Специфика реализации основных функций управления на предприятии питания

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

Функциональное содержание управления на предприятии питания.
Характеристика основных функций менеджмента в организации.………………………………………………………………..7
Специфика реализации основных функций управления на предприятии питания……………………………………………………..13
Планирование на предприятии питания.
Функции и методы планирования на предприятии питания……17
Виды планирования на предприятии питания…………………...24
Бизнес-план как основа стратегического планирования на предприятии питания…………………………………………………………………………...32

Заключение……………………………………………………………………….40Список использованных источников и литературы…………………………...41

Введение

Возникновение менеджмента относят еще к концу XIX века, однако, роль его была осознана лишь в 30-е годы XX века. К этому времени данная деятельность стала профессией, область знаний – самостоятельной дисциплиной, а социальный слой менеджеров превратился во влиятельную общественную силу. В условиях фактически сложившейся рыночной экономики, планирование хозяйственной деятельности предприятия является залогом его эффективного функционирования. Для гибкого реагирования всех структурных подразделений предприятия на изменение рыночной ситуации требуется не просто оперативное планирование.

Руководство любого предприятия все время ощущает необходимость выбора. Оно должно осуществить выбор оптимальной цены реализации, величины объема продукции, принимать решения в области кредитной и инвестиционной продукции и многое другое. Чтобы обеспечить возможность принятия экономически обоснованных решений, на предприятии производятся и анализируются расчеты альтернативных предложений и описываются ожидаемые результаты экономической деятельности. Правда, руководители многих предприятий (особенно небольших) склонны считать, что не стоит тратить время на так называемое «формальное планирование» (т.е. подробно фиксировать на бумаге всю схему действий), поскольку экономическая ситуация так быстро меняется, что приходится постоянно вносить изменения и дополнения в первоначальную схему действий.

Однако ученые, а также руководители крупных предприятий относят планирование к деятельности высшего порядка и считают, что формальное планирование предоставляет немало выгод:

помогает руководству предприятия мыслить перспективно;
способствует четкой координации предпринимаемых предприятием усилий;
формирует систему целевых показателей деятельности для последующего контроля;
готовит предприятие к возможным внезапным рыночным переменам;
демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц;
способствует также привлечению инвестиций в производство и организации совместных предприятий с зарубежными фирмами.

Анализ состояния российского рынка показывает, что в результате острой конкуренции в России ежегодно прекращают деятельность около 250000 юридических лиц2. Работа по схеме «кредит (деньги) – продукт (изготовление или приобретение) – продажа (деньги с приращением)» в режиме жесткой конкуренции без привлечения и участия специалистов по менеджменту перестала «работать». По данным Американского института экономики, до 70% прибыли предприятия получают за счет управления организацией и подготовки (отбора) кадров соответствующей квалификации3.

О сущности проблемы планирования говорит тот факт, что сегодня появилась масса зарубежной и отечественной литературы, посвященной этой теме. Простой анализ имеющейся по теме литературы позволяет увидеть, что до середины 90-х гг. XX в. отечественные ученые практически не затрагивали рассмотрение вопросов менеджмента организации, что обусловлено объективными причинами. На Западе, а точнее во Франции зародилась классическая школа управления еще в начале XX в. ее праотцом можно считать Анри Файоля, который в своем знаменитом труде «Общее и промышленное управление» изложил сущность основных функций и принципов эффективного менеджмента.

Впоследствии, с развитием рынка, производились новые исследования в данной отрасли экономики, вносились коррективы и дополнения, был дополнен список функций управления, однако все эти изменения можно считать незначительными, так как и по сей день остается и активно используется модель А.Файоля, предусматривающая пять основных функций менеджмента организации: предвидение (планирование), организация, распорядительство (мотивация), координация и контроль4.

Менеджмент предприятия общественного питания – довольно молодая область экономической науки, изучаемая в нашей стране. По данной теме имеется довольно скудный запас литературы, в основном все труды копируют зарубежных авторов или друг друга. Теоретической базой работы явились труды профессоров ВУЗов России И.Н. Герчиковой, М.С. Мотышиной, А.Э.Саака и Ю.А. Пшеничных, Г.Е. Чернова и многих других, а так же известных зарубежных экономистов М. Мескона, А. Файоля, П. Друкера, Р. Акоффа. Более детальную и практическую информацию по теме почерпнула из книги рестораторов Гарви М., Дизмора Х. и Э. «Ресторанный бизнес для чайников», долгое время работавших в ресторанном бизнесе, и видевших его «изнутри».

Курсовая работа состоит из вступления, трех глав, заключения и списка использованных источников и литературы. В первой главе я излагаю материал в целом по каждой из пяти основных функций планирования – планирование, организация, мотивация, координация и контроль, а также выявляю особенности каждой из них через призму деятельности именно предприятия общественного питания, опираясь на специфику данного вида бизнеса, подразумевающую большую степень конкуренции на рынке, свойство продуктов скоро портиться, неоценимую роль обслуживающего персонала и качество сервиса в имидже предприятия общественного питания. Вторая глава работы посвящена только функции планирования: степень ее важности для предприятия питания, какие методы (нормативный, расчетно-аналитический, балансовый, экономико-математический) и виды (стратегические, текущие и оперативные) планирования используются в практике ведения ресторанного бизнеса. В третьей главе дается определение бизнес-плана как наиважнейшего документа, являющегося результатом менеджмента предприятия, и его примерное содержание для предприятий общепита.

Цель данной курсовой работы – раскрыть содержание планирования как функции менеджмента на предприятиях питания. Задачи работы:

дать краткую характеристику основным функциям менеджмента организации и отразить особенности их реализации в сфере ресторанного бизнеса;
более подробно остановиться на функции планирования на предприятиях общественного питания;
охарактеризовать бизнес-план как основу планирования на предприятии.

1.Функциональное содержание управления на предприятии питания

1.1.Характеристика основных функций менеджмента в организации

Компании для поддержания своего существования, дальнейшего развития, реализации корпоративных целей выполняют различные виды деятельности –так называемые функции. Функции управления –это конкретный вид управленческой деятельности, соответствующая организация работы, которая осуществляется специальными приемами и способами. Каждая функция имеет специфический характер, особое содержание и может осуществляться самостоятельно. Функции управления бывают как неразрывно связаны, так и не связаны между собой, но обязательно объединены в один целостный процесс. Все функции управления могут быть разделены на общие и конкретные.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. Гост 24525.0-805 рекомендует классифицировать их по следующим типам:

перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;
организация работ по стандартизации;
учет и отчетность;
экономический анализ;
техническая подготовка производства;
организация производства;
управление технологическими процессами;
оперативное управление производством;
метрологическое обеспечение;
технологический контроль и испытания;
сбыт продукции;
организация работы с кадрами;
организация труда и заработной платы;
материально-техническое снабжение;
капитальное строительство;
финансовая деятельность.

