за счет этого большего охвата обслуживания потребителей.

3. Совершенствование развития системы управления

Генеральная цель торгового предприятия – обеспечение оптимального функционирования торговой системы, что означает обеспечить выживание организации в сложных условиях и её развитие: ежегодный прирост всех основных показателей хозяйственной деятельности.

Исходя из результатов комплексного анализа, можно указать на недостатки, имеющиеся в ИП Габитов Р.З., требующие немедленного устранения (таблица 3.1.1).

Таблица 3.1.1

Влияние недостатков системы управления на развитие ИП Габитов Р.З.

Недостаток	Влияние на организацию
Увеличение количества товаров-заменителей	Постоянная угроза выбора не того направления, в определении ассортимента при неверной оценке конъюнктуры рынка
Усиление требований к качеству со стороны покупателей	Постоянное напряжение персонала и повышенные требования к знанию технологических основ ассортимента
Нестабильное поступление информации о рынке	Отсутствие определенности в выборе дальнейших действий; риск потери конкурентных преимуществ; риск принятия неверных управленческих решений
Недостаточно развитая сбытовая сеть	Отсутствие четкой обратной связи с потребителями; отсутствие необходимой гибкости в сбытовой политике
Отсутствие маркетинговых исследований	Нечеткая информация о состоянии рынка; неопределенность информации о требованиях потребителей; отсутствие рекламных технологий; затрудненное продвижение новых товаров на рынок
Слабо развитая мотивация	Слабая самоотдача персонала; отсутствие обратной связи персонала с управленцами; снижение качества слуг
Не устойчивые отношения с поставщиками	Низкий уровень сбыта; снижение конкурентной борьбы; не эффективно используются основные фонды.

Руководитель должен комплексно решать проблему выживания предприятия, используя все возможные резервы - как внешние, так и внутренние. Использование всех приемлемых резервов для снижения затрат всегда является полезным мероприятием.

Наличие недостатков в таком важном компоненте развития организации как система управления требует принятия коррекционных мер, направленных на усиление позиций предприятия, как внешних, так и внутренних. Этот тезис подтверждается и данными анализа, SWOT -анализ определил, что в данный момент ИП Габитов Р.З. применяет не самую оптимальную стратегию развития. Целевая структура деятельности ИП Габитов Р.З. подразумевает, что предприятие должно развиваться, а в недостатках, указанных выше, заключается прямая угроза развитию.

На основании проведенного SWOT – анализа определим оптимальную стратегию, используя рейтинговую оценку, а именно построим матрицу оценки стратегий ИП Габитов Р.З. (приложение 7).

При анализе коммерческой деятельности ИП Габитов Р.З. была определена оптимальная стратегия дальнейшего развития работы предприятия. Она заключается в повышение конкурентоспособности организации на долгосрочный период, в завоевании наибольшей доли рынка города за счет оказания услуг по доставке, оптовой и розничной продаже продуктов питания. Данная стратегия является стратегией концентрированного роста торгового предприятия. Главной целью для предприятия при достижении данной стратегии является создание условий конкурентоспособности и менеджмента в долгосрочной перспективе. Для выполнения поставленной цели ИП Габитов Р.З. необходимо решить ряд специфических задач непосредственно относящихся к воплощению в жизнь данной оптимальной стратегии. К этим задачам относятся:

Разработка стратегии сокращения расходов;
- Повышение конкурентоспособности, заключающееся в усилении позиции на рынке за счет расширения ассортимента товара и поддержания устойчивых отношений с выгодными поставщиками;
- Необходимость заключения договоров с наибольшим количеством поставщиков – изготовителей, т.к. они могут предложить свою продукцию по более низким ценам, чем поставщики – посредники;
- Применять штрафные санкции к нарушителям договорной дисциплины и разработать меры по полному и качественному выполнению договорных обязательств. Это даст возможность снизить расходы торгового предприятия;
- Увеличение своих ассортиментных групп для уменьшения конкурентов на рынке и увеличения прибыли;
- Проведение маркетинговой работы на выставках, участие в ярмарках связано с изучением конъюнктуры рынка и рыночных связей, организацией рекламы, поиском и подбором фирм, способных стать партнерами, поможет проникнуть на новый рынок, завоевывать новые сегменты рынка.

Сокращение издержек необходимо для того, чтобы выстоять в условиях конкуренции на рынке и гарантировать фирме финансовый успех. Руководству ИП Габитов Р.З. необходимо предпринять все обоснованные действия по снижению затрат. При улучшении качества обслуживания покупателей, увеличении объема оборота розничной торговли и товарных запасов растут расходы на хранение. Для нейтрализации этих факторов необходимо ликвидировать сверхнормативные остатки товарных запасов; требовать от персонала бережного обращения со стройматериалами, во избежание лома и потери товарного вида.

