Анализ системы мотивации на ОАО «Автомобильный завод»

PAGE 45

Содержание

Введение 3

1. Теоретическая сущность системы мотивации 5

1.1. Общая характеристика мотивации 5

1.2. Содержательные теории мотивации 10

1.3. Теории процесса мотивации 15

2. Правовое регулирование системы мотивации 18

2.1. Правовое регулирование эффективности мотивации 18

2.2. Трудовой договор и его роль в повышении мотивационной 21

активности работников 21

3. Анализ системы мотивации на ОАО «Автомобильный завод» 24

3.1. Краткая характеристика предприятия 24

3.2. Особенности системы мотивации на Автомобильном заводе 31

3.3. Улучшение сферы материального стимулирования 40

Заключение 41

Список использованной литературы 43

Приложения

Введение

Актуальность курсовой работы состоит в том, что основой любой организации, ее главным богатством являются люди, поэтому система мотивации играет одну из ключевых ролей в организации деятельности любого предприятия.

Очень часто над системой мотивации работодатель начинает задумываться только тогда, когда работник собирается увольняться. Но для поддержания эффективности работы она должна быть разработана еще задолго до того, как работник принят на работу.

Мотиваторы — факторы, которые повышают эффективность работы человека и его удовлетворенность за счет того, что соответствует его внутренним потребностям и мотивам, которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения. Поэтому залог эффективного труда работника — максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями всего предприятия в целом.

При разработке системы мотивации важно понять, что движет человеком. Можно выделить две основные категории персонала: тех, кого в большей степени мотивируют задачи (стремятся к достижению, как личных целей, так и целей организации), и тех, кого в большей степени мотивирует окружающая обстановка.

Если в первом случае факторами мотивации будут карьерный рост, признание, благодарности. То для вторых намного интереснее будут горячие обеды, корпоративный транспорт, возможно даже дополнительный выходной раз в месяц.

Когда определится ориентир в системе мотивации – можно выбирать и сам способ. Практика показывает, что в компаниях с достаточно высокими базовыми заработными платами при отсутствии других стимулов, накапливается внутреннее напряжение. Работу в организации, где все внимание сосредоточено на поддержании корпоративного духа, но мизерные зарплаты, сегодня уже мало кто может себе позволить. Поэтому нужно найти оптимальное соотношение между материальными и нематериальными стимулами. Наиболее популярные инструменты материального стимулирования – это система оплаты труда; диверсифицированная система наполнения т.н. «социального пакета».

В качестве нематериальных механизмов можно использовать повышение квалификации и обучение; карьерный рост и профессиональное развитие; содержание труда, уровень ответственности и качество выполняемых задач; команда и лидеры; имидж компании, ее рыночные позиции.

Целью курсовой работы является изучение системы мотивации на Автомобильном заводе ОАО «КАМАЗ».

Для достижения данной цели необходимо было решить следующие задачи:

Выявить сущность системы мотивации.
Изучить правовые основы системы мотивации.
Проанализировать систему мотивации на Автомобильном заводе ОАО «КАМАЗ».

Объектом данной работы является система мотивации на Автомобильном заводе ОАО «КАМАЗ».

Предметом – пути совершенствования системы мотивации на Автомобильном заводе ОАО «КАМАЗ».

Структура курсовой работы включает введение, три главы, разбитые на параграфы, заключение, список использованных источников и приложения.

Теоретической основой курсовой работы послужили исследования таких российских и зарубежных ученых, как Н.И. Кабушкина, М.Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, В.Н.Федосеева, С.К. Мордовина, А.Я. Кибанова, О.С. Виханского и др.

1. Теоретическая сущность системы мотивации

1.1. Общая характеристика мотивации

Мотивация трудовой деятельности работников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом современных компаний, поскольку именно она оказывает непосредственное влияние на поведение сотрудников, что в конечном итоге воздействует на результаты деятельности каждого подразделения и организации в целом. Продуманная система мотивации позволяет компании достичь своих стратегических целей, постоянно развивать бизнес и повышать статус предпочтительного работодателя. Механизм мотивации должен быть грамотно урегулирован правовыми нормами трудового и внутрикорпоративного законодательства.

