Система управления персоналом предприятия ресторанного бизнеса

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в организации

1.1 Современное состояние науки и практики управления персоналом.

1.2 Функции, субъекты и методы управления персоналом

1.3 Персонал как объект управления ресторанным бизнесом

1.4 Современное состояние рынка ресторанного персонала

Глава 2 Организационно-правовая и виды деятельности предприятия

ООО «ОТОП».

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Структура управления предприятия ООО «ОТОП»

2.3 анализ внутренней среды предприятия ООО «ОТОП»

Глава 3. Анализ управления персоналом

3.1 Характеристика трудовых ресурсов на предприятии

3.2 Анализ трудовых ресурсов по квалификации, по возрасту, по образованию, по стажу работы.

3.3 Анализ движения рабочей силы, анализ текучести рабочей силы, анализ производительности рабочей силы.

Глава 4.

4.1 Предложения по совершенствованию системы управления персоналом

4.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

4.3 Расчет влияния эффективности мероприятий на основные экономические

4.4 Службы, осуществляющие управление персоналом

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Ресторанный бизнес сегодня занимает одно из ведущих мест в сфере обслуживания и является не только одним из высокодоходных видов экономической деятельности, но и одним из самых рискованных.

В борьбе за жизнеспособность ресторанного бизнеса рестораторам приходится решать ряд проблем. Одной из наиболее актуальных является проблема управления ресторанным персоналом, так как наличие квалифицированного и хорошо обученного персонала - одна из важнейших составляющих успешности ресторанного бизнеса. Это и определяет актуальность темы выпускной квалификационной работы.

Управление персоналом - важная сфера жизни любого предприятия, способная многократно повысить его эффективность. Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами с использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования.

Целью данной выпускной квалификационной работы является изучение и анализ проблем управления персоналом, а также разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в ресторанном бизнесе.

Предметом исследования является система управления персоналом предприятия ресторанного бизнеса.

Объектом исследования является предприятие ООО «ОТОП».

Теоретической и информационной базой для выпускной квалификационной работы послужили работы различных авторов в области менеджмента, теории организации и управления персоналом, статистические данные, ресурсы Интернета, а также периодические издания.

Основными задачами выпускной квалификационной работы являются:

· рассмотрение теоретических основ системы управления персоналом в ресторанной сфере;

· проведение анализа и выявление проблем в системе управления персоналом предприятия ООО «ОТОП»;

· предложение направлений по решению проблем системы управления персоналом на предприятии ООО «ОТОП».

Структура работы полностью соответствует очередности поставленных задач.

В первой главе представлены теоретические исследования системы управления персоналом: понятие системы управления персоналом, раскрыты ее цели и функции, организационная структура, кадровое обеспечение, нормативно-методологическое, правовое обеспечение и технологическое обеспечение.

Вторая глава представлена характеристикой предприятия «ОТОП»

Третья глава представлена анализом проблем существующей системы управления персоналом.

В четвертой главе рассмотрены пути решения проблем в области управления персоналом на предприятии «ОТОП».

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в организации

1.1 Современное состояние науки и практики управления персоналом.

Как указывает Оганесян И.А., управление персоналом – «это особая сфера деятельности в силу специфики человеческого фактора. Во-первых, люди реагируют на внешнее воздействие не механически, а эмоционально, осмысленно. Во-вторых, они способны к постоянному развитию, к совершенствованию своих профессиональных навыков на протяжении всей трудовой деятельности. В- третьих, отношения человека с организацией могут носить долговременный характер, поскольку его трудовая жизнь в современном обществе продолжается 30-50 лет. В-четвертых, люди приходят в организацию осознанно, с определенными целями, и удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является необходимым условием эффективной работы». [31, С. 11]

Сегодня управление персоналом- это, с одной стороны, самостоятельная научная дисциплина, с другой стороны- особый вид профессиональной деятельности в рамках общей деятельности по управлению организацией.

Существует множество определение того, что такое управление персоналом. Например, по мнению немецких ученых С. Марра и Г. Шмидта, управление персоналом «является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала», а наука управления персоналом-научная дисциплина, которая занимается данным комплексом проблем.

Американский ученный Р.Дафт акцент в управлении персоналом переносит на заботу о качестве людских ресурсов организации. Управление персоналом, считает он,-это деятельность по привлечению, подготовке и сохранению эффективности рабочей силы.

В.П. Пугачев в понятии «управление персоналом» выделяет:

1 мотивационные определения.

Здесь акцент делается на изменение мотивации сотрудников посредством управления персоналом. Однако несмотря на то, что вопросы мотивации, повышения отдачи от сотрудников являются, безусловно, очень важными, деятельность в рамках управления персоналом ими не ограничивается;

2. описательные определения В описательных определениях акцентируется внимание на основных функциях в рамках управления персоналом, например, на функции найма, аттестации, организации вознаграждения и т.д. Но в подобных определениях не раскрывается взаимосвязь разных направлений деятельности. Возможно и «изъятие» некоторых функций;

3. телеологические определения. В этих определениях на первый план выходит задача обеспечения количественных и качественных характеристик персонала. Однако в них зачастую отсутствует содержательная часть, которая характеризовала бы специфику деятельности по управлению персоналом.

4 описательно- телеологические определения. Авторы этих определений пытаются сочетать характеристику целей управления персоналом с перечислением его основных функций.

Интересен взгляд американского ученого М.Армстронга, который попытался «развести» понятия «управления персоналом» и «управление человеческими ресурсами». По его мнению, можно выделить три основных различия:

1. Управления персоналом- это вид деятельности, направленный прежде всего на работников, не являющихся руководителями, в то время как управление человеческими ресурсами-более ориентировано на руководителей;
2. Управление персоналом -это деятельность службы управления персоналом, а управление человеческими ресурсами-это совместные усилия службы по управлению персоналом и всего руководящего звена организации.
3. Управление персоналом имеет в основном утилитарный характер, т.е. направлено на достижение конкретных практических задач, а управление человеческими ресурсами имеет прежде всего стратегическую направленность и нацелено на долгосрочное развитие организации.

Однако, считает он, глубокого научного отличия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами, по всей видимости, нет, и это скорее отражение терминологического разнообразия, подкрепленного различиями в практическом применении и воплощении.

Суммируя все указанные точки зрения, можно сформулировать следующее определение.

Управление персоналом -это наука, изучающая различные факторы, которые позволяют организации максимально эффективно использовать имеющиеся людские ресурсы, формировать желаемое производственное поведение у сотрудников при наиболее полном и качественном достижении организационных и личных целей.

Существуют различные точки зрения относительно того, что относить к числу функций управления персоналом. Согласно наиболее распространенному мнению, такими функциями являются:

- поиск отбор персонала;

- регулирование численности персонала;

- адаптация вновь нанятых сотрудников;

- оценка квалификации и профессионально важных качеств;

- организация обучения и развития;

- формирования кадрового резерва;

- оценка результатов труда;

- формирование системы оплаты труда;

- организации системы льгот и компенсаций;

- поддержание социально- психологического климата;

- формирование корпоративной культуры;

- оформление трудовых отношений и кадровое делопроизводство.

Такой набор считается классическим и в мировой практике управления персоналом существует уже более 40 лет. Выполняя эти функции, специалисты по управлению персоналом помогают создавать оптимальные условия для функционирования трудовых ресурсов внутри организации и фиксируют полученные результаты.

Более современные модели управления персоналом существенно расширяют уровень ответственности и значимости служб по управлению персоналом, закрепляя за ними множество задач по стратегическому управлению. Помимо перечисленных классических функций, специалисты по управлению персоналом осуществляют и другие:

- отслеживание и изучение рынка труда;

- контроль за развитием рынка кадровых технологий;

- сбор и анализ информации по компаниям- конкурентам;

- анализ бизнес-процессов компании и определение критических точек для контроля;

- доведение стратегических показателей до сотрудников;

- контроль за численностью персонала.

При таком подходе специалисты в области управления персоналом становятся ключевыми участниками процесса управления компанией, участвуют наряду с руководителями финансовых и производственных подразделений в определении и реализации ее стратегических целей и задач.

По мере развития концепции человеческого капитала, в рамках которой сотрудники компании определяются как ее основное достояние, службы управления персоналом наделяются большей ответственностью. Это сопровождается дополнительным расширением их функций и обязанностей.

И.П. Шебалкина [32, С. 26] предлагает объединить все функции по управлению персоналом в семь блоков: работа с кадрами, организационное проектирование, системы вознаграждения, поощрения и компенсации; управление деятельностью, техника безопасности, охрана здоровья и производственные отношения; развитие персонала и организационное поведение; внутренние коммуникации и связи с общественностью.

Таким образом, задачи службы по управлению персоналом внутри организации сводятся к следующему:

1 помощь фирме в достижении цели;

2 обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками;

3 эффективное использование мастерства и способностей персонала;

4 совершенствование систем мотивации;

5 повышение уровня удовлетворенности трудом;

6 развитие систем повышения квалификации и профессионального образования;

7 сохранение благоприятного климата;

8 планирование карьеры (продвижение по службе);

9 развитие творческой активности персонала;

10 совершенствование методов оценки деятельности персонала.

Алгоритм деятельности по управлению персоналом в организации, в организации по мнению И.А.Оганесяна [31, С. 11], выглядит следующим образом.

Помимо выделенных ключевых блоков системы управления персоналом, она включает, как правило, и функциональные подсистемы, которые правильнее было бы назвать сквозными процессами.

К числу таких подсистем, пронизывающих большинство управленческих блоков, относятся:

Подсистема условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, техники безопасности, охраны окружающей среды);

Подсистема трудовых отношений (анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, управление производственными конфликтами, социально-психологическая диагностика);

Подсистема оформления и учета персонала (оформление и учет приема, увольнений, перемещений, информационное обеспечение системы кадрового управления);

Подсистема планирования, прогнозирования, и маркетинга персонала (разработка стратегии управления, анализ кадрового потенциала, прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка);

Подсистема развития персонала (обучение, переподготовка и повышение квалификации, планирование карьеры, профессиональная и социально- психологическая адаптация новых сотрудников);

Подсистема анализа и развитие средств стимулирования труда (нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, использования средств морального поощрения, форм участия в распределении прибыли, управление трудовой мотивацией);

Подсистема юридических услуг (решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности);

Подсистема развития социальной инфраструктуры (организация питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развития культуры, физического воспитания, охрана здоровья, организация отдыха);

Подсистема разработки оргструктур управления (анализ управления и проектирование сложившейся организационной структуры, разработка штатного расписания).

В указанных подсистемах объединены однородные функции, возложенные на различные структурные подразделения службы по управлению персоналом. В зависимости от размеров организации состав подразделений меняется: в небольших организациях подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, в то время как в крупных функции каждой подсистемы выполняет, как правило, отдельное подразделение.

1.2 Цели управления персоналом

Учитывая важность целевых определений управления персоналом для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик, представляется необходимым уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные. «Управление персоналом деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей.

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.

Термин «эффективность предприятия», несмотря на его широкую распространенность, трактуется далеко не однозначно. Одни авторы определяют эффективность как получение максимальной прибыли (особенно широко подобные трактовки были распространены в период господства тейлористской модели управления); другие ученые, которых сегодня явное большинство, понимают эффективность организации более широко. Так, Р.Л. Кричевский выделяет две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом (в данном случае различия между понятиями «коллектив» и «предприятие» несущественны): психологические и непсихологические. К первым он относит удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя, самооценку коллектива; ко вторым, непсихологическим критериям -- действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность.

Безусловно, в данной трактовке эффективности управления коллективом отражены ее важнейшие проявления. Однако столь детальная и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима на практике. К тому же некоторые показатели, например «удовлетворенность членством в коллективе» и «самооценка коллектива», во многих отношениях перекрещиваются друг с другом. Поэтому представляется целесообразным использование более конкретной и простой трактовки эффективности управления персоналом. В общей форме можно сказать так: эффективность управления персоналом -- это достижение организационных (применительно к коммерческим организациям-- прибыльности и стабильности предприятия и его адаптируемости к будущим изменениям ситуации при минимальных затратах на персонал) и индивидуальных (удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии) целей.

1.2 Функции, субъекты и методы управления персоналом

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия. Существует несколько методов определения функций управления персоналом, их значимости и удельного веса в управлении. Один из них -- анализ соответствующей литературы и выделение описываемого в ней перечня задач по управлению сотрудниками. После осуществления такой процедуры список задач передается менеджерам для их ранжирования по степени важности, и на этой основе устанавливаются важнейшие функции управления персоналом и их значимость.

Другой, более точный, но и более дорогостоящий метод определения функций и задач в области управления персоналом -- фиксация их перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения за работой менеджеров. Этот метод предполагает наличие специально подготовленных профессионалов-наблюдателей и изучение деятельности многих менеджеров; он требует больших финансовых и временных затрат. Поэтому данный метод используется достаточно редко и обычно в целях верификации и уточнения отдельных функций.

В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие функции управления персоналом:

- планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции;

- определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах, особенно в различных странах, может существенно различаться;

- маркетинг персонала. Его задача -- обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест - подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику. Не случайно, например, в Японии на отбор одного кандидата затрачивается до 48 час. рабочего времени, в США -- до 16 -- 18 час.

- адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека;

- планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

- мотивация персонала. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей;

- руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно, «как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое» - управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

- организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию;

- обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;

- освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Она включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.;

- кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий;

- управление информацией. Современная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации. При этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;

- оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними;

- контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля;

- управление конфликтами, создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов;

- правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия;

- налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал;

- обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни;

- социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья и т.д.;

- планирование и развитие организационной культуры, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.;

- обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные функции дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом».

Субъекты управления персоналом

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами -- должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются: руководители всех уровней; службы персонала (отделы кадров); органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов; кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии.

К внешним регуляторам деятельности по управлению персоналом относятся: государство и прежде всего те его органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы; собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом. Так, на некоторых предприятиях, принадлежащих религиозным организациям, принципы управления персоналом и взаимоотношений между сотрудниками, в целом находясь в рамках трудового и социального права, значительно отличаются от соответствующих принципов и норм светских организации.

Объекты управления персоналом.

Объектом управления является персонал предприятий, организаций и учреждений. В качестве объекта следует рассматривать лишь трудовой коллектив, а не отдельного работника, ибо только коллектив нацелен на выпуск законченной продукции и подчинен действию всего комплекса законов и положений, определяющих действие системы в целом.

Таким образом, объектом управления может быть коллектив бригады, цеха, участка, отдела. Объекты системы находятся в постоянной связи друг с другом, в результате чего возникают различные процессы движения кадров как внутри предприятия, так и за его пределами. К числу этих процессов относятся переход с должности на должность, из коллектива в коллектив, из подразделения в подразделение, с предприятия на предприятие, рост квалификации, должностной рост работников. Наряду с этим следует назвать целый ряд других процессов, обычно упускаемый при изложении этого материала: изменение профессионально-квалификационной структуры занятых, совершенствование организационной структуры, улучшение психологического климата в коллективе, другие социально-экономические процессы, позволяющие поставить ряд элементов управления трудовым коллективом на режим самоуправления, и т.п.

Применительно к отдельному работнику отношения с вышестоящим руководителем возникают по ряду функций, но, как правило, только по ограниченному их кругу одновременно, поэтому отношения "руководитель - подчиненный" без связи с отношениями с другими членами коллектива не могут дать целостной картины управления.

Методы управления персоналом

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют следующие методы:

- стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника;

- информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение;

- убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

- административного принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.

А.Я. Кибанов предлагает несколько иную (хотя и связанную с предыдущей) классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких методов:

1) административные методы: формирование структуры и органов управления; установление госзаказов; утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организации;

2) экономические методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное - стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы;

3) социально-психологические методы: социальный анализ в коллективе работников; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности). [33, С. 46]

Административные методы отличаются прямым характером воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений.

Экономическим и социально-психологическим методам присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного времени и обязательности этого воздействия. Они допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников.

Точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные способы управления, особенно экономические, занимают ведущее место в управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе.

1.3 Персонал как объект управления ресторанным бизнесом

Объектом управления являются работники организации, по отношению к которым реализуются управленческие функции при формировании трудового потенциала, его развитии, при проведении мотивационной политики, регулировании трудовых споров и межличностных взаимоотношений. Объектом управления может выступать как отдельный работник, так и совокупность сотрудников, которой может быть как весь персонал организации, так и сотрудники отдельных подразделений (цех, отдел). Работники группы, характеризующейся как объект управления, состоят в определённых взаимоотношениях, необходимых для организации процесса производства и достижения общих целей». Шапиро, С. А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании / С. А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - С. 29

Аналогичное определение мы находим и в пособии Корговой М. А. «Кадровый менеджмент»: «Объектом кадрового менеджмента является персонал (кадры) организации (сотрудники, рабочие группы, …), на который направлено управленческое воздействие, и отношения, возникающие между людьми в процессе осуществления труда». Коргова, М. А. Кадровый менеджмент: Учебное пособие. - Ростов н/Д.: Феникс, 2007. - С. 21

Но если в определении терминов для обозначения объекта управления специалисты не расходятся, то в определении сущности самого понятия «персонал» наблюдаются некоторые разночтения:

«Персонал (от лат. personalis - личный) - весь личный состав работающих, постоянные и временные специалисты и обслуживающие их деятельность рабочие и служащие». там же - С. 22

«Персонал организации - совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых догово-ром найма, и обладающих определёнными качественными характеристиками, позволяющими обеспечить достижение целей организации». Управление персоналом [Электронный ресурс]: учебно-методический комплекс / ФГОУ ВПО «СЗАГС»; авт. Т. Г. Гриненко. - СПб.: Изд-во СЗАГС, 2009 - С. 54

«Под персоналом мы будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнёры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д». Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. - С. 71

«Персонал (от лат. personally - личный) - это личный состав организаций, включающий всех наёмных работников, а также работающих собственников и совладельцев». Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005. - С. 56

«Персонал, или кадры - это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется прежде всего численностью, структурой, рассматриваемыми, как в статике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью». Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин. - М.: Юристъ, 2001. - С. 49

Существование в России различных подходов к определению понятия «персонал» объясняется в учебном пособии Самыгина С. И. «Управление персоналом»: отличия появляются из-за противоборства сходных и подчас взаимозаменяемых понятий «кадры» и «персонал».

