СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)

Кафедра мировой экономики и менеджмента

ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ В ГАК

Заведующий кафедрой

д-р экон. наук, профессор

___________ И.В. Шевченко

_________________2014 г.

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

БАКАЛАВРА

СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Работу выполнила __________________________________ Е.А.Черкашина

(подпись, дата)

Факультет экономический

Направление 080500 Менеджмент

Научный руководитель

Проф., д-р экон. наук ________________________________ Ж.Д.Дармилова

(подпись, дата)

Нормоконтролер

преп. ______________________________________________В.Н. Панкова

(подпись, дата)

Краснодар 2014

Введение	3
1	Теоретические основы управления персоналом на разных этапах жизненного цикла организации……………………………………..	6
	1.1.	Управление персоналом в современной системе менеджмента……………………………………………………
	1.2.	Методы и механизмы управления персоналом на разных этапах жизненного цикла организации………………………	10
2	Исследование системы управления персоналом на разных этапах жизненного цикла организации ЗАО «ОБД»………………………	31
	2.1.	Организационно- экономическая характеристика ЗАО «ОБД»………………………………………………………......
	2.2.	Анализ использования труда в ЗАО «ОБД»…………………	39
	2.3.	Особенности управления персоналом на современном этапе развития ЗАО «ОБД»……………………………………….....	47
3	Повышение эффективности управления персоналом на современном этапе жизненного цикла ЗАО «ОБД»…………….....	50
	3.1.	Основные направления совершенствования системы управления персоналом в ЗАО «ОБД»……………………….
	3.2.	Усовершенствование системы стимулирования персонала...	53
Заключение……………………………………………………………….	62
Список использованных источников…………………………………..	66
Приложения………………………………………………………………	69

ВВЕДЕНИЕ

Организации, как и все системы, имеют свойства зарождаться, развиваться, добиваться успехов, затем ослабевать и умирать. Ни одна из систем не может просуществовать бесконечно долгое время. Каждый день создаются новые организации, которые процветают и развиваются, сумев адаптироваться к различным факторам внешней и внутренней среды. В то же время, ежедневно умирают и ликвидируются десятки, а то и сотни, не сумевших удержаться на рынке.

Создание любой организации, фирмы, предприятия всегда связанно с работающими в ней людьми. Это фундамент любой организации. И важную роль играют правильное построение и использование принципов, оптимальных методов управления деятельностью персонала для эффективного производственного процесса на всех стадиях жизненного цикла организации.

Актуальность данной выпускной квалификационной работы объясняется тем, что в современном мире, при интенсивном росте конкуренции, преуспевающий менеджер должен четко понимать, что успех деятельности компании напрямую зависит от грамотного и эффективного управления кадрами и какую политику в управлении персоналом применять в различных ситуациях, а также на данном этапе развития организации. Не зная этого, руководитель не сможет разработать верную стратегию развития и оценить, насколько принятое решение окажется верным и продуктивным.

Именно поэтому понятие управления персоналом на разных этапах жизненного цикла организации широко распространено, как предсказуемое явление с определенной последовательностью во времени, которое можно предугадать и вовремя принять необходимые меры.

Знания в области управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации имеют большую практическую ценность независимо от того, в какой компании вы работаете: государственной, частной или (в особенности) собственной.

Объектом исследования является Закрытое акционерное общество «ОБД».

Предмет исследования – отношения, складывающиеся в процессе управления персоналом на современном этапе развития организации.

Целью данной дипломной работы является изучение специфики управления персоналом на различных этапах развития организации. В работе особое внимание уделено управления кадрами на современном этапе жизненного цикла компании, на примере ЗАО «ОБД».

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

1. Изучить взгляды различных авторов на теорию управления персоналом и жизненных циклов организации;
2. Подробно проанализировать специфику управленческой деятельности на каждом из этапов;
3. Проанализировать управление кадрами на современном этапе ЗАО «ОБД»;
4. Предложить пути совершенствования системы управления персоналом в ЗАО «ОБД».

Базой для написания дипломной работы послужила документация ЗАО «ОБД»: устав организации, должностные инструкции, положения об отделах, организационная структура, статистические данные, данные бухгалтерской и финансовой отчетности. Для исследования темы дипломной работы использованы работы таких известных авторов, как Герчикова И.Н. «Менеджмент», Кибанова А.Я. «Управление персоналом организации», Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. «Управление персоналом», Акулов В.Б., Рудаков М.Н. «Теория организации», а также материалы периодической печати: таких журналов, как «Финансовый директор», «Сибирская Финансовая Школа», «Кадры».

Дипломная работа состоит из содержания, введения, трех глав с подразделами, заключения, списка использованных источников и приложений. В первой главе рассматриваются основные понятия управления персоналом и жизненных циклов организации, а также особенности управления кадрами на разных этапах развития организации. Во второй главе исследуется организационно-экономическая характеристика ЗАО «ОБД», проводится анализ использования труда и эффективности управления кадрами. Третья глава описывает основные направления совершенствования деятельности по управлению персоналом на современном этапе развития ЗАО «ОБД».

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом на разных этапах жизненного цикла организации

1. Управление персоналом в современной системе менеджмента

Основой любой организации являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом достаточно многогранная и разносторонняя. Она содержит в себе все аспекты взаимодействия организации с ее работниками.

До недавнего времени, понятие «управление» понималось как «администрирование». На самом деле, раньше работой по управлению кадрами занимались линейные руководители подразделений, которые не всегда были профессионально готовы к большому объему функций по управлению людьми. Это, в свою очередь, вело к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творчества, а также к негативным последствиям, сказывающихся на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже об плохих взаимоотношениях руководителя со своими работниками.

Сущность управления персоналом в системе современного менеджмента – это организация, в которой имеет место эффективная деятельность персонала в целом и отлаженная работа каждого работника в частности.

В настоящее время существует множество определений категории «управление персоналом». По мнению И.П.Герчиковой, «управление персоналом – это самостоятельный вид деятельности специалистов менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала» [3].

А.Я. Кибанов считает, что «управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом» [10].

Управление персоналом – это один их важных компонентов, составляющих управленческую деятельность, и основывающийся на представлении о месте человека в организации. Управление персоналом организации – это деятельность руководства, связанная с воздействием на человеческий ресурс организации, направленная на разработку концепции кадровой политики, в соответствии со стратегией, целями и задачами фирмы. Поэтому в любой организации, независимо от ее размеров и рода деятельности реализуется функция управления персоналом [2].

Таким образом, управление персоналом является совокупностью разных организационных форм, правил и методов воздействия на непрерывный процесс, направленный на мотивацию работников, на условия их деятельности и интересы для получения от них максимальной отдачи и достижения высоких конечных результатов деятельности организации.

В настоящее время все большее число отечественных организаций основываются на международном опыте управления персоналом. Создаются службы управления персоналом, важнейшей задачей которых является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

К качественным характеристикам относят:

• Способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);
• Мотивации (интересы, стремление к карьерному росту, и т.п.);
• Свойства (личностные качества, которые в какой то степени могут повлиять на определение профессиональной роли).

Роль службы управления персоналом определяется уровнем организационного развития и финансового потенциала организации.

В организационном отношении процесс управления персоналом охватывает все лица и институты, которые отвечают за работу с кадрами. К основным участникам процесса управления можно отнести собственников капитала, менеджеров, персонал, поставщиков, клиентов, кредиторов, государство.

В функциональном отношении под управлением персоналом понимаются все задачи и решения, связанные с работой в области кадров. Поэтому управление персоналом имеет большой набор функций:

• наем, отбор и прием персонала;
• деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе;
• мотивация трудовой деятельности персонала;
• профориентация и трудовая адаптация;
• управление конфликтами и стрессами;
• обеспечение безопасности персонала;
• соблюдение этики деловых отношений;
• обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;
• управление социальным развитием;
• высвобождение персонала.

Все вышеперечисленные функции подвержены изменениям, вследствие быстроменяющейся внешней среды организации.

«На смену напоминавшим египетские пирамиды с сотнями тысяч сотрудников и десятками иерархических уровней приходят организации нового типа – гибкие, быстрые, основанные на информации и знаниях. Новые организации по-новому строят свои отношения с сотрудниками» [28]. Работодатели, в условиях переменчивой внешней среды, «вынуждены отказаться от традиционного морального контракта, который они заключали в двадцатом столетии. Контракту, согласно которому в обмен на лояльность к организации и готовность выполнять инструкции сотрудник получал гарантии занятости, карьерного роста и материального благополучия. Сегодня работодателю знания нужны гораздо больше, чем дисциплина, а умение учиться – чем преданность. В результате появляется новый тип организационного контракта – коммерческое партнерство» [28]. Коммерческое партнерство – это обязательство сторон перед друг другом сотрудничать до тех пор, пока это выгодно для обоих сторон, но сотрудничать необходимо с максимальной отдачей.

Так как люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель должен как можно больше обращать внимание на качество управления персоналом, на оценке его эффективности. Иначе, низкое качество управления персоналом приведет к низким результатам деятельности самой организации.

Управление персоналом реализуется с помощью кадровой политики, которая формируется руководством организации. Кадровая политика – совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления кадрами, поэтому ее считают ядром системы управления персоналом [31].

Современные организации практически не могут существовать без специального подразделения, которое занимается разработкой, внедрением и контролем систем управления персоналом. Кроме того, служба по управлению персоналом должна подстраиваться под изменения целей организации, в установлении которых ее сотрудники должны играть ведущую роль. Они должны обладать рядом характеристик и личных качеств. К таким качествам нужно отнести следующее:

1. Знание сферы деятельности организации. Представители службы управления персоналом в современной организации должны четко знать о потребностях своих клиентов, понимать всю специфику производственной деятельности, ее финансовые стороны, будущее развитие, стратегические цели.
2. Опыт управления персоналом. Специалисты по управлению персоналом должны иметь основные профессиональные знания в своей области, для того, чтобы грамотно управлять составными элементами системы – подбор, отбор, профессиональное обучение и развитие персонала, коммуникации, а также иметь знания и навыки в управлении процессами и процедурами, общении и администрировании.
3. Лидерство. Для эффективного управления персоналом необходимо иметь знания в области планирования, анализа стратегий, принятия решений, эффективной коммуникации, создания рабочих групп, мотивирования сотрудников и разрешения всевозможных конфликтов.
4. Способность к обучению и развитию. Постоянное обновление профессиональных знаний является главным критическим качеством для специалистов по человеческим ресурсам в современной организации [28].

Таким образом, управление персоналом в современной системе менеджмента эффективно тогда, когда работники организации успешно используют свой потенциал для реализации поставленных целей компании, и когда руководители имеют высокую степень участия в управлении кадрами.

1. Методы и механизмы управления персоналом на разных этапах жизненного цикла организации.