Было время, когда считалось, что машина, автомат или робот вытеснят человека из большинства организаций и окончательно утвердят примат техники над работником. Однако хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека частично или даже полностью из отдельных подразделений организаций, роль и значение человека в организации не только не упали, но и увеличились. При этом человек стал не только самым ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим.

Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах деятельности, говорят не о размере производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Все это является одной стороной взаимодействия человека и организации.

Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, на то, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией.

Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересуется различными аспектами этого взаимодействия, касающимися того, чем он должен жертвовать для интересов организации, что, когда и в каких объемах он должен делать в организации, в каких условиях функционировать в организации, с кем и сколько времени взаимодействовать, что будет давать ему организация и т.п. От этого и ряда других факторов зависят удовлетворенность человека трудом, его отношение к организации и его вклад в деятельность организации.

В материальном мотивировании главным является не столько сумма вознаграждения, сколько восприятие работником ее объективности или необъективности в соотношении с результатом труда. Работнику важно понимать причинно-следственные связи между его трудом и его заработной платой, которая именно зарабатывается, а не просто выдается за время, проведенное на рабочем месте. Для руководителя важно понимание того, что система мотивации должна быть в компании, потому что если работодатель платит «оклад», то и покупает только время работника, в не результат его усилий. А также важно, чтобы система мотивации была «прозрачной», так как непонятный компенсационный пакет может вызвать только неудовлетворенность.

В нематериальной мотивации работник придает огромное значение определенности и структурированности труда, понятным критериям оценки работы. Для специалиста важно, как оценивается его труд, насколько критерии, с его точки зрения, объективны.

Если же говорить о нематериальных стимулах – то это могут быть в том числе и благодарственные письма, и присвоение каких-либо внутренних категорий, и предоставление возможности участвовать в принятии стратегических решений, и обучение персонала, и внутренняя система конкурсов, и дополнительный выходной или гибкий график работы. Даже заказ визиток для работника может быть рассмотрен как мотивирующий фактор.

Отдельно можно выделить т.н. «карьерный рост». Здесь нужно быть особенно внимательным – понимать, сможет ли человек справиться с предлагаемой ему должностью, чтобы потом за сильным мотивирующим фактором не последовали дисциплинарные взыскания и, наконец, разочарование в системе стимулирования и в организации в целом. К тому же часто соискатели смешивают представления о карьерных перспективах с ростом заработка, профессиональным совершенствованием, стабильным положением на рынке труда.

Иногда в систему мотивации включают еще межличностные отношения. Сюда относят заинтересованность в хороших отношениях с коллегами, корпоративные праздники, поздравления с днем рождения, совместные выезды на природу, доброжелательный коллектив. В компаниях с благоприятным межличностным климатом (при прочих равных условиях) текучесть кадров ниже, чем в компаниях с напряженной внутренней обстановкой.

Также при разработке системы мотивации важно предусмотреть ответственность. Некоторые «особо одаренные» менеджеры с упорством, достойным лучшего применения отстаивают системы штрафов, забывая при этом прочитать Трудовой кодекс РФ, не предусматривающий подобных мер вообще. При этом доказывают, что это – «работает» следующим обоснованием: в «полноценной системе работник будет понимать, чем он рискует при неудовлетворительных результатах труда – это лишение премии, взыскание, выговор или какие-то другие санкции. При отсутствии же четкой системы и фиксированном окладе, какие бы результаты труда ни были (даже убыточные) – работник ничего не теряет. Единственная угроза – потеря рабочего места».

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих к деятельности, задающих границы и формы деятельности и придающих направленность на достижение цели. В основе мотивации лежат потребности.

Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека, индивидуально проявляется. Потребности могут быть осознанные и неосознанные. Люди по-разному пытаются устранить потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия. Он находится «внутри» человека, носит персональный характер, побуждает и определяет –что нужно сделать. Мотив поддается осознанию, можно воздействовать на мотивы.

Мотивирование – процесс воздействования на человека с целью побуждения к действию. Именно мотивирование и является основой управления поведением человека. Различают два типа мотивирования. Первый тип – внешними воздействиями вызывают к действию определенные мотивы « дам тебе, что хочешь, а ты дашь мне, что я хочу». Второй тип мотивирования – через формирование определенной структуры: «одни усилить, другие ослабить».