Для реализации поставленных целей необходимо разработать мероприятия по совершенствованию системы управления. Распределение работ по реализации плана предлагается осуществлять в разрезе основных подсистем организации: маркетинг, персонал, снабжение, финансы, сбыт, управление.

Таким образом, для реализации разработанной стратегии повышение конкурентоспособности организации на долгосрочный период, необходимо определить за счет каких ресурсов это будет выполняться. Распределение работ по реализации стратегии осуществим в разрезе основных подсистем организации. Руководству необходимо направить усилия на заключение договоров с более выгодными поставщиками, выявленными в ходе маркетинговых исследований, составить бюджет реализуемого проекта.

Заключение

Цель курсовой работы – оценка развития системы управления современной организацией достигнута.

В первой главе изучаются теоретические аспекты развития системы управления фирмой, т.е. концептуальные подходы к управлению торговым предприятием. Исследованы основные методы и принципы формирования управления деятельностью организации, а также система управления предприятием.

Способы и типы управления зависят, в первую очередь, от вида и формы предприятия. Предприятие – это имущественно обособленная хозяйственная единица, предназначенная для решения хозяйственно-производительных задач (производств потребительных благ - предметов и услуг) и способная к самовоспроизводству (обеспечению своего жизненного цикла).

Управление – это процесс распределения и движения пяти видов ресурсов в организации с заранее заданной целью, по заранее разработанному стратегическому плану, с непрерывным контролем результатов работ.

Чтобы более эффективно управлять процессами, происходящими в организации, необходимо следовать трем основным принципам:

принцип иерархичности - рассматривает сложные и большие системы как многоуровневые, которые требуют деления всей системы на элементы (звенья, ступени). Каждая ступень (уровень) управляет нижестоящей ступенью и одновременно является объектом управления по отношению к вышестоящему уровню;
- принцип необходимого разнообразия заключается в том, что управляющая система должна обладать не меньшей сложностью, чем управляемая система. Из этого принципа следует, что невозможно спроектировать простую систему управления для сложной системы;
- принцип обратной связи.

Во второй главе проведен анализ развития системы управления ИП Габитов Р.З. на основе оценки внешней и внутренней среды. Виды деятельности предприятия: торговля продуктами питания. В организации ИП Габитов Р.З. принята организационная структура управления линейного типа, в которой сохраняется принцип единоначалия.

Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство ИП Габитов Р.З. четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, что лучше можно продать и какую цену запросить.

Был проведен расчет показателей эффективности системы управления ИП Габитов Р.З., из проведенных расчетов было выявлено, что система управления не достаточно эффективна, по проведенным расчетам, она не дотягивает до норматива более чем на 50%.

В третьей главе разработаны критерии совершенствования развития существующей на предприятии системы управления, выявлена экономическая эффективность предложенных мероприятий, на основании проведенного SWOT – анализа. При анализе коммерческой деятельности ИП Габитов Р.З. была определена оптимальная стратегия дальнейшего развития работы предприятия. Она заключается в повышение конкурентоспособности организации на долгосрочный период, в завоевании наибольшей доли рынка города за счет оказания услуг по доставке, оптовой и розничной продаже продуктов питания.