Концепция жизненного цикла организации активно используется в теории менеджмента уже более 50 лет. С ее помощью можно получить объяснение причин организационных изменений и источников роста современной организации.

Жизненный цикл любой организации подобен жизненному циклу всего живого, времени существования любого предмета труда или услуги. Он также имеет свои фазы и особенности развития.

В литературе много понятий «жизненного цикла» и его этапов. На сегодняшний день ученые представили около двадцати моделей. Авторы выделяют несколько уровней этапов, периодов, стадий, которые переживает организация в течение всего периода своего существования. Различие названий и количества этапов объясняется тем, что каждая организация имеет некоторые уникальные ей характеристики, которые требуют модификации понятия жизненного цикла и его стадий.

Далее представлено несколько моделей понятия жизненного цикла и его этапов.

По мнению Т.Ю.Базарова и Б.Л.Еремена жизненный цикл организации означает процессуальность ее развития и стадийность. При этой концепции не одна из организаций не может долго оставаться в одном и том же состоянии. Она всегда проходит несколько этапов, переходя от одного этапа к другому. При этом переходы не всегда бывают просты, чаще всего они обременены трудностями и противоречиями [2].

Жизненный цикл организации – это совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего существования [1].

Ричард Л. Дафт делит все развитие организации на следующие временные отрезки, этапы [28]:

1. Этап предпринимательства. Организация находится на стадии становления и формирования жизненного цикла продукции. Цели поставлены не четко, присутствует творческий процесс, инициативность персонала, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.
2. Этап коллективности. Формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации неформальные. Сотрудники организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.
3. Этап формализации и управления. В организации вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Возрастает роль высшего руководства, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.
4. Этап выработки структуры. Увеличение выпуска продукции, расширение рынка оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.
5. Этап упадка. Уменьшение спроса на продукцию и услуги в связи с увеличением конкуренции на рынке. Руководители ищут пути использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно в наиболее квалифицированных. Число конфликтов увеличивается. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Теория жизненных циклов организации И.Адизиса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости. Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемые. По мере взросления это соотношение меняется: контролируемость растет, а гибкость снижается. И для того, чтобы организация менялась, развивалась дальше, руководству необходимо уметь сосредоточиться на проблемах, которые присущи определенной стадии жизненного цикла организации [11].

Этапы жизненного цикла по И.Адизису делятся на две большие группы: рост и старение. Рост включает в себя: зарождение (выхаживание), младенчество, быстрый рост, юность и расцвет. Далее наступает этап старения: стабилизация, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть [11] (Приложение А).

Г.В.Осовская и О.А.Осовский выделяют 8 этапов жизненного цикла организации: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение, восстановление (обновление) [16]. Краткое их описание представлено в таблице 1.

Таблица 1 – Этапы жизненного цикла организации по Г.В.Осовской и О.А.Осовского

Этапы жизненного цикла организации	Характеристика этапов
Рождение	Целеустремленность, способность идти на риск, преданность делу. Используется директивный (авторитарный) стиль управления, который требует быстрого выполнения и тщательного контроля. Высокая сплоченность и взаимодействие коллектива.
Детство	Опасный период, так как неудачи чаще всего происходят в течении первых лет после возникновения организации. Главная задач этого периода – быстрый успех. Вся работа выполняется на пределе возможностей, дабы не потерять темп растущего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его командой.
Отрочество	Рост организации осуществляется не систематично, а рывками. Организация все больше и больше набирает силу. Налаживается планирование, разработка прогнозов на будущее. Расширяется штат сотрудников, что увеличивает возможность возникновения конфликтов. Руководство проводит систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Продолжение таблицы 1

Этапы жизненного цикла организации	Характеристика этапов
Ранняя зрелость	Отличительные признаки этого периода – экспансия, дифференциация, диверсификация. Создаются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используется делегирование полномочий. Проявляется стремление добиваться успеха любой ценой.
Расцвет сил	Главная цель – сбалансирование роста. Структура, координация и контроль должны иметь такое же значение, как и инновация совершенствование и децентрализация. Высокая квалификация работников.
Полная зрелость	Организация действует практически сама по себе. Темпы роста замедляются. Организация подвержена внешнему давлению. Проблемы игнорируются руководством.
Старение	Руководство организации осознает, что необходимо восстановление. Появляется неэффективная система мотивации, громоздкая система контроля, закрытость новых идей. В результате происходит постепенный распад организации. Либо она примет меры по восстановлению, либо погибнет как самостоятельная структура.
Восстановление	Поднять организацию из «пепла» сможет новая команда руководителей, проводя реорганизацию и осуществляя плановую программу внутреннего организационного развития.

Источник: составлено автором

Но большинство авторов сходятся на том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает в себя основные стадии: формирование организации, ее интенсивный рост, становление и спад (кризис), при этом последняя стадия не всегда означает прекращение деятельности организации. Возможно, это отправная точка ее подъема, возрождения или преобразования (рис.1), [2].

Рисунок 1  Стадии жизненного цикла организации

Продолжительность жизненного цикла организации зависит от грамотных либо неграмотных действий ее руководства и членов и определяется основными факторами, представленными в таблице 2.

Таблица 2 – Факторы, влияющие на жизненный цикл организации

Факторы, влияющие на жизненный цикл организации	Продолжительность этапов
1.Отраслевая принадлежность	Чем динамичнее отрасль, тем короче каждый этап
2.Интенсивность работ на каждом этапе	Чем напряженнее работа, тем короче этап
3. Сложность работ	Чем сложнее работы, тем длительней этап
4.Наличие материальных ресурсов	При отсутствии ресурсов этапы удлиняются
5.Наличие барьеров в общении и получении информации	Если люди понимают друг друга, то этапы укорачиваются
6.Уровень подготовки членов организации	Чем квалифицированней специалист, тем короче этап

Источник: составлено автором

На каждом из этапов перед руководителем организации встает ряд задач и мероприятий, связанных не только с продвижением товара, но и с управлением персонала. Каждый этап нуждается в своей стратегии ведения дел.

На этапе формирования организации, когда необходимо привлечь внимание потребителей к товару и организовать его продажу, работники должны быть новаторами, инициативными, быть готовыми рисковать, не боящимися ответственности. При интенсивном росте организации, когда рост объемов и качества работ и услуг нарастает, нарастает и число работающих в организации людей. Внимание персонала направлено на основные проблемы. Присутствует тесное взаимодействие друг с другом. Этап стабилизации основывается на поддержании системы в равновесии. На этом этапе служащие достигают максимальных результатов при невысоком уровне затрат и низком качестве риска. Этап спада характеризуется снижением объемов или прекращением производства. Здесь преобладают работники, не приверженные к фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированы.

При определении этапа развития организации можно руководствоваться следующими критериями [23]:

• степень бюрократизации. При высокой степени бюрократизации можно предположить, что организация находится либо на этапе стабилизации, либо на этапе старения, так как на ранних этапах развития процессы практически не формализованы.
• отношение к клиенту. Хорошее и более внимательное отношению к клиенту чаще присуще этапу формирования организации и интенсивному росту. Затем уже вырабатываются ограничения, при которых отбираются наиболее перспективные заказы, так как с большим объемом заказов справиться гораздо труднее, и это, к тому же, может сказаться и на качестве товара.

На срок жизни организации могут влиять всевозможные факторы, такие как – размер фирмы, отрасль, тип товара, диверсификация, горизонтальная, либо вертикальная интеграция, технический уровень, состояние мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента и многие другие.

Любая организация необязательно должна пройти все стадии развития последовательно. Часто, после этапа формирования, наступает стадия спада, кризиса, умирания, если организация не смогла выйти и завоевать рынок. Бывает и так, что стабильно работающая организация находит новый продукт, новые рынки и переходит снова в стадию интенсивного роста. Эти скачки напрямую зависят от грамотной деятельности руководителя, как производством, так и управлением персонала.

Рассмотрим подробнее основные подходы к управлению персоналом на разных этапах жизненного цикла организации [2], [14], [23]:

1. Этап формирование организации.

Это период основывается на формировании основных элементов, которые в дальнейшем будут существовать как система.

Для большинства компаний стадия формирования длится около полутора лет с момента основания. Так как производство только налаживается, организация не может предложить своим сотрудникам высокую заработную плату, премии. Поэтому на данном этапе «главное требование к персоналу – это преданность идее, которая должна в дальнейшем сформировать приверженность организации со стороны сотрудников. Основатель будущей организации хочет адаптировать свою идею и ждет адекватной реакции со стороны тех, кого видит в дальнейшем в составе команды» [14].

На этапе формирования организации деятельность по управлению персоналом должна включать в себя:

1. Проектирование организационной структуры.

Организационная структура рассматривается как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет на сколько вовлечены люди в деятельность фирмы, каким образом сформированы рабочие группы и управленческие команды, а также особенности коммуникационных связей.

Так как «структура – это устойчивые элементы и отношения между ними, обеспечивающие целостность» [19], то всевозможные связи между этими элементами позволяют различать следующие виды организационных подсистем:

• линейная, при которой звенья связаны последовательно друг с другом;
• кольцевая, при которой звенья также связаны последовательно друг с другом, но вход первого звена является выходом последнего;
• «колесо», в котором, в отличии от кольцевой, имеется по середине звено, связанное со всеми окружающими его звеньями;
• «звезда», в которой, в отличии от «колеса», все звенья связаны между собой через центр (центральное звено);
• многосвязная, в которой, в отличии от кольцевой структуры, каждое звено связанно со всеми остальными;
• сотовая, в которой каждое звено связано либо с четырьмя, либо с тремя звеньями и имеет один внешний «вход» либо «выход». Также может быть связан с двумя и иметь два внешних «входа» или «выхода»;
• иерархическая, в которой представлена иерархия управления;
• смешанная, в которой могут сочетаться различные виды организационных подсистем, представленные выше.

Каждая из выше представленных структур отличается по своей эффективности. К примеру, звездная и иерархическая структуры обеспечивают быстрое получение решений при достаточно простых и четко поставленных задач. Если имеется неполная информация о чем-либо, поставлена сложная задача, то используется многосвязная структура, хотя процесс решения может затянуться. Если поставлена простая задача и имеется мало исходных данных, то на помощь придет линейная структура. Кольцевая – нужна там, где необходим творческий подход к решению задачи, и при ней участники больше получают удовлетворения своей деятельностью. В многосвязной и сотовой структуре наименьшее влияние на результат оказывает квалификация работников, а вот в иерархической и в звездной – наибольшее.

В практике управления используются основные типы организационных структур: линейная, функциональная и адаптивная.