Обычно под кадрами понимают совокупность работников предприятия, которая характеризуется профессионально-квалификационной, социально-психологической, половой, возрастной и другими структурными составляющими. К кадрам относят только работников, которые обладают профессиональной способностью к труду, имеют специальную подготовку.

В то время как трудовой потенциал объединяет всех работников, обладающих способностью к труду, и тогда получается, что численность персонала больше численности кадров на ту часть, которая составляет неквалифицированных или малоквалифицированных работников.

Таким образом, сам подход к определению понятия «персонал» гово-рит о стремлении дать ему оценку или как объекту управления (кадры, штат) или как ресурсу предприятия (персонал). Ведь неквалифицированный персо-нал - это потенциально полезный ресурс при правильном использовании.

Мы выберем вторую оценку и остановимся на определении Самыгина С. И.: «персонал - это прежде всего люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют главную роль, это часть экономического и инновационного пространства предприятия, в котором рыночные преобразования должны не только адсорбироваться (впитываться внутрь жизненной среды предприятия и адаптироваться в ней), но и приносить ожидаемые от них результаты. Поэтому передовые предприятия руководствуются философией превосходст-ва человеческих ресурсов над другими видами ресурсов, справедливо считая, что основной потенциал успешной деятельности заключён в персонале, его квалификации и преданности интересам предприятия». Самыгин, С.И., Столяренко Л.Д., Шило С.И., Ильинский С.В., Салимжанов И.Х. Управление персоналом / С. И. Самыгин [и др.]; под ред. С. И. Самыгина. - Ростов н/Д: Феникс, 2001. - С. 136

Как следствие, объектом управления персоналом выступают персонал и отношения работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного развития и использования их потенциала в функционировании производственных систем, достижения целей организа-ции. Управление это заключается в осуществлении целенаправленных воздействий на соответствующие категории или отдельных работников с целью наиболее успешного решения стоящих перед предприятием задач. Эти воздействия осуществляются в форме принятия решений по персоналу и вызывают ответную реакцию управляемого объекта. Очевидно, что эффективность такого взаимодействия зависит от полноты, точности и качества принятого решения, а оно, в свою очередь, зависит от полноты, точности и качества информации об объекте управления, то есть о персонале. Поэтому здесь мы переходим к изучению его основных характеристик.

Наличие квалифицированного и хорошо обученного персонала - одна из важнейших составляющих успешности ресторанного бизнеса.

Можно выделить несколько категорий ресторанного персонала.

Категория первая - администрация ресторана. Это управляющий рестораном, бухгалтерия, кадровая, маркетинговая, рекламная службы, служба персонала, служба логистики и т.д. Т.е., это специалисты, которые обеспечивают финансово-административное управление рестораном.

Категория вторая - специалисты кухни. Шеф-повар, повара, кондитеры и т.п. - работники, обеспечивающие ассортимент и качество блюд в ресторане.

Категория третья - обслуживающий персонал в зале: официанты и менеджеры зала - работники, обеспечивающие непосредственный контакт с посетителями ресторана.

Категория четвертая - подсобные службы (уборка, доставка продуктов, мытье посуды и подсобные работы на кухне) - работники, обеспечивающие необходимые условия для работы всех других категорий.

В системе продаж ресторана в той или иной степени участвуют все категории персонала. Тем не менее, есть ключевые фигуры, способные в значительной степени влиять на поведение остальных сотрудников, создавать благоприятную рабочую атмосферу, формировать слаженную команду единомышленников. Это управляющий и шеф-повар. Именно через них происходит внедрение соответствующей корпоративной культуры во все структуры ресторана.

1. Управляющий.

Специфика ресторанного бизнеса такова, что владелец ресторана, как правило, является и его управляющим. В этом случае именно он формирует концепцию ресторана, определяет направленность и стиль.

В принципе, управляющий выполняет достаточно стандартные для любого руководителя бизнеса задачи:

· разрабатывает концепцию развития ресторана;

· участвует в составлении меню;

· определяет корпоративную культуру;

· определяет стратегию позиционирования на рынке ресторанных услуг;

· осуществляет финансовый контроль за деятельностью ресторана;

· отвечает за проведение маркетинговых, рекламных, PR - мероприятий;

· осуществляет кадровое планирование;

· взаимодействует с надзорными службами.

Периодически встречается разделение должностей управляющего и директора ресторана.

В этом случае директор выполняет скорее административные функции, а именно:

· контролирует финансовые потоки предприятия;

· решает вопросы с государственными органами, возникающие в процессе деятельности ресторана.

2. Шеф повар.

Основная задача шеф-повара - контроль за производственными процессами, происходящими на кухне ресторана. Он подчиняется непосредственно управляющему и его заместителю, если таковой имеется.

Одна из основных обязанностей шеф-повара - это формирование меню, приготовление блюд и контроль за соблюдением технологии. В подчинении у него находится персонал кухни; шеф-повар отвечает за сохранность материалов и оборудования, использующихся в процессе приготовления пищи.

В рамках своих обязанностей шеф-повар отвечает за надлежащее решение следующих вопросов:

· разработка меню (особенно на стадии становления ресторана);

· организация работы кухни;

· контроль качества закупок и готовых блюд;

· калькуляция и учёт. Контроль бюджета;

· разработка и обновление меню, технологических карт;

· знание направленности кухни;

· подбор и обучение персонала кухни;

· работа с поставщиками;

· проведение инвентаризации;

· оптимизация технических процессов;

· управление персоналом и контроль за его работой;

· контроль за соблюдением санитарно-гигиенических норм и правил техники безопасности

Однако в работе ресторана не менее значимы и такие специалисты, как:

1. Шеф-кондитер.

Решение вопросов, связанных с:

· разработкой десертного меню (особенно на стадии становления ресторана);

· организацией работы пекарни-кондитерской;

· контролем качества закупок и готовых блюд;

· калькуляцией и учетом. Контролем бюджета;

· разработкой и обновлением десертных блюд, технологических карт;

· работой с поставщиками;

· проведением инвентаризации;

· оптимизацией технических процессов;

· управлением персоналом и контролем за его работой;

· контролем за соблюдением санитарно-гигиенических норм и правил техники безопасности.

2. Повар.

Решение вопросов, связанных с:

· приготовлением блюд (соответствие разряду);

· порционированием, оформлением и передачей заказанных блюд на реализацию;

· участием в разработке новых блюд и калькуляционных карт;

· участием в составлении заявки на продукты.

3. Администратор зала (метрдотель).

Решение вопросов, связанных с:

· осуществлением работы по эффективному и культурному обслуживанию посетителей, созданию для них комфортных условий;

· обеспечением контроля за сохранностью материальных ценностей;

· консультированием клиентов по вопросам оказываемых услуг;

· разрешением конфликтных ситуаций;

· информированием руководства об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей, принимаемых мерах по их ликвидации;

· контролем за состоянием помещения;

· контролем за соблюдением работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, требований производственной санитарии и гигиены;

· контролем за исполнением работниками указаний руководства.

4. Хостесс.

Решение вопросов, связанных с:

· встречей и приемом гостей;

· сопровождением к столику, подачей меню;

· управлением вниманием клиента в начальный момент нахождения в ресторане и далее при необходимости;

· контролем текущей ситуации по заполнению посадочных мест.

5. Сомелье.

Решение вопросов, связанных с:

· Составлением винной карты и поддержанием, в соответствии с ней, запаса вин в ресторане;

· Участием в составлении или составление заявки на закупку вин;

· Рекомендациями по выбору напитков;

· Обеспечением грамотной подачи напитков гостям.

6. Бармен.

Решение вопросов, связанных с:

· обслуживанием посетителей за барной стойкой готовыми к употреблению безалкогольными и слабоалкогольными напитками;

· оформлением витрины и барной стойки, содержанием их в образцовом состоянии;

· учетом денег, посуды и инвентаря;

· составлением заявки на закупку вин, напитков, закусок и пр.;

· организацией и контролем хранения и реализации продуктов и напитков;

· составлением отчетов о движении товарных остатков;

· владением полной информацией о реализуемом товаре, контролем движения остатков.

7. Кассир.

Решение вопросов, связанных с:

· обеспечением бесперебойной работы кассы;

· осуществлением операций по отражению на ККМ всех полученных от покупателей денежных сумм;

· получением денежных средств;

· обеспечением сохранности денег, находящихся в кассе, контрольно-кассовой машины и прочих материальных ценностей.

8. Официант.

Решение вопросов, связанных с:

· сервировкой стола в соответствии с установленными стандартами;

· контролем за чистотой, состоянием и комплектностью приборов, посуды и скатертями и салфетками на закрепленных за официантом столах;

· изучением меню, знанием основных и сезонных блюд и напитков, предлагаемых гостям;

· консультированием гостей ресторана об особенностях блюд и напитков;

· оказанием помощи при составлении заказа;

· приемом заказов от клиента ресторана;

· подачей блюд и напитков согласно установленным правилам обслуживания;

· принятием мер, в рамках своей компетенции, по разрешению проблем, возникших у клиента;

· созданием в заведение атмосферы гостеприимства (отношение к гостям, манера поведения, внешний вид);

· осуществлением руководства над помощником официанта;

· предоставлением счета гостям;

· получением платы по счетам.

В общем и целом для персонала сферы ресторанного бизнеса характерен ряд специфических черт, а именно:

· высокая текучесть кадров среди линейного персонала;

· отсутствие во многих ресторанах службы или менеджера по управлению персоналом;

·  непрофессионализм рядовых сотрудников, нехватка высококвалифицированных управленческих кадров.

1.4 Современное состояние рынка ресторанного персонала

Если рассматривать рынок ресторанного персонала в целом по России, то можно отметить определенные изменения. Если до кризиса он представлял собой рынок трудящихся, то сейчас акцент в значительной степени сместился в сторону нанимателей.

Зарплаты ресторанного персонала упали в среднем на 30-40%. Сейчас дальнейшего падения не наблюдается. Зарплаты стабилизировались.

Также можно отметить такой факт, как появление запросов на иностранный персонал. При этом структура запросов охватывает практически все основные сегменты ресторанного рынка - от технологов на массовое кондитерское производство до шеф-поваров высокой кухни.

Основной интерес работодателей по-прежнему сосредоточен на шеф-поварах (шеф-кондитерах) и управляющих. И, в меньшей степени, на официантах, барменах, администраторах и прочем персонале. В общем-то, это вполне объяснимо, так как такие позиции, как официанты не требуют, в большинстве случаев, высокой квалификации и могут быть подобраны на месте тем же управляющим или администратором. Кроме того, среди этих специальностей наблюдается наибольшая текучка персонала. Тем не менее, некоторый интерес вызывают официанты, способные обучить других. Вот в этой категории уже оказываются востребованы и иностранные специалисты. Чаще всего, это представители восточной Европы как оптимальные по цене-качеству.

Сейчас владельцы ресторанов уделяют повышенное внимание всем аспектам деятельности ресторана. И, в первую очередь, стараются сбалансировать меню. Если раньше меню во многих ресторанах были явно избыточными, то сейчас владельцы стремятся оптимизировать его - сокращая и подбирая наиболее востребованные позиции. И, понятно, что для этого им требуются хорошие повара, которые, к тому же, сейчас стали более доступны.

Так же есть небольшой спрос на антикризисных управляющих, но это довольно редкое явление. Ресторан, дошедший до состояния, когда уже не может выкарабкаться сам, в большинстве случаев неспособен оплачивать услуги таких специалистов, которые позиционируют себя в дорогом сегменте зарплат.

Иностранные специалисты, которых в настоящее время остается предостаточно в стране, востребованы не так, как ранее. Тем более, что по зарплатам они упали не так сильно, как местные специалисты. За последние годы в России появилось достаточное количество собственных кадров, успевших и поработать за рубежом и там же поучиться. Так что серьезных проблем с поиском квалифицированных кадров по приемлемым ценам сейчас нет. Единственное, что серьезными конкурентами нашим специалистам сейчас могут быть европейцы. Преимущественно из восточной Европы, которые охотно соглашаются работать за те деньги, которые не рассматривали до кризиса.

Еще можно отметить, что заметно стал подрастать спрос на специалистов по организации ресторанов быстрого обслуживания и демократичных заведений с обслуживанием официантами. Причем, в первую очередь, сетевых проектов. Что также является хорошим признаком, подтверждающим, что на рынок стали возвращаться крупные инвесторы, не разменивающиеся на открытие одиночных заведений, а планирующих сразу сетевое развитие. Чаще всего им требуется сразу несколько категорий специалистов - во-первых, менеджеры проекта, которые могли бы взять на себя всю организацию развертывания сети, а во-вторых, технологи, способные проработать и запустить сетевое меню, а также контролировать его качество во всех точках сети.

Также можно отметить возросший интерес к кондитерам, в том числе иностранным специалистам. Это связано, в первую очередь, с ростом интереса к такому сегменту, как булочные - кондитерские, которые вполне можно назвать динамично развивающимся сегментом рынка.

Явлением нашего времени стало неуемное стремление работодателей взвалить на подбираемых специалистов дополнительные обязанности, часто им не свойственные. Впрочем, это относится и к тем, кого не уволили во время кризиса - им пришлось выполнять работу за себя «и за того парня».

Глава 2 Организационно-правовая и виды деятельности предприятия

ООО «ОТОП».

2.1 Общая характеристика предприятия

Полное фирменное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью “Организация торговли и общественного питания”. Сокращенное фирменное наименование Общества: ООО “ОТОП”. Место нахождения Общества: 144001, Российская Федерация, г. Электросталь Московской области, ул. Карла Маркса, дом 12.

Общество с ограниченной ответственностью “Организация торговли и общественного питания” зарегистрировано 18.07.2008 Инспекцией Федеральной налоговой службы по г. Электростали Московской Области.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде. Общество создано без ограничения срока. Общество имеет банковские счета на территории РФ и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества.

Общество имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, но не отвечает по обязательствам своего участника. Финансовый год Общества совпадает с календарным годом.

Виды деятельности Общества

Общество имеет гражданские права и обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности Общества.

Целью деятельности Общества является удовлетворение общественных потребностей юридических и физических лиц в работах, товарах и услугах и получение прибыли.

Предметом деятельности Общества является деятельность столовых при предприятиях и учреждениях.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

1. деятельность столовых при предприятиях и учреждениях;
2. Оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями;
3. Оптовая торговля непродовольственными потребительскими товарами;
4. Розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными и изделиями;
5. Розничная торговля алкогольными напитками, включая пиво;
6. деятельность столовых при предприятиях и учреждениях, поставка продукции общественного питания;
7. отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным законом, Общество может заниматься только на основании лицензии.

Уставный капитал Общества

Уставный капитал Общества определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы его кредиторов.

Размер уставного капитала Общества составляет 1 800 000 рублей.

Участник Общества не отвечает по его обязательствам и несет риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости в пределах стоимости принадлежащей ему доли в уставном капитале Общества.

Участник Общества, не полностью оплативший долю, несет солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части принадлежащей ему доли в уставном капитале Общества. Увеличение уставного капитала допускается только после его полной оплаты. Увеличение уставного капитала Общества может осуществляться за имущества Общества, за счет дополнительных вкладов участника Общества, а также за счет вкладов третьих лиц, принимаемых в Общество.

Общество вправе, а в случаях, предусмотренных Федеральным законом “об Обществах с ограниченной ответственностью,” обязано уменьшить свой уставный капитал.

Уменьшение уставного капитала Общества может осуществляться путем уменьшения номинальной стоимости доли участника Общества в уставном капитале Общества и (или) погашения долей, принадлежащих Обществу.

Высший орган общества

Единственный участник Общества принимает на себя функции Общего собрания участников.

Годовые результаты деятельности Общества утверждаются не ранее чем через два месяца и не позднее чем через четыре месяца после окончания финансового года.

Решения по вопросам, относящимся к компетенции единственного участника Общества, принимаются единолично и оформляются письменно.

К компетенции единственного участника Общества относятся:

1. определение основных направлений деятельности Общества, а также принятия решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций.
2. изменение устава Общества, в том числе изменение размера уставного капитала Общества.
3. образование исполнительных органов Общества и досрочное прекращение их полномочий, а также принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа Общества коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю (управляющему), утверждение такого управляющего и условий договора с ним.
4. утверждение годовых отчетов и годовых бух. балансов.
5. принятие решения о распределении чистой прибыли Общества.
6. утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность Общества.
7. принятие решения о размещении Обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг.
8. назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг.
9. принятие решений об одобрении крупных сделок Общества.
10. принятие решений об одобрении сделок, в совершении которых имеется заинтересованность.
11. принятие решения о реорганизации или ликвидации Общества.
12. назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов.
13. решение иных вопросов, предусмотренных федеральным законом “Об обществах с ограниченной ответственностью” и настоящим уставом.

Вопросы, предусмотренные пунктами 2,4,5,11,12 относятся к исключительной компетенции единственного участника Общества и не могут передаваться на рассмотрение иных органов управления Обществом.