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности. Рассмотрим ряд конкретных функций управления:

общее управление;
финансовое управление;
управление производством;
научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР)
маркетинг.

Общее управление предприятия состоит в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности.

Финансовое управление предприятием включает целый ряд аспектов: приобретение финансовых средств; использование финансовых средств; управление ликвидностью; структурирование капитала и имущества; управление платежными средствами и проведение платежного оборота; финансовое планирование и финансовый контроль.

При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относятся такие, как: выбор технологического процесса; планирование программы производства; планирование последовательности производства (оперативное планирование); формирование производственных систем (систем оборудования); содержание и эксплуатация оборудования; организация материально-технического снабжения.

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления: организация инновационного процесса; выбор и реализация стратегии НИОКР; оптимальное распределение ресурсов на НИОКР; внедрение результатов НИОКР; защита результатов НИОКР.

Реализация функций в области маркетинга включает следующие мероприятия: организацию сбора и обработки маркетинговой информации; выбор целевых рынков и их сегментирование; применение маркетинговых решений по продукту; выбор и взаимодействие с каналами товаропродвижения; продвижение товара; выбор и реализация ценовой политики; планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

Таким образом, конкретные функции управления предприятием можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. Большинством специалистов признано, что у менеджмента таких функций существует пять: планирование, организация, мотивация, координация и контроль. Они были сформулированы еще в 1916 г. одним из основоположников менеджмента Анри Файолем.

Планирование –это один из первых этапов процесса управления, на котором определяются цели любой организации, а также средства и методы их достижения. Планирование представляет собой непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности фирмы за счет выявления возможностей, условий и факторов, так как по достижении поставленных целей формулируются новые.

Организационная функция тесно связана с первой функцией. Ее сущность превосходно выразил великий русский полководец А.В.Суворов: «Каждый солдат должен знать свой маневр»6. Фирма, имеющая много разных планов, при отсутствии цельной схемы (структуры) претворения их в жизнь обречена на провал.

Организационный этап –это этап создания реальных условий для достижения запланированных целей. Речь идет о создании структуры фирмы и обеспечении ее всем необходимым для решения запланированных задач. Поскольку всю работу выполняют люди, то посредством этой функции определяется, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание, а также какие для этого потребуются средства. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе реализации организационной функции:

определение и детализация целей фирмы, которые были обозначены в ходе планирования;
определение видов деятельности, необходимых для достижения этих целей;
разделение труда, при этом объединение сотрудников в управляемые рабочие группы или подразделения;
координация различных видов деятельности, порученных каждой конкретной группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство;
единство цели –каждый член организации работает на общее благо, то есть никто не должен действовать против целей организации.

Мотивация – это деятельность менеджера, направленная на активизацию сотрудников фирмы в плане повышения эффективности их труда для достижения как личных целей, так и целей фирмы. Мотивация трудовых отношений – это совокупность стимулов, побуждающих работников к активной трудовой деятельности. В этих целях используются:

стимулирование, то есть побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материального и морального стимулирования);
собственно мотивирование, то есть создание у работников внутреннего побуждения к труду. Главными здесь являются заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности и удовлетворенность от нее.

Сущность функции координации заключается в обеспечении согласованности действий всех звеньев системы управления и совершенствовании установленного режима работы. Координация осуществляется путем проведения совещаний, личных контактов между руководителями, согласования рабочих планов и графиков, внесения в них корректив, увязывания работы между исполнителями. Для выполнения функции координации необходимо создание эффективной системы обратной связи, то есть получение данных о результатах. Система обратной связи позволяет руководству выявить непредвиденные проблемы и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути движения к поставленным целям.

Функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой организацию можно удерживать на верном пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными планами. Различают три вида контроля:

Предварительный контроль, который в организациях используется в трех ключевых областях. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации, в области материальных –контроль за качеством сырья, в области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет.
Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ и позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Чаще всего объектом его являются сотрудники.
Заключительный контроль, в рамках которого обратная связь используется по завершении работы. Цель такого контроля - предотвратить ошибки в будущем.

Некоторые организации создают целые системы контроля, функции которых состоят в посредничестве между планами и деятельностью, то есть система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями (определенными первоначальными планами менеджмента) и реальными показателями деятельности организации. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными.

Следует отметить, что функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого пункта не существует, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение7.

Деятельность по выполнению функций является значимым процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления. Искусство менеджера заключается в постоянном, гибком реагировании всех функций на требования рынка, что может быть реализовано только благодаря эффективному и постоянному применению научных методов управления.

1.2.Специфика реализации основных функций управления на предприятии питания

На первый взгляд можно предположить, что менеджмент предприятия питания опирается на ту же базу, что и менеджмент любого предприятия системы «человек – человек», однако труд в управлении этой отраслью специфичен и существенно отличается от деятельности работников других отраслей. Основной задачей менеджмента сферы общепита является выявление общих тенденций и закономерностей его развития, а также нахождение его специфических особенностей.

Особенностью услуг общественного питания является их комплексный, многофункциональный характер8, который обеспечивается наличием многопрофильных предприятий различного типа и масштаба, удовлетворяющих данные потребности.

Необходимо также обратить внимание на непостоянство качества любых услуг. Данное обстоятельство делает конкурентную борьбу чрезвычайно острой, поскольку производитель услуги общественного питания вынужден постоянно искать дополнительные конкурентные преимущества, которые бы позволили элиминировать потенциально возможное в отдельных случаях падение качества предоставляемых услуг. К такого рода конкурентным преимуществам могут быть отнесены система стандартизации всех элементов процесса приготовления пищи и обслуживания, как это сделали, например, McDonalds. Система контроля качества приготовления пищи и других составляющих процесса обслуживания усиления внимания к сопутствующим услугам (например, развлекательного характера и целый ряд других вариантов).

Еще одна важная отличительная черта услуги – ее несохраняемость. Указанная особенность проявляет себя в общественном питании не только в виде незаполнения посадочных мест, но также и в виде невозможности хранения определенных продуктов питания дольше установленного времени. Таким образом, в общественном питании мы имеем дело с несохраняемость услуги и с ограниченной сохраняемостью блюд как результатом деятельности предприятий общественного питания.

Услуги общественного питания также носят интегрированный характер, характеризуются высокой связностью. Это обусловлено как внутренними особенностями данных услуг, так и интеграционными процессами в современном обществе. Следует отметить, что общепит является отраслью, где уже на ранних этапах реформ наметились перспективы международного сотрудничества. Общественное питание по своей сути интернационально, во многих своих формах оно нацелено на определенные стандарты национальных кухонь. Слияние национального и интернационального факторов в производстве услуг общественного питания приводит к тому, что в различные государства активно проникает капитал тех стран, национальные кухни которых пользуются во всем мире наибольшей популярностью. Причем этот процесс двояко направленный: как традиции влияют на проникновение капитала, так и расширение иностранных инвестиций влечет за собой рост интереса к национальным кухням других народов. Наиболее характерные примеры – китайская кухня, которая развивается во всем мире благодаря широкой экспансии китайского капитала; индийская кухня, чрезвычайно популярная в Западной Европе и США; американские системы фаст-фуда с соответствующими вложениям американского капитала9. Весьма популярны французская, итальянская, японская кухня.