Линейная характеризуется разделением зон ответственности и присутствием единоначалия. Она обеспечивает качественную систему взаимных связей между элементами, обладает быстрой реакцией, оперативностью принятия решений, согласованностью деятельности исполнителей, ответственность каждого исполнителя за качество принимаемых решений. Недостатки данной организационной структуры в том, что она ограничена качественными и количественными характеристиками связей, которые замыкаются на руководителе. К качественным характеристикам можно отнести коммуникационные связи между руководителем и подчиненными, которые могут быть не только односторонними, либо двусторонними, но и регулятивными, информационными и проблемными. К количественным характеристикам связи подвержены больше всего, так как они поддаются измерению. Формулу расчета всех связей в организации предложил В.А.Грайкунас:

,

где n – число подчиненных.

Согласно В.А.Грайкунасу, если один руководитель (Р) имеет двух подчиненных (А и Б), можно поддерживать прямые связи как с одним, так и с другим. Но бывает и такое, когда Р контактирует с А в присутствии Б, и наоборот. Помимо этого, между А и Б тоже могут быть связи.

Функциональная организационная структура строится по принципу распределения функций внутри организации и чаще всего переплетается с линейной. Ее преимущества в том, что она более глубокая, т.е. решения проработаны по всем функциональным направлениям. Также она состоит из квалифицированных специалистов, которые отвечают за выполнение определенных функций. Ей также присуще высвобождение линейных руководителей от работы, решаемых функциональными менеджерами.

К одному из вариантов функциональной структуры относят дивизионную структуру, которая построена по следующим принципам:

• продуктивному (один продукт – одна структура);
• региональному или географическому (один регион – одна структура);
• потребительскому (одна группа потребителей – одна структура).

Адаптивные структуры – гибкие структуры, которые способны меняться в соответствии с внешней средой. К ним относят матричную, проектную организационные структуры.

1. Определение потребности и расчет численности персонала.

Успешное кадровое планирование – это основа для успешного существования организации. Оно имеет количественную и качественную оценку потребности организации в персонале и основывается на знаниях ответов на следующие вопросы:

• Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
• Каким образом можно привлечь нужный или оптимизировать использование персонала;
• Как лучше использовать персонал в соответствии с их знаниями, умениями, профессиональной подготовленностью;
• Как обеспечить комфортные условия для развития персонала;
• Какие затраты потребуются для запланированных мероприятий.

Особую сложность составляет подбор управленческой команды. В этом случае необходимо учитывать, как минимум, возможности персонала «определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение целей» [9].

Для определения необходимой численности персонала нужны следующие данные: производственная программа, норма выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ [21].

Общая потребность организации в кадрах (Ч) вычисляется по формуле:

Ч=ОП/В,

где ОП – объем производства;

В – выработка на 1 работающего.

Дополнительная потребность в специалистах представляет собой различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

Общая потребность предприятия в специалистах и служащих (А) определяется:

А = Чс + Д,

где Чс – численность специалистов, имеющаяся в отрасли на начало периода;

Д – дополнительная потребность в специалистах.

Расчет ДП в специалистах включает:

– развитие предприятия

Дп = Апл - Аб,

где Апл – общая потребность в специалистах в планируемый период;

Аб – общая потребность в специалистах в базовом периоде.

Коэффициент насыщенности определяется отношением числа специалистов на 1 тыс. работников или на 1 млрд.руб. объема производства.

А = Чр x Кн,

где Чр – среднесписочная численность работающих;

Кн – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

1. Формирование кадровой стратегии и плана кадровых мероприятий.

«Кадровая стратегия – совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала; на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка» [19].

К основным этапам построения кадровой стратегии относятся:

1. Нормирование (соответствие общих принципов работы с персоналом целям и ценностям организации);
2. Программирование (разработка систем, процедур, мероприятий и кадровых технологий);
3. Мониторинг персонала (реализация конкретных мер по развитию знаний, умений и навыков персонала и оценка их эффективности).

К кадровым мероприятиям можно отнести: планирование трудовых ресурсов, набор персонала, отбор персонала, разработка системы стимулирования, адаптация персонала, обучение персонала, оценка трудовой деятельности, планирование карьеры, подготовка руководящих кадров, мониторинг социально-психологической ситуации и коммуникация.

1. Формирование кадровой службы.

Кадровая служба создается для обеспечения организации кадрами, что служит гарантией эффективности деятельности организации.

К задачам кадровой службы относят:

• эффективное использование рабочего потенциала;
• помощь организации достижении целей;
• обеспечение организации высококвалифицированными кадрами;
• удовлетворение сотрудников своей работой, поддержание хорошего морального климата;
• поддержание высокого качества жизни, которое делает работу желанной.

1. Анализ деятельности и определение критериев оценки для подбора персонала.

При подборе персонала главным вопросом является критерий оценки. На что необходимо обращать внимание в первую очередь, на что – во вторую. Для этого необходимо опираться на какие-то универсальные критерии, позволяющие хотя бы как-то формализовать процесс подбора [30].

К основным таким критериям чаще всего относят:

• Управляемость;
• Обучаемость;
• Адекватность.

К вторичным качествам уже относят:

• Интеллект;
• Активность;
• Лидерские качества;
• Уживчивость.

1. Адаптация новых сотрудников.

«Адаптация – это процесс активного приспособления человека к новой среде» [2].

Цели адаптации работников:

• уменьшение стартовых издержек. Эффективная адаптация снижает затраты и дает возможность новому работнику быстрее достигнуть определенных норм;
• снижение стрессов нового работника;
• сокращение текучести кадров;
• экономия времени коллег и менеджеров;
• развитие у нового работника чувства удовлетворенности своей работой.

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

1. Оценка уровня подготовленности новичка к предстоящей работе.
2. Ориентация – знакомство нового сотрудника со своими обязанностями, рабочим местом, коллективом.
3. Действенная адаптация. Приспособление новичка к своему статусу.
4. Функционирование. Переход к стабильной работе.

Роль руководителя в системе адаптации новичка велика. Именно руководитель является для работников воплощением корпоративной культуры. Именно он, с помощью системы адаптации сотрудника, облегчает вхождение нового члена коллектива в жизнь организации.

Важную роль играет поддержание среди персонала ощущения сопричастности к результатам деятельности организации. А получение нового опыта на этапе формирования будет расцениваться персоналом, как возможность карьерного роста и повышения своей стоимости на рынке труда, что в свою очередь поможет удержать их в компании.

1. Интенсивный рост.

Организации удалось пройти самый сложный период развития – формирование. Сформулирована идея, найден товар либо услуга, имеются материальные средства, налажено производство, и товар либо услуга поступила на рынок. И если этот этап пройден успешно, то организация вступает в новую стадию своего развития – стадию интенсивного роста.

Для этого этапа главными задачами для организации являются: привлечение новых потребителей, формирование имиджа организации, закрепление на рынке новых услуг. Итак, спрос на товар растет, и для того, чтобы его удовлетворить организации необходимо переконструироваться: открыть новые отделы, подразделения, установить связи между ними. В связи с этим работа кадровой службы направлена на поиск и привлечение новых, свежих сотрудников, на перспективную оценку кандидатов при приеме на работу, организацию конкурсного отбора, на формирование рабочих групп и создание организационной культуры в подразделениях [2].

Не смотря на то, что в процессе интенсивного роста постоянно привлекаются новые сотрудники, штат персонала, как правило, минимизирован. Привлечение и набор нового персонала, а также создание резерва кандидатов на все рабочие места, с учетом будущих кадровых изменений: увольнений, перемещений, уходов на пенсию, изменения характера деятельности и т.п. – это главная работа на этом этапе кадровой службы. Главное, набор должен исходить из определения необходимой численности персонала, как это было на первом этапе. Не должно быть как недостатка в работниках, так и избытка, что может, в первом случае, повлечь за собой срывы производства и всей деятельности организации, а во втором, приведет к увеличению денежных затрат по фонду заработной платы и оттоку квалифицированных работников.

Служба персонала на данном этапе может проводить набор новых и отбор уже работающего персонала только в том случае, если обладает информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и организационной культуре. Наиболее известными источниками поиска кадров в организации являются внутренние и внешние. К внутренним относятся люди, работающие в организации, к внешним – все те, люди, которые потенциально могут работать в организации, но не работающие где-либо еще.

В большинстве зарубежных стран, например в Японии, при появлении вакансий, принято сначала объявить внутренний конкурс, для своих сотрудников, а только потом, в случае отрицательных результатов, искать специалистов со стороны. Таким образом, моральный климат в коллективе не нарушается, а наоборот, укрепляет веру сотрудников в свою организацию.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют только тогда, когда хотят удержать минимальную численность персонала. В этом случае персонал частично высвобождается и перераспределяется, и кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров. Либо тогда, когда уход работника компенсируется повышением в должности персонала нижестоящего уровня [29].

Говоря о внешнем подборе кадров, нельзя забывать о затратах. Нанимая агентство по подбору кадров, организация, с одной стороны, существенно экономит время своих штатных работников, а с другой стороны может столкнуться не только с затратами на оплату этих услуг, но и с возможными недоразумениями в подборе кандидатов. Последнее происходит по той причине, что агентство не обладает полной информацией о стратегии организации, ее культуре и особенностях.

Наименее затратный вариант подбора кадров является поиск через знакомых штатных сотрудников организации.

Также можно отметить возможность использования временного набора персонала. Этот метод внешнего поиска кандидатов подходит для организаций, которые меняют свою деятельность посезонно. Кроме того, обеспечение организации людьми на определенный срок, может быть хорошим способом проверки нанятых работников для возможного сотрудничества с ними на долговременный срок [2].

В управлении персоналом на данном этапе может возникнут проблема размывания корпоративной культуры. Так как на стадии интенсивного роста организация может включать гораздо больше сотрудников, чем на предыдущей стадии, то с приходом новых сотрудников, сложно удержать продуктивность существующей корпоративной культуры. Помимо этого, возрастает число межличностных конфликтов, которые провоцируют уход работников со стажем. Чаще всего это происходит по той причине, что новые сотрудники рвутся построить свою карьеру и указывают руководству на ошибки ключевых сотрудников.

Во избежание этого компания должна проводить спортивные турниры между работниками или отделами, устраивать выездные конференции и семинары, которые помогут улучшить атмосферу в коллективе. Возможность сохранения корпоративной культуры и минимизации конфликтных ситуаций зависит только от грамотных действий руководителя.

1. Стабилизация.

Это этап считается самым лучшим из этапов, который характеризуется прежде всего оптимальным балансом управленческой гибкости и административного контроля. Этот этап в среднем длится 5 лет. Отличительные особенности этой стадии: оптимальный штат с тенденцией к увеличению, узкая специализация персонала, нормированный рабочий день.

Главную роль играет миссия организации, которая одновременно является стимулом для персонала. Происходит, так называемая, интеграция интересов организации с интересами своих сотрудников. Оптимизируются интересы высшего и среднего менеджмента [14].

Этап стабилизации связан с высоким уровнем развития административной функции: объемы работ такие же, как и в прошлом этапе, но появляется прогнозирование, планирование и контроль загрузки персонала [14].