Единоличный исполнительный орган

Единоличным исполнительным органом является директор Общества, который избирается единственным участником Общества сроком на три года.

Директор Общества:

1. без доверенности действует от имени Общества, представляет его интересы и совершает сделки.
2. выдает доверенности на право представительства от имени Общества, в т.ч. доверенности с правом передоверия.
3. издает приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания.
4. осуществляет иные полномочия, не отнесенные Федеральным законом “Об обществах с ограниченной ответственностью” или настоящим уставом к компетенции общего собрания участников общества.
5. обеспечивает соответствие сведений об участниках Общества и о принадлежащих им долям или частях долей в уставном капитале Общества о долях или частях долей, принадлежащих Обществу, сведениям, содержащимся в едином государственном реестре юридических лиц, и нотариально удостоверенным сделкам по переходу долей в уставном капитале Общества, о которых стало известно Общество.

2.2 Структура управления предприятия ООО «ОТОП»

Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами. Он организует проведение химических анализов, обеспечивает лабораторный контроль соответствия качества сырья, материалов, полуфабрикатов и готовой продукции действующим стандартам и техническим условиям.

Организационная структура - линейно-функциональная. Основу линейно-функциональных структур составляет, помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам компании. По каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю компанию сверху донизу.

Рис. Организационная структура управления

В качестве преимуществ линейно-функциональных структур отмечают:

- стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;

- уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;

- улучшение координации деятельности в функциональных областях.

К недостаткам линейно-функциональных структур относят:

- возможность возникновения противоречий между целями структурных подразделений и организации в целом;

- отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями;

- резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;

- потерю гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;

- слабую инновационную и предпринимательскую реакцию компании.

Во главе предприятия ООО «ОТОП» стоит назначенный владельцем управляющий. Работой с различного рода документами занимается личный секретарь руководителя предприятия. Непосредственно под контролем руководителя находится бухгалтерский отдел.

Бухгалтерия предприятия включает в себя: старшего бухгалтера, бухгалтера-кассира и бухгалтера-калькулятора. На бухгалтерской группе лежит огромная ответственность. Небольшая неточность в расчетах может привести к финансовому краху всего предприятия.

Контроль над работой персонала осуществляется заместителем руководителя по персоналу. Этот человек контролирует работу всех штатных групп: сервисной, технической, кухонной, складской.

В сервисную группу входят официанты, гардеробщики, бармены.

Техническая группа -- это мойщики посуды, уборщики, завхоз.

Во главе кухонной группы стоит старший повар, который руководит командой поваров и отчитывается о работе всей группы заместителю руководителя.

Складская группа -- это кладовщики и подсобные рабочие.

Отдельно в организационную структуру заведения общественного питания входят кассиры и водители.

При оказании услуг предприятие руководствуется следующими документами:

- Правила оказания услуг общественного питания, утвержденные Постановлением Правительства РФ от 15.08.97 г. № 1036 с изменениями и дополнениями, утвержденными Постановлением Правительства РФ от 21.05.2001 г. №389;

- ГОСТ Р 50762-2007 Услуги общественного питания. Классификация предприятий общественного питания;

- ГОСТ Р 50647-94 Общественное питание. Термины и определения;

- ГОСТ Р 50935-96 Общественное питание. Требования к обслуживающему персоналу.

2.3 анализ внутренней среды предприятия ООО «ОТОП»

Структура управления

Управление фирмой осуществляет директор. Основной состав организации состоит из ведущих и главных специалистов разделов проекта, которые несут полную ответственность за разработку своего раздела проекта.

Руководство за разработку проекта в целом осуществляет главный инженер проекта, который формирует творческий коллектив для выполнения проекта из состава фирмы и сторонних специалистов по трудовым договорам и несет полную ответственность за проект. Ведет авторский надзор.

Разделы проекта, требующие отдельные лицензии, выполняются на субподряде.

Техническим руководителем за качество и безопасность работ назначается приказом на каждый разрабатываемый проект ответственный из числа главных специалистов на раздел проекта и главный инженер проекта - на проект в целом.

Еще одной важной характеристикой организационной структуры является иерархичность или величина расстояния между высшим и низшим звеном организации. Чем больше расстояние между руководителем и исполнителем, тем выше степень иерархичности. Данная организация является с меньшим числом иерархических уровней, что делает ее более динамичной, мобильной и легко приспосабливающейся к переменам, однако требующей более высокого уровня ответственности и подготовленности от своих сотрудников.

Проанализируем основные финансовые показатели предприятия ООО «ОТОП» в 2012 - 2014 годах (таблица 1).

Таблица 1 - Показатели хозяйственно-финансовой деятельности предприятия ООО «ОТОП» в 2012-2014 году

Наименование статьи	2012	2013	2014	Отклонение (+,-)	Темпы роста %
Ед. измерения	тыс. р.	тыс. р.	тыс. р.	2013 к 2012	2014к 2013	2013к 2012	2014к2013
Выручка от реализации товаров, услуг без НДС.	72963	92359	108657	19395	16299	126,58	117.5
Затраты на производство и сбыт услуг	50731	63566	73626	12835	10060	125,30	115.3
Валовая прибыль	22232	28793	35031	6561	6238	129,51	121.7
Управленческие расходы	214	264	289	50	25	123,36	109.7
Прибыль (убыток) от реализации товаров	22018	28529	34742	6511	6213	129,57	121.8

Анализируя показатели деятельности предприятия ООО «ОТОП» отметим рост выручки от реализации из года в год, рост валовой прибыли и прибыли от реализации. Так в 2013 году по сравнению с 2012 годом выручка от реализации возросла на 26,58 % или на 19395 тыс. рублей, в 2014 году по сравнению с 2013 годом - на 17,64 % иди на 16299 тыс.рублей. Валовая прибыль в 2013 году возросла на 6561 тыс. рублей, в 2014 году на 6238 тыс. рублей или на 29,51 % и 15,83 % соответственно в 2012 и 2013 году.

Прибыль от реализации возросла в 2013 году на 6511 тыс. рублей или на 29,51 % в 2013 году по сравнению с 2012 годом и на 6213 тыс. рублей или на 21,67 % 2014 году по сравнению с 2013 годом.

Товар для предприятия закупается как непосредственно у производителя, так и у посредников. Основным фактором, влияющим на выбор поставщика, является номенклатура товара и его цена, качество, надежностью поставок.

Стратегия выбора большого количества поставщиков руководством предприятия предполагает, что контакты со многими поставщиками позволяют торговому предприятию иметь лучшее представление о рынке, существенно расширяются ассортиментные возможности закупок и снижается риск потери поставщика. Установление рациональных хозяйственных связей между субъектами рынка - неотъемлемая составляющая деятельности базы, включает экономические, организационно-правовые, финансовые отношения между поставщиками товаров. Именно рациональные хозяйственные связи позволяют предприятия ООО «ОТОП» базе получить искомый уровень прибыли путем обмена результатами деятельности в товарной и денежной форме. Особое внимание уделяется оплате за поставленный товар. предприятие стремиться работать с отсрочкой платежа поставщикам товаров.

Структура оплат отражена в табл.2.

Таблица 2 - Структура условий оплат в 2011 - 2013 годах

показатели	годы	Отклонение%
	2012	2013	2014	2013к2012	2014к2013
Отсрочка платежа,до 30 дней	65	68	71	3	3
Отсрочка платежа,до 14 дней	25	24	23	-1	-1
Предоплата.%	10	8	6	-2	-2
итого	100	100	100

Оценивая структуру условий оплаты поставщикам, отметим, что наибольший удельный вес занимает отсрочка платежа до 30 дней - она возросла на 3 % в 2012 году и на 3 % в 2013 году.

Удельный вес оплаты с отсрочкой платежа до 15 дней снизился на 1 % в 2012 году и на 1 % в 2013 году.

Удельный вес оплаты предоплаты снизился на 2 % в 2012 году и на 2 % в 2013 году.

Таким образом, деятельность предприятия эффективна, о чем свидетельствует рост выручки от реализации и прибыли, закупка товаров с отсрочкой платежа.

2.4 анализ внешней среды предприятия ООО «ОТОП»

Очень важно учитывать инфраструктуру предприятия, то есть внешнюю окружающую среду. К ней относятся потребители, поставщики, конкуренты, банки, страховые фирмы, органы государственного надзора (Роспотребнадзор, Энергонадзор, Комитет по товарному рынку, Министерство торговли, питания и услуг). Факторы макросреды и микросреды, взаимосвязаны и влияют друг на друга, поэтому их анализ проводится в комплексе.

Для нахождения поставщиков тщательно изучается рынок поставщиков сырья из всех предложенных фирм выбираются те, которые поставляют сырье своим автотранспортом (на этом экономятся транспортные расходы предприятия). Предпочтение отдается оптовым поставщикам, предлагающие широкий ассортимент продукции и сырья, а также их цены должны быть несколько дешевле остальных фирм, но также должно быть высокое качество продукции и сырья.

После выбора необходимых поставщиков с ними заключается двусторонний договор поставки.

Кроме закупа продуктов у основных поставщиков, предприятие закупает некоторые продукты (зелень, кетчуп) в магазинах и на рынках.  Закупки осуществляются по накладным за наличный расчет.

Приемка продуктов производится материально-ответственным лицом -заведующим складом, с которым заключен договор о полной материальной ответственности за ущерб, причиненный предприятию из-за необеспечения сохранности принятых под отчет товарно-материальных ценностей. Товары принимаются в соответствии с утвержденными инструкциями о порядке приемки продукции и товаров по количеству и качеству. В первую очередь проверяется наличие сопроводительных документов: товарно-транспортной накладной, удостоверений качества, сертификатов, счетов-фактур, на мясо-рыбное сырье дополнительно должно иметься ветеринарное свидетельство. Затем производится предварительный осмотр, выявляющий наличие и неисправность пломб, состояние маркировки груза, сохранность тары. Цель осмотра заключается в проверке соответствия количества мест, массы и качества товара по сопроводительному документу.

Приемку продуктов производят в два этапа. Продукты получают по количеству и качеству. Первый этап - предварительный. Приемку продукции по количеству производят по товарно-транспортным накладным, счетам-фактурам, путем взвешивания и т.п. Кроме проверки веса брутто предприятие может вскрыть тару и проверить вес нетто. Второй этап - окончательная приемка. Масса нетто и количество товарных единиц проверяют одновременно со вскрытием тары, но не позднее 10 дней, а по скоропортящейся продукции - не позднее 24 ч с момента приемки товаров. Масса тары проверяется одновременно с приемкой товара. При невозможности взвешивания продукции без тары (соленые огурцы, творог и сметана в бидонах) масса нетто определяется как разность между весом брутто и тары. В случае расхождения фактического веса тары результаты проверки оформляются актом на завес тары, который должен быть составлен не позднее 10 дней после ее освобождения. На каждом виде тары (гастроемкости, ящике, коробке) должен быть маркировочный ярлык с указанием даты, часа изготовления и конечного срока реализации.

При обнаружении недостачи составляется односторонний акт о выявленной недостаче, этот товар хранится отдельно, обеспечивается его сохранность и вызывается поставщик по скоропортящимся товаром немедленно после обнаружения недостачи, по остальным - не позднее 24 ч. Поставщик по скоропортящимся товаром обязан явиться в течение 4 ч после вызова, по остальным - не позднее чем на следующий день. После завершения окончательной приемки составляется акт в 3-х экземплярах.

Одновременно с приемкой товаров по количеству товар принимается также и по качеству. Срок проверки качества для скоропортящихся товаров - 24 ч; для нескоропортящихся - 10 дней.

Приемка товаров по качеству производится органолептически (по виду, цвету, запаху, вкусу). При этом проверяют соответствие стандартам, ТУ. К транспортным документам прикладываются сертификаты или удостоверения качества, где указываются дата изготовления, срок реализации, название фирмы, гигиенические сертификаты.

Складское хозяйство является главным звеном вспомогательных служб, оно должно бесперебойно обеспечивать основное производство сырьем, инвентарем, материалами и оборудованием. Большая доля грузов, поступающих на предприятие общественного питания, проходит через склады, которые занимают значительную часть помещений и территорий этих предприятий. Складские помещения предприятия питания находятся на 1 этаже здания и расположены в непосредственной близости с производственными цехами предприятия. Перед складским хозяйством стоят следующие задачи:

- поддержание на необходимом уровне запасов сырья, материалов; тщательная приемка товаров и тары от поставщиков по количеству и качеству;

- хранение товаров в соответствии с научно обоснованными режимами;

- комплектование, подбор отпуск товаров по установленному графику наиболее рациональными методами и средствами.

За. Складом (кладовщик) раз в неделю составляет отчет о движении сырья на складах, его поступление и выдача на производство. Заведующая производством ежедневно отчитывается за получение сырья со складов и о его использовании на производстве.

Все отчеты хранятся непосредственно у директора предприятия.

К товарному отчету по производству прикладываются документы:

- накладная на отпуск товара со склада;

- меню на день;

- квитанции к приходному кассовому ордеру с раздачи. К товарному отчету со склада прикладываются документы:

- товарно-транспортные накладные;

- удостоверения о качестве на молоко, сметану, кефир, сливки, творог, мороженное, биойогурт, масло сливочное, масло растительное, сыры сычужные, рыбу;

- сертификат соответствия на масло сливочное, масло растительное, сыры сычужные, рыбу, мясо говяжье и говяжьи полуфабрикаты, маслины, сок;

- ветеринарные свидетельства на свинину, говядину фасованную и полуфабрикаты, рыбу (горбушу, минтай, сельдь);

- накладные на отпуск товара внутри предприятия по цехам.

В общем, объеме поставок закуп товаров от иногородних поставщиков составил 24,8%

Анализ поставщиков по основным показателям стабильности (сроки, объем, качество) не выявил нарушений.

Для сбора и анализа информации о потребителях ресторана в зависимости от специфики проблемы используется один из продуктивных методов - опросный лист. В опросном листе отражены вопросы для маркетингового исследования - кого привлекать в качестве потребителей, какой ценовой политики придерживаться предприятию, в каком ассортименте блюд нуждается тот или иной контингент потребителей, увеличить или сократить время работы предприятия, определить загруженность посетителей предприятия.

По опросам 46 потребителей предприятия «ОТОП» было определено, что 42% желают оставить нынешнее положение без изменений, 25% попросили об введении нового ассортимента, 18% обратили внимание на некачественное обслуживание.

Социальный портрет потенциального посетителя предприятия «ОТОП» - это люди, в возрасте от 25 лет, со средним уровнем дохода, составляющим от 15 до 25 тысяч рублей.

При проведении маркетинговых исследований для выявления потенциальных конкурентов и конкурентоспособности был осуществлен полномасштабный сбор и анализ информации.

Ситуация с положением предприятия «ОТОП» на рынке предоставления услуг изменяется с каждым годом - каждый год открывается несколько предприятий общественного питания.

Анализируя ситуацию на рынке сбыта услуг предприятия можно прийти к выводу, что основными конкурентами являются предприятия питания: кафе «Восточное», «2 столовая». Их продукция почти всегда отличается хорошим качеством, широким ассортиментом.

Для выявления характерных особенностей возможных клиентов, их желаний и потребностей; формирование групп потребителей, объединенных общими свойствами; изучение рынка аналогичных товаров и услуг, наконец, определения того, в какой степени предлагаемые товары и услуги соответствуют потребностям и желаниям потребителей, были выявлены факторы конкурентоспособности предприятия и его непосредственных конкурентов на рынке общественного питания.

  Факторы конкурентоспособности у предприятия основные конкурентные преимущества - это широта предоставляемых услуг. Слабые стороны перед конкурентами: высокий средний чек, недостаточно высокое качество кухни.

Ресторан полностью укомплектован персоналом, однако квалификация персонала недостаточно высокая, в результате чего страдает качество реализуемых блюд и качество сервиса. Кроме того, предприятие не стимулирует повышение квалификации своими работниками. Для управления рестораном используется автоматизированная система управления R-Keeper.

Предприятие питания имеет цеховую структуру и обеспечено всеми видами оборудования и инвентарем, однако наблюдаются простои оборудования, а также нарушение поточности производства. Кроме того, в цехах предприятия не используются современные виды оборудования. Торговые помещения организации имеют оригинальный уютный интерьер.

Меню предприятия обширное. Основную группу блюд составляют холодные блюда и закуски, как пользующиеся повышенным спросом среди потребителей.

Предприятие широко не рекламирует свои услуги на рынке, в связи с тем, что это небольшой город и основная реклама здесь «из уст в уста». Поэтому ресторан сфокусировал свои усилия на интернет-рекламе, предоставляя информацию на собственном веб-сайте. Однако, не все потребители ресторанных услуг имеют возможность выхода в Интернет, в связи с чем необходим поиск недорогих, но эффективных средств рекламирования услуг ресторана.

Основным конкурентным преимуществом предприятия «ОТОП» является широта предоставляемых услуг (бизнес ланч, банкеты, корпоративные мероприятия). Оригинальной услугой по сравнению с конкурентами является предоставление услуги on-line заказы обедов в офис.

Таким образом, для дальнейшего развития бизнеса предприятию необходимо изыскивать дополнительные источники дохода, которые может дать расширение своего присутствие на ресторанном рынке; внедрение в производственный процесс современного вида оборудования; повышение квалификации своего персонала; разработка эффективной системы скидок для потребителей; применение недорогих, но эффективных рекламных средств.

Составим таблицу сильных и слабых сторон данного предприятия.