Особенность услуг общественного питания также состоит в том, что они довольно тесно переплетаются с другими сферами деятельности. В частности общепит является неотъемлемой частью туристского и гостиничного бизнеса, который предусматривает наличие отраслей различного класса с использованием разнопрофильных предприятий питания.

Поскольку ресторанный бизнес как объект управления имеет свои особенности, менеджеры предприятия питания должны считаться с тем, что эта отрасль совершенно не похожа на другие и поэтому механически перенести модели управления из других сфер трудовой деятельности в сферу организации общественного питания невозможно. В связи с этим можно выделить следующие черты, характерные для каждой из функций управления на любом предприятии питания.

При планировании деятельности предприятия в центре внимания должны быть нужды, потребности и желания конечных потребителей. Так, Филипп Котлер10 ставил в центр не сам продукт, а ту пользу, которую получает от него клиент: посетитель престижного ресторана удовлетворяет потребности в поддержании своего имиджа, а клиент системы быстрого питания приобретает время. Поэтому в зависимости от того, заведение какого класса вы планируете открывать, необходимо продумывать концепцию, меню, ценовую политику и маркетинговую кампанию. В данной отрасли гораздо большее значение имеет маркетинг. Это связано с тем, что в условиях ожесточенной конкуренции продавец должен найти аргументы в пользу именно своего продукта, а это можно сделать только при хорошо налаженной системе маркетинга с использованием всех его инструментов.

Функции организации и контроля на предприятии общественного питания практически неотделимы друг от друга. Обе они имеют двоякую направленность – на персонал и на продукты. Как на стадии приема на работу персонала необходимо сразу же оповещать будущих сотрудников о правилах и внутреннем распорядке на предприятии (ношение униформы, курение, наказания за опоздания, пресечение появления на рабочем месте в состоянии наркотического и алкогольного опьянения), так же контроль качества и безопасности пищи должен начинаться еще с поставщиков. Кроме того, контроль приобретает особую значимость в связи с непостоянством качества услуги, субъективизмом в ее оценке.

Мотивация помогает избежать текучести кадров и неизбежно следующих за ней затрат на подбор и обучение персонала. Необходимо помнить, что персонал – визитная карточка любого предприятия питания. Очень важно воспитать и поддерживать в персонале убежденность, что каждый из них важен и выполняет определенную миссию. Это достигается подачей собственного примера, регулярными тренингами, обучениями, дегустациями, а также выработанной системой морального и материального стимулирования. В обязательный соцпакет должны входить бесплатные обеды, желательно – развоз работников по домам в позднее время, пенсионные выплаты, социальное страхование, удобные места на парковке, скидки на посещение вашего заведения в нерабочие часы и т.д.

Функция анализа деятельности позволяет выявить и отшлифовать допущенные за предыдущий плановый период ошибки. В ресторанном бизнесе, по крайней мере, в первые недели существования заведения, нужно производить ежедневный анализ, чтобы оптимизировать график смен для сотрудников и соответствующее наплыву посетителей количество закупаемых товаров в тот или иной день. В дальнейшем анализ помогает в своевременном выявлении периодов жизненного цикла вашего предприятия, заставляя владельца предприятия принимать соответствующие меры (внесение корректив в меню предприятия питания, проведение акций и маркетинговых кампаний и др.)

2.Планирование на предприятии питания

2.1.Функции и методы планирования на предприятии питания

Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях. Это вид деятельности, связанный с составлением планов.

Планирование в самом общем виде подразумевает выполнение определенных этапов:

Постановка целей и задач.
Составление программы действий.
Выявление необходимых ресурсов и их источников.
Доведение планов до их непосредственных исполнителей.

С позиции менеджмента планирование реализовывается через постановку критериев и задач планирования, определение средств планирования, методы согласования планов, направлений и инструменты планирования. При планировании предприятия питания необходимо четко определить следующие структурные единицы11:

объект планирования (каким именно образом вы собираетесь открывать новый ресторан –использовать франшизу, приобрести уже действующий ресторан, стать партнером с нынешним ресторатором, либо начать свой собственный бизнес. Необходимо помнить, что у каждого варианта есть свои плюсы и минусы, которые необходимо учесть. Также сюда относится выбор типа заведения –будет то дорогой ресторан высшего класса, неформальный ресторан, ресторан быстрого обслуживания, самообслуживания, бар или что-нибудь другое);
субъект планирования (кто планирует –вы сами, нанимаете подрядчика, дизайнера, бухгалтера и т.д.);
период (горизонт) планирования (на какой срок) –зависит от того, какой тип вы выбрали в первом пункте. Так, нет необходимости составлять бизнес-план за девять месяцев до открытия ресторана, если вы становитесь владельцем уже существующего заведения с установившейся репутацией и не хотите ничего менять. Если же вы хотите открыть предприятие «с нуля», вам понадобится не менее года.
средства планирования (например, компьютерное обеспечение, привлечение специалистов: юристов, бухгалтеров, дизайнеров);
согласование планов (с поставщиками, арендодателем, инвесторами, налоговыми органами).

Сущность планирования состоит в том, что оно позволяет оптимальным образом согласовать индивидуальные усилия членов предприятия и различных подразделений для достижения поставленных целей. Такое единение можно рассматривать с двух позиций. С одной стороны, это функциональное распределение обязанностей между подразделениями и отдельными членами предприятия, определение их основных задач в соответствии с общеорганизационными целями. Это так называемое планирование по содержанию. В данном случае решается вопрос о том, что именно будут делать исполнители. В то же время, «здоровым» моральным состоянием коллектива считается ситуация, когда официанты выручают друг друга, подходят к тому столику, который не относится к зоне их обслуживания, если видят, что клиент ждет; буфетчик помогает помощникам официантов разобрать грязные тарелки для посудомойки и т.д. Очень важно проводить периодические «генеральные репетиции», помогающие персоналу лучше разобраться в своих обязанностях, а управленцу - вовремя обнаружить и устранить возможные ошибки12. Такие репетиции обходятся недешево, но они оправдывают затраченные на них средства.

С другой стороны, это хронологическое распределение задач подразделений и отдельных сотрудников во временном интервале, а также определение эффективной последовательности их выполнения для достижения цели. Это – планирование по времени, так называемое процессуальное планирование. В данном случае устанавливается, когда именно начнется исполнение работы и в какой последовательности. Здесь на плечи управленца ложится нелегкая задача распределения графиков смен и отгулов и контроля за выходом на работу, либо за тем, чтобы нашлась замена не вышедшему на работу сотруднику. Сюда же можно отнести график закупки продуктов для приготовления блюд из меню и период утилизации продуктов.