Стадии стабилизации достигают не все организации. Это происходит по той причине, что организация может быть не в состоянии расти с вместе с потребностями рынка. Поэтому ее поджидает ряд проблем, которые в дальнейшем приведут к смерти [2]. Чтобы этого не произошло, организация должна искать новые сегменты рынка, диверсифицировать производство, создать и укрепить организационную структуру, сделав ее максимально эффективной.

Все это обуславливает работу кадровой службы. Управление персоналом на данном этапе реализуется в условиях, когда организация стремится к удержанию достигнутого уровня прибыльности. И внимание сосредотачивается на нормировании и интенсификации труда, оценке его эффективности, создании системы стимулирования, аттестации и обучения персонала [2].

На этапе стабилизации большое внимание уделяется качеству работы с персоналом. Для эффективного использования персонала на данном этапе развития организации кадровая служба должна продумать систему планирования карьеры, роста и обучения персонала, а также проводить оценку результативности руда работников.

Оценка результативности труда работников помогает решить следующие задачи [2]:

• оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
• снизить затраты на обучение;
• повышать трудовую мотивацию работников и удовлетворенность своим трудом;
• организовать обратную связь с работниками о качестве их работы;
• разработка программ обучения, аттестации и переаттестации персонала.

На ее основании улучшается система распределения работы, формы оплаты труда и стимулирования.

Чаще всего на этапе стабилизации организации сокращают затраты на оплату труда за счет снижения размера заработных плат и премий, принятых на стадии интенсивного роста. На данном этапе присутствует высокая текучесть кадров, и штат постоянно обновляется. Поэтому это позволяет сократить затраты на оплату труда сотрудников, при этом удерживая ключевых специалистов. Но это снижение нужно компенсировать за счет социальных льгот на обучение, медицинскую страховку, абонемент в спорт-клуб и т.д.

Однако, существует проблема перед руководителем на этой стадии развития организации. Компания не сможет долго удерживаться в стадии становления, и поэтому перед ним встает выбор: либо ориентироваться на поддержание работоспособности организации в нынешних условиях и объемах, либо подготавливать организацию к следующим изменениям, которые возможно помогут избежать кризиса, который наступит в том случае, если организация не найдет новый продукт или услугу, либо не изменит свою деятельность.

Если руководитель все-таки решит ориентировать организацию на изменения, то он должен учесть некоторые особенности организации [2]:

1. гибкость организационной структуры. Наличие мелких, легкоуправляемых структур, чистка лишних звеньев управления.
2. инновационность в корпоративной культуре. Ориентация на постоянное совершенствование, непрерывность процесса обучения, на поиск чего-то нового, сравнение результатов с конкурентами.
3. изменения в кадровой политике. Поощрение творческого подхода к делу, гибкая система оплаты труда, система премирования, оценка опыта и кругозора.
4. Спад (кризис).

Чаще всего сложно определить, находится ли организация на этапе становления или уже пошла на спад. Внешне ситуация выглядит безмятежно. Организация уверенно стоит на своей позиции, используя свои ресурсы, но гибкость, творческий дух, инициативность персонала, инновационность, стремление к изменениям уже уменьшается [14]. В среднем этот этап может длиться около 2 лет.

Люди больше времени проводят в офисе, общаясь друг с другом, а не с клиентами, как было в прошлом. Морально-психологический климат становится более формальным [11].

Происходит разделение интересов организации и сотрудников, персонал работает на достижение своих личных целей, а организация перестает идти на риск.

В данной ситуации руководитель организации должен постараться нормализовать деятельность предприятия. А для этого необходимо провести финансовый анализ, найти пути реорганизации, разработать антикризисную, маркетинговую, инвестиционную стратегии, найти новый партнеров. Также очень важна работа с персоналом. Необходимо разработать антикризисную программу работы с персоналом организации.

«Все начинается с изменения целей и отношений. Меняется система управления персоналом: сотрудников уже не подбирают по уровню квалификации и опыта, в стареющей организации ищут не того, кто квалифицированно умеет выполнить работу, а того, кто может ее выполнить в данный момент времени, вне зависимости от его профессионализма» [14].

Человеческий фактор не является главным, увольнение происходит вне зависимости от эффективности персонала. Увольняют тех сотрудников, в чьем подразделении произошла ошибка, вместо того, чтоб эту ошибку исправить. Атмосфера в коллективе ухудшается, появляется недоверие друг к другу и к руководителю, присутствует паника и страх.

На этом этапе появляется антикризисный управляющий, который помогает мобилизовать кадровый потенциал на реализацию плана по оздоровлению организации. Этот процесс состоит их нескольких фаз, этапов [2]:

1. фаза агитации. У персонала появляется ощущение того, что он полностью зависит от выживания фирмы, от надежного и влиятельного лидера.
2. фаза профессионального роста. Создание условий для повышения квалификации рабочих, обеспечение высокого уровня мотивации к саморазвитию при кризисном состоянии организации, формулирование новой миссии организации.
3. фаза интеграции. Реализация проектов, в которых воплощаются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисного предприятия.

Сотрудники, которые прошли вместе с организацией этап спада, ценятся больше всего. Это для них своего рода уникальный опыт, который говорит об умении эффективно действовать в сложных ситуациях.

.

Глава 2. Исследование системы управления персоналом на разных этапах жизненного цикла организации ЗАО «ОБД».

2.1. Организационно-экономическая характеристика ЗАО «ОБД».

Закрытое акционерное общество «ОБД» – одно из ведущих предприятий в области блочного домостроения. Оно образовано на основании Приказа Министерства промышленности строительства СССР № 282 от 14 декабря 1974 года как головное предприятие строительной отрасли Краснодарского края по выпуску объемно-блочных элементов для строительства жилых домов серии БКР-2, разработанной «ЦНИИЭП жилища» г.Москвы [17].

Краткая история развития ЗАО «ОБД» представлена в таблице 3.

Таблица 3 – История развития ЗАО «ОБД»

Год	Событие
14.12.1974 г.	Завод объемно-блочного домостроения введен в эксплуатацию (первая очередь завода)
июнь 1986г.	Введена вторая очередь введения в эксплуатацию завода
1 апреля 1987 г.	«Завод ОБД» вошел в «Комбинат индустриального домостроения» («КИД»)
1 июля 1989 г.	«КИД» был расформирован и «Завод «ОБД» стал подсобным промышленным предприятием «Проектно строительного объединения «Краснодарпроектстрой» Минюгстрой СССР
октябрь 1990 г.	«Завод ОБД» преобразован в Краснодарское арендное предприятие объемно-блочного домостроения»
октябрь 1992 г.	В связи с переходом нашей экономики к рыночным отношениям, «Краснодарское арендное предприятие объемно-блочного домостроения» было преобразовано в «Акционерное общество закрытого типа ОБД»

Источник: составлено автором

На современном этапе ЗАО «ОБД» осуществляет производство строительных материалов и изделий, энергоносителей, товаров народного потребления, производит капитальное строительство и ремонтно-строительные работы на объектах гражданского строительства. Закрытое акционерное общество самостоятельно осуществляет строительство домов «под ключ» из своих блоков в объеме 10-15% общего выпуска продукции, планирует свою производственно - хозяйственную деятельность, определяет перспективы развития, исходя из спроса на продукцию, работы и услуги.

Одной из главных целей ЗАО «ОБД» является постоянное снижение себестоимости продукции путём экономного использования материальных, энергетических и трудовых ресурсов, модернизации оборудования, повышения качества продукции.

Не снижая объемов производства блоков и домостроений задачами на 2014 год являются следующие:

1. Повысить рентабельность;
2. Найти резервы внутренней экономии на каждом технологическом процессе;
3. Более рационально использовать имеющиеся ресурсы, в том числе трудовые;
4. Продолжать повышение качества управления персоналом, для увеличения его эффективности.

ЗАО «ОБД» - комплексное предприятие. В его составе имеются склады цемента и заполнителей, производства панелей наружных стен, доборных изделий, объемных блоков; участки сборки отделки блоков, арматурный цех, склад готовой продукции, гараж, ремонтно-механический цех, строительно-монтажный участок, участок башенных кранов.

Основной вид деятельности организации: производство изделий из бетона для использования его в строительстве.

Вспомогательные виды деятельности [24]:

• производство строительных материалов и изделий, энергоносителей, хозяйственных товаров и других товаров народного потребления и производственно-технического назначения;
• капитальное строительство и ремонтно-строительные работы на объектах промышленного и гражданского строительства;
• выполнение проектно-изыскательских, проектно-сметных и конструкторско-технологических работ в капитальном строительстве;
• выполнение прикладных научно-технических разработок, в том числе организационных, экономических, социологических и иных исследований;
• осуществление инжиниринга, маркетинга, лизинга, рейтинга и хайринга, управленческого и иного консультирования и обучения, в том числе заочного;
• разработка и проведение экспертизы, утверждение научно-технической документации, в том числе проектно-сметной, технологической и другой;
• оказание посреднических, коммерческих, финансовых и других услуг;
• осуществление оптовой и розничной торговли, в том числе путем создания сети торговых баз, магазинов, коммерческих центров;
• операции с недвижимостью (риэлтерская деятельность);
• осуществление в установленном порядке посреднических товарно-сырьевых операций, включая экспорт, импорт товаров любой номенклатуры;
• производство и переработка различного сырья и пищевых продуктов, производство продовольственных и промышленных товаров;
• оказание в установленном порядке медицинских услуг по диагностике и профилактике заболеваний и их лечению и организации лечебно-оздоровительных мероприятий;
• осуществление розничной и оптовой торговли медицинскими препаратами и медицинским оборудованием;
• занятие гостиничным и туристическим бизнесом, путем эксплуатации собственных и арендованных гостиниц, баз отдыха и т. п., в том числе организовывать на собственных и зафрахтованных судах;
• эксплуатация собственных и зафрахтованных транспортных судов, .в том числе морских и речных судов, воздушных судов;
• фрахтовка российских и иностранных судов для проведения коммерческих операций на международном и внутреннем рынках;
• осуществление других видов, которые являются вспомогательными и необходимыми для осуществления вышеуказанных целей, иные виды деятельности, в том числе внешнеэкономической, не запрещенные законодательством РФ.

ЗАО «ОБД» участвует в государственной федеральной социальной программе строительства жилья для военных, детей сирот, переселенцев из ветхого жилья и для людей пострадавших от стихийных бедствий.

Постоянными заказчиками ЗАО «ОБД» являются крупнейшие муниципальные и коммерческие компании, с которыми его связывают долгие годы успешного сотрудничества.

Основными партнерами ЗАО «ОБД» являются:

• ООО «Бизнес-инвест»;
• ООО «ОБД-Инвест»;
• ЗАО «Кубанская марка»;
• ОАО «Краснодартеплосеть»;
• КБ ООО «Кубань кредит»;
• ОАО «Сбербанк России»;
• ЗАО «ВТБ 24».