Стимулы – рычаги воздействия, носители «раздражения», вызывающие действия определенных мотивов (предметы, обещания и др.). Реакция на стимулы не обязательно может быть осознанной. Использование стимулов - процесс стимулирования. Это одно из средств, с помощью которого осуществляется мотивирование.

В деятельности человека мотивация оказывает влияние на усилия, старание, настойчивость, добросовестность и направленность. Мотивация при этом может быть внутренней, когда мотивы порождает сам человек (возникают внутри человека), и внешней, когда мотивы вызываются воздействием субъекта извне [4, с. 112].

Мотивация рассматривается как процесс, состоящий из шести последовательных стадий.

Первая стадия – возникновение потребностей. Человек ощущает нехватку чего-либо. Потребности могут быть физиологическими, психологическими и социальными.

Вторая стадия – поиск путей устранения потребности. У человека возникает необходимость что-то сделать, искать возможности устранения потребностей.

Третья стадия – определение направления действий. Здесь происходит увязка следующих моментов:

- что должен получить, чтобы устранить потребности;

- что должен сделать для этого;

- в какой мере могу добиться того, что желаю;

- насколько это устранит потребности.

Четвертая стадия – осуществление действий. Это затрата усилий, причем на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществленные действия. Выясняется – насколько выполнение действий дало желаемый результат. Происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.

Шестая стадия – устранение потребностей. В зависимости от степени снятия напряжения (от потребности) происходит либо прекращение деятельности до возникновения новой потребности, либо поиск возможности к осуществлению действий по устранению.

Можно выделить пять основных принципов, соблюдение которых позволит руководству в будущем создать эффективную систему мотивации работников предприятия:

- четкое понимание целей, которых планируется достичь;

- создание системы, понятной как разработчикам, так и тем, кого она должна мотивировать на эффективный труд;

- мотивирующий фактор должен быть существенным, то есть премия должна быть значима для сотрудника;

- вознаграждение выплачивается сразу после достижения поставленных целей;

- доброжелательные и комфортные для сотрудников отношения в коллективе.

Таким образом, все это подчеркивает важность нематериального стимулирования, которое позволяет сэкономить компании значительные средства.

1.2. Содержательные теории мотивации

Все известные теории мотивации условно делят на две группы: содержательные и процессуальные [12, с. 94].

Содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере акцент этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влияния на мотивацию. Одной из самой известной теорий этой группы является теория иерархии потребностей А. Маслоу. Основными идеями и предпосылками теории являются следующие:

Люди постоянно ощущают какие-то потребности.
Набор потребностей может быть объединен в группы.
Группы образуют иерархию.
Неудовлетворенные потребности побуждают к действию. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей.
Если одна потребность удовлетворена, на ее месте возникает другая.
Обычно человек ощущает одновременно несколько потребностей, находящихся между собой во взаимодействии.
Потребности, находящиеся в основании иерархии требуют первоочередного удовлетворения.
Потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня.
Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, чем нижние (рис. 1.1.) [3, с. 116].

Теория А. Маслоу оказала влияние на развитие теории и практики мотивации, но одновременно было выявлено, что она имеет ряд весьма уязвимых мест:

На возникновение потребностей сильно влияют ситуационные факторы.
Не обязательно наблюдается жесткое следование групп потребностей.

3. Удовлетворение верхней группы не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию.

Теория К. Альдерфера также исходит из того, что потребности могут быть объединены в группы, но таких групп должно быть три: существования, связи и роста (рис. 1.2.)

Рис. 1.1. Иерархия потребностей А. Маслоу

Потребности существования соответствуют двум группам потребностей А. Маслоу: безопасности и физиологические. Группа потребностей связи корреспондирует с потребностями безопасности, принадлежности и причастности. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения и самоутверждения [8, с. 306].

Рис. 1.2. Иерархия потребностей К. Алдерфера

Процесс движения вверх по уровням Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребностей, а вниз – процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребности. Это дает дополнительные возможности использования мотивации, увеличивает потенциал мотивирования человека.

Теория приобретенных потребностей Мак Клелланда связана с изучением и описанием влияния потребностей достижения, соучастия и властвования. Потребности эти рассматриваются как приобретенные под влиянием опыта и обстоятельств.

Потребность достижения выражается в стремлении достигать целей более эффективно, чем ранее. Более высокий уровень формируется при условии самостоятельности постановки целей, при выполнении сложных задач. Успешный предприниматель имеет высокий уровень потребности достижения.