Таблица 8 - Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Показатели	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Финансовые ресурсы	Рост финансового результата - выручки от реализации, прибыли.	Рост затрат, обусловленный увеличением выпуска продукции.
2. Технические ресурсы	Увеличение производственной мощности, новое современное оборудование для приготовления блюд, постоянное обновление фондов	Износ оборудования
3.Технологические ресурсы	Внедрение новых технологий в производство блюд, постоянное обновление меню	Появление у конкурентов более новых технологий приготовления новых блюд
4.Человеческие ресурсы	Увеличение численности персонала за счет расширения производства, контроль за текучестью кадров - постоянное ее снижение.	Текучесть кадров, обусловленная переманиванием сотрудников конкурентами
5.Пространственные ресурсы	Близость предприятия к объектам социальной инфраструктуры.	Рост числа конкурентов, открывающих кафе в близи предприятия.
6.Организационные ресурсы	Эффективная организационная структура, гибкая системы связи между отделами, высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.	Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными службами; появление тенденций чрезмерной централизации.
	Изучение потребительского спроса. Анализ конкурентов, их ценовой политики. Разработка рекламных акций, скидок. Дополнительные услуги.
7.Маркетинговые ресурсы		Более активная рекламная политика конкурентов, переманивание клиентов скидками, акциями.

Глава 3. Анализ управления персоналом

3.1 Характеристика трудовых ресурсов на предприятии

В данном разделе дадим характеристику состава работников по категориям персонала и проиллюстрируем динамику численности работников на предприятии ООО «ОТОП»

Категория работников	Единицы измерения	Годы	Отклонение (+,-)
			Абсолютное т.р.	Относительное%
		2012	2013	2014	2013 От 2012	2014 От 2013	2013/2012	2014/2013
Среднесписочная численность работников, всего в том числе:	Чел.	91	77	75	-14	-2	-10,78	-1,5
Отдел «кухня»	Чел.	52	39	37	-13	-2	-5,07	-0,74
Обслуживающий персонал	Чел.	11	11	11	0	0	0,0	0,0
Технический отдел	Чел.	8	7	7	-1	0	-0,07	0,0

Таблица 1 Структура работников ООО «ОТОП»

Административно- управленческий отдел

Чел.

20

20

20

0

0

0,0

0,0

Результаты анализа показывают, что состав работников по категориям на предприятии в период с 2012 по 2014 годы значительно изменился.

Как видно по данным таблицы 1, среднесписочная численность работников и рабочих сокращается. В 2014 по сравнению с 2013г. численность работников сократилась на 2 чел, численность категории отдел «кухня» на 2 чел, состав руководителей и специалистов остался неизменным. В 2013 году по сравнению с 2012г. численность работников сократилась на 14 чел, численность категории отдел «кухня» сократился на 13 человек, штат «технический отдел» сократился на 1 человека, состав руководителей остался неизменным. Это может быть вызвано неудовлетворённостью работой, низкой оплатой труда, в связи с переездом на другое место жительство. Это может привести: к невыполнению плановых заданий; к перенапряжению рабочих, что может сказаться на их здоровье; к простою техники. Для того, чтобы это не случилось нужно проводить мероприятия по улучшению обеспеченности трудовыми ресурсами, такие как: правильное планирование численности работников; своевременная подготовка и переподготовка кадров; обеспеченность фронтом работ.

Таким образом, на анализируемом предприятии наблюдается дефицит рабочей силы.

Полноту использования трудовых ресурсов на предприятии ООО «ОТОП» можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним рабочим за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Таблица 2 Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатели	2012 год	2013 год	2014год	Отклонение 2013 от 2012 года	Отклонение 2014 от 2013 года
Среднесписочная численность работников(ЧР)	91	77	75	-14	-2
Отработано за год одним работником:				0	0
-дней(Д)	238,2	238	237,2	-0,2	-0,8
-часов(Ч)	1879,3	1880	1888,1	0.7	8,1
Средняя продолжительность рабочего дня(П). ч.	7,89	7,91	7,96	0,02	0,05
Фонд рабочего времени,ч-ч.	171025,218	144958,66	141608,4	-26066,558	-3350,26

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):

ФРВ = ЧР Д П.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего

времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени 3.

Графиком работы предприятия установлено 2 выходных дня. Трудовой кодекс устанавливает продолжительность рабочего дня - 8 ч. (при пятидневной рабочей неделе), 10 праздников и 10 сокращенных предпраздничных дней

Как видно по данным таблицы, планом намечалось улучшить использование рабочего времени. Каждый член трудового коллектива в 20014г. должен был отработать 240 рабочих дня вместо 238,2 за прошлый год.

Снижение целодневных потерь рабочего времени предусматривалось в результате проведения мероприятий по сокращению прогулов, простоев и заболеваний. Число неявок в 2014г. предполагалось снизить на 28%, но снижение составило лишь 18,5%.

Показатели	2013	план	2014	Абсолютное отклонение 2014от2013	Относительный прирост,% 2014от плана	выполнения плана %
						фактический	план
Календарный фонд в т.ч.	365	365	365	_	_	_	_
праздничные	10	10	11	1	1	--	-
Выходные	106	104	104	-2		-2	-
Номинальный фонд рабочего времени дни(стр1-стр2-стр-3)	249	250	250	1		0,4	-
Неявки на работу в т.ч.	10,8	10	12,8	2	2,8	18,5	2,8
Ежегодные отпуска	5,4	5,2	7,2	1,8	2	33	38
болезни	5	5	5,4	0,4	0,4	8	8
прогулы	0,4	-	0,2	-0,2	0,2	-50	-
простои	-	-	-	-	-	-	-
Явочный фонд рабочего времени ,дни стр 4-стр 5.	238,2	240	237,2	-1	-2,8	-0,5	-1,2
Продолжительность рабочего дня,час	8	8	8	-	-	-	-
Бюджет рабочего времени час( стр 10-стр11)	1905,6	1920	1897,6	-8	-22,4	-0,5	-0,1
Праздничные сокращенные дни,час	10	10	11	1	1	10	10
Внутрисменные простои,час	-	-	-	-	-	-	-
Полезный фонд рабочего времени,час(стр12-стр13-стр14)	1895,6	1895,6	1886,6	-9	-9	-0,4	-0,4
Средняя продолжительность рабочего дня,час	7,89	7,96	7,96	0,07		0,8	-

Таблица 3

Баланс рабочего времени на одного среднесписочного рабочего

По данным баланса рабочего времени видно, что неявки на работу возросли против плана в 2014 году на 2,8 дня. Это увеличение вызвано:

-превышением плановой величины ежегодных отпусков +2 дня

- болезнями + 0,4 дня

-прогулами - 0,2 дня

Итого увеличение + 2,2 дня.

Из всех целодневных потерь рабочего времени особое внимание уделяется потерям рабочего времени в результате прогулов. Проводились мероприятия по сокращению прогулов, выяснялись причины невыходов на работу и других нарушений.

Задачи анализа, значение анализа обеспеченности трудовыми ресурсами

В процессе анализа трудовых ресурсов изучаются степени:

обеспеченности рабочих мест производственного подразделения персоналом в требуемом для производства профессиональном и квалификационном составе (обеспеченность производства трудовыми ресурсами);

качественного использования трудовых ресурсов (рабочего времени) в процессе производства;

эффективности использования трудовых ресурсов (изменение выработки продукции на одного работающего и на этой основе изменение).

Основными задачами анализа являются следующие:

изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;

определение и изучение показателей текучести кадров;

выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

Источниками информации для анализа обеспеченности и эффективного использования рабочей силы являются: план экономического и социального развития сельскохозяйственного производственного кооператива «ОТОП», статистическая отчетность по труду ф-N 1-Т "Отчет по труду", приложение к ф. N 1-Т "Отчет о движении рабочей силы, рабочих мест", ф. N 2-Т "Отчет о количестве работников в аппарате управления и оплате их труда", данные табельного учета.

Поскольку трудовыми показателями, характеризующими деятельность предприятия, считаются: использование рабочей силы, рабочего времени и производительность труда, то основными задачами анализа являются:

объективная оценка использования трудовых ресурсов - рабочей силы, рабочего времени и производительности труда;

определение факторов и количественное изменение их влияния на изменение трудовых показателей;

изыскание путей устранения факторов, отрицательно влияющих, и закрепление влияния положительных.

Таким образом, целью анализа труда является выявление резервов и неиспользованных возможностей на предприятии, разработка мероприятий по приведению их в действие.

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достижение обеспечить предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рационального использования, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами необходимыми и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производимой продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Эффективность использования производственных ресурсов влияет на все качественные показатели деятельности субъекта хозяйствования - себестоимость, прибыль и др. Поэтому при оценке деловых партнеров необходимо анализировать обобщающие показатели эффективности использования трудовых ресурсов, основных фондов и материальные ресурсы.

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами следует проводить так же с изучением выполнения плана социального развития предприятия по следующим группам показателей:

улучшение условий труда и укрепление здоровья работников;

улучшение социально-культурных и жилищно-бытовых условий;

социальная защищенность членов трудового коллектива.

Для анализа используют такие формы плана экономического и социального развития, как:

повышение уровня квалификации и образования кадров;

основные показатели по улучшению условий и охраны труда, укрепления здоровья работников;

план улучшения социально-культурных и жилищно-бытовых условий рабочих и членов их семей;

коллективный договор в частности социальной защиты работников предприятия и пенсионеров, а также отчетные данные о выполнении намеченных мероприятий по социальному развитию предприятия и повышения уровня социальной защищенности членов трудового коллектива.

Анализируя динамику и выполнение плана по повышению квалификации работников предприятия, изучают такие показатели как:

процент работников, обучающихся в высших, средних и средне-специальных учебных заведениях, в системе подготовки рабочих кадров на предприятии;

численность и процент работников, повышающих свою квалификацию;

процент работников, занятых неквалифицированным трудом и т. д.

Показатели социальной квалифицированной структуры должны также отражать организацию переквалификацию и трудоустройства высвобожденных работников.

Выполнение и перевыполнение плана по повышению квалификации работников способствует росту производительности их труда и положительно характеризует работу предприятия.

Для оценки мероприятий по улучшению условий труда и укреплению здоровья работников используются следующие показатели:

обеспеченность рабочих санитарно-бытовыми помещениями;

уровень санитарно-гигиенических условий труда;

уровень частоты травматизма в расчете на 100 человек;

процент работников, имеющих профессиональные заболевания;

процент общей заболеваемости работников;

количество дней временной нетрудоспособности на 100 человек;

процент работников, поправивших свое здоровье в санаториях, профилактиках, домах отдыха, по турпутевкам и т. д.;

выполнение мероприятий по охране труда и технике безопасности.

Социально - культурные и жилищно-коммунальные условия работников и членов их семей характеризуются такими показателями как обеспеченность работников жильем, выполнение плана по строительству нового жилья, наличие и строительство объектов соцкультбыта, детских яслей и садов, профилакториев, домов отдыха, оборудование жилого фонда коммунальными удобствами (водопровод, отопление, канализация и т. д.)

Большое внимание уделяется вопросам социальной защищенности членов трудового коллектива решение которых с развитием рыночных отношений все в большей мере возлагается на предприятие. Наиболее типичными направлениями социальной защиты, определяемыми коллективными договорами, являются оказание материальной помощи, и в первую очередь многодетным семьям. Обеспечение работников предприятия садово-огородными участками, выдача беспроцентных ссуд на строительство жилья, отпуск строительных материалов по сниженным ценам, выдача пособий на лечение, приобретение путевок, единовременных пособий при уходе на пенсию, к юбилейным датам, свадьбе, отпуску, частичная оплата питания, проезда и т. п.

Особую актуальность вопросов социальной защищенности работников имеют для тех предприятий, которые находятся на грани банкротства. К ним относятся меры по сохранению рабочих мест, недопущению массового увольнения работников, финансовой поддержки для части уволенных работников, желающих заняться предпринимательской деятельностью, досрочному переводу на пенсию работников пенсионного возраста, временному росту заработной платы, переходу на неполный рабочий день и неполную рабочую неделю с целью сохранения численности персонала. Одной из мер смягчения социальных последствий кризиса несостоятельных предприятий является первоочередное предоставление увольняемым работникам возможности устроится на вакантные места по другим специальностям с возможностью переквалификации.

Для поддержания производственного потенциала предприятия важно сохранять рабочие места для выпускников техникумов, школ, профессиональных училищ.

В процессе анализа изучают выполнение коллективного договора по всем его направлениям. а так же динамику основных показателей как общей суммы. так и в расчете на одного работника. для более полной оценки проводится сравнительный анализ. В заключение анализа разрабатывают конкретные мероприятия, направленные на повышение уровня социальной защиты работников предприятия, улучшение условий труда, социально-культурных и жилищно-бытовых условий, которые учитываются при разработке плана социального развития и коллективного договора на следующий год.

Анализ структуры и численности персонала по категориям

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям в отчетном году с фактическим количеством работников в предыдущем году.

У анализируемого предприятия структура и численность трудовых ресурсов характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 2

Таблица 2

3.2 Анализ трудовых ресурсов по квалификации, по возрасту, по образованию, по стажу работы.

Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ по предприятию сравниваются средние тарифные разряды работ и рабочих, которые определяются отношениями:

- тарифный разряд; - количество (численность) рабочих;

- объем работ каждого вида.

Данные для анализа соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ по предприятию приведены в таблице 2.6.1.

Таблица 4 Квалификационный состав рабочих

Разряд рабочих	Тарифный коэффициент	2012год	2013год	2014год	Отклонение(+,-)2014от2013г	+,-,2013от2012г
2	1.1	16	13	12	-1	-3
3	1.22	25	21	22	1	-4
4	1.36	31	27	25	-2	-4
5	1.56	5	4	4	0	-1
Вне разряда		7	6	6	0	-1
Итого		84	71	69	-2	-13

Из данных таблицы 4 видно, что структура рабочих в 2012 году отличается от структуры рабочих в 2013 году. Численность рабочих всех разрядов в 2012 году выше, чем в 2013году и в 2013 году выше, чем в 2014 году. Изменение структуры рабочих обусловливает необходимость изучения их квалификационного уровня. Квалификационный уровень рабочих определяется на основе сопоставления, например, среднего тарифного коэффициента в 2013 году со средним тарифным коэффициентом в 2014 году, для чего устанавливается:

1) тарифный коэффициент в 2012году:

2) тарифный коэффициент в 2013 году:

2) тарифный коэффициент в 2014 году:

Анализ трудовых ресурсов возрасту

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по этому признаку.

Таблица 5 Качественный состав трудовых ресурсов предприятия по возрасту

Показатель	Численность работников, чел	Удельный вес, %
	2012г	2013г	2014г	2012	2013	2014
Группы рабочих по возрасту,лет
До 20	10	3	3	10.989	3.896	4
От 20до30	10	9	8	10.989	11.688	10.667
От 30 до 40	30	27	25	32.967	35.065	33.333
От 40до50	25	24	25	24.473	31.169	33.333
От50до60	10	9	7	10.989	11.688	9.333
Старше 60	6	5	7	6.593	6.494	9.333
Итого	91	77	75	100	100	100

Поскольку уменьшение качественного состава происходят в результате движения рабочей силы, то следует тщательно выявлять причины увольнения и миграции (неудовлетворенность работой, взаимоотношениями с руководством и коллективом, условиями труда, возможностями для учебы детей, жилищными условиями и сервисом сферы услуг, культуры, быта и т.д.) и принимать меры, способствующие стабильности коллектива.

Анализ трудовых ресурсов по образованию

Квалификационный уровень рабочих зависит от образования. Рассмотрим изменения состава работников предприятия ООО «ОТОП» по этому признаку.

Таблица 6 Качественный состав трудовых ресурсов предприятия по образованию

показатель	Численность работников, чел
	2012	2013	2014	2014	2013	2012
Группы рабочих по образованию:
высшее	20	20	20	21.978	25.974	26.667
Среднее профессиональное	43	40	38	47.253	51.948	50.667
Среднее специальное	23	12	12	25.275	15.584	16.000
начальное	5	5	5	5.495	6.494	6.667
итого	91	77	75	100	100	100

По результат таблицы 6 можно сделать вывод, что высшее образование на предприятии «ОТОП» имеют только единицы. Также среднее и среднее специальное образование имеет незначительная часть работников (в 2012 году - 25,275%, в 2013 году - 15,584 %, в 2014 году - 16%). Таким образом, большая часть имеет среднее профессиональное и средне специальное образование. Этого в принципе достаточно. Руководство должно проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение -- это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации.

Анализ трудовых ресурсов по трудовому стажу

Квалификационный уровень рабочих также зависит от стажа работы. Рассмотрим изменения состава работников в организации по этому признаку.

Таблица 7 Качественный состав трудовых ресурсов предприятия по трудовому стажу

Показатель	Численность работников,чел	Удельный вес,%
Группы рабочих по трудовому стажу,лет	2012	2013	2014	2012	2013	2014
До 5 лет	10	3	3	10.989	3.896	4.000
От5 до 10лет	8	9	8	8,791	11,688	10,667
От10до15лет	25	23	20	27,473	29,870	26,667
От 15до 20	18	15	16	19,780	19,481	21,333
Свыше20	30	27	28	32,967	35,065	37,333
Итого	91	77	75	100	100	100

Как видно из таблицы 7 большинство работников организации имеют трудовой стаж свыше 20 и от 15 до 20 лет, что является не плохим показателем. Но стаж до 5 лет и от 5 до 10 лет имеет незначительная часть работников. Это говорит о том, что в организации работает мало молодежи. Поэтому нужно принимать меры по вовлечению молодежь.

3.3 Анализ движения рабочей силы, анализ текучести рабочей силы, анализ производительности рабочей силы.

Наиболее ответственным этапом в анализ обеспеченности рабочей силой предприятия является изучение ее движения. Данные для изучения движения рабочей силы в ООО «ОТОП» приведены в аналитической таблице 8.