Рынок жилья в городе Краснодаре и в крае постоянно расширяется. Основными конкурентами ЗАО «ОБД» являются ООО СИК «Девелопмент - Юг» и фирма ООО «Нефтестрой индустрия-Юг». Данные фирмы применяют кирпично-монолитную технологию строительства, что позволяет изменять планировку квартир в зависимости от желания клиента. Недостатком данного вида строительства является более длительные сроки строительства по сравнению с объёмно-блочным методом, а также более высокая стоимость построенного жилья.

На приобретенном участке земли площадью в шесть гектаров в Восточно-Кругликовском микрорайоне Краснодара, ЗАО «ОБД» возводит жилые дома, являясь и заказчиком, и генподрядчиком этих объектов. Часть квартир в этих домах ЗАО «ОБД» продает своим работникам по льготным ценам.

Будучи генподрядчиком фирма имеет неповторимые проекты, генерирует идеи и сама их воплощает в объектах и технологиях строительства. Кроме того, в сфере строительства достигается экономия за счет повторного и многократного использования отдельных чертежей, спецификаций, смет и калькуляций и затрат.

Так как предприятие многопрофильное, то его организационная структура является дивизионально-продуктовой (Приложение Б).

Подразделения ЗАО «ОБД», образуют дивизионы – производственные отделения, обладающие широкой экономической и оперативно-тактической самостоятельностью в вопросах производства, реализации и технической политики. Они объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

Производственные связи включают в себя как технологические, так и продуктовые. Первые основываются на том, что каждое подразделение выполняет лишь отдельные операции в цепочке изготовления конечного изделия (производство бетона для изготовления блок-комнат). Их деятельность не воплощается в законченном продукте, имеющем самостоятельное значение. Вторые же связи предполагают, что имеет место обмен законченными изделиями, которые предназначены для использования не только внутри организации, но и на рынке (производство блок-комнат для поставки их потребителям).

В рамках административных связей руководство организации доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты их деятельности, контролирует их выполнение.

Финансовые связи реализуются либо через формирование их внутри организации и последующее перераспределение между ее подразделениями централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их деятельностью. Последний отслеживает правильность расходования денег и своевременность их поступления.

Дивизионально-продуктовая структура ЗАО «ОБД» сконцентрирована на большом количестве внимания, ресурсов, специалистов на производстве и сбыте каждого вида продукции фирмы, сколько не уделяется в предприятиях, выпускающих только один продукт.

Преимущества и недостатки дивизионально–продуктовой организационной структуры ЗАО «ОБД» представлены в таблице 4.

Стиль управления персоналом в ЗАО «ОБД» не является одним и общим для всей организации. На вышестоящих уровнях управления, а именно в отношениях генерального директора со своими заместителями присутствует либеральный стиль. Он характеризуется в первую очередь делегированием полномочий руководителя своим подчиненным, которые обладают высококвалифицированными знаниями и готовы нести ответственность за принятие решений. Руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. При этом, он остается для сотрудников консультантом, помощником и экспертом.

Таблица 4 – Преимущества и недостатки дивизионально-продуктовой организационной структуры ЗАО «ОБД»

Преимущества	Недостатки
Четкое разграничение ответственности	Высокая потребность в руководящих кадрах
Быстрое реагирование на изменения рынка	Сложная координация
Высокая самостоятельность структурных единиц	Повышенные затраты за счет дублирования функций
Разгрузка высшего менеджера, ответственность руководителей дивизионов четко распределена	Сложность осуществления единой политики
Простота коммуникационных сетей	Разобщенность персонала, конфликты между подразделениями
Кадровая автономия, высокая мотивация	Слабый синергетический эффект

Источник: составлено автором

В основном, поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением подчиненных при реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий.

Что касается нижестоящих уровней, то можно заметить в каждом из отделений (штатов) присутствует свой определенный стиль руководства. Доминирует в основном демократический стиль, основанный на сочетании принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений, управления, организации и контроля подчиненных. Этот стиль формирует доброжелательность и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между подчиненными.

Что касается финансово-экономической стороны предприятия, то ЗАО "ОБД" в первом полугодии 2013 года увеличило чистую прибыль по российским стандартам бухгалтерского учета (РСБУ) в 20 раз по сравнению с аналогичным периодом 2012 года – до 118,2 млн рублей. Чистая прибыль ЗАО "ОБД" в I полугодии 2012г. составляла 5,8 млн. (рис.2).

Рисунок 2 – Чистая прибыль ЗАО «ОБД» за 2011 – 2013гг.

Источник: составлено автором

Выручка строительной компании выросла за отчетный период на 17,2% – до 2 млрд рублей (Рис.3).

Рисунок 3 – Выручка ЗАО «ОБД» за 2011 – 2013гг

Источник: составлено автором

Краткосрочная кредиторская задолженность компании за первое полугодие 2013 года выросла с 1 млрд 879,3 млн рублей до 1 млрд 956,9 млн рублей, дебиторская – с 884,5 млн рублей до 1 млрд 288,9 млн рублей [26].

В компании солидный рост объясняют завершением реализации ряда инвестиционных проектов по строительству многоквартирных домов, а также повышением конкурентоспособности производимой продукции, услуг, снижением себестоимости 1 м2 жилой площади. Снижение себестоимости продукции обеспечивается путем экономии и рационального использования материальных и трудовых ресурсов, внедрения ресурсосберегающих технологий, модернизации оборудования. На предприятии разрабатывается программа действий, направленных на повышение качества продукции, создания выгодных условий для привлечения инвесторов – дольщиков.

В соответствии с бизнес-планами предприятие выпустило:

В 2010 году – 257600 кв.м. жилья;

В 2011 году – 228030 кв.м. жилья;

В 2012 году – 284700 кв.м. жилья.

2.2. Анализ использования труда в ЗАО «ОБД».

К трудовым ресурсам предприятия относят ту часть населения, которая занята в какой-либо деятельности предприятия, обладает необходимыми физическими и умственными данными, знаниями, навыками.

Анализ использования персонала на современном этапе развития ЗАО «ОБД» целесообразно проводить в несколько этапов. В числе этих этапов можно выделить [16]:

1. Анализ обеспеченности предприятия персоналом;
2. Анализ движения кадров предприятия;
3. Анализ качественного состава персонала;
4. Оценка мотивации персонала;
5. Оценка кадровой политики предприятия;
6. Оценка эффективности управления персоналом.

От того, на сколько предприятие обеспечено трудовыми ресурсами зависит, в конечном итоге, прибыль организации и ряд других ее экономических показателей. ЗАО «ОБД», не смотря на большую численность персонала (1850 человек), максимально эффективно его использует. Благодаря этой эффективности, растут объемы производства, прибыль организации, и все работы и задания своевременно выполняются: нет застоя оборудования, машин, механизмов, а в результате и производства блок-комнат, их доставки и монтажа. В этом можно убедиться, изучив показатели эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии.

Для того, чтобы провести анализ использования труда в ЗАО «ОБД» необходимо провести анализ состава персонала, анализ движения кадров, а именно прием и увольнение, а также показателей, связанных с эффективностью оплаты труда и методов его стимулирования.

Проведем анализ использования труда в ЗАО «ОБД» за 2011 – 2013 года. Списочная численность персонала, число принятых, число уволенных и среднесписочная численность представлены в таблице 5.

Данные таблицы нам необходимы для подробного анализа, проводимого с помощью следующих показателей:

Таблица 5 – Движение кадров ЗАО «ОБД» за 2011 – 2013гг

	2011г.	2012г.	2013г.
Принято	375	410	383
Уволено	337	342	359
Списочная численность	1693	1761	1785
Среднесписочная численность	1684	1714	1782

Источник: составлено автором

Коэффициент оборота по приему:

Rпр = Чприн. / Чср,

где Чприн – число принятых за год,

Чср – среднесписочная численность персонала.

Rпр11 = 375 / 1684 = 0,22

Rпр12 = 410 / 1714 = 0,24

Rпр13 = 383 / 1782 = 0,21

Коэффициент оборота по выбытию или текучести кадров:

Rвыб = Чвыб. / Чср,

где Чвыб – число уволенных,

Чср – среднесписочная численность персонала.

Rвыб11 = 337 / 1684 = 0,2 (20%)

Rвыб12 = 342 / 1714 = 0,2 (20%)

Rвыб13 = 359 / 1782 = 0,2 (20%)

Коэффициент замещения кадров:

Rзам = (Чприн – Ч выб) / Чср,

где Чприн – число принятых за год,

Чвыб – число уволенных за год,

Чср – среднесписочная численность персонала.

Rзам11 = (375 - 337) / 1684 = 0,02

Rзам12 = (410 - 342) / 1714 = 0,04

Rзам13 = (383 - 359) / 1782 = 0,01

На основе собранных данных составим график (рис.4).

Рисунок 4 – Коэффициенты оборота по приему, выбытию и замещения персонала ЗАО «ОБД»

Источник: составлено автором

Из графика видно, что в организации на протяжении трех лет было принятого персонала больше, чем выбывшего, а текучесть кадров, равная 20 %, сохраняется на протяжении всего анализируемого периода. Для крупного предприятия это норма, так как приток – уход работников постоянен хотя бы в силу того, что в нем много подразделений и отделов, в которых часто происходят структурные и кадровые изменения. Но, тем не менее, коэффициент текучести кадров ЗАО «ОБД» находится хоть и на допустимом, но пределе, переступив который, можно говорить о наступивших проблемах.

Следующим шагом проанализируем качественный состав трудовых ресурсов по возрасту, образованию,полу и стажу работы.

Возрастных ограничений нет. Возраст управляющего персонала колеблется от 45 до 70 лет. Так как, управлением в ЗАО «ОБД» занимаются люди с большим стажем работы. Более молодые – специалисты и служащие, средний возраст которых равен 30. Рабочий персонал имеет различные возрастные группы.

Структура персонала ЗАО «ОБД» по уровням образования за 2013г представлена в таблице 6.

Таблица 6 – Структура персонала по уровням образования за 2013г

	Дирекция	Специалисты	Служащие	Рабочие
Высшее образование	14	15	388	313
Среднее образование	-	-	38	974
Без образования	-	-	-	43

Источник: составлено автором

Основная часть кадрового состава предприятия имеет высшее образование. Это относится к высшему и среднему звену управления. Рабочий персонал в основном имеет среднее профессиональное, среднее техническое образование. В общем по предприятию преобладает персонал со средним образованием, его доля составляет 56,6 % от общей численности персонала, в то время у обладателей высшего образования – 41% (рис.5).

Рисунок 5 – Структура персонала ЗАО «ОБД» по уровню образования

Источник: составлено автором

Анализ по полу сотрудников представлен в таблице 7.