Эффективность планирования как функции управления во многом зависит от того, какими принципами руководствуются при составлении планов. Основным принципом координации управления на всех уровнях является принцип иерархичной подчиненности. Стратегический план любого уровня, кроме первого, должен разрабатываться на основе стратегического плана, как правило, первого уровня13. Так, если вы решили приобрести уже существующий бизнес, не стоит его существенно реорганизовывать, то есть коренным образом менять весть бизнес-план. Даже афишировать смену владельца не стоит – это может отпугнуть клиентов, поскольку у большинства людей закрепилось понятие, что «раньше было лучше». Внезапно любимые блюда могут показаться невкусными, а ожидание заказа – чересчур долгим и утомительным.

Также к общим, неизменным принципам планирования на предприятии общественного питания следует отнести следующие:

гибкость –возможность корректив и пересмотра ранее принятых планов (на случай форс-мажорных, кризисных обстоятельств в условиях жесткой конкуренции на рынке данной сферы обслуживания);
согласованность планов –интеграция планов «по горизонтали» плюс координация «по вертикали»;
экономичность –затраты на планирование должны быть меньше эффекта от реализации плана (здесь действует эффект опта: чем больше у вас заказ, тем меньше ваши затраты. Опытные рестораторы рекомендуют обязательно включить в программу обслуживания клиентов такие услуги массового обслуживания, как организация банкетов или кейтеринг);
непрерывность, обусловленная непрерывностью хозяйственных процессов (важно не забывать, что планирование не заканчивается открытием предприятия);
участие максимального числа сотрудников в работе над планом начиная с самых ранних этапов (очень важно вовлечь персонал в микроменеджмент фирмы: официанты должны четко понимать концепцию ресторана; повара должны быть должным образом мотивированы на выполнение результата, не ослабевая от напряженной работы, лишенной непосредственного общения с публикой; а посудомойщики осознавать, что впечатления клиентов зависят от чистоты тарелок)14.

Совместная деятельность исполнительских звеньев предприятия питания (отдельных сотрудников и структурных подразделений) становится содержательной и приобретает временную упорядоченность, их совокупные усилия синхронизируются, а деятельность предприятия приобретает единый и скоординированный характер. Самое главное, чтобы в итоге выполнения всех работ декор, кухня и стиль обслуживания соответствовали концепции запланированного предприятия питания.

В процессе разработки планов предприятия питания используются специфические методы, которые соответствуют задачам, целям и особенностям планирования данного хозяйствующего субъекта. Методы планирования представляют собой конкретные способы и приемы экономических расчетов, применяемые при разработке отдельных разделов и показателей плана, их координации и увязке.

При выборе конкретных методов планирования учитываются следующие факторы:

длительность планового периода;
особенности расчетов планового показателя;
обеспеченность исходной информацией и возможность ее использования;
наличие соответствующей технической базы обработки информации и проведения расчетов;
уровень квалификации работников15.

При планировании деятельности предприятий питания применяют следующие основные методы: нормативный, расчетно-аналитический, балансовый, экономико-математический.

Сущность нормативного метода состоит в том, что для расчета того или иного планового показателя применяются нормы и технико-экономические нормативы, характеризующие рациональную величину этого показателя для конкретных условий работы предприятия.

Используемые нормативы бывают трех видов: единые, отраслевые и специальные, применяемые для отдельных предприятий отрасли. Единые нормативы применяются во всех отраслях и сферах деятельности: например, транспортные тарифы, оплата коммунальных услуг (отопление, электроэнергия, водоснабжение и т.п.), ставки большинства налогов и др. Отраслевые нормативы действуют только в системе общественного питания: нормы амортизации основных фондов, нормы расхода сырья и продуктов, нормы оснащенности предприятий инвентарем и оборудованием, нормы естественной убыли, коэффициенты трудоемкости блюд, нормативный срок окупаемости капиталовложений и др. К специальным нормативам, устанавливаемым в масштабах отдельных предприятий, могут относиться нормы выработки, расхода материалов, боя посуды, запасов товаров, нормы носки санспецодежды, размер торговых надбавок и наценок16.

Расчетно-аналитический метод планирования используется в тех случаях, когда отсутствуют технико-экономические нормативы, а взаимосвязь между отдельными показателями или экономическими явлениями может быть установлена лишь косвенным путем на основе анализа и сопоставления отчетных данных. Сущность этого метода заключается в том, что расчеты плановых показателей производятся на основе анализа достигнутого уровня, их развития, принимаемого за исходную базу, и индексов их изменения в плановом периоде. Использование этого метода требует большого опыта и развитой интуиции у руководителя предприятия питания, а также знания условий работы подобных предприятий, понимания сущности экономических процессов и перспектив их развития на уровне хозяйствующих субъектов. При всей своей сложности данный метод может оказаться полезен в плане управления рисками и в кризисной ситуации17.

Балансовый метод предусматривает использование в планировании балансов, назначение которых состоит в увязке имеющихся в наличии у предприятия материальных и финансовых ресурсов с фактической потребностью в них. Балансовые расчеты должны быть произведены таким образом, чтобы использование или распределение ресурсов не превышало их реального объема. Балансовые расчеты используются при планировании поступления товаров на предприятие исходя из прогнозируемой реализации продукции и величины начальных и конечных товарных запасов, при определении потребности предприятий в оборудовании, предметах материально-технического оснащения, топлива для производственных нужд на предприятиях общественного питания. Особо важное значение имеют балансовые расчеты финансовых показателей, например, платежного баланса, где платежные средства соотносятся с платежными обязательствами, или финансового плана предприятия питания (баланс доходов и расходов), который обеспечивает соответствие между источниками формирования доходов хозяйствующего субъекта и направлениями их использования18.

Отличительной особенностью большинства экономических процессов на уровне предприятия питания является их неопределенность, а также одновременное воздействие многих, часто взаимозависимых, факторов. В этом случае плановые расчеты целесообразно производить с помощью экономико-математических методов, из которых наиболее широкое применение в торговле нашли стохастические (корреляционные) модели. Сущность корреляционных экономико-математических моделей (ЭММ) состоит в нахождении количественного выражения взаимосвязей между показателями и факторами, их определяющими, и последующем экстраполировании этих зависимостей на определенный плановый период19. Данный метод планирования очень удобен в плане возможности получения конкретных (не абстрактных) цифр: какое количество денежных средств можно потратить на материальное стимулирование сотрудников, сколько сотрудников предприятие может себе позволить и сколько необходимо, на сколько снизить/увеличить закупки продуктов, необходимо ли снижать издержки предприятия, чтобы сохранять необходимую норму прибыли и многих других. Планирование показателей на основе расчета ЭММ в общем виде складывается из нескольких этапов:

анализ соответствующей информации за предшествующие периоды;
выявление основных факторов, определяющих плановые показатели;
построение ЭММ;
расчет параметров ЭММ, их интерпретация и оценка степени надежности;
прогноз показателей на плановый период на основе ЭММ;
экспертная оценка результатов расчета;
выбор одного из вариантов и принятие планового решения.

Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Организационное планирование в конкретной фирме может основываться на использовании различных методов и способов планирования, их сочетании.

2.2.Виды планирования на предприятии питания

Планирование включает разработку планов работы организации и каждого ее структурного подразделения и доведение этих планов до всех членов коллектива. Система планов предприятия питания, действующего в конкурентной среде, включает следующие виды планов, дифференцируемые в зависимости от определенных критериев на следующие группы:

по уровню управления –планы в целом по предприятию, планы структурных подразделений (филиалов), планы работы функциональных служб предприятия питания (финансового, маркетингового отделов, кухни, бара, уборщиков, гардеробной и т.д.);
по длительности планового периода –стратегические, среднесрочные, текущие, оперативные планы;
по функционально-целевому назначению –планы, дифференцированные по самым различным аспектам деятельности предприятия: план деятельности в разрезе основных показателей (количество реализованной продукции, доходы, издержки и т.д.), финансовый план (доходы и расходы предприятия); коммерческий план, связанный с товароснабжением и оценкой использования товарных запасов; план социального развития предприятия. Особое место в этой группе занимают бизнес-планы.

Бизнес-план –это концепция создания нового предприятия или освоения нового вида деятельности с целью успешного выхода на рынок20. По содержанию бизнес-план представляет собой документ, где в концентрированной форме отражены цели и задачи предприятия в выбранной сфере деятельности, его конкурентные позиции на рынке товаров и услуг, объем предполагаемых финансовых и материальных ресурсов, намеченные маркетинговые мероприятия, основные аспекты организации торговой деятельности, а также оценка предпринимательского риска.

Основная классификация производится по срокам планирования. Итак, по длительности планового периода различают:

1)стратегический план, в котором формулируются главные, приоритетные цели предприятия и задачи по их реализации с дифференциацией по временным периодам, направлениям деятельности и т.п.;

)среднесрочные планы (на два года и более), отражающие пути реализации отдельных самостоятельных проблем общей стратегии предприятия;

)текущие планы, где подробно определяются все направления деятельности предприятия и его подразделений на очередной (текущий) финансовый год;

)оперативные планы, детализирующие решение конкретных вопросов в процессе деятельности на краткий период времени (месяц, декада, неделя)21.

Подразделение планов по срокам носит достаточно условный характер. Их различие состоит в сроках получения конечного результата, а объект планирования обычно не изменяется. Вместе с тем каждый вид планирования имеет свои отличия, которые заключаются не только в длительности временного периода, но и в количестве показателей, их значимости, степени точности расчетов, порядке распределения обязанностей и уровне ответственности между исполнителями плана. Как правило, чем длительнее интервалы планирования, тем выше степень неопределенности параметров плана, меньше число показателей и ниже степень их точности.

Основные цели и задачи, решаемые при текущем финансовом планировании:

рациональное использование прибыли, развитие производства, модернизация оборудования;
оптимизация и минимизация накладных расходов;
рациональное использование трудовых ресурсов (графики отпусков, посменная загруженность персоналом –существует закономерность, что наибольший наплыв клиентов в будние дни, как правило, бывает по четвергам, пик приходится на пятницу и субботу, а также на первую половину дня воскресенья);
оптимальный выбор периодов для уборки косметических ремонтов, переналадки оборудования и др. (данный аспект имеет непреходящее значение для предприятия общественного питания как для организации, работающей с опасными скоропортящимися продуктами, где велик риск пищевого отравления вследствие неправильного хранения или обращения с продуктами. На этот счет должны быть прописаны жесткие системы правил от обязанности регулярно мыть руки до ежечасной обработки посуды, особенно ножей, в дезрастворе. Также необходимо четко прописывать, какие косметические процедуры производятся ежедневно, какие каждую неделю, месяц, а какие раз в год);
поиск дополнительных источников дохода, особенно в периоды ослабления спроса, для загрузки производственных мощностей и ликвидации простоев персонала. Можно практиковать и такой простой способ, как увольнение персонала, снижение загрузки на смену;
выделение рекламного бюджета и планирование рекламной компании;
постоянный контроль плановых показателей и анализ результатов22.

При составлении оперативных планов учитывается:

нацеленность персонала на выполнение плановых показателей (ежедневный план по выручке для каждого официанта, ежесменные планы выручки для менеджеров, планы продаж по отдельным блюдам и/или напиткам, мероприятия по снижению цен на закупаемую продукцию для отделов снабжения), разработка системы материального стимулирования, выдумка различных соревнований: между сменами, например. Главное, чтобы стимулирование не обходилось слишком дорого;
реальная возможность планировать различные мероприятия в ресторане заблаговременно (и сезонные, и Новый год, и Пасху и др.).

Особую значимость в современных рыночных условиях хозяйствования предприятий приобретает стратегическое планирование, которое представляет собой предвидение будущего положения предприятия, прогнозирование его места и роли в рыночной среде, а также определение основных путей и средств для достижения этого состояния. Стратегическая концепция обычно разрабатывается на период пять лет и более, что является традиционно допустимым горизонтом экономического предвидения. Именно для такого временного промежутка характерными процессами являются значительные изменения на уровне макроэкономики, очередное обновление основных фондов, завершение усредненного жизненного цикла товаров и услуг, существенное изменение предпочтении клиентов и условий их жизни и т.п. При разработке эффективной стратегии предпринимательской деятельности одной из наиболее важных проблем является определение целей, адекватных рыночным условиям хозяйствования, и поиск оптимальных путей их достижения.

Различают общие цели, разработанные для предприятий в целом, и частные –по основным направлениям деятельности или в разрезе отдельных структурных подразделений предприятия питания.

Общие цели отражают экономическую концепцию развития предприятия, как правило, на достаточно длительную перспективу (3-5 лет). К числу общих целей, наиболее характерных для предприятий питания, могут быть отнесены следующие:

усиление рыночной конкурентоспособности предприятия, т.е. рост объема продаж, расширение числа постоянных клиентов, увеличение доли предприятия на своей рыночной нише, разработка определенной маркетинговой концепции;
создание эффективного механизма управления предприятием, т.е. совершенствование планирования, стимулирования персонала, аналитической и учетной работы на базе внедрения новых информационных технологий;
обеспечение финансовой устойчивости предприятия, т.е. повышение эффективности использования основного и оборотного капитала, рост доходности финансовых потоков, эффективности инвестиций, изменение структуры капитала и направлений его использования, например, с помощью различных акций, акцентировать внимание посетителей на заказ определенного малопокупаемого, но малозатратного блюда, и т.п.;
диверсификация капитала, совершенствование ассортиментной политики, изменение форм обслуживания (ввод кейтеринга, банкетного обслуживания, еда на вынос).