Таблица 8 Анализ движения рабочей силы

Показатели	Годы	Отклонения
	2012	2013	2014	Абсолютное чел.	Относительное %
				2013 от 2012	2014 от 2013	2012/2013	2013/2014
Кол-во принятого на работу персонала.	13	12	10	-1	-2	-7,692	-16.667
Кол-во уволившихся работников.	22	18	16	-4	-2	-18,182	-11,111
В том числе на учебу	3	3	2	0	-1	0,000	33,333
В вооруженные силы	2	2	2	0	0	0,000	0,000
На пенсию и по другим причинам предусмотренным законодательством	8	4	8	-4	4	-50,000	100,000
По собственному желанию	7	7	2	0	-5	0,000	-71,429
За нарушение трудовой дисциплины	2	2	2	0	0	0,000	0,000
Среднесписочная численность персонала	91	77	75	-14	-2	-15,385	-2,597
Коэффициент оборота: по приему	0,143	0,156	0,133
По выбытию	0,242	0,234	0,213

На основании данных таблицы 8 рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр)

Количество принятого на работу персонала

Среднесписочная численность персонала

коэффициент оборота по выбытию (Кв)

Количество уволившихся работников

Коэффициент по приему работников в 2013 году выше, чем в 2012 году, что объясняется большим количеством принятого персонала, в связи с возросшими потребностями управления в персонале; а в 2014 году коэффициент по приему работников ниже, чем в 2013 и 2012 годах.

Коэффициент выбытия с 2012 по 2014 годы сокращается, следовательно, на предприятии были решены такие социальные проблемы как систематические прогулы.

Основной причиной выбытия работников в 2012 - 2014 годах является увольнение работников по собственному желанию, это связано с переездом на новое место жительства, уход на более высокооплачиваемую работу.

Анализ текучести рабочей силы

В последнее время в России обострились проблемы занятости. Формы, в которых находят свое отражение подвижность и неустойчивость уровня занятости, различны, но среди них, помимо увольнений и приема на работу, можно выделить: временную работу, работу с испытательным сроком, работу по совместительству, по контракту с ограничительными условиями и т.д. Представление о текучести кадров в целом и по категориям и группам может дать баланс текучести кадров, который включает в себя следующую систему показателей.

Коэффициент текучести кадров (Кт)

Количество работников уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины

Среднесписочная численность персонала

Очевидно, рост коэффициента текучести демонстрирует не самую благоприятную тенденцию, так как не вызываемый объективно неизбежными причинами оборот рабочей силы приводит к снижению эффективности ее использования в производстве. Вновь принятых работников приходится доучивать, предоставлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы на данном предприятии. В связи с увольнением работников предприятие несет потери, связанные с ранее понесенными ею затратами на обучение и удовлетворение некоторых социальных потребностей увольняющихся работников.

Коэффициент замещения Кз = Lп-Lв/Lсп,

Если разность в числителе коэффициента положительна, то число принятых превышает число выбывших и можно полагать, что часть принятых на работу возмещает убыль ресурсов рабочей силы в связи с увольнениями, а часть принятых используется на вновь созданных рабочих местах. Отрицательное значение коэффициента соответствует случаям, когда число уволенных превышает число вновь принятых, что может быть связано с сокращением объема производства, ликвидацией части рабочих мест в ходе технического перевооружения и по ряду других причин.

Коэффициент постоянства кадров

Кп к = Lпост/Lк

где Lпост - число работников, проработавших весь отчетный период. Он дополняет коэффициент текучести. Изучение движения численного состава работников предприятия является частью анализа состава персонала в целом. Его проводят, чтобы выявить основные тенденции развития его как фактора производства. Состав персонала изменяется за отчетный период в результате поступлений на работу и увольнений. Основное внимание в этом случае должно быть сосредоточено на анализе причин увольнений.

Причины и особенности увольнения с предприятий:

увольнения с различными причинами физиологического характера;

уход на пенсию;

увольнения коллективные и индивидуальные;

так называемый, необходимый оборот рабочей силы,

перемена служебного положения;

истечение срока контракта с фиксированным сроком действия;

излишний оборот рабочей силы или текучесть кадров - по причинам, непосредственно законом не предусмотренным и связанными с личностью работника.

Анализ причин увольнений проводится на предварительном этапе изучения динамики численного состава работающих. Чаще всего нельзя вывести определенное суждение без точного анализа. Необходимо, например, различать такие разнородные элементы как уход по личным причинам, увольнение или отставка вследствие неудовлетворенности условиями работы. (необходимый оборот рабочей силы и текучесть кадров).

Таблица 9 Анализ текучести рабочей силы

Показатели	Годы	Отклонения
	2012	2013	2014	Абсолютное, чел.	Относительное, %
				2013 от 2012	2014 от 2013	2012/2013	2013/2014
Кол-во уволившихся работников	22	18	16	-4	-2	-18,182	-11,111
В том числе: по собственному желанию	7	7	2	0	-5	0	-71,429
За нарушение трудовой дисциплины	2	2	2	0	0	0	0
Среднесписочная численность персонала	91	77	75	-14	-2	-15,385	-2,597
Коэффициент текучести:	0,099	0,117	0,053

Из данных таблицы 9 видно, что на анализируемом предприятии коэффициент текучести рабочей силы в 2013 году выше, чем в 2012 году, а в 2014 году ниже, чем в 2013 и 2012 годах.

Этими же причинами объясняется и высокая текучесть кадров по управлению.

Таблица 10 Анализ производительности труда

Рассмотрим Производительность труда на предприятии "ОТОП" за 2012 - 2014 годы.

Проанализируем производительность труда работников (таблица 10)

Таблица 10 - Производительность труда работников предприятия ООО «ОТОП» в 2012 - 2014 году

Показатель	Года	отклонение	Темп роста %
	2012	2013	2014	2013 от 2012	2014 от 2013	2013 к 2012	2014 к 2013
Выручка от реализации, тыс. р.	72963	92359	108657	19395	16299	126,58	117,65
Среднесписочная численность работников, чел.	40	41	41	1	0	102,50	100,00
В том числе рабочих	32	33	33	1	0	103,13	100,00
Удельный вес рабочих в общей численности персонала, %	80,00	80,49	80,49	0,49	0,00	100,61	100,00
Среднегодовая выработка на одного работника, исходя из выручки, тыс. р.	1824	2253	2650	429	398	123,50	117,65
Среднегодовая выработка на одного рабочего, исходя из выручки, тыс. р.	2280	2799	3293	519	494	122,75	117,65
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	16,5	18	21	2	3	109,09	116,67

В 2013 году по сравнению с 2012 годом наблюдается увеличение численности работников на 1 человека - на рабочего. В 2014 году численность работников не изменилась.

Удельный вес рабочих в общей численности работников возрос на 0,49 % в 2012 году, в 2014 году не изменился.

Среднегодовая выработка на 1 работника в 2013 году возросла на 23,50 %, в 2014 году на 17,65 % по сравнению с предыдущим годом.

Среднегодовая выработка на 1 рабочего в 2013 году возросла на 22,75 %, в 2014 году на 17,65 % по сравнению с предыдущим годом.

Средняя заработная плата в 2013 году возросла на 9,09 %, в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 16,67 %.

Таким образом, деятельность работников достаточно эффективна о чем свидетельствует рост производительности труда.

4.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления кадровой политикой предприятия

Политика организации в области кадров включает в себя не только набор кадров и их увольнение, но также планирование персонала, определение способов привлечения персонала, подбор и принятие сотрудников на работу, адаптацию, обучение и повышение квалификации работников, их развитие и т.д. Поэтому руководитель несет полную ответственность за эффективность своего трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и в конечном счете вынуждены оставить свою должность.

Данной организации следует добавить несколько положений в должностную инструкцию менеджера по персоналу, а именно:

- Заранее обсуждайте отпуска, учебные перерывы, пожелания на тот или иной месяц;

- Чаще беседуйте с сотрудниками об их планах;

- Оформляйте персонал по всем правилам, чтобы тот, в свою очередь, не мог уйти одним днем без обязательств со своей стороны;

- Подготавливайте кадровый резерв. Выбирайте лучших, давайте им различные поручения, смотрите на результат, разговаривайте о планах на будущее;

- Проведите конкурс: кто лучше всего подготовит и проведет тренинг для остальных официантов. Обязательно предусмотрите призы.

- Вырабатывайте корпоративную культуру: «Я не могу не выйти на работу, не подготовив замену».

- Выводите нового администратора в пару «старому» не менее чем на 4-6 рабочих смен. Со «старым» проработайте пошаговый план адаптации «нового».

- Примите экзамен у нового администратора по окончании испытательного срока по меню, стандартам обслуживания, R-Keeper.

- Готовьте и проводите вместе с ним собрания, тренинги с официантами.

- Каждую новую смену начинайте с его вопросов к вам.

- Поддерживайте его авторитет в глазах персонала.

- При приеме сотрудника представить его всем на собрании, а не только провести по ресторану и познакомить со всеми в рабочем режиме.

Так же стоит заметить, что в дальнейшем могут возникнуть проблемы при реализации подобной системы управления кадровой политики. Они могут появиться в том случае, если усилится влияние факторов внешней или внутренней среды, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведёт к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении сильных конкурентов. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала. Также можно использовать тесты, для определения подготовки персонала к изменениям, такие как, например, ввести:

- Чек-лист проверки качества обслуживания. Тест позволяет проверить качество обслуживания каждого конкретного официанта за всеми прикрепленными к нему клиентами. Тест проводится на основании отсутствия или наличия выполнения ряда требований, предъявляемых к качественному обслуживанию.

- Тест по основам зала для официантов. Тест отражает знания официанта касательно данного предприятия и специфических условий труда. Тест представляет собой анкету, состоящую из вопросов открытого типа, выявляющих знания, необходимые для работы официантов.

Критерии и результаты тестирования открыты для официантов. Тесты проводятся дважды в год и / или внепланово.

Результаты тестов могут служить основанием для признания, тестируемого

работника не соответствующим занимаемой должности и для принятия решения о направлении его на повышение квалификации (переподготовку) либо с его согласия о переводе на другую работу. При несогласии тестируемого с направлением на повышение квалификации (переподготовку) и невозможности перевода данного работника на другую должность руководитель вправе принять решение о его увольнении.

Так же желательно провести инструктаж для персонала по введению нового работника в должностные обязанности, для повышения качества адаптации сотрудников:

- Показать и объяснить организацию производства предприятий питания;

- Представить нового сотрудника непосредственному начальству и остальным работникам;

- В деталях объяснить задание (описать конкретную работу);

- Рассказать об истории и традициях ресторана, ознакомить с корпоративным кодексом предприятия;

- Объяснить деловую политику заведения (ее цели, основные параметры);

- Объяснить особенности данного предприятия;

- Изложить права и обязанности, а также озвучить время обеденного перерыва;

- Показать служебное помещение;

- Установить время работы, перерывы, время отпуска;

- Обговорить вопросы, связанные с заработной платой;

- Ознакомить (под подпись) с должностными инструкциями, правилами пользования инвентарем, ключами, рабочей одеждой;

- Рассказать об установленной форме одежды;

- Ввести в курс дела и объяснить порядки, установленные на данном предприятии;

- Ознакомить (под подпись) с инструкцией по технике безопасности и охране труда.

Для того чтобы совершенствоваться, необходима обратная связь с окружающими. Такую обратную связь, которая необходима руководителю можно получить в форме опроса персонала.

Обратная связь дает хорошую возможность подумать о трудностях и возможностях личного развития, что является необходимым условием для менеджера по персоналу. Это дает возможность ему выявить свои сильные и слабые стороны, а также возможность решить, как и в каких областях, он хочет добиться больших результатов.

Глава 4.

4.1 Предложения по совершенствованию системы управления персоналом

В предыдущей главе дипломной работы были обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово - хозяйственной деятельности ресторана. Для их устранения необходимо принимать следующие меры:

Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;

Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития ресторана прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

Сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.

Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого - либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.

Применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.

Необходимо применять аттестацию работников - комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

Рассмотрим подробнее последнюю рекомендацию. Аттестация включает в себя несколько этапов: подготовку пакета необходимых документов по аттестуемым работникам; проведение аттестации; использование результатов аттестации. Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления. Цель аттестации - выявит сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии. Анкета «Аттестация является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного к плохому». Из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и, суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам:

отлично 151 - 175 баллов;

хорошо 101 - 150 баллов;

удовлетворительно 51 - 100 баллов;

неудовлетворительно 25 - 50 баллов.

По результатам проведения аттестации комиссия должна вынести решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:

отлично - достоин повышения;

хорошо - оставит в должности или перевести на равноценную;

удовлетворительно - провести обучение или понизить в должности;

неудовлетворительно - подлежит увольнению.

Директор должен провести личную аттестационную беседу с работником, в рамках которой должны обсуждаться: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.

Аттестация помогла бы выявить сильные стороны работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе. Внедрение аттестации будет лишь одним из многочисленных изменений, но признание важности и необходимости изменения является первым шагом на пути эффективного управления изменениями.

Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу ресторана в целом.

Мероприятия по устранению проблем при организации управления персоналом на предприятии «ОТОП» необходимо рассмотреть с помощью теории К. Левина «Анализ поля сил».

При этом необходимо рассмотреть движущие и сдерживающие силы, другими словами оценить их мощность, далее определить потенциальные силы, способные стать движущими. Для характеристик относительной мощности сил целесообразно менять толщину и длину стрелок. Анализ сил, вовлеченных в осуществление изменений, является простым способом понять то, какие силы являются движущими и сдерживающими в текущей ситуации, и выяснить, как можно усилить или уменьшить действие этих сил, чтобы способствовать осуществлению этого изменения.

Потенциальные движущие силы:

Неиспользованные возможности.

Не использовать возможность провести аттестацию значит упустить дополнительные возможности кадрового потенциала.

Желание персонала.

Некоторые сотрудники имеют желание повысить свою квалификацию.

Движущие силы:

Повышение эффективности использования трудового потенциала.

В результате аттестации выявляются скрытые возможности персонала и в связи с этим возможны кадровые перестановки для улучшения показателя эффективности использования кадров.

Необходимость оценки соответствия персонала занимаемым должностям.

В результате влияния внешних факторов, а именно конкуренции, необходимо повышать качество обслуживания, внедрять новые технологии, вводить дополнительные услуги. Если не делать опоры на переподготовку кадров, значит потерять постоянных покупателей.

Рост творческой активности.

Являясь как бы мотивацией, аттестация побуждает работников использовать свой творческий потенциал для достижения максимальных результатов деятельности.

Укрепление дисциплины.

Регулярная аттестация работников дает стимул не «расслабляться», зная, что за их работой ведется наблюдение, и положительные результаты будут вознаграждены.

Сдерживающие силы:

1. Неправильное понимание.

2. Низкая степень доверия к нововведениям. Боязнь новой ответственности

3. Неуверенность.

Отсутствие уверенности в своих знаниях, компетенции является тормозом при введении изменения. Неуверенность является психологической причиной, основой других сдерживающих сил.

При получении новых должностных полномочий появляется и новая ответственность. Чтобы привыкнуть к новым обязанностям необходимо время.

Для уменьшения влияния сдерживающих сил директору необходимо применить определенные стратегии, решающие проблемы адаптации персонала. В зависимости от обстоятельств можно использовать один из более подходящих способов преодоления сопротивления изменению. Далее необходимо описать внешние факторы, вызывающие изменение. Все факторы можно разделить на две группы:

Факторы внешней конкуренции;

Рассмотрим факторы внешней конкуренции:

РЫНОК

Руководители должны постоянно следить за рынком, проводить анализ рынка, для того, чтобы быть в курсе происходящих изменений вне организации и предвидеть то, что может оказать влияние на их рынок.

В данный момент деятельность ресторана пользуется спросом. Для качественного удовлетворения спроса потребителей ресторану необходимо предоставлять не только качественную продукцию, но и качественные услуги. Необходимо следить за изменениями в структуре спроса, моде. Для реализации этого необходим опытный персонал, постоянно повышающий квалификацию.

КОНКУРЕНЦИЯ

Необходимо проводить изучение конкурентов, организаций, занимающихся таким же родом деятельности, с которым приходится бороться за покупательские ресурсы, выявить их сильные и слабые стороны для дальнейшего построения своей стратегии конкурентной борьбы. Конкурентами для исследуемого ресторана будут такие же рестораны, находящиеся в непосредственной близости.

СТЭП - факторы:

Социологические факторы:

Представляют собой чрезвычайную важность и оказывают влияние на организацию, в том числе и на проведение аттестации в ресторане. Боязнь безработицы заставляет сотрудников держаться за свое рабочее место и успешно пройти аттестацию.

Технологические факторы:

Вряд ли какая - нибудь организация сможет проигнорировать влияние недавно возникших изменений в технологии. Необходимо отметить, что теперь вся нормативно - техническая, бухгалтерская документация осуществляется с помощью персональных компьютеров. Поэтому предприятию «ОТОП» старается идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность его работы. При аттестации могут быть выявлены «слабые стороны» сотрудников, а при необходимости предоставлена возможность повысить квалификацию.

Экономические факторы:

Эти факторы имеют важное значение, т. к. успешно пройденная аттестация выявит профессионализм работника, в результате чего продвинет его по служебной лестнице и, соответственно вырастет его заработная плата.

Политические факторы:

Отсутствие стабильности в политическом плане делают нестабильным и положение человека в обществе. Успешно пройденная аттестация делает этого сотрудника довольно ценным работником.

Вывод

В третьей части дипломной работы были предложены мероприятия по усовершенствованию деятельности ресторана.