Таблица 7 – Данные сотрудников ЗАО «ОБД» по полу за 2011 – 2013гг

Пол	2011	2012	2013
Мужчины	1257	1324	1346
Женщины	435	437	439

Источник: составлено автором

Для наглядного понимания изобразим график (рис.6).

Рисунок 6 - Данные сотрудников ЗАО «ОБД» по полу за 2011 – 2013гг

Источник: составлено автором

Из графика видно, что количество мужчин и женщин за три года особенно не изменилось. Доминирующим полом является мужской, количество которого увеличивается. Это связано с тем, что на предприятии присутствует в большей степени тяжелый физический труд.

Анализ эффективности использования персонала заключается в изучении его структуры по профессиям. Структуру персонала ЗАО «ОБД» в динамике с 2011 по 2013 гг. представлена в таблице 8.

Таблица 8 – Структура персонала ЗАО «ОБД» в динамике с 2011 по 2013 гг

Категории персонала	Численность персонала
	2011	2012	2013
Дирекция	13	14	14
Специалисты	15	13	15
Служащие	385	405	426
Рабочие	1280	1329	1330
Итого	1693	1761	1785

Источник: составлено автором

Изобразим круговую диаграмму с изображением долевых частей персонала по категориям за 2013г. (рис.7).

Рисунок 7 – Структура персонала ЗАО «ОБД» за 2013г

Источник: составлено автором

Исходя из построенной диаграммы, четко видно, что наибольший вес в структуре персонала занимают рабочие, так их доля составляет на конец 2011, 2012, 2013 года 74,5%, 75%, 75% соответственно. Наименьший вес составляют дирекция и специалисты организации. На конец отчетного 2013 г. их вес составил 0,8% и 0,9% соответственно.

Качество выполняемой работы определяется не только способностями персонала, уровнем их образования, возрастом, стажем, но и мотивацией работника применять все свои знания и умения на практике, во благо организации. Касаемо мотивации персонала в ЗАО «ОБД» можно отметить, что преобладает материальная мотивация и косвенная материальная мотивация. Последняя заключается в компенсационном соцпакете, который предоставляется сотруднику организации в зависимости от уровня его должностного положения, квалификации, авторитета. Их называют еще неденежными компенсациями работникам. К ним относят: оплату больничных листов, оплату ежегодных отпусков, обязательное медицинское страхование, отчисления в пенсионный фонд. А также: добровольное медицинское страхование, страхование жизни работников и их семей, оплату дополнительных выходных дней, оплату обучения, оплату обедов, оплату детских садов, оплату посещения спортзала, выдачу ссуд и кредитов на покупку жилья от завода.

Материальное стимулирование осуществляется с помощью выплат, премий за выполнение плана, премий за переработку плана; денежные выплаты на праздники: Новый год, 23 февраля, 8 марта День создания ЗАО «ОБД», рождение ребенка. А также присутствует система штрафов за систематические опоздания, за невыполненный рабочий план, за нарушение трудовой дисциплины, устава, должностной инструкции. Но в организации сложилась такая ситуация: сотрудники считают премии по результатам своей работы частью оклада. Опросы, проведенные среди сотрудников по поводу размера заработной платы показали, что люди называют сумму уже с учетом премий. Таким образом, действующая система стимулирования персонала не раскрывает потенциал своих работников, они привыкают и, в связи с этим, у них пропадает чувство удовлетворенности своей работой.

К тому же, в организации присутствуют неожиданные премии. Работник не знает, за что именно он ее получает, в следствие чего повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.

Основой кадровой политики ЗАО «ОБД» является новый подход к системе управления персоналом. Он основывается на построенной организационной структуре, где весь отчет ведется не сверху вниз, а снизу вверх. Подробная оценка кадровой политики подробно рассмотрена в пункте 2.3.

Таким образом, на основе проведенных анализов, можно сделать вывод об использовании труда в ЗАО «ОБД». Численность персонала практически неизменна. Штат сотрудников оптимальный, с небольшой тенденцией к увеличению. Персонал разновозрастной, с преобладанием работников мужского пола, в большинстве своем, с высшим профессиональным образованием, и с большим стажем работы.

2.3. Особенности управления персоналом на современном этапе развития ЗАО «ОБД».

Проанализировав бухгалтерскую отчетность, анализ движения и использования персонала можно с уверенностью сказать: ЗАО «ОБД» день за днем увеличивает свои обороты; прибыль от производства завода растет; возведение многоквартирных домов идет полным ходом, и не только в г. Краснодаре, но и в г. Новороссийске, г. Геленджике, г. Анапе и др.; Продажи квартир составляют в среднем 35 – 40 квартир в день.

Численность персонала практически неизменна. Штат сотрудников оптимальный, с небольшой тенденцией к увеличению. А значит, с позиции жизненного цикла организации, ЗАО «ОБД» находится на стадии интенсивного роста, приближающегося к стадии стабилизации.

Методы управления – это способы воздействия на объект управления, подчиненных. В ЗАО «ОБД» присутствуют различные методы управления, которые зависят от определенных обстоятельств. В каждом из методов есть свои особенности.

К особенностям методов управления персоналом на этапе роста компании ЗАО «ОБД» можно отнести следующие:

1. Административные методы. С их помощью деятельность персонала в ЗАО «ОБД» регулируется на основе юридически закрепленных документов: правил, норм, приказов, распоряжений. При этом исполнителям распоряжений предоставляется минимальная самостоятельность в процессе выполнения порученной работы.

• Создана система дисциплинарной ответственности и взысканий за неуспешную работу. Для этого они подкреплены системой учета конкретных неоспоримых фактов, таких, как количество опозданий или отсутствия персонала на рабочем месте; несоблюдение сроков выполнения заданий; несоблюдение служебных обязанностей; нарушение трудовой дисциплины.
• Для создания благоприятных условий деятельности предприятия, стабильности и эффективности его работы заключен коллективный договор, условия которого добросовестно выполняются.

1. Экономические методы.

• Своевременность и качество выполнения заданий в ЗАО «ОБД» поощряется материальным вознаграждением (премия по производственному результату). Причем размер вознаграждения прямо пропорционален результату. Такой подход дает возможность работникам любого уровня активнее участвовать в деятельности организации.

1. Социально-психологические методы. С одной стороны эти методы побуждают работников ЗАО «ОБД» к более эффективной деятельности, а с другой направлены на формирование морально-психологического климата внутри коллектива. К тому же, они раскрывают личный потенциал и способности каждого работника.

• ЗАО «ОБД» предоставляет рабочие места людям с ограниченными физическими возможностями.
• заработная плата выплачивается в соответствии с положением коллективного договора без задержек два раза в месяц. Среднемесячная заработная плата за 2013 год составила 39,5 тыс. руб., что выше на 8,6 тыс. руб., чем на других средних и крупных подобных предприятиях.

1. Руководство ЗАО «ОБД» проводит качественную кадровую политику [17].

• Руководство организации большое внимание уделяет общественной жизни, отдыху и оздоровлению коллектива.
• Работники ЗАО «ОБД» бесплатно питаются в заводской столовой, а также есть выездная столовая для тех, кто работает на возведении домов.
• Доставка на работу и с работы осуществляется вахтовыми автобусами по пяти маршрутам, в том числе и в ночное время.
• Ежегодно работники предприятия вместе со своими семьями отдыхают на Черноморском побережье на заводской базе отдыха в х.Джанхот города курорта Геленджик.
• ЗАО «ОБД» имеет свои медицинский пункт, оснащенный новым оборудованием, где прием ведут квалифицированные специалисты.
• Имеется спортивный зал, где могут заниматься работники в свободное время.
• Проводятся внутризаводские соревнования по различным видам спорта, лучшие из лучших принимают участие в городских спартакиадах.
• ЗАО «ОБД» производит компенсационные выплаты работникам за счет прибыли молодым родителям за детский сад, пособие матерям, имеющим детей возрастом до трех лет, оплачивается профессиональная переподготовка рабочих в учебных центрах.

Одной из главных особенностей управления персоналом ЗАО «ОБД» на современном этапе его жизненного цикла является развитие персонала. Системное планирование карьеры имеет большое значение для руководства в рамках стратегического кадрового менеджмента. В организации имеет место внутрифирменное обучение. А также проводится одновременно обучение по различным направлениям в учебных заведениях города. При этом углубляются профессиональные знания персонала и получают навыки для дальнейшего развития, адаптации и вступления в трудовую деятельность.

Глава 3. Повышение эффективности управления персоналом на современном этапе жизненного цикла ЗАО «ОБД».

3.1. Основные направления совершенствования системы управления персоналом в ЗАО «ОБД».

На сегодняшний день одним из главных направлений повышения эффективности деятельности любой организации является повышение эффективности деятельности по управлению человеческими ресурсами. Она должна обеспечить достижение необходимого уровня профессионализма и мотивации сотрудников для выполнения стратегических задач компании. Таким образом, управление человеческими ресурсами – это часть общей стратегии предприятия, без связи с которой она теряет всякий смысл.

Руководители компаний должны прекрасно понимать, что их успешность, прибыльность бизнеса и конкурентоспособность зависит от того, насколько хорошо организована работа их сотрудников. Именно поэтому постоянное совершенствование системы управления кадрами, в силу быстро меняющихся условий внешнего мира, есть залог стабильно высокого роста организации.

Совершенствование системы управления персоналом на современном этапе развития организации, а именно но этапе интенсивного роста ЗАО «ОБД», необходимо начать с тщательного анализа существующей ситуации в организации. Нужно изучить кадровый состав, выявить потребности в его изменении, эффективность управления персоналом на данном этапе. Анализ движения кадров в ЗАО «ОБД» был проделан в пункте 2.2, который показал, что выбывшего персонала меньше, чем принятого. Это говорит о том, что организация стремится удержать своих сотрудников в штате, несмотря на большое его количество, с помощью различных методов.

Существуют и недостатки в управлении персоналом организации. Для выявления этих недостатков и нахождения способов их устранения в системе управления персоналом в ЗАО «ОБД» необходимо провести SWOT-анализ, представленный в таблице 9.

Таблица 9 – SWOT-анализ системы управления кадрами ЗАО «ОБД»

Сильные стороны	Слабые стороны
Высокая и стабильная заработная плата; Допустимая текучесть кадров; Высокий уровень квалификации управленческого персонала; Четкое распределение полномочий и функций; Полный социальный пакет, Возможность профессионального роста.	Низкая степень гибкости организационной структуры; Слабое информирование персонала о событиях и перспективах развития; Отсутствие ощущения достижения; Большие расходы на подготовку и переподготовку кадров; Низкий уровень стимулирования персонала; Неблагоприятные условия труда.
Возможности	Угрозы
Запуск программы по подготовке корпоративных тренеров; Повышение уровня мотивации сотрудников.	Конкуренция на рынке труда; Рост стоимости услуг корпоративных тренеров; Возможность не найти высококвалифицированных работников.