Для успешной реализации общих целей предприятие должно конкретизировать и детализировать их. В этом случае используются частные цели, разрабатываемые и рамках каждой общей цели. Наиболее типичными целями частного характера на предприятиях питания являются:

достижение определенного объема реализации блюд;
обеспечение постоянного повышения темпов роста продаж; увеличение массы прибыли и повышение рентабельности финансово-хозяйственной деятельности в целом, а также по отдельным пунктам меню;
снижение издержек обращения как в целом, так и по конкретным видам деятельности;
рост производительности труда и повышение эффективности использования трудового потенциала персонала предприятия;
увеличение доли собственных оборотных средств в финансовых ресурсах предприятия;
повышение уровня кредитоспособности предприятия; возрастание числа заказов клиентами; повышение доли новых, реализуемых по акции пунктов меню в общем объеме реализации23.

Главными отличительными чертами частных целей являются их адресность (т.е. известен конкретный исполнитель) и определенность количественного выражения поставленной цели (снизить издержки обращения на 0,5% по рекламе, обеспечить рост объема продаж по холодным закускам на 5% и т.п.).

Текущее планирование имеет своей целью максимальную конкретизацию перспективной концепции предприятия путем определения методов и форм ее реализации. Оно осуществляется посредством разработки комплекса взаимосвязанных планов по важнейшим разделам торговой деятельности и служит основой оперативно-хозяйственного управления предприятием питания. Комплексные годовые планы текущей деятельности предприятия питания, как правило, включают следующие основные разделы:

план дохода от основной и других видов деятельности;
план издержек обращения, включая показатели по труду и заработной плате;
план прибыли;
финансовый план;
план развития материально-технической базы.

Особое место в системе планирования предприятия питания занимает оперативное планирование, которое представляет собой специфическую форму управления текущей деятельностью и постоянный контроль над ее ходом. Оперативное управление и планирование должны отражать следующие аспекты хозяйственной деятельности предприятия питания:

изучение динамики ежедневной реализации продукции;
сравнительный анализ произведенных затрат с рассчитанными по предприятию предельными нормативами расходов;
контроль за движением товарных запасов в целом и в ассортиментном разрезе;
постоянная работа с поставщиками с целью повышения эффективности товароснабжения предприятия;
оценка ежедневной конъюнктуры спроса посетителей;
анализ динамики цен как по предприятию, так и у конкурентов.

Оперативное управление должно быть построено таким образом, чтобы была возможность быстрого реагирования на все изменения (особенно негативные) в сервисной деятельности с целью повышения ее эффективности24.

Все типы планов составляют общую систему, которая называется генеральным, общим или бизнес-планом функционирования организации, то есть планом, определяющим миссию предприятия питания, его инвестиционные возможности, ожидаемые выгоды и все необходимые действия для достижения конечных целей бизнеса.

3.Бизнес-план как основа стратегического планирования на предприятии питания

По определению современного экономического словаря: бизнес-план – план, программа осуществления бизнес-операции, действий фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций, и их эффективности25.

Подготовка бизнес-плана требует тщательности, опоры на факты и закладывает основы благополучия предприятия. По большому счёту планирование представляет собой принятие решения о том, что, как и когда делать. Оно имеет чрезвычайное значение для успеха предприятия. Об этом интересно высказался один зарубежный предприниматель: «Планирование сегодня имеет настолько большое значение, что на него уходит почти всё время некоторых наиболее уважаемых в бизнесе фигур… Планирование позволяет нам управлять изменениями. Оно вынуждает нас приводить в порядок ожидания и разрабатывать программы их воплощения в жизнь. Планирование – самый эффективный способ мобилизации лучших наших качеств: умения думать, увязывать интересы и определять цели; оно даёт нам возможность находить самый эффективный способ максимизации роста»26.

Составление бизнес-плана и технико-экономического обоснования проекта необходимо, прежде всего, с точки зрения минимизации основного риска неудачного открытия предприятия питания – риска недофинансирования. Как показывает практика, в 90% случае заложенные в бизнес-план инвестиционная деятельность и постоянные расходы увеличиваются, в момент запуска проекта на 20-30%27. Также к распространенным рискам относятся: риск снижения конкурентоспособности бренда, потери доверия к бренду (чаще всего связан со громкими случаями отравления посетителей), риск переманивания персонала (вызванный неправильной мотивационной программой, отсутствием корпоративной культуры), риск повышения закупочных цен на сырье (снижается путем управления ассортиментом продукции в пользу сезонного меню или снижением нормы выхода того или иного блюда), а также риск злоупотреблений и краж со стороны персонала. Все эти риски возможно нивелировать, если заранее обратить на них внимание в ходе составления бизнес плана и учесть возможные погрешности.

Начинать подготовку бизнес плана стоит с приглашения высококвалифицированного экономиста, который корректно составит бизнес-модель будущего предприятия и группы экспертов, которые корректно выдадут цифры для планирования и составят техническое задание.

Невозможно начинать бизнес-планирование без наличия следующей информации:

характеристики существующего помещения, его технического аудита, возможность/необходимость его перестройки;
строительной сметы на ремонтно-строительные работы, учитывающей размеры проектируемой кухни, функциональную площадь бара, принимающие залы, количество и местоположение подсобных помещений и т.д.;
технологического проекта производства и спецификации на оборудование: плиты, посудомоечные машины, духовки, кондиционеры, система вытяжки и вентиляции помещений, освещение, оборудование бурной стойки;
штатного расписания будущего предприятия (график работы заведения в зависимости от специализации);
выбора юридической формы деятельности (расчет налогооблагаемой базы);
сметы на покупку АСУ;
ориентировочного объема выпуска готовой продукции;
ассортиментного перечня сырья и результата мониторинга цен на рынке;
ассортиментного перечня выпускаемой продукции –составление меню;
маркетингового отчета о состоянии рынка и поведении других игроков на рынке данной отрасли28.

Бизнес план всегда состоит из нескольких разделов, к которым для наглядности прилагаются приложения: графики, таблицы, диаграммы. Структура будущего бизнес - плана может выглядеть примерно так:

1. Резюме проекта.

2. Организационно - правовая структура бизнеса, регистрация юр. лиц и получение лицензий.

3. Маркетинговый план.