Подробно рассмотрена система аттестации сотрудников, которая проводиться путем тестирования и устной беседы с директором.

Для анализа целесообразности внедрения данного нововведения был использован анализ поля сил К. Левина. В результате чего выявлено, что потенциал движущих сил больше сдерживающего, поэтому введение аттестации необходимо. Планируемые показатели эффективности работы ресторана после внедрения этого изменения выше. Это способствует развитию системы управления персоналом в целом.

4.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Оценка эффективности предложенных мероприятий требует определения экономических и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в первую очередь проявляется в виде возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в ООО "ОТОП". К числу позитивных моментов осуществления предлагаемых мероприятий можно отнести следующее:

- обеспечение персоналу предприятия надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимая социальная защита на уровне предприятия);

- реализация и развитие индивидуальных способностей работников предприятия;

- благоприятный социально-психологический климат;

- коммуникации, информированность, относительная бесконфликтности отношений с руководством и коллегами);

- снижение уровня текучести кадров на предприятии.

Однако кроме социального эффекта проведения мероприятий существует и вполне экономический эффект. Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую представить эти стимулы.

С другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если работники ООО "ОТОП" представят в распоряжении предприятия свою рабочую силу, что они обычно бывают, готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной защищенности.

В данном проекте предлагается три основных мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом:

- разработка мероприятий по совершенствованию кадровой службы;

- разработка мероприятий по совершенствованию квалификационного уровня кадрового состава;

- разработка мероприятий по совершенствованию организации и условий труда.

Теперь необходимо рассчитать эффективность проектируемых мероприятий.

В качестве экономических результатов осуществления мероприятий за расчетный период возьмем 3% -ное увеличение показателя дополнительной выручки предприятия, исходя из нормативных значений возможного увеличения выручки, используемого при проведении различных кадровых мероприятий.

Возможное увеличение объема выполнения работ определяется по следующей формуле:

Д = П х 0,03, (1)

где Д - планируемый уровень прибыли предприятия, тыс. р.;

П - прибыль от реализации товарной продукции в последнем отчетном периоде, тыс. р.;

0,03 - нормативный коэффициент, принимаемый при определении результатов от проведения проектируемых мероприятий.

Теперь можно определить объем выручки (прирост доходов) в результате проведения проектируемых мероприятий:

Д = 86442 х 0,03 = 2593,26 тыс. р. (1)

Следовательно, прирост доходов в ООО "ОТОП" при проведении проектируемых мероприятий составит 2593,26 тыс. р.

Затраты на проведение мероприятий представлены в следующем виде:

- затраты на оплату труда нового сотрудника в год составят 192 тыс. р.;

- затраты на обучение и повышение квалификации работников ООО "ОТОП" составят 1260 тыс. р.

Общие затраты на проведение мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом предприятия ООО "ОТОП" можно определить по следующей формуле:

З = З1 + З2, (2)

Где З - общие затраты на проведение проектируемых мероприятий, тыс. р.;

З1 - затраты на проведение первого мероприятия, тыс. р.;

З2 - затраты на проведение второго мероприятия, тыс. р.

Получается:

З = 192 + 1260 = 1452 тыс. р. (2)

В результате проведенного расчета всего для реализации предложенных мероприятий необходимо 1452 тыс.р. Теперь необходимо рассчитать эффективность предложенных мероприятий в денежном выражении и в процентном соотношении. Экономический эффект предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом данного предприятия в денежном отношении определяется по следующей формуле:

П = Д - З, (3)

где П - экономический эффект от проведения мероприятий, тыс. р.;

Д - планируемый уровень прибыли предприятия, тыс. р.;

З - затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, тыс. р.

В результате получается следующее:

П = 2593,26 - 1452 = 1141,26 тыс. р. (3)

Следовательно, экономический эффект от проведения мероприятий составит 1141,26 тыс. р.

Теперь необходимо рассчитать экономическую эффективность в процентном соотношении по данным мероприятиям по следующей формуле:

(4)

где Э - эффективность предложенных мероприятий, %;

Д - планируемый уровень прибыли предприятия, тыс. р.;

З - затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, тыс. р.

Получается:

. (4)

Таким образом, полученный экономический эффект является хорошим показателем целесообразности внедрения проекта предложенных мероприятий. Экономическая эффективность мероприятий полностью подтвердилась.

4.3 Расчет влияния эффективности мероприятий на основные экономические

показатели ООО «ОТОП»

Предполагается, что после мероприятий по совершенствованию управления персоналом ООО «ОТОП» основные экономические показатели возрастут на 23% в проектном году по сравнению с 2013 г. На основе этого можно рассчитать проектные значения основных экономических показателей (табл.18). Таблица - Основные экономические показатели ООО «ОТОП» по проекту.

Таблица - Основные экономические показатели ООО «ОТОП» по проекту.

Наименование показателей	Единица измерения	Величина показателя	Изменения показателя
		2013	2014	абсолютное	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции	Тыс. руб.	24465	30092	5627	123
Численность персонала	Чел.	77	75	2	104
Среднегодовая выработка, 1 работающего	Тыс. руб.	1064	1253,8	189,8	118
Издержки обращения	Тыс. руб.	20850	25578,2	4728,2	123
Фонд заработной платы	Тыс. руб.	6072	6523	1451	124
Среднемесячная заработная плата 1 работающего (среднегодовая)	Тыс. руб.	264	313,5	49,5	119
Прибыль от реализации	Тыс. руб.	3650	4513,8	863,8	124
Затраты на 1руб. реализации	Коп.	85	85	0	100
Рентабельность продукции (деятельности)	%	17,54	17,65	-	101
Рентабельность продаж	%	15	15	-	100

Анализ показателей таблицы показывает, что предложенный проект мероприятий, направленный на совершенствование управления персоналом, будет способствовать увеличению прибыли ООО «ОТОП» на 24 %, что составит 4513,8 т. р. в год. Прирост доходов позволит покрыть затраты предприятия, связанные с совершенствованием управления персоналом ООО «ОТОП». Распределение прибыли по проекту. Общая себестоимость услуг предприятия, как показано в таблице составит 25578,2 т. р., а прибыль от реализации услуг – 4513,8 т. р. Налогооблагаемая прибыль – 4 513 800 - 1 920 600 = 2 593 200 т. р. Налог на прибыль составит 20%. Следовательно, сумма налога на прибыль составит: 2593200*0,2=518640 руб. Чистая прибыль предприятия: 2 593 200 – 518 640 = 2 074 560 руб. Из чистой прибыли средства направляются: На накопление- 50% от прибыли; На потребление-40% от прибыли; в резерв-10% от прибыли.

Соответственно: на накопление – 1 037 280 руб.; на потребление – 829 824 руб.; в резерв –207 456 руб.

Как видно из рис. в проектном году выручка от реализации увеличилась на 23%, составив 30092 т. р. Вследствие увеличения выручки от реализации услуг в 2014 г. произошло увеличение издержек обращения на 23% (25578,2 т. р.). Также в проектном году прибыль увеличилась на 24%. Предложенные мероприятия принесут не только экономический, но и социальный эффект работникам ООО «ОТОП». Создание благоприятных условий для работы увеличит производительность труда, а также будет способствовать снятию напряженности в коллективе и снижению конфликтности, сотрудники смогут больше общаться и узнавать друг друга на корпоративных праздниках, соответственно это приведет к сплоченности коллектива.

4.4 Службы, осуществляющие управление персоналом

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом организации приведена на рис. 2.

кадровый управление персонал

Рис. 2. Схема организационной структуры системы управления персоналом организации.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе:

социально-психологическая диагностика;

анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства;

управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;

информационное обеспечение системы кадрового управления;

управление занятостью;

оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;

маркетинг кадров;

планирование и контроль деловой карьеры;

профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;

управление трудовой мотивацией;

правовые вопросы трудовых отношений;

психофизиология, эргономики и эстетика труда.

Если в условиях административно-командной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынков трудовых ресурсов и др.

Задачи кадровых служб:

1.планирование и учет кадров;

2.поиск кадров;

.отбор кадров;

.определение зарплаты и льгот;

.профессиональная адаптация;

.обучение и продвижение персонала;

.аттестация кадров;

.перестановка кадров по результатам аттестации;

.подготовка руководящих кадров;

.социальная защита персонала;

.юридические и дисциплинарные аспекты.

Планирование и учет кадров. Одна из основных задач кадровых служб - разработка плана потребности организации в кадрах. В число задач кадровых служб входят также учет поступивших на работу, вплоть до выбытия, учет служебных помещений, отпусков, болезней, результаты аттестаций и т. д.

Поиск кадров. Кадровые службы осуществляют поиск специалистов для замещения вакантных рабочих мест. Своевременному и эффективному решению проблемы поиска кадров служит создание резерва по наиболее «критичным» должностям и рабочим местам.

Отбор кадров - проведение собеседований, тестирования, оценка кадров по профессиональным и личностным качествам.

Определение зарплаты и льгот - политика мотивации и стимулирования работников.

Профессиональная адаптация. Задачи кадровой службы - способствование созданию благоприятной рабочей обстановки, удобного рабочего места, доброжелательного психологического климата в коллективе.

Обучение и продвижение персонала - повышение квалификации работников, их подготовка и переподготовка, обучение новых специалистов.

Кадровыми службами готовятся также рекомендации по изменению служебного положения работников.

Аттестация кадров - оценка профессионального уровня специалиста, его соответствия требованиям, предъявляемым руководством предприятия.

Перестановка кадров по результатам аттестации. На основе представленных аттестационной комиссией предложений кадровая служба предприятия готовит структуру перемещения работников внутри предприятия, а также готовит предложения руководству о целесообразности увольнения сотрудников, не соответствующих предъявляемым требованиям.

Подготовка руководящих кадров - проведение работ по обеспечению эффективности труда руководящего состава за счет укрепления его профессиональными управленческими кадрами.

Социальная защита персонала. Кадровая служба предприятия должна отслеживать условия труда и быта работников и членов их семей, иметь четкое представление о среднем уровне социальных условий, о социальных условиях, созданных для работников предприятиями-конкурентами. Кадровая служба должна готовить рекомендации по улучшению условий труда и быта работников, по развитию социальной инфраструктуры. Кадровая служба по мере возможности должна способствовать обеспечению работников и членов их семей нормальными условиями проживания, решению проблем, связанных со здоровьем, отдыхом, питанием.

Юридические и дисциплинарные аспекты. В обязанности кадровой службы предприятия входят разработка форм и заключение трудовых договоров, контрактов с вновь принимаемыми работниками или перевод всех работников предприятия на новые договорные условия, если решение об этом принимает руководство предприятия.

Кадровая служба занимается также разработкой должностных инструкций, рассмотрением трудовых споров и конфликтов, заявлений и жалоб работников.

Заключение

В данной дипломной был проведен анализ и дана оценка эффективности системы управления персоналом в ресторане «отоп».

В первой части был изложен теоретический материал по управлению персоналом. Было дано следующие определение: персонал это личный состав организации, работающий по найму; это главный ресурс организации в борьбе с конкурентами.

Управлять персоналом значит планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров. Руководство персоналом осуществляется несколькими методами. которые взаимосвязаны между собой: экономическими, административными, социально - психологическими. Главная цель управления в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике данного торгового предприятия и способных обеспечить основные задачи его развития.

Система управления персоналом формируется в соответствии с целями организации, включает в себя подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем.

Так же в первой части были описаны методы исследования системы управления персоналом, целью которых является выявление положительных и отрицательных моментов при воздействии на трудовой потенциал и определение более эффективного влияния в дальнейшем.

Вторая часть дипломной работы- практическая. Здесь была проделана следующая работа:

проведен анализ и оценка существующей системы управления персоналом в ресторане «Две палочки»:

дана организационно - правовая характеристика деятельности ресторана, изучена система управления;

проведен анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия, в результате чего выяснилось, что деятельность ресторана подвержена влиянию извне;

изучив культуру ресторана путем опроса, был сделан вывод, что преобладает культура власти;

так же была проанализирована кадровая политика и выявлены проблемы в системе управления персоналом, основными проблемами являются отсутствие кадрового резерва и материального стимулирования.

В третьей части дипломной работы предложены мероприятия по усовершенствованию системы управления персоналом, по устранению проблем в этой системе через анализ поля сил К. Левина. В результате этого анализа выявлено, что движущие силы оказывают большее влияние, чем сдерживающие, что доказывает необходимость нововведения. Внедрение этого изменения прибыльно и оправдано, о чем свидетельствует рассчитанная социально - экономическая эффективность.

Таким образом, персонал считается ядром любой организации, реальными ресурсами в борьбе с конкурентами. Необходимо способствовать развитию положительных результатов деятельности каждого отдельного работника.

 Основные направления совершенствования систем управления предприятия ООО «ОТОП»

В результате анализа системы управления персоналом на предприятии ООО «ОТОП» были выявлены следующие направления деятельности по решению проблем управления персоналом.

4.1. Совершенствование системы подбора персонала

На предприятии «ОТОП» разработана и утверждена технология подбора персонала. Однако в реальности настоящего времени она показывает себя недостаточно эффективным инструментом для решения проблем в области управления персоналом.

Можно дополнить применяемую в организации технологию подбора персонала рядом приемов.

1. Проведение структурированного собеседования при первичном отборе.

Структурированное собеседование должно являться одним из основных форм отбора при первичной встрече с соискателем. При проведение структурированного собеседования используется набор вопросов, одинаковый для всех кандидатов, позволяющий сравнивать потенциальных сотрудников между собой. Вместе с тем, заранее составленные вопросы не должны нарушать естественный ход делового общения: если кандидат говорит что-то требующее дальнейшего развития, было бы ошибкой это игнорировать. Необходимым дополнением к структурированному собеседованию будет таблица со списками соискателей и обязательных для них личностных навыков и профессиональных качеств. Наличие или отсутствие этих качеств (компетенций) оценивается по пятибалльной шкале. Баллы не просто суммируются, а интерпретируются посредством приписанного компетенциям веса. Например, такие личные качества как услужливость и общительность будут важнее , чем образование и опыт работы.

2. Внедрение психологических тестов в практику подбора соискателей.

Несмотря на то, что многие психологические тесты стали слишком доступны для соискателей и обладают рядом слабых сторон (большие затраты во времени, сложность грамотной интерпретации результатов, демотивация некоторых сильных претендентов на вакансию, не желающих «рисовать и ставить галочки» и т.п.), они являются одним из достойных дополнений в анализе профессионально-психологического портрета соискателя. Типичный профессиональный набор тестов для линейного персонала предприятий питания может включать задачи по оценке интеллекта, навыков устного счета, памяти и коммуникабельности.

В практику проведения собеседования рекомендуется внедрить ряд тестов, которые просты в применении, не требуют профессиональных психологических знаний и не занимают много времени:

· Тест слуховой памяти.

В самом начале собеседования соискателю зачитывается список из 30 слов, произносимый с интервалом в 2 секунды. По окончании собеседования нужно попросить воспроизвести слова, которые он запомнил.

Интерпретация результатов:

- 20-25 слов - очень хорошая память;

- 15-16 слов - хорошая память;

- 13-14 слов - нормально;

- меньше 13 слов - плохая память.

· Тест на зрительную память.

Проводится также, как и предыдущий, только вместо слов соискателю показывают с интервалом в 2 секунды заранее подготовленные картинки, а по окончании собеседования просят назвать запомнившиеся.

- 18-20 картинок - очень хорошая память;

- 15-16 картинок - хорошая память;

- 13-14 картинок - норма;

- меньше 12 картинок - плохая память.

· Тест на переключение внимания.

Предложить соискателю вычитать в уме из 200 поочередно два любых числа: одно меньше десяти, другое больше (например, 8 и 13; 4 и 17; 9 и 11).

200 - 8 = 192 - 13 = 189 - 8 = 181 - 13.

Менеджер, проводящий тестирование, должен заранее знать цифру, которая получится в конце, и контролировать только последовательность вычитания чисел. Это методика позволяет проверить не только переключение внимания собеседника, но и оценить его математические способности.

· Тест на умение слушать.

Соискатель должен отметить ситуации, которые вызывают у вас неудовлетворение или досаду и раздражение при беседе с любым человеком -- будь-то его товарищ, сослуживец, непосредственный начальник или просто случайный собеседник. В конце подсчитывается процент ситуаций, вызывающих досаду и раздражение.

Варианты ситуаций
1. Собеседник не дает мне шанса высказаться, у меня есть что сказать, но нет возможности вставить слово 2. Собеседник постоянно прерывает меня во время беседы. 3. Собеседник никогда не смотрит в лицо во время разговора, и я не уверен, слушает ли он меня 4. Разговор вызывает чувство пустой траты времени 5. Собеседник постоянно суетится, окружающие предметы занимают его больше, чем мои слова 6. Собеседник никогда не улыбается. У меня возникает чувство неловкости и тревоги 7. Собеседник всегда отвлекает меня вопросами и комментариями 8. Что бы я ни высказал, собеседник всегда охлаждает мой пыл 9. Собеседник всегда пытается опровергнуть меня 10. Собеседник искажает смысл моих слов и вкладывает в них другое содержание 11. Когда я задаю вопрос, собеседник заставляет меня защищаться 12. Иногда собеседник спрашивает меня, делая вид, что не расслышал 13. Собеседник, не дослушав до конца, перебивает меня лишь затем, чтобы согласиться 14. Собеседник при разговоре сосредоточенно занимается посторонним: играет сигаретой, протирает стекла и т. д., и я твердо уверен, что он при этом невнимателен 15. Собеседник делает выводы за меня 16. Собеседник всегда пытается вставить слово в мое повествование 17. Собеседник всегда смотрит на меня очень внимательно, не мигая 18. Собеседник смотрит на меня, как бы оценивая. Это беспокоит 19. Когда я предлагаю что-нибудь новое, собеседник говорит, что он думает также 20. Собеседник переигрывает, показывая, что интересуется беседой, слишком часто кивает головой, ахает и поддакивает 21. Когда я говорю о серьезном, собеседник вставляет смешные истории, шуточки, анекдоты 22. Собеседник часто глядит на часы во время разговора 23. Когда я вхожу в кабинет, он бросает все дела и все внимание обращает на меня 24. Собеседник ведет себя так, будто я мешаю ему делать что-нибудь важное 25. Собеседник требует, чтобы все соглашались с ним. Любое его высказывание завершается вопросом: «Вы тоже так думаете?» или «Вы не согласны?»	.