Список использованной литературы

Конституция Российской Федерации, принята всенародным голосованием 12.12.1993 (с учетом поправок, внесенных Законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2008 N 6-ФКЗ и от 30.12.2008 N 7-ФКЗ) // Собрание законодательства Российской Федерации. 2009. N 4. Ст. 445.
Налоговый кодекс РФ от 31.07.1998 N 146-ФЗ (в ред. от 28.06.2009) // Собрание законодательства Российской Федерации. 1998. N 31. Ст. 3824; 2009. N 1. Ст. 13; Ст. 19; Ст. 21; Ст. 22; Ст. 31; N 11. Ст. 1265; N 18 (ч. 1) Ст. 2147; N 23. Ст. 2772; Ст. 2775.
Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30.11.1994 N 51-ФЗ (в ред. от 02.06.2009)// Собрание законодательства Российской Федерации. 1994. N 32. Ст. 3301; 2009. N 1. Ст. 14; Ст. 19; Ст. 20; Ст. 23; N 7. Ст. 775. Часть вторая от 26.01.1996 N 14-ФЗ (в ред. от 09.04.2009) // Собрание законодательства Российской Федерации. 1996. N 5. Ст. 410; 2009. N 1. Ст. 16; Ст. 1778.
Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ в ред. ФЗ от 09.05.2005 г. № 45-ФЗ//СЗ РФ.- 2002.-№ 1 (1).- Ст. 3; СЗ ФЗ.- 2005.- № 19-Ст.1752; СЗ РФ.-2006.-№ 27.- Ст.2878.
Постановление Правительства РФ от 16.02.2008 № 80 «Об утверждении положения о лицензировании отдельных видов деятельности»// Российская газета. № 16 от 26.02.2008.
Дорофеев В. Д. Менеджмент : учеб. пособие / В. Д. Дорофеев, А. Н. Шмелева, Н. Ю. Шестопал. - М.: ИНФРА-М, 2010. – 438 с.
Васильева Л.С. Финансовый анализ: учебник / Л.С. Васильева, М.В. Петровская. – М.: КНОРУС, 2010. – 309 с.
Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. – 128 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2011. – 868 с.
Васильева Л.С. Финансовый анализ: учебник / Л.С. Васильева, М.В. Петровская. – М.: КНОРУС, 2010. – 324с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2011. – 402 с.
Гиляровская Л.Т. Экономический анализ / Л.Т. Гиляровская. – 2-е изд., доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.-536с.
Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2009. – 396 с.
Коротков Э.М. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 375c.
Когденко В.Г. Экономический анализ: учеб. пособие / В.Г. Когденко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2010. – 373 с.
Крымов С.М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. Томск: Издательство ТГПУ, 2010. – 248 с.
Критериальное управление развитием компании: Монография / В.Н. Верхоглазенко. – М.: Инфра-М, 2012. – 206 с.
Менеджмент: Учебник / Г.В. Осипов, В.А. Лисичкин, Н.Д. Корягин. – М.: Инфра-М, 2011. – 528 с.
Милгром И.И., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент./Пер. с англ./Под ред. Елисеевой И.И., Тамбовцева В.Л. В 2-х томах. М.: Экономическая школа, 2010. – 756 с.
Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-e изд. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.
Менеджмент: Учебник / Под ред. Ю.В. Кузнецова. - М.: Экономика, 2010. – 503 с.
Прокопчук Л.О., Козырев А.А. Стратегическое планирование: конспект лекций. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2009. – 280 с.
Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. М.: Инфра-М. 2010. – 445 с.

Приложение 1

Система управления предприятием

Приложение 2

Анализ факторов макросреды ИП Габитов Р.З.

Группа факторов	Фактор	Характер и сила влияния на организацию	Возможная реакция организации
		(«+», «-»)	баллы
1	2	3	4	5
1. Экономические	1. Уровень инфляции	«-» обесценивание накоплений организации	3	Предусматривать в договорах индексацию платежей в случае их просрочки, а также введение других финансовых операций, сохраняющих покупательную способность средств
		«-» возможность получения денежных средств, на основе курса доллара	2	Покупка и продажа валюты
		«-»получение долгосрочных займов	1	Расширение капитального строительства и внедрение других долгосрочных проектов
	2. Сокращение доходов потребителей	«-» падает платежеспособный спрос на товары, затрудняется сбыт, вынужденное сокращение объемов реализации	4	Проведение маркетинговых исследований, поиск новых рынков сбыта, разработка системы стимулирования продаж
	3. Рост безработицы	«+» возможность получения по более низкой цене квалифицированных кадров	2	Формирование рациональной кадровой структуры
	4. Низкий уровень средней зарплаты	«+» построение системы мотивации основано на материальных. стимулах	2	Установление сотрудникам зарплаты, выше среднего уровня в целом по стране
		«-» снижение спроса	4	Изыскание возможностей повышения зарплаты
	5. Установление высоких налоговых ставок	«-» отток значительных средств в бюджет, ведет к сокращению чистой прибыли предприятия	5	Изыскание путей минимизации налогов
	6. Снижение процентных ставок	«+» возможность получения доп. денежных средств для развития организации	5	Максимальное использование данной возможности
2. Социальные	1. Снижение уровня образования	«-» трудности с применением новых технологий	2	Увеличение вложений на профессиональную подготовку работников

Продолжение приложения 2

		«-» снижение трудовой дисциплины, конфликты,	1	Применение социально-психологических приемов для поддержания дисциплины
	2. Рост мобильности	«-» текучесть кадров	1	Совершенствование системы стимулирования работников
3. Правовые	1. Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу	«-» необходимость изыскания финансов ресурсов для покрытия новых отчислений	3	Необходимо добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам
	2. Низкий уровень правового регулирования экономики	«-» нестабильность предприятия в ведении бизнеса	4	Лоббирование интересов организации в органах власти
		«+»возможность лавирования при осуществлении своей деятельности	2	Использование недостатков правовой системы в достижении целей организации
4. Политические	1. Ориентация на рыночную экономику	«+»возможность выбора сферы хозяйственной деятельности	3	Изыскание новых видов деятельности, использование возможности диверсификации бизнеса
	2.Лоббированиеинтересов отдельных групп во властных структурах	«-»влияние лобби на выработку политического курса и законотворчество	1	Финансирование участия в политике лиц, лоббирующих интересы предприятия; активная политическая позиция руководителей
5. Технологические	1. Появление новых технологий	«+»расширение перспектив развития организации	4	Появление новых технологий способствует усовершенствованию материально-технической базы и повышению эффективности производства
		«-»моральное старение действующих технологий	3	Изыскание финансовых средств на обновление технологии
		«-»рост уровня потребностей населения	2	Проведение маркетинговых исследований, улучшение труда и быта работников
6. Международные	1. Международный финансовый кризис	«-» снижение цен на товары	2	Получение лицензии на право внешней торговли, а также отслеживание торговой политики других стран
		«-»спад покупательной способности населения	2	Поиск методов привлечения покупателей за счет более гибкой ценовой политики