3.1. Рынок общественного питания (наименование региона)

3.1.1. Обзор рынка и оценка емкости рынка

3.1.2. Конкурентное поведение

3.1.3. Структура рынка (название сегмента, например, корпоративного питания)

3.1.4. Анализ спроса и предложения

3.2. План продаж и продакт-менеджемент

3.3. Анализ посетителей точек реализации

3.3.1. Количество и характеристика посетителей предприятий питания согласно рангу

3.3.2. Доходы и расходы посетителей заведений

3.4. План выхода на рынок (очередность запуска точек сбыта)

3.5. Ценообразование

3.6. Резюме плана маркетинга

4. Концепция фабрики-кухни и точек сбыта

4.1. Ремонт производственных мощностей

4.2. Ассортиментный перечень и дополнительные услуги

4.3. Стратегия развития бизнеса

4.4. Реклама и продвижение

5. Перечень оборудования и сырья

6. План по управлению персоналом

7. Инвестиционный план

8. Оценка рисков и путей их минимизации

9. Финансовый план

Перечень приложений:

Список графиков

График 1. Поквартальный рост объемов производства

График 2. Точка безубыточности

График 3. Графики выручки, затрат, прибыли

График 4. График операционной прибыли

График 5. Дисконтированный и недисконтированный денежные потоки

Список диаграмм

Диаграмма. 1 Средний чек в точках сбыта

Диаграмма 2. Структура инвестиций

Диаграмма 3. Структура текущих постоянных затрат

Список таблиц

Таблица 1. Показатели эффективности проекта

Таблица 2. Ассортиментный перечень выпускаемой продукции

Таблица 3. Динамика среднесуточной загрузки производства

Таблица 4. Расчет точки безубыточности

Таблица 5. Штатное расписание и фонд оплаты труда

Таблица 6. Инвестиционная смета

Таблица 7. Календарный план (сетевой график реализации проекта)

Таблица 8. Возможные риски и способы их предотвращения

Таблица 9. План доходов

Таблица 10. Справочная информация по плану доходов

Таблица 11. Справочная информация по плану расходов

Таблица 12. План расходов

Таблица 13. Налоговые отчисления

Таблица 14. План движения денежных средств

Таблица 15. План прибылей и убытков

Таблица 16. Расчет графика возврата инвестиций

Таблица 17. Показатели эффективности проекта

Таблица 18. Исходные показатели и данные

Таблица 19. Финансовые показатели проекта

Главной частью бизнес-плана является финансовый план, который показывает эффективность всего проекта в целом, а также позволяет произвести расчет окупаемости планируемых инвестиций, а именно: виды и цены проектируемых продуктов, количество продаж, ожидаемые доходы и прибыль, норма окупаемости или рентабельность предприятия. В качестве одного из базовых параметров для любого предприятия является показатель IRR (Internal Rent of Return)29, или внутренней нормы доходности. Именно его превышение над стоимостью финансовых ресурсов (собственных или заемных) обеспечивает доходность, и чем больше такое превышение, тем больше финансовая устойчивость проекта. Для новых проектов и услуг рентабельность должна быть не меньше 25% годовых. Это связано с высокими рисками при продвижении на рынок нового продукта. По мере снижения риска осуществления проекта падает и показатель минимальной рентабельности. Рентабельность «обычного» блюда составляет, как правило, 3 – 10 %, рентабельность же уникального может составлять до 50% и выше30. Именно за счет диверсификации достигаются устойчивость проекта и дополнительные конкурентные преимущества.

Основой основ предпринимательской деятельности является знание того, что получит покупатель за свои деньги – потребительские характеристики продукции (услуги) и их преимущества перед конкурентами. Здесь прописывается основное и сезонное меню предприятия питания. Необходимо обеспечить увязку таких параметров, как «цена – качество», помнить о том, что, чем красочнее и детальнее будет описано блюдо, тем более привлекательным оно будет казаться (сравним: «Лапша с курицей и грибами» или «Феттучини с курицей и грибами под сливочно-чесночным соусом Альфредо» - безусловно, второй вариант намного привлекательнее идаже может в разы увеличить потребительскую стоимость данного блюда относительно его одинаковой себестоимости в обоих случаях).

В маркетинг-плане рассматриваются возможности использования конкурентного преимущества посредством использования различных конкурентных стратегий (по цене, по качеству, по ассортименту и т.д.). Основное направление – анализ местного рынка отрасли общепита: спрос и предложение, уровень цен, сегментация рынка. Учитывается местоположение ресторана (в каком радиусе вокруг ваше предприятие является уникальным в своем роде), анализируется клиентская база (какой сегмент является для вашего предприятия ключевым – у вас семейное кафе или пивной бар – , каковы его вкусы и предпочтения, какими способами добиваться приверженности, или хотя бы лояльности посетителей).

Приложения являются важной частью бизнес-плана, способствуют разгрузке основного текста от подробностей и дает возможность представить потенциальным партнерам и инвесторам различные дополнительные материалы.

В самую последнюю очередь пишется резюме. Данный раздел является одним из наиболее важных разделов, т.к. в нем кратко отражена суть проекта. С этого раздела начинается знакомство с проектом и потенциальные инвесторы получают о нем первое впечатление, часто имеющее решающее значение для судьбы проекта в целом. Основные требования к резюме – простота и лаконичность изложения, минимум специальных терминов. Необходимо добиться запоминающегося резюме. Для этого из каждого раздела бизнес плана рекомендуется брать самые яркие фразы и показательные цифры. Всего можно выделить следующие позиции данного раздела бизнес-плана:

цели в бизнесе;
возможности для бизнеса и стратегия по их реализации;
намечаемые рынки сбыта и прогноз;
конкурентные преимущества;
прогнозируемые финансовые результаты;
компетенция и профессионализм управления команды предприятия;
требуемая сумма инвестиций.

Создание бизнес-плана – довольно дорогая процедура, она требует от 1 до 3% стоимости привлекаемых средств. Затраты в целом на подготовку бизнес-плана и привлечения средств могут составить 8 – 15% от стоимости проекта (с учетом стоимости оплаты технической и иной документации, а также премии для профессиональных посредников за успешно привлеченные средства – success fee)31. И, тем не менее, вложившись в непродуманный, либо заведомо провальный проект, вы потеряете всё, т.е. 100%.

Таким образом, применение бизнес-планирования для компаний высококонкурентного туристского рынка не только необходимо, но и является стратегическим вопросом выживания и роста предприятия. Завершив планирование, руководство определяет, какие варианты, разработанные в ходе планирования, следует выбрать и приступить к их реализации. При создании бизнес-плана необходимо учитывать, что основная особенность туристского рынка – это сильное давление со стороны конкурентов. Свежие идеи и подходы моментально начинают копироваться конкурентами, поэтому срок «жизни» проекта сокращается до полугода-года максимум. Именно за этот срок предприятие должно не только вернуть вложенные средства, но и получить достаточно средств для дальнейшего развития, то есть для реализации новых проектов.

Заключение

Роль менеджмента для предприятия, работающего в условиях рынка, конкурентной среды, сложно переоценить. Успешная деятельность на товарном рынке в острой конкурентной борьбе требует знания механизмов эффективной работы. Сегодня уже никто не полагается только на удачу и интуицию. Благополучие организации – результат продуманной деятельности руководства и персонала компании.

Управление в сфере сервиса, и, в частности, в сфере ресторанного бизнеса, приобретает ярко выраженные особенности, которые позволяют выделить его специфику. Отношения между производителями и потребителями услуг не сводятся только к рыночному обмену – между ними разворачивается более напряженное взаимодействие, насыщенное социальными, культурными, психологическими компонентами. Другими словами, производственно-технологические процессы в деле управления предприятием питания оказываются далеко не единственными, а во многих случаях даже не определяющими в деятельности сервисного предприятия.