Интерпретация результатов:

70-100% -- очень плохой собеседник. Не умеет устанавливать контакт, поддерживать беседу, понять проблемы и желания собеседника и правильно на них отреагировать.

40-70% -- присущи некоторые недостатки: критически относится к высказываниям собеседника; часто делает поспешные выводы; заостряет внимание на манере говорить; ищет скрытый смысл сказанного; пытается монополизировать разговор; склонен к притворству и фальши.

10-40% -- хороший собеседник. Умеет наладить приятное общение, вежливо повторяя высказывания собеседника, давая ему полностью раскрыть свою мысль, приспосабливая свой темп мышления к его речи. Однако иногда может быть рассеян или отказывать партнеру в полном понимании.

0-10% -- отличный собеседник. Умеет слушать, устанавливать приятную атмосферу, определять сильные и слабые стороны партнера, вникает в его проблемы и потребности и правильно на них реагирует.

3. CASE - интервью.

Методика кейс-интервью (cases) основана на построении определенных ситуаций и возможностей кандидата найти оптимальное решение. Например, стоит задача узнать, что будущий официант считает наиболее важным: «раскрутить» клиента на возможно больший чек или обслужить его так, чтобы он стал постоянным гостем? Следовательно, надо придумать ситуацию, при которой эти два интереса непременно вступили бы в конфликт.

Условно кейсы можно разделить на задачи, проверяющие профессиональные навыки, ценности и взгляды, модели поведения потенциальных сотрудников. Но стоит помнить, что не все из них должны иметь единое решение.

Нечестность кандидатов, их конфликтность и неумение работать в команде также можно обнаружить этим методом, особенно, если соединить его с проекционным интервью, при котором соискатель не является действующим лицом смоделированной ситуации, т.е., речь идет о ком-то абстрактном. Например, один официант случайно узнает, что его коллега часто не пробивает чеки, присваивая деньги, полученные от клиентов. Или: высокопрофессиональный бармен неожиданно для себя слышит, как сменщик крайне неблагожелательно отзывается об его умении смешивать коктейли. Их действия?

Использовать кейсы удобно и в тех случаях, когда необходимо удостовериться в наличие у потенциальных работников таких качеств, как стрессоустойчивость, креативность, ответственность за достижения результата, умение работать в жестких временных условиях. Например, некто прилетел в незнакомый город на крайне важную встречу, но вдруг обнаружил, что у него нет ни денег, ни документов. Или: некто едет в такси поздно вечером в чужом городе, когда настает время расплачиваться, он вспоминает, что у него только 100-долларовая купюра.

Ресторанный персонал должен уметь находить выход из сложных ситуаций, которые ежедневно подбрасывает им случай.

4. Вопросы с «двойным дном» и «неудобные вопросы».

Вопросы с «двойным дном», являющиеся проверкой кандидата, могут касаться как его настоящего, так и прошлого. К примеру, спросив, что соискатель думает о своем вкладе в будущее ресторана, важно отметить, не отвечает ли он так, будто это заученный урок. Тоже относится к вопросу об его образовании, о выборе учебного заведения, особенно, если ответ слишком аргументирован. В обоих случаях соискатель склонен приукрашать действительность.

Обязательно нужно поинтересоваться, что было самым лучшим на предыдущем месте работы, а потом, - самым плохим. В случае, когда вторая часть вопроса вызывает замешательство или отрицание («такого не было»), собеседник что-то скрывает. Это не говорит о том, что он - потенциальный мошенник, но рассказывает он, определенно, не все.

Важный вопрос - попросить соискателя назвать свои самые сильные стороны. Если кандидат дает социально-желательные ответы, он назовет качества, традиционно присущие идеальным официантам, барменам и т.п.

Также говорит не в пользу соискателя отсутствие вопросов с его стороны. Это может послужить сигналом к выводу о наличии у соискателя некой степени безразличия и, скорее всего, он не будет хорошим работником.

Рекомендуем в перечень вопросов непременно включать вопросы, неприятные для кандидата. Можно намеренно завести разговор о недостачах, как бы невзначай, упомянув, что вашему хорошему знакомому - ресторатору какое-то время назад пришлось подать на нечестного официанта или бармена в суд, зато последние полгода у него не бывает недостач. Необходимо фиксировать реакцию соискателя. Обязательно в этой части интервью нужно поинтересоваться мнением соискателя относительно материальной ответственности, - например, в каких случаях он предпочтет бригадную, а в каких - личную. Также неплохой вопрос на раскрываемость: почему в некоторых ресторанах обслуживающий персонал вступает в сговор друг с другом, администраторами, кухней, а в других работники предпочитают воровать единолично. Не нужно давать соискателю сразу же уйти от ответа («не знаю»), необходимо использовать уточнение: «должно же что-то быть», «наверняка вы имеете на этот счет свое мнение» и т. д.

5. Приемы оценки правдивости соискателя.

При проведении оценки важно не только получить информацию о соискателе, но и оценить, насколько она соответствует действительности. Вместе с тем, не стоит забывать о таком варианте дезинформации интервьюера как конструирование. «Неполная правда» или моделирование ситуации с тем, чтобы представить ее в выгодном для себя свете, свойственна большинству. Конечно, не правильно соотносить это с ложью, однако попытка конструирования заставляет задуматься.

При собеседовании менеджера по персоналу должно насторожить изменение темпа речи: когда соискатель видоизменяет ситуацию, обычно у него либо возникают паузы, либо, наоборот, увеличивается скорость произношения (он как бы стремиться быстрее закончить с неприятной темой). Также о возможном конструировании свидетельствует внезапное возникновение большего числа слов-паразитов (вот, значит, как бы), проговорок (в принципе, в целом, в основном, довольно, достаточно), и уход, при котором часто один ответ подменяется другим, близким по содержанию.

Весьма рациональным способом, позволяющим контролировать искренность данных, предъявляемых особенно будущими официантами и барменами, является вплетение в интервью - на всех его стадиях - специальных вопросов, на языке психологов именуемых «Шкалой лжи». Сначала следует утверждение (например, «Наши официанты всегда очень благожелательны с гостями»), а следом сразу же вопрос, ответ на который либо заведомо неправдив, либо характеризует кандидата с не самой лестной для него стороны («Вам случалось испытывать раздражение, обслуживая клиентов?»). Этих вопросов может быть около десяти, при этом стоит спросить, случалось ли собеседнику допускать ошибки, выставляя счета гостям, приходилось ли хоть раз обманывать коллег, когда-либо говорить о них «за глаза», всегда ли удается выполнить начатое дело до конца и т.д.

6. Кратковременная стажировка соискателя.

По нашему мнению, такая кратковременная стажировка на 2-3 дня является одним из самых надежных способов профессионального тестирования не только будущего контактного персонала, но и самого работодателя. Кратковременная стажировка позволяет соискателю раскрыться, проявить себя, а также показать соискателю, насколько подходит ему данная работа.

4.2. Совершенствование процедуры оценки деятельности персонала

В решении проблем управления персоналом ресторана большое значение имеет оценка деятельности работников, которая выражается в:

- оценке знаний (аттестации);

- системе контроля и оценки работы каждого сотрудника.

В своем современном виде аттестация представляет метод оценки и прямого воздействия на каждого ее участника, так как и те, кто проводит аттестацию, и те, кто участвуют в ней как экзаменующиеся, продолжительное время вовлечены в этот процесс.

Процедура проведения аттестации разработана и внедрена в практику управления персоналом достаточно давно. Она проводится в соответствии с нормами трудового законодательства и включает в себя несколько этапов, о которых было сказано выше.

Принимая во внимание специфику ресторанного бизнеса, мы рекомендуем проводить аттестацию, используя методику АТП (аттестационный письменный тест) и валидации.

Метод АТП представляет собой заполнение персоналом письменного теста на специальных тест-бланках с закрытыми вопросами (т.е. с вариантами ответов). Тесты имеют в общей сложности три уровня оценки персонала: необходимые знания (одна звезда), достаточные знания (две звезды) и профессиональные знания выше среднего (три звезды). Данные уровни имеют иерархию, т.е. если последующий уровень зачтен, а предыдущий не зачтен, то тест считается не зачтен (например, для официантов в необходимые знания входит знания меню, а в достаточные знания - знание техники обслуживания; если официант сдает достаточные знания, но не сдает необходимые знания - тест считается не зачтенным). Тест проводится руководителем подразделения со своими сотрудниками.

После прохождения АТП проводится валидация или практическая оценка работы персонала в реальном времени. Для этого руководитель подразделения берет бланк валидационного листа, в котором перечислены реальные моменты работы (у официантов это, например, сервировка столов, подготовка стейшена, дозаказы и т.д.) и отслеживает определенные ситуации в работе сотрудника (бланки заполняются на каждого сотрудника), отмечая в бланке, правильно или неправильно организовал конкретный момент своей работы данный сотрудник. Невыявленные ситуации в расчет валидации не берутся. После проведения валидации осуществляется оценка каждого сотрудника. Для этого количество правильно организованных моментов работы сотрудника делится на общее количество учтенных ситуаций, в результате чего получаем коэффициент валидации (КВ) сотрудника. На основе коэффициентов валидации высчитывается средний коэффициент валидации по ресторану (СКВ).

После валидации проводится контрольная валидация погрешности аттестации (руководитель подразделения мог быть пристрастен или излишне придирчив, что искажает данные валидации). Для этого тренинг-менеджер осуществляет выборочную контрольную валидацию (выборочно оценивается несколько сотрудников по тем же бланкам валидации), и по результатам анализа бланков получает контрольные коэффициенты валидации (ККВ). На основе контрольных валидационных коэффициентов высчитывается контрольный средний коэффициент валидации (КСКВ). Затем КСКВ делится на СКВ, в результате чего получается коэффициент корреляции валидационных показателей. Данный коэффициент корреляции используется для расчета реальных валидационных коэффициентов (РКВ) каждого сотрудника, для чего? умножается на КВ каждого сотрудника. Следует отметить, что чем ближе ? к 1, тем объективней и надежней руководитель подразделения, т.е. коэффициент корреляции показывает квалификационный уровень руководителя.

По результатам аттестации составляется квалификационный рейтинг персонала и руководителей подразделений, а также перечень тем, по которым необходимо провести тренинги или мастер-классы.

Для полной информированности сотрудников о том, что их ожидает после аттестации, также рекомендуем внедрить в практику проведения аттестаций так называемую Типовую форму решений аттестационной комиссии. В ней указываются как самый положительный результат, так и самый негативный:

- Направление сотрудника на дополнительное обучение или стажировку (по результатам отмечен хороший потенциал при недостатке теоретической подготовки).

- Включение сотрудника в состав резерва на выдвижение (выявлены лидерские качества, подтверждена высокая квалификация).

- Повышение должностного оклада без изменения должности (при полном соответствии занимаемой должности отмечено существенное улучшение текущих результатов, достойное подобной формы поощрения).

- Сохранение прежнего рабочего места и должностного оклада (отмечено полное соответствие сотрудника занимаемой должности без каких-либо дополнительных оценок).

- Понижение в должности или понижение ставки оклада (определено несоответствие занимаемой должности с отсутствием перспектив исправления ситуации).

- Увольнение (отмечено ухудшение результатов деятельности сотрудника, выявлены качества, исключающие возможность работы в сервисе, допущены нарушения должностной инструкции, влекущие за собой немедленное увольнение).

Преимуществами данного метода проведения аттестации, на наш взгляд, являются:

- объективизм результатов;

- возможность оценить не только рядовых сотрудников, но и руководителей подразделений;

- оценить полученные знания сотрудников в реальной ситуации, а не моделируя ее;

- составление программы обучения с учетом выявленных пробелов в знаниях персонала конкретного ресторана;

- знание сотрудниками своих перспектив после прохождения аттестации;

- включение в состав аттестационной комиссии тренинг-менеджера.

Немаловажное значение в решении проблем управления персоналом играет и создание эффективной системы контроля и оценки работы каждого сотрудника. Оценивая работу каждого члена коллектива, определяют уровень его личной эффективности и соответствия занимаемой должности.

В отличие от других видов предприятий в ресторанах крайне сложно разработать единую меру оценки труда. Так как работа в ресторане, с одной стороны, - это производственный процесс, на выходе которого есть конечный продукт - блюда меню, с другой стороны - это творчество, создание неповторимых блюд каждым исполнителем. Даже при наличии отработанных технологий, постоянного качества и скорости приготовления, абсолютно одинаковых блюд не бывает. Каждый раз, создавая блюдо, повар готовит его как в первый раз. Поэтому для достижения конечного продукта каждый повар применяет свои приемы и вдохновение.

Это в одинаковой мере касается и работы зала. Здесь помимо общей задачи -- единого стиля обслуживания, каждый официант вносит свой неповторимый почерк, личное участие.

Однако работу сотрудников оценивать необходимо. Для оценки деятельности персонала можно рекомендовать следующие методы:

1. Разработка и внедрение «работающих» должностных инструкций.

В них должны быть прописаны: назначение должности, требуемый уровень квалификации работника, за что и каким образом отвечает, основные должностные обязанности, права и полномочия, с кем и по каким вопросам взаимодействует. Особое внимание точности формулировок. Например, в инструкции официанту в качестве обязанности не может быть записано: «Правильно обслуживать гостей». Это не поддаётся контролю и под эту формулировку при желании можно подвести что угодно в зависимости от целей. А должно быть записано: «При обслуживании гостей делать то-то и то-то». Инструкции должны быть работающими, т.е. должно регулярно контролироваться их исполнение с публичным анализом результатов контроля. Иначе персонал будет к ним относиться как к пустому месту. Важнейшее значение имеет подпись сотрудника под инструкцией с указанием даты. Это делается на двух экземплярах, один из которых подшивается, а другой выдается сотруднику. Также можно делать и третьи экземпляры инструкции, которые не подписывается. Их необходимо выставить или вывесит в месте, доступном для данной категории персонала. Еще один важный момент: в разделе обязанностей количество пунктов должно быть разумным.

2. Регулярные разъяснения содержания и необходимости пунктов инструкций, контроль знаний.

Это могут быть специализированные 10-15 минутные тематические тренинги по должностям. При этом в инструкциях не должно быть явно абсурдных или явно не нужных пунктов.

3. Внедрение и ведение таблицы штрафных и поощрительных баллов по результатам контроля выполнения должностных инструкций.

Следует отметить, что такая таблица может касаться не только выполнения должностных инструкций, но и других аспектов деятельности персонала. Разрабатывается и доводится до персонала положение об этой таблице. В нём следует определить права и обязанности по её заполнению, шкалу баллов по каждому из затрагиваемых аспектов деятельности, порядок подведения итогов за период, условия и критерии поощрения и наказания по итогам. Подводить итого по таблице рекомендуется раз в месяц. В таблице должны быть отражены не более 10-15 пунктов контролируемой деятельности, предельно понятные и легко проверяемые формулировки.

4. Регулярное проведение коротких тематических собраний и тренингов по различным вопросам организации работы.

На них должен выноситься один небольшой вопрос, наиболее актуальный для текущего времени, например анализ выявленных за прошедшую неделю нарушений.

5. «Таинственный покупатель».

Данная методика в последнее время получила достаточно большую популярность. Суть ее заключается в приглашении неизвестного персоналу человека в качестве гостя. Перед ним ставится конкретная задача контроля. Все понесенные «таинственным покупателем» расходы компенсируются. В ресторане он ведет себя как обычный гость, а результаты наблюдений затем доводит до директора или менеджера.

4.3.  Совершенствование процедуры обучения и повышения квалификации

В организации постоянно проводится обучение и повышение квалификации сотрудников. В основном, это затрагивает персонал сервисной службы, обучение которых реализуется в форме регулярных тренингов, и поваров, обучение которых проходит в виде стажировки.

Тренинги для официантов проводятся 3 - 4 раза в год выездными специалистами московского офиса. Внутренние тренинги среди сервисного персонала проводятся руководителями подразделений по мере необходимости в связи с появлением в меню новых блюд и напитков, усовершенствованием или внедрением новых стандартов обслуживания и т.п. Однако, несмотря на регулярно проводимое обучение, текучесть кадров среди официантов не уменьшается.

В первую очередь, для решения данной проблемы, необходимо придерживаться таких основных принципов, как:

1. Знание профильного рынка труда в своем регионе.

К совокупности таких знаний по всем категориям требуемых сотрудников относятся: уровни конкурентоспособной денежной компенсации; характеристики предложения (желательно и спроса); образовательные организации и компании всех видов по профилю бизнеса. Перечисленное должно отслеживаться с регулярностью не реже одного раза в месяц, особенно уровень зарплаты.

2. Документальное подтверждение квалификации.

Это удостоверения, сертификаты, свидетельства. После успешно пройденной аттестации сотруднику вручается документ, подтверждающий успешность пройденной аттестации. Его можно красочно оформить на одном листе формата А4 или А5 и поместить в рамку под стеклом. В документе обязательно указывают наименование пройденного курса, срок обучения и обучавшую организацию.