Потребность соучастия выражается в стремлении к дружеским отношениям, к поддержке окружения.

Потребность властвовать имеет два полюса: стремление к большой власти, отказ от притязаний властвовать [12, с. 55].

Потребности достижения, соучастия и властвования не исключают друг друга и не образуют иерархии. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение сильно зависит от их взаимовлияния. Так, например, если человек находится на руководящей позиции с высокой потребностью к власти, то для успешной деятельности желательно, чтобы потребность в соучастии у него была бы относительно ослаблена. Негативен результат для менеджера комбинации сильной потребности властвования и достижения, т.к. это ориентирует на достижение личных интересов менеджера.

Психолог и менеджер-консультант Ф. Герцберг предложил двухфакторную содержательную теорию мотивации. Двумя факторами являются «неудовлетворенность – удовлетворенность» или «внешние – внутренние факторы».

В контексте работы существует набор внешних условий:

- вознаграждение (зарплата);

- гарантия рабочего места;

- условия труда;

- статус;

- деятельность фирмы;

- качество руководства;

- качество внутрифирменных отношений.

Наличие данных условий, удовлетворяющих индивида, необязательно мотивирует его. Но их отсутствие сказывается на удовлетворенности работников, т.к. они нуждаются, по крайней мере, в поддержании уровня, который можно назвать отсутствием неудовлетворенности, поэтому внешние условия называются гигиеническими факторами [10, с. 78-79].

Существует также система внутренних условий, связанных с самим содержанием трудового процесса:

- достижение;

- признание;

- ответственность;

- продвижение;

- собственно работа;

- возможность роста.

Отсутствие этих условий не является показателем большой степени неудовлетворенности. Но если они присутствуют в трудовом процессе, то придают ему сильные мотивационные стимулы. Называют их факторами мотивации (рис. 1.3.)

I. Традиционная точка зрения

Высокая степень Высокая степень

неудовлетворенности удовлетворенности

II. Двухфакторная модель Герцберга.

Низкая степень Высокая степень

удовлетворенности удовлетворенности

(факторы мотивации)

Низкая степень Высокая степень

неудовлетворенности неудовлетворенности

(гигиенические факторы)

Рис. 1.3. Типы удовлетворенности - неудовлетворенности

Основной вывод теории Герцберга: менеджер при наличии у работников неудовлетворенности должен первостепенное влияние уделить гигиеническим факторам (устранить неудовлетворенность). После этого нужно пытаться мотивировать с помощью факторов мотивации [5, с. 39-42].

Таким образом, в качестве критериев и методов исследования системы мотивации может выступить оценка удовлетворенности работников своим трудом.

Теории процесса мотивации

Теории процесса мотивации анализируют, как то, или иное поведение активизируется, направляется, поддерживается и сменяется другим. Одной из самых популярных теорий этой группы является теория ожидания В. Врума.

Процесс мотивации заключен во взаимодействии блоков: усилия – исполнение – результат. Усилие является следствием и результатом мотивации. Исполнение – следствием усилий, возможностей и среды. Результат является функцией исполнения, желания получить результат. Результат может быть двух уровней:

1.Собственно результат (продукт, затраченное время);

2. Последствия (вознаграждение, наказание).

Теория вводит понятие валентность, определяющей – в какой степени желателен результат (привлекательность его). Положительный результат высоко ценится, отрицательный – отрицается.

Ожидание – представление о том, в какой мере действия ведут к результату. Базируется оно на опыте, анализе того, что вело к успеху или поражению.

Теория ожидания объясняет – как строится процесс мотивации к деятельности, исходя из увязки в единое целое представлений человека о необходимости исполнения и результатах, ожидаемых в ответ на работу. Уровень мотивации может быть представлен в виде следующей формулы:

М=, (1)

где Vi - валентность: денег, продвижения, поддержки администрации, положения высокой эффективности к получению денег, продвижению среди коллег, сохранения рабочего места;

Li - осознанная способность высокой эффективности к получению денег, продвижению по службе, поддержки администрации, высокому положению среди коллег, сохранению рабочего места [9, с. 110-112].

Модель В. Врума была расширена Портером-Лоулером (рис. 1.4.)

Суть теории заключается в следующем: человек с учетом эмоциональных реакций осознает и оценивает события в окружении.