Источник: составлено автором

Анализируя SWOT-анализ можно предложить пути устранения слабых сторон и снизить уровень угроз:

1. Повысить качество используемой в управлении персоналом информации за счёт оптимизации структуры информации, обеспеченной комплексом функций каждого работника. Информация в организации подобна кровоснабжению, а руководитель – сердцу. Чем лучше и быстрее сердце работает, тем быстрее и качественнее разносится информация по всей организации. И тогда организация эффективно работает и в целом удовлетворена. Повышение качества поступающей информации можно достичь путем оптимизации ее структуры: внедрение новой техники, помогающей информации быстрее распространяться между руководством и персоналом; замена старой, тормозившей этот процесс.
2. Уровень квалификации персонала – посредством опоры на горизонтальную карьеру, через освоение работниками дополнительного функционала в рамках производственного процесса. Горизонтальная карьера – это один из самых классических способов увеличения дохода организации. Руководству организации необходимо грамотно мотивировать персонал на стремление к получению знаний в других областях с помощью разъяснения того, что горизонтальная карьера – это наработка опыта, который может пригодится в будущем, увеличение профессиональной ценности и, как в следствии, получения большей заработной платы.
3. Скорость и гибкость реакции управления на рыночные изменения – за счёт расширения функционала работников и, соответственно, повышение их самостоятельности в принятии решений, а также за счёт взаимозаменяемости работников и их повышенной функциональности. Все это можно осуществить с помощью системы knowledge management (управления знаниями) [22]. Система основывается на повышении конкурентоспособности за счет систематического развития способностей персонала, способностей к быстрому их обучению, и за счет оптимизации организационных процессов в целом.
4. Оптимизировать расходы на подготовку и переподготовку персонала, особенно учитывая возможности организации системы дистанционного обучения. ЗАО «ОБД» проводит внутрифирменное обучение, выделяет средства на обучение в средних и высших учебных заведениях, но это обучение достаточно дорогостоящее. Организация может внедрить систему дистанционного обучения персонала и руководителей, а также нанять тренера для профессионального развития персонала.
5. Отсутствие ощущения достижения можно достичь путем разбиения сложной задачи, требующей долгого разрешения, на мелкие этапы. При этом нужно четко обозначить промежуточные результаты и, конечно, поощрять работников за их успешное достижение.
6. Для того, чтобы система стимулирования была эффективной, нужно иметь в виду мотивационные факторы сотрудников и их предпочтения с учетом трудовых затрат. А значит необходимо внедрить новую систему стимулирования персонала ЗАО «ОБД».

3.2. Усовершенствование системы стимулирования персонала.

Любое совершенствование системы управления персоналом имеет цель: заново активизировать трудовые ресурсы. Для того, чтобы это сделать необходимо возбудить свежий интерес работников к тому, чем они занимаются. Разработка стимулирующих мер и их воплощение в жизнь ложаться на плечи специального подразделения организации – отдела кадров. Именно сотрудники отдела управления человеческими ресурсами должны разработать такую систему мотивации, которая бы заинтересовала всех работников в улучшении своей деятельности на благо организации.

Кроме того, учитывая то, что ЗАО «ОБД», с позиции жизненных циклов организации, находится на стадии интенсивного роста, приближающегося к стадии стабилизации. Для того, чтобы предприятие продолжило свой рост, и в будущем дольше находилось на стадии стабилизации с дальнейшим продолжением его роста, необходимо, чтобы персонал – главный ресурс предприятия – двигал деятельность завода в прибыльную сторону. Это он сможет сделать только в том случае, если интересы завода будут соответствовать интересам самих работников. Таким образом, на данном этапе развития организации не лишним будет провести усовершенствование системы стимулирования персонала.

Для качественного изменения ситуации требуются полное или частичное перепроектирование системы стимулирования и повторное ее внедрение. При этом руководители подразделений ЗАО «ОБД» должны быть готовы к тому, что перепроектирование новой системы стимулирования – достаточно длительный, сложный и дорогостоящий процесс, требующий неукоснительного соблюдения применяемой методики и обязательной апробации в каждом из подразделений. Я хочу предложить не пытаться создать принципиально новую систему мотивации, а доработать существующую, усилив ее слабые стороны. Как правило, при разработке и внедрении новой системы мотивации допускается значительно больше ошибок, чем при совершенствовании действующей.

Процесс внедрения усовершенствованных методов стимулирования должен вводиться постепенно:

1-й этап - разработка целей.

Разработка целей системы мотивации и оплаты труда должна быть выполнена в соответствии с целями и задачами ЗАО «ОБД». Несмотря на то, что у разных подразделений могут быть разные схемы стимулирования, необходимо, чтобы все они были увязаны с целями компании. Прежде всего нужно еще раз сформулировать стратегические цели предприятия, а также цели системы вознаграждения.

Одной из главных целей ЗАО «ОБД» является постоянное снижение себестоимости продукции путём экономного использования материальных, энергетических и трудовых ресурсов, модернизации оборудования, повышения качества продукции.

Задачами на 2014 год являются следующие:

1. Повысить рентабельность;

2. Найти резервы внутренней экономии на каждом технологическом процессе;

3. Более рационально использовать имеющиеся ресурсы, в том числе трудовые;

4. Продолжать повышение качества управления персоналом, для увеличения его эффективности.

Таким образом, для эффективного использования трудовых и прочих ресурсов, нужно ввести новую систему управления персоналом, т.к. нынешняя система, похожая на систему стимулирования советских времен, уже давно не актуальна и не имеет достаточного эффекта.

Для того чтобы внедрение прошло успешно, нужно вовлечь руководителей и отдельных сотрудников в процесс проведения изменений.

2-й этап. Определение эффективных мотивирующих факторов.

При разработке системы вознаграждения важно учесть мотивационные факторы каждого сотрудника. В ЗАО «ОБД», как в крупной компании, возможно провести такой анализ только для отдельных категорий служащих, а его результаты учесть при определении соотношения частей оплаты: постоянной и переменной части зарплаты, надбавок, доплат и льгот.

Было опрошено 93 человека. Результаты представлены в таблице 10.

По результатам опроса, большинство сотрудников считают премиальные частью своего оклада, что не может их эффективно мотивировать; большинство опрошенных удовлетворены размером оплаты труда, что так же не считается стимулом; многие хотели бы внести поправки в систему нематериальных стимулов, для большей сплоченности коллектива.

Таблица 10 – Результаты опроса мотивационного фактора персонала ЗАО «ОБД»

Заданный вопрос	Данный ответ	Доля ответивших, %
1.Сколько составляет заработная плата?	Назвали всю сумму, включая премиальные	65,6
	Назвали отдельно окладную часть и премиальную	29
	Затруднялись ответить	5,4
2.Удовлетворены ли оплатой труда?	В полной мере удовлетворены	75,3
	Не совсем удовлетворены	21,5
	Затруднялись ответить	3,2
3.Какие изменения хотели бы внести в систему мотивации персонала?	Увеличить оклад и премиальные	37,6
	Сплотить коллектив (корпоративы, ДР, выезды на природу)	44
	Никакие, и так все устраивает	18,4

Источник: составлено автором

3-й этап. Определение демотивирующих факторов.

Демотивирующими факторами в подразделениях ЗАО «ОБД», по результатам проводимого опроса являются: высокий уровень конфликтности между подразделениями, недоверие сотрудников и непонимание ими необходимости нововведений, что может привести к провалу внедряемых изменений.

Тогда следует для начала провести изменения во внутренней среде организации: провести тренинг, корпоративный вечер и т.п.

4-й этап. Выбор инструментов для формирования системы оплаты труда.

Методом для формирования системы оплаты труда может послужить балльно-факторный метод, при котором можно выделить некоторые показатели эффективности деятельности сотрудника, сгруппировать их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот или иной балл. Существуют и такие системы, как система управления по целям (management by objectives); система сбалансированных показателей (balanced scorecard). Но т.к. в ЗАО «ОБД» уже используется балльно-факторная система, изменять ее нет смысла.

5-й этап. Разработка системы материальной немонетарной мотивации ЗАО «ОБД».

На этом этапе нужно проанализировать, какие методы нематериальной мотивации используются руководством, каким образом они осуществляют обратную связь с сотрудниками, как делегируют полномочия и т.д. Для этого исследуем удовлетворенность сотрудников, в том числе существующим психологическим климатом и стилем руководства в организации. В зависимости от результатов этого анализа можно понять: необходимо ли разрабатывать программу обучения руководителей навыкам нематериальной мотивации.

Опыт показывает, что сотрудники организации, в которой существуют комфортные в эмоциональном плане условия для работы, не переходят в другие компании, где среда менее дружественна, при этом, если разница в заработной плате не превышает 30%. Это подчеркивает важность нематериального стимулирования, которое позволяет сэкономить компании значительные средства.

Можно ежемесячно проводить конкурс на лучшего работника по каждому из подразделений по нормативным показателям. Изначально в качестве показателя оценки эффективности работы нужно выбрать процент исполнения определенного плана.

Такие знаменательные даты, как рождение ребенка, юбилей будут приятнее, если предприятие не только не забудет поздравить сотрудника, но и окажет материальную помощь. Особенно это важно, когда в семьях сотрудников случаются несчастья и нужна действенная материальная поддержка. Таких событий бывает обычно не много в одной организации, а чувство, что на помощь придет организация дает работникам дополнительно чувство защищенности и благодарности предприятию.

Большим плюсом в развитие корпоративности станет совместный отдых, особенно, если фирма возьмет на себя организацию и хотя бы частичную оплату театральных билетов, билетов на просмотры новых фильмов в кинотеатрах.

Когда работники ежедневно чувствуют заботу о себе, то повышается лояльность сотрудников к компании и улучшается психологический климат.

6-й этап. Проведение пробного внедрения.

Проводится тестовый прогон усовершенствованной системы оплаты труда и мотивации. Проанализировав изменения в зарплатах сотрудниках, сравниваем их с рыночными зарплатами, и при необходимости вносим нужные изменения.

В том случае, если система мотивации не будет работать, нужно суметь от нее отказаться. Мы не объявляем сотрудникам ЗАО «ОБД», что реализуется экспериментальный проект. Просто указывается срок, на который вводятся новые мотивационные инструменты. Если созданная система стимулирования сотрудников хорошо себя зарекомендует, то всегда можно продлить срок ее действия.

Вводим систему оплаты труда по результатам работы. Получается, что у сотрудников, выполнивших поставленные перед ними цели на 100%, произошло увеличение дохода как минимум на 15%. Для них это стимул для перехода на систему оплаты труда по результатам. При этом организация не понесет серьезных затрат. Рост заработной платы эффективных сотрудников компенсируется ее снижением у нерезультативных, т.е. произойдет перераспределение премиального фонда.

7-й этап. Обсуждение.