3. Целенаправленность.

Учить необходимо тому, что в ближайшее время потребуется ресторану. В основе лежит прогноз его развития и операционное планирование.

4. Ориентация на обслуживание гостей.

Учить в первую очередь необходимо тому, что повысит качество и эффективность обслуживания гостей.

Мы рекомендуем внедрить в практику обучения персонала следующие методы:

1. Разработка и внедрение учебной программы ориентации и адаптации нового сотрудника.

Как отмечалось ранее, на каждого вновь принятого сотрудника службой персонала ресторана составляется план обучения, в котором отражаются те знания, умения и навыки, которые должен получить сотрудник к концу своего обучения. Однако мы предлагаем расширить данный план обучения до так называемой программы ориентации и адаптации сотрудника. Программа также обязательно должна выдаваться каждому вновь принятому сотруднику, но помимо перечня необходимых для последующей работы знаний, умений и навыков должна включать:

- условия прохождения периода;

- форму оценки результатов его прохождения;

- варианты перспектив сотрудника после прохождения периода в зависимости от показанных результатов.

2. Наставничество, стажерство.

Каждого вновь принятого сотрудника сервисной службы мы рекомендуем закреплять не за руководителем подразделения, а за опытным наставником, в роли которого должен выступать наиболее опытный официант. При этом он должен нести ответственность за результаты работы и быть способным выполнять соответствующие функции. Наставнику увеличивается зона обслуживания гостей (это увеличивает чаевые, хотя часть работы выполняет стажер) и выплачивается ощутимый денежный бонус после успешной сдачи экзамена обучаемым (стажером). Экзамен принимает комиссия. При положительном результате целесообразно подтверждать квалификацию документом, о чем было сказано выше. Наставничество может быть тесно связано с программой ориентации и адаптации и составлять ей часть.

3. Мини-тренинги.

Рекомендуем внедрить 10-20 минутные тренинги среди официантов, которые должны проводится ежедневно в ту часть рабочего времени, когда персонал не загружен. Возможно раздельное проведение мини-тренингов по категориям (официанты, бармены и т.п.). Каждый мини-тренинг должен посвящаться одному конкретному вопросу повышения качества обслуживания гостей. Он может выступать как «девиз дня», например, «Подача гостям блюд японской кухни», «Особенности обслуживания банкета» и т.п.

4. Создание и поддержка кадрового резерва.

Для более эффективной работы с кадровым резервом можно разработать и реализовать программу обучения контактного персонала по типу наставничества. Суть данной программы такова. По объявлениям набираются внешние люди. Они обучаются за относительно небольшую плату с выдачей документа (диплома, сертификата, удостоверения) с перспективой приема на работу или приглашения на временную подработку в ресторан. При этом необходимо вести реестр выпускников с контактной информацией.

В данном случае риск готовить кадры для конкурентов минимален, особенно, если выдается документ. Человек, при необходимости, всегда предпочтет знакомую обстановку, о которой ему напоминает сам документ. В крайнем случае, он станет гостем вашего предприятия.

5. Применение наглядных пособий.

Это стенды или брошюры с фотографиями, видеоролики и т.п. Тематика данных пособий должна касаться стандартов обслуживания гостей и других элементов выполнения должностных обязанностей контактного персонала. Размещаются пособия в местах «тусовки» персонала так, чтобы в относительно свободное время можно было освежить в памяти те или иные приемы работы. Обязательное условие успешности их применения - один и тот же материал должен «висеть» не более двух месяцев.

6. Заблаговременный подбор персонала кухни (поваров) в профильных учебных заведениях.

Для этого целесообразно установить контакты с руководителем учебного заведения. С ним в начале учебного года нужно провести работу для определения рекомендуемых выпускников.

7. Конкурсы.

Для стимулирование самообучения, а также повышения мотивации и лояльности к ресторану, рекомендуем среди контактного персонала (официанты, бармены и т.п.) и персонала кухни (повара) периодическое 2 - 3 раза в год проведение конкурсов внутри компании. Также можно к участию в конкурсе привлекать персонал из других ресторанов, что, несомненно, усилит состязательную составляющую. Участие в конкурсе независимо от результата обязательно поощряется (участие в конкурсе может быть засчитано как прохождение аттестации, назначение победителя конкурса наставником для вновь принятых сотрудников и т.п.)

4.4. Совершенствование методов мотивации и стимулирования персонала

Программа мотивации и стимулирования сотрудников предприятия «ОТОП» разработана и внедрена в систему управления персоналом достаточно давно. Она включает в себя:

- ежемесячные премии;

- дополнительные денежные вознаграждения за продажу пива и блюд месяца;

- подарки за продажу самого большого количества порций сезонного блюда или пива;

- бесплатное питание;

- корпоративные вечеринки.

Однако по целому ряду положений данная Программа требуют кардинальных изменений и дополнений.

Предлагаемые нами методы и формы мотивации персонала можно разделить на две группы: нематериальные и материальные.

В первую группу мы предлагаем выделить следующие методы:

1. Подведение итогов работы.

Данный метод хорошо реализуется как среди офисного персонала, так и среди работников сервисной службы, работников кухни, технического персонала. Мы рекомендуем подводить итоги не реже одного раза в неделю. При этом основной упор желательно делать на персонифицированную гласность достижений и недостатков, которые, кроме того, служат основанием для поощрений и наказаний.

2. Разработка и внедрение «Этического кодекса».

В «Кодексе» прописываются правила и порядок поведения каждого сотрудника в отношении гостей, в отношениях между собой на одном уровне в коллективе и между подчиненными и руководителями. Правила, прописанные в «Кодексе», обязательны к соблюдению наравне в Правилами внутреннего трудового распорядка. А при подведении итогов работы нарушение Этического кодекса должны рассматриваться и обсуждаться как чрезвычайное происшествие.

3. Поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала.

Многое на предприятии не может быть охвачено вниманием высшего руководства. Линейный персонал гораздо лучше видит на своих рабочих местах, что и где можно улучшить. Поэтому каждый сотрудник должен быть уверен, что любая, пришедшая ему в голову мысль об улучшении работы будет внимательно выслушана, возможно, и реализована, но обязательно так или иначе поощрена. Можно даже внести соответствующий пункт в должностные обязанности. Любое инновационное предложение, даже отклоненное, должно быть поощрено как минимум лестными словами на подведении итогов. Только в этом случае у персонала будет сформирована постоянная нацеленность на инновации и даже изменится отношение к работе в целом.

4. Встречи директора или менеджера с персоналом.

Можно предложить массу вариантов реализации данного метода: это и периодические завтраки с ночной сменой, завершившей работу; это и тематические встречи с отдельными группами сотрудников «за чашечкой кофе»; это и проводимые на регулярной основе встречи с представителями подразделений ресторана. В одну неделю принимается представитель, например, от официантов, в другую - от кухни ресторана и т.д. Представитель составляет перечень вопросов, предложений и т.п., которые следует обсудить с высшим руководством.

Данный метод будет достаточно эффективным в части информированности руководителя о состоянии тех дел на предприятии, о которых другими способами не узнать. В то же время персонал будет постоянно чувствовать внимание к себе, заботу о своих проблемах и нуждах, пусть даже непроизводственного характера.

5. Ежемесячный опрос персонала.

Особенностью метода является его анонимность. Для проведения ежемесячного опроса необходимо разработать анкету, включающую вопросы по условиям и содержанию работы, оценке руководства и др. Вопросов должно быть не больше десяти. Анкета должна быть сформирована так, что бы можно было выбрать вариант ответа по каждому вопросу и вписать особое мнение. Можно проводить как ежемесячный опрос всего персонала, так и персонала отдельных подразделений.

6. Применение разрядной сетки.

Данный метод будет особенно действенен для мотивации контактного персонала. Мы предлагаем разработать «Положение о квалификационных разрядах» и свою систему разрядов. Самое главное - система разрядов должна обеспечивать перспективы карьерного роста. Разряды должна присваивать квалификационная комиссия, создаваемая в ресторане, на основе испытаний. Для этого в «Положении» необходимо четко прописать перечень знаний, навыков и умений, которые требуются для присвоения каждого разряда. Там же устанавливаются необходимые процедуры. Присвоенный разряд обязательно должен оформляться документально и сопровождаться повышением заработной платы и публичным извещением.

Внедрение и применение такой системы целесообразно сочетать с постоянными разъяснениями того факта, что чем выше профессионализм, знания и умения, тем выше цена работника на рынке труда.

7. Формирование эмоциональной привязанности к организации.

Данный метод очень широко используется западными компаниями и позволяет активно формировать лояльность персонала. Суть его в следующем: попадая в организацию, работник проходит вводный курс обучения, в ходе которого ему объясняют, что данная компания -- несомненный лидер, конкуренты просто копируют ее технологии, и, самое главное, фирма изо всех сил заботится о своих дорогих сотрудниках. Последний тезис подкрепляется множеством действительно реальных историй. В итоге новичок просто влюбляется в компанию и ее руководителей. Эмоциональная привязанность сотрудников к организации -- очень важный фактор, который даже в трудные для компании времена помогает удержать сотрудников от ухода.

Нематериальные методы и формы мотивации и стимулирования обязательно должны сочетаться с материальными, так как без них они будут неэффективны. И здесь в плане решения задач управления персоналом важны не столько величины материальных поощрений, сколько организация их «зарабатывания». Поэтому предлагаемые ниже практические наработки заключаются именно в этом.

К материальным методам стимулирования мы отнесли:

1. Заключение недельных договоров с контактным персоналом.

Суть метода такова. На основе статистики работы ресторана определяется средняя за неделю величина вклада в выручку, например, официанта. Далее для него устанавливается недельный план выручки. Он обычно процентов на пятнадцать (пересматривается раз в месяц) выше среднего. Затем с каждым официантом подписывается договор о выполнении установленного плана. Если по итогам недели выполнение менее 75%, то он штрафуется определенным вычетом из фиксированной части заработной платы. В пределах от 75% до, например, 80% - ему выплачивается фиксированная заработная плата. А далее устанавливается прогрессивная шкала доплаты процентов от выполнения и перевыполнения плана. Естественно, при подведении итогов должны учитываться форс-мажорные обстоятельства, если таковые имели место. Предполагаем, что практика внедрения такого метода в ресторане позволит увеличить выручку в течение квартала примерно в 1,5 раза.

2. Применение накопительных бонусов.

Бонусы начисляются за отдельные элементы хорошей работы с последующим поощрением. Может, например, применяться описанная выше таблица поощрительных и штрафных баллов. Данный метод рекомендуем сочетать с применением предыдущего метода.

3. Участие в прибыли.

Участие в прибылях используется как средство, способствующее сохранению социального мира внутри предприятия, и как фактор повышения заинтересованности в ее экономическом успехе. Суть метода заключается в разделе между рестораном и работниками дополнительной прибыли. Участие в прибылях может реализовываться в форме отложенных или текущих выплат. Форм может быть много и конкретно они определяются творческим подходом руководителей.

При участии в прибылях трудовой доход наемного работника складывается из двух частей:

- заработной платы, которая устанавливается коллективным договором и уровень которой не должен быть ниже, чем в других компаниях данного профиля;

- выплаты из прибыли, устанавливаемые путем соглашения между представителями персонала и администрацией предприятия.

Данный метод обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники располагают своевременной и точной информацией о деятельности организации. В этих условиях работник реально почувствует, что система участия в прибылях действует только при реально получаемой прибыли. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации. В этом случае добросовестная работа тех, кто премируется по системе участия, будет соседствовать с прохладным отношением к труду тех работников, кто не получает указанных премий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проделанная работа позволяет сделать некоторые выводы. Во-первых, в процессе анализа использования трудовых ресурсов изучается движение рабочей силы и обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами; эффективность использования рабочего времени, динамика производительности труда и факторы роста.

Обеспеченность трудовыми ресурсами изучается с целью выявления возможности высвобождения рабочих на отдельных участках производственного цикла в результате совершенствования условий труда или определения дополнительной потребности в персонале заданного профессионально-квалификационного уровня.

Обеспеченность трудовыми ресурсами оценивается по видам деятельности и категориям персонала с учетом профессионального и квалификационного уровня рабочих и специалистов. Анализ обеспеченности предприятия рабочей силой дополняется анализом использования рабочего времени. Непременным условием анализа обеспеченности трудовыми ресурсами является сопоставление его результатов с оценкой производительности труда.

В 2014 году численность работников составила75 человек, в 2013 году 77 человек, а в 2012 году - 91 человек. В 2014 по сравнению с 2013г. численность работников сократилась на 2 чел,, численность рабочих сократилась на 2чел.; в 20013 году по сравнению с 2012г. численность работников сократилась на 14 чел., численность рабочих на 13 человек.

Несмотря на снижение численности работников и рабочих, среднегодовая выработка на одного работника в 2014 по сравнению с 2013 годом увеличилась на 20 тыс. руб., на одного рабочего на 23 тыс. руб. В 2013 году по сравнению с 2012 годом выработка одного работника увеличилась на 11 тыс. руб., на одного рабочего на 15 тыс. руб. Это говорит о достаточно эффективной работе предприятия.

Как видно из проведенного анализа, наиболее распространенным показателем производительности труда является выработка продукции в стоимостном измерении на одного среднесписочного работника. Выработка как показатель производительности труда изменяется в результате повышения организационно-технического уровня производства вследствие уменьшения затрат времени на изготовление единицы продукции, а также под действием факторов, влияющих на объем товарной или реализуемой продукции в стоимостном измерении, которые в свою очередь зависят от ценового фактора и структурных сдвигов в ассортименте.

Особенность анализа производительности труда выражается в широком применении многофакторных корреляционных моделей. Объективность результатов анализа производительности труда, как показало дальнейшее исследование, зависит от правильного выбора системы факторов. Все факторы производительности труда объединяются в три основные группы:

· совершенствование техники и технологии;

· улучшение организации производства;

· совершенствование организации труда.

Обеспеченность трудовыми ресурсами и производительность труда изучаются во взаимосвязи с объемом выпуска и реализации продукции, показателями использования других видов производственных ресурсов.

На основе методики анализа использования трудовых ресурсов были исследованы:

1. обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами;

2. анализ структуры и численности персонала по видам производства, категориям, профессиям, квалификации, рабочему статусу, образованию, полу, возрасту;

3. анализ движения и текучести рабочей силы и т. д.

Проанализировав состав работников по категориям персонала результаты показали, что состав работников предприятия ООО «ОТОП» значительно изменился.

Снижение целодневных потерь рабочего времени предусматривалось в результате проведения мероприятий по сокращению прогулов, простоев и заболеваний. В целом по предприятию среднегодовая выработка за 2014 год больше по сравнению с 2013 и 2012 годом, что могло быть вызвано повышением эффективности работы основных рабочих, а также внедрение в производство новейших технологий. При этом по сравнению с прошлым годом показатели производительности также выросли.

Все вышеперечисленное свидетельствует о том, что на анализируемом предприятии трудовые ресурсы используются эффективно.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абрамов А.Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия в 2-х ч. М.: Экономика и финансы АКДИ, 2004.

2. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник / Н.А. Русак, В.И.Стражев, О. Ф. Мигун. Под общ. ред. В. И. Стражева. -- 4-е изд., испр. и доп. - Мн.: Выш. шк., 2000 -- 398 с.

3. Деркач Д.И. Анализ производственно-хозяйственной деятельности промышленного предприятия. Учебник для вузов. М.: Экономика, 2001.- 389 с

4. Ефремов В.С. Виртуальное обучение как зеркало новой информационной технологии // Менеджмент в России и за рубежом № 6, 2000.

5. Журлов А.Н., Ковбасюк М.Р. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. -- Киев, 2002г.

6. Кравченко А.И. Анализ финансового состояния предприятия - Минск: ПКФ «Экаунт», 2004.

7. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. Пособие для Вузов / под ред. проф. Н.П. Любушина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 471 С.

8. Рофе А.И. Научная организация труда. -- М., 2000.

9. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб.пособие / Г.В. Савицкая. - 7-е изд., испр. - Мн.: Новое знание, 2002-704 с.

10. Устав предприятия ООО «ОТОП».

11. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 718 с.

12. Бизюкова И.В. Управление кадрами. Подбор и оценка / Учебное пособие. - М.: «Экономика» 1998.-150 с.

13. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе, - М,: Юристъ, 1999. - 504 с.

14 Волгин А.П., Матирко В. И., Модин А.А.. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). М.: «Дело». 1992.

15. Волгин И.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. - М.: Дело, 1992. - 256 с.

16. Горчакова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. С. 514

17. Детлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом, М. 1998

18 Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом, М. 2000.19

19. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами в организации: персональный менеджмент, С-Пб. 1996

20. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом, М. 1997

21. Егоршин А.П. Управление персоналом - Н. Новгород: НИМБ -2001, - 720 с.

22. Как обеспечить предприятие хорошими работниками / Методические материалы к семинару президента Кадрового объединения "Метрополис». -- Ижевск: «Метрополис», 2002. - 50 с.23

23. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Управление Персоналом.- М., 1999.

24. Маслов Е.В, Управление персоналом предприятия: Учебное пособие./ Под ред. И.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 312 с.

25. Менеджмент персонала. Функции и методы. Учебное пособие. М.,1993.

26. Марр Р. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики, М.1997.

27. Моргунов Е.С. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. ~ М.: Интел-Синтез, 2000. - 264 с.

28. Моргунова С.В. Модели и методы управления персоналом. М.: .Бизнес-школа, 2001. -429 с.

29. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник/В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2002.

30. Самыгин Д.П. Управление персоналом. - Ростов на Дону, 2001. - 259

31. Оганесян

127

Система управления персоналом предприятия ресторанного бизнеса