Приложение 3

Анализ факторов внутренней среды предприятия ИП Габитов Р.З.

Факторы внутренней среды	Оценка качества	Возможность
	5	4	3	2	1	высшая	средняя	низшая
1. МАРКЕТИНГ
1.1 Известность предприятия на рынке		+					+
1.2 Доля рынка			+				+
1.3 Репутация в отношении качества		+				+
1.4 Репутация в отношении обслуживания		+						+
1.5 Реклама				+				+
1.6 Эффективность перевозок			+				+
1.7. Месторасположение			+				+
2. ПРОИЗВОДСТВО
2.1. Современное оборудование				+				+
2.2. Удовлетворение покупательского спроса		+					+
2.3. Наличие широкого ассортимента		+				+
2.4. Издержки производства			+				+
3. ОРГАНИЗАЦИЯ
3.1. Квалификация руководства		+					+
3.2. Размер штата сотрудников	+							+
3.3. Реакция на изменения рыночной стоимости			+				+
4. ФИНАНСЫ
4.1. Стоимость капитала			+				+
4.2. Доступность капитальных ресурсов				+				+
4.3. Доходность капитала		+					+
4.4. Финансовая стабильность				+			+

Приложение 4

SWOT-анализ ИП Габитов Р.З.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S):	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W):
Хороший имидж предприятия Разнообразный ассортимент Ориентация деятельности предприятия в значительной степени на удовлетворение потребностей покупателей Адекватные финансовые ресурсы Экономия масштаба Низкие издержки при осуществлении доставки и ведении бизнеса При закупе имеет большие скидки Небольшой штат фирмы Наличие собственных складов Расширенная сеть по области для удобства поставки продукции Хорошая рекламная политика	Устаревшее оборудование Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии Отсутствие опыта маркетинговых исследований Неэффективное использование работников отсутствие грамотного стратегического управления Иногда случаются задержки в поставке в отдаленные районы Не самый крупный дистрибьютор
ВОЗМОЖНОСТИ (О):	УГРОЗЫ (Т):
Расширение ассортимента Развитие информационных технологий Использование современных систем автоматизации Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей Победы на выставках и кулинарных конкурсах привлечение новых клиентов и поставщиков Занятие параллельным бизнесом (диверсификация предприятия)	Ожесточение конкуренции Изменение вкусов и потребностей клиентов Инфляционные процессы Снижение численности населения Рост продаж аналогичных товаров/ товаров заменителей Конкуренты Уступает по продвижению товара другим фирмам Повышение цены поставщиками на продукцию, что может привести к неконкурентоспособности

Приложение 5

Этапы процесса управления ИП Габитов Р.З.

№ п/п	Этапы процесса управления	Определение этапа	Характеристика этапа процесса управления
1.	Цель	повышение прибыльности	Целеполагание - включает множество разнообразных операций: анализ, поиск информации, расчеты и др.
2.	Ситуация	Состояние управляемой системы, относительно цели - отклонение от программы действий	Управление осуществляется независимо от наличия отклонения. Состояние управляемой системы не является равным цели, это говорит о том, что цель является действительной. Поскольку управляемая система иногда входит в противоречие с управляющей.
3.	Проблема	Главное противоречие цели и ситуации – корректировка цели, внедрение инноваций, повышение мотивации персонала, что определит изменение ситуации в направлении принятой цели	Основное противоречие- зарплата персонала не зависит от прибыли, премии из прибыли не выплачиваются; В период финансового кризиса необходимо корректировать цели и задачи для выживания в условиях кризиса.
4.	Решение	Переход процесса управления из сферы управления в сферу торгового процесса	Решение представляет собой разрешение противоречия ситуации и цели: повышение конкурентоспособности организации на долгосрочный период; разработка системы дополнительного стимулирования, позволяющей создать заинтересованность в работе; вовлечение персонала в процесс управления.

Приложение 6

Расчет показателей эффективности управления ИП Габитов Р.З.

Система направлений оценки эффективности

Основные критерии оценки эффективности