Обсуждение можно начать с создания и показа презентации проекта внедрения новой системы стимулирования для персонала. После активного обсуждения проекта в общем кругу, вносим в него необходимые изменения и корректировки. Очень важно предоставить персоналу возможность высказывать свои критические замечания относительно принятых подходов мотивирования. Также целесообразно провести анонимный опрос с целью выявления уровня удовлетворенности сотрудников условиями оплаты труда.

8-й этап. Внедрение.

Внедрение новой системы стимулирования персонала начинается с ознакомления и подписания всеми сотрудниками специального набора документов:

• Коллективный договор;

• «Положение о системе оплаты и стимулирования труда персонала»;

• «Правила внутреннего распорядка»;

• «Программа подготовки персонала к проведению изменений»;

• Анкета, чтобы выяснить состояние степени удовлетворенности работников и их потребностей, а также выявить мотивационные факторы.

Чтобы измерить эффективность новой системы оплаты труда, необходимо сопоставить отношение и динамику показателей, характеризующих результаты производства продукции и фонд премирования: просчитать, какой эффект приносит каждый рубль, выплаченный в виде премии работникам предприятия.

Эффективность созданной системы мотивации должна оцениваться по трем параметрам:

1. Лояльность персонала;
2. Продуктивность его деятельности;
3. Привлекательность компании на рынке труда.

В течении первого месяца, после внедрения новой системы стимулирования, оценивается лояльность персонала на основании коэффициента текучести. К примеру, если после того, как было объявлено о новой системе мотивации в ЗАО «ОБД», где присутствовала критическая текучесть кадров, этот показатель снизился еще до определенного уровня в течение нескольких недель, то значит, что система работает в правильном направлении.

Для оценки продуктивности требуется больше времени, которое зависит от целей системы мотивации. Если сотрудников необходимо ориентировать на рост стоимости компании, потребуется несколько лет, чтобы увидеть результаты, а если на увеличение продаж – то квартал или полгода.

Привлекательность на рынке труда оценивается на основании таких показателей, как количество кандидатов на одно вакантное место или процент согласившихся сотрудников, кому было предложено работать в ЗАО «ОБД».

На основе вышеизложенного можно выделить пять основных принципов, соблюдение которых позволит создать усовершенствованную систему мотивации:

• четкое понимание целей, которых планируется достичь;
• создание такой системы стимулирования, которая будет понятной как руководству, так и тем, кого она должна мотивировать на эффективный труд;
• мотивирующий фактор должен быть существенным, то есть премия должна быть значима и понятна для сотрудника;
• вознаграждение выплачивается сразу после достижения поставленных целей;
• доброжелательные и комфортные для сотрудников отношения в коллективе.

А в заключение хотелось бы еще отметить, что перепроектирование и улучшение системы стимулирования персонала организации – процесс цикличный. Организация постоянно развивается, меняется ее рыночное окружение, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически мониторить работоспособность системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам бизнеса. Тогда процесс корректировки будет носить плановый, а не экстренный характер.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Человек в современном обществе стал самым дорогостоящим ресурсом. Многие организации, желая подчеркнуть свою успешность указывают не на свой размер, производственную мощность, объем продаж, финансовый потенциал, а на число, работающего в ней персонала и на эффективность его использования на каждом из этапов развития организации.

В результате проведенного исследования управления персоналом на разных этапах жизненного цикла организации была достигнута цель работы, а также поставленные задачи:

1. Была изучена специфика управления персоналом на различных этапах развития организации;
2. Были изучены взгляды различных авторов на теорию управления персоналом и жизненных циклов организации;
3. Подробно проанализированы специфика управленческой деятельности на каждом из этапов;
4. Проанализирована система управления кадрами на примере ЗАО «ОБД»;
5. Были выявлены недостатки системы управления кадрами ЗАО «ОБД» и способы их устранения;
6. Предложены пути совершенствования системы управления персоналом в ЗАО «ОБД».

В ходе исследования было изучено следующее.

Управление персоналом является совокупностью разных организационных форм, правил и методов воздействия на непрерывный процесс, направленный на мотивацию работников, на условия их деятельности и интересы для получения от них максимальной отдачи и достижения высоких конечных результатов деятельности организации.

Управление персоналом реализуется с помощью кадровой политики, которая формируется руководством организации. Кадровая политика – совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления кадрами, поэтому ее считают ядром системы управления персоналом.

Управление персоналом в современной системе менеджмента эффективно тогда, когда руководство организации успешно использует потенциал своих работников для реализации поставленных целей компании, и тогда, когда руководители имеют высокую степень участия в управлении кадрами.

Жизненный цикл любой организации подобен жизненному циклу всего живого, времени существования любого предмета труда или услуги. Он также имеет свои фазы и особенности развития. Жизненный цикл организации – это совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего существования. Полный жизненный цикл организации обязательно включает в себя основные стадии: формирование организации, ее интенсивный рост, становление и спад (кризис).

На каждом из этапов перед руководителем организации встает ряд задач и мероприятий, связанных не только с продвижением товара, но и с управлением персонала. Каждый этап нуждается в своей стратегии ведения дел: на этапе формирования организации, когда необходимо привлечь внимание потребителей к товару и организовать его продажу, работники должны быть новаторами, инициативными, быть готовыми рисковать, не боящимися ответственности; при интенсивном росте организации, когда рост объемов и качества работ и услуг нарастает, нарастает и число работающих в организации людей, внимание которых направлено на решение основных проблем; этап стабилизации основывается на поддержании системы в равновесии, служащие достигают максимальных результатов при невысоком уровне затрат и низком качестве риска; этап спада характеризуется снижением объемов или прекращением производства, преобладают работники, не приверженные к фирме, готовые работать короткое время, и узко ориентированы.

Закрытое акционерное общество "ОБД" послужило объектом исследования на предмет управления персоналом на современном этапе развития организации. ЗАО "ОБД" – одно из ведущих предприятий в области блочного домостроения.

Проанализировав бухгалтерскую отчетность, анализ движения и использования персонала можно с уверенностью сказать, что ЗАО «ОБД» день за днем увеличивает свои обороты. ЗАО "ОБД" в первом полугодии 2013 года увеличило чистую прибыль по российским стандартам бухгалтерского учета (РСБУ) в 20 раз по сравнению с аналогичным периодом 2012 года – до 118,2 млн рублей. Чистая прибыль ЗАО "ОБД" в 2012г. составляла 5,8 млн. По результатам финансового анализа было выявлено, что, согласно теории жизненных циклов организаций, ЗАО «ОБД» находится на стадии интенсивного роста, плавно переходящего в этап стабилизации.

В работе был проведен анализ использования труда в организации, который показал, что ЗАО «ОБД» стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, стараясь создавать для них все необходимые условия.

Были выявлены недостатки в деятельности управления кадрами и предложены следующие пути их исправления: повысить качество используемой в управлении персоналом информации за счёт оптимизации структуры информации, обеспеченной комплексом функций каждого работника; повысить уровень квалификации персонала – посредством опоры на горизонтальную карьеру, через освоение работниками дополнительного функционала в рамках производственного процесса; повысить скорость и гибкость реакции управления на рыночные изменения – за счёт расширения функционала работников и, соответственно, повышение их самостоятельности в принятии решений; оптимизировать расходы на подготовку и переподготовку персонала, учитывая возможности организации системы дистанционного обучения.

Также было предложено мной усовершенствовать систему стимулирования персонала, основанную на его мотивации. Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям, посредством пробуждения в нем определенных мотивов. Это сердцевина управления человеком, т.к. эффективность управления во многом обусловливается тем, насколько успешно осуществляется само мотивирование. Поэтому очень важно оперативно отслеживать изменение целей и корректировать систему мотивации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. Петрозаводск: ПетрГУ, 2002. – 142 с.
2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 560 с.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. – 4-е изд.,перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 512 с.
4. Гончарук В.А. Развитие предприятия. – М.: Дело, 2000. – 208 с.
5. Гуияр Ф., Келли Дж. Преобразование организации. – М.: Дело, 2000. – 376 с.
6. Дафт Ричард Л. Теория организации: Учебник: пер. с англ., под ред. Короткова Э.М., – М.: ЮНИТИ, 2006. – 699 с.
7. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – 3-е изд., перераб. и доп. – К.: МАУП, 2006. – 224 с.
8. Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами. – К.: МАУП, 2003.
9. Иванов Г.П. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому выздоровлению: Учебное пособие, – М.: Закон и право: ЮНИТИ, 1995. – 320 с.
10. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации: Учебник, – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 695 с.
11. Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Теория жизненных циклов организации И.Адизиса и российская действительность// Социс., 1996. – №10. – С.63–71
12. Лавизина О. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система// Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – № 5.
13. Лапко К.С., Муратова Е.В. Анализ и развитие модели жизненного цикла предприятия. 2011. URL: http://www.conference.be5.biz/r2011/1062.htm
14. Михайлова А.С. Особенности управления персоналом на разных стадиях жизненного цикла организации // Сибирская Финансовая Школа. – 2013. – № 6. – С. 15–18.
15. Новожилова Г. Здесь рождаются дома// Кубанские новости. – 2013. – 29 ноября
16. Осовская Г.В., Осовский О.А.: Основы менеджмента: Учебное пособие, – К.: Кондор, 2006. – 664 с.
17. Официальный сайт ЗАО «ОБД». URL: http://www.zaoobd.ru
18. Пименова А.Л., Нагуманова В.В. Актуальные аспекты теории эффективности в контексте жизненного цикла предприятий// Проблемы современной экономики. – 2006. – № 3/4
19. Социологический словарь. URL: http://www.enc-dic.com/sociology
20. Спивак В.А. Личность и предприятие: факторы успешного взаимодействия: Учебное пособие. С – Пб., 1995. – 158 с.
21. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента, – М.: Дело, 1997. – 336 с.
22. Управление знаниями внутри органиазции. 2012. URL: http://www.sgqconsulting.ru/3-4-5-10-knowledge-managment.htm
23. Успенская Е. Система мотивации на разных этапах жизненного циклах компании // Финансовый директор. – 2005. – № 9. – С. 23–27.
24. Устав ЗАО «ОБД». 2012. – 24 с.
25. Филонович С.Р. Диагностика деловой организации в логике теории жизненных циклов// Личность. Культура. Общество.,М.,2005. –№3
26. Центр раскрытия корпоративной информации. Интерфакс. URL: http://www.e-discosure.ru/portal/company.aspx?id=3201
27. Цой А.А. оценка эффективности управления персоналом предприятия. 2014. URL: http://www.scienceforum.ru/2014/420/52
28. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие, – 5-е изд., перераб. и доп., – М.: ЮНИТИ, 2002. – 368 с.
29. Шкатула В.И. Кадровая политика в современных условиях// Кадры, 1995. – №6. – С.15 – 17.
30. Юрченко П. Критерии оценки при подборе персонала. 2013. URL: http://www.greenlight.com.ua/index.php
31. http://www.ru.wikipedia.org

СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