Управление в сфере ресторанного бизнеса подчинено задачам рыночного развития производства услуг (организация труда персонала, повышение производительности труда работников, достижение конкурентоспособности услуг, их прибыльность и др.). Одновременно оно нацеливается на реализацию многообразных запросов и потребностей больших групп людей, конкретных индивидуумов, которые вступают с производителем услуг в процессы рыночного обмена. Все это формирует отличия сервисного менеджмента от управления в организациях общественного типа.

Список использованных источников и литературы

Акофф Р. Л. Планирование будущего корпораций. М.: Прогресс, 1985. 327 с.
Багиев Г.Л., Фомин А.И. Маркетинг-менеджмент в системе организации общественного питания: учебное пособие. СПб: Издательство СПбГУЭФ, 1998. 186 с.
Бережная Н.В. Управление общественным питанием. М.: Экономика, 2007. 142 с.
Гарви М., Дизмор Х., Дизмор Э. Ресторанный бизнес для чайников. Пер. с англ. –М.: OOO «И.Д. Вильямс», 2013. 320 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Юнити-Дана, 1991. 512 с.
ГОСТ 24525.0-80 «Управление производственным объединением и промышленным предприятием. Основные положения» [Электронный ресурс] URL: http://www.normacs.ru/Doclist/doc/VROQ.html (Дата обращения: 13.05.13)
Гринчик И.И. Планирование на предприятии: учебно-практическое пособие. М., 2009. 127 с.
Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. –Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. 272 с.
Котлер Ф. «Основы маркетинга». –Пер. с англ. Пелявский О.Л., Назаренко А.В. М.: Издательский дом «Вильямс», 2009. 1072 с.
Мескон М. Основы менеджмента. М.: Дело, 1997. 704 с.
Мотышина М.С. Менеджмент в сфере услуг. Теория и практика. СПб: Издательство СПбГУП, 2009. 407 с.
Райзберг Б., Лозовский Л., Стародубцева Е. Современный экономический словарь. 6-е изд. М.: ИНФРА, 2008. 512 с.
Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: учебное пособие. СПб.: Питер, 2010. 512 с.
Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: учебник. 6-е изд., перераб. и доп. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. 556 с.
Скобкин С.С. Менеджмент в туризме: учеб. пособие. М.: Магистр, 2007. 477 с.
Суворов А. В. Наука побеждать. М.: Воениздат, 1986. 39 с.
Файоль А. Общее и промышленное управление. –Пер. с франц. М.: Журнал «Контроллинг», 1992. Вып. 2. 151 с.
Федеральная служба государственной статистики [Электронный ресурс] URL: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/ publications/catalog/a94b9b804d57047cb2acf2bafc3a6fce (Дата обращения 13.05.13)
Чернов Г.Е. Социально-ориентированные системы общественного питания. СПб: СПбГУЭФ, 2001. 366 с.
Шапкина И.Н. Менеджмент: учебник. М.: Издательство Юрайт, 2011. 690 с.
Экономика и организация деятельности торгового предприятия: учеб. пособие / Под общ. ред. А.Н.Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2000. 295 с.

2 http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/ publications/catalog/a94b9b804d57047cb2acf2bafc3a6fce

3 Мотышина М.С. Менеджмент в сфере услуг. Теория и практика. СПб: Издательство СПбГУП, 2009. С. 218.

4 Файоль А. Общее и промышленное управление. – Пер. с франц. М.: Журнал «Контроллинг», 1992. Вып. 2. С. 46.

5 http://www.normacs.ru/Doclist/doc/VROQ.html

6 Суворов А. В. Наука побеждать. М.: Воениздат, 1986. С. 28.

7 Шапкина И.Н. Менеджмент: учебник. М.: Издательство Юрайт, 2011. С. 356.

8 Экономика и организация деятельности торгового предприятия: учеб. пособие / Под общ. ред. А.Н.Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2000. С. 137.

9 Чернов Г.Е. Социально-ориентированные системы общественного питания. СПб: СПбГУЭФ, 2001. С. 99.

10 Котлер Ф. «Основы маркетинга». – Пер. с англ. Пелявский О.Л., Назаренко А.В. М.: Издательский дом «Вильямс», 2009. С. 711.

11 Гарви М., Дизмор Х., Дизмор Э. Ресторанный бизнес для чайников. Пер. с англ. – М.: OOO «И.Д. Вильямс», 2013. С. 23 – 34.

12 Гарви М., Дизмор Х., Дизмор Э. Ресторанный бизнес для чайников. Пер. с англ. – М.: OOO «И.Д. Вильямс», 2013. С. 66.

13 Акофф Р. Л. Планирование будущего корпораций. М.: Прогресс, 1985. С. 100.

14 Герчикова И.Н. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Юнити-Дана, 1991. С. 14 – 22.

15 Гринчик И.И. Планирование на предприятии: учебно-практическое пособие. М., 2009. С. 25.

16 Багиев Г.Л., Фомин А.И. Маркетинг-менеджмент в системе организации общественного питания: учебное пособие. СПб: Издательство СПбГУЭФ, 1998. С. 53.

17 Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: учебник. 6-е изд., перераб. и доп. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. С. 404.

18 Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: учебник. 6-е изд., перераб. и доп. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. С. 406.

19 Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: учебник. 6-е изд., перераб. и доп. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. С. 407.

20 Мескон М. Основы менеджмента. М.: Дело, 1997. С. 299.

21 Гринчик И.И. Планирование на предприятии: учебно-практическое пособие. М., 2009. С. 73.

22 Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. – Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. С. 11.

23 Багиев Г.Л., Фомин А.И. Маркетинг-менеджмент в системе организации общественного питания: учебное пособие. СПб: Издательство СПбГУЭФ, 1998. С. 85.

24 Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. – Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. С. 147.

25 Райзберг Б., Лозовский Л., Стародубцева Е. Современный экономический словарь. 6-е изд. М.: ИНФРА, 2008. С. 100.

26 Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. – Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. С. 7.

27 Мотышина М.С. Менеджмент в сфере услуг. Теория и практика. СПб: Издательство СПбГУП, 2009. С. 78.

28 Скобкин С.С. Менеджмент в туризме: учеб. пособие. М.: Магистр, 2007. С. 234.

29 Экономика и организация деятельности торгового предприятия: учеб. пособие / Под общ. ред. А.Н.Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2000. С. 154.

30 Гарви М., Дизмор Х., Дизмор Э. Ресторанный бизнес для чайников. Пер. с англ. – М.: OOO «И.Д. Вильямс», 2013. С. 63.

31 Шапкина И.Н. Менеджмент: учебник. М.: Издательство Юрайт, 2011. С. 10.

Специфика реализации основных функций управления на предприятии питания