Рис. 1.4. Модель мотивации Портера-Лоулера

Уровень исполнения при этом зависит от четырех характеристик целей:

1. Сложность, отражающая степень профессионализма и уровень исполнения, необходимый для ее достижения. Чем сложнее цель, тем лучших результатов человек добивается.

2. Специфичность – отражает количественную ясность цели ( точность и определенность).

3. Приемлемость – степень восприятия цели как своей личной.

4. Приверженность – готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели.

Цепочку мотивации завершает удовлетворенность, являющаяся исходным моментом для следующего цикла мотивации. При этом удовлетворенность (неудовлетворенность) определяется двумя процессами:

1. Внутренние, приводящие к удовлетворенности. Человек оценивает полученные результаты с точки зрения цели. Цель достигнута и задача выполнена – появляется чувство удовлетворенности.

2. Внешние процессы – реакция на результаты со стороны окружения, оценка этим окружением исполнения. Положительная реакция ведет к удовлетворению, отрицательная – неудовлетворению [6, с. 205].

Таким образом, теория постановки целей утверждает, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой.

Правовое регулирование системы мотивации

2.1. Регулирование эффективности мотивации

Одной из наиболее эффективных является материальная денежная мотивация, однако она требует значительных финансовых ресурсов компании. Основной элемент материальной денежной мотивации – заработная плата, которая формируется за счет должностного оклада, а также комиссионных вознаграждений, премий, доплат, надбавок и иных форм оплаты труда работника.

Согласно ст. 135 ТК РФ заработная плата устанавливается трудовым договором на основании действующих у данного работодателя систем оплаты труда. Системы оплаты труда в свою очередь закрепляются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством. Но та же статья гласит, что локальные нормативные акты, устанавливающие системы оплаты труда, принимаются работодателем с учетом мнения представительного органа работников.

Таким образом, можно заключить, что регулирование самого эффективного инструмента мотивации осуществляется внутрикорпоративными правовыми нормами.

Если же говорить о правовом регулировании постоянной части заработной платы (должностного оклада), то в большинстве современных компаний оно подчиняется системе грейдов, представляющей собой вертикальную структуру должностей, где каждой должности соответствует определенный грейд, включающий диапазон размеров должностных окладов. Формирование системы грейдов в компании опирается на оценку должностей с целью определения их грейда, который устанавливается на основе уровня знаний и умений, необходимых для успешного выполнения должностных обязанностей, области и сложности решаемых вопросов, уровня ответственности. Система грейдов предполагает, что размер должностного оклада работника находится в пределах границ диапазона для грейда занимаемой должности.

Премиальное вознаграждение как переменная часть заработной платы регулируется локальными нормативными актами компаний, устанавливается, как правило, в процентах от должностного оклада работника и в большинстве современных компаний зависит от достижения ключевых показателей эффективности деятельности.

Очень важно обеспечить прозрачность и доступность системы премирования – работники должны четко понимать, когда, за что и в каком размере они получат премиальное вознаграждение, должны на старте знать «правила игры».

Что касается показателей эффективности, то наиболее распространенные из них – KPI и MBO.

KPI (Key Performance Indicators, ключевые показатели эффективности) отражает результативность и эффективность бизнес-процессов, функций управления, а также выполнения конкретной производственной, технологической и иной деятельности компании.

KPI чаще всего применяется в отношении только топ-менеджеров компании, поскольку от них в большей степени зависит выполнение стратегических целей компании и достижение конкретных результатов. Предусмотренный отчетный период для показателя – год.

MBO (Management by Objectives, управление по целям) отражает достижение поставленных целей, установленных с учетом определенных принципов.

Цели должны быть выполнимыми, но напряженными; конкретными, то есть предметными и четко ориентированными; измеримыми, то есть поддающимися количественной оценке; значимыми, относящимися к профессиональной деятельности работника и связанными с целями компании, ориентированными во времени и контролируемыми. Цели работников определяются непосредственным руководителем и могут быть скорректированы в связи с возникшей необходимой объективностью. Данный показатель, как правило, применяется к руководителям среднего звена и ключевым специалистам. Отчетный период для MBO – квартал.

Для специалистов, выполняющих однотипные функции, и рабочих наиболее распространенным видом премии является ежемесячная либо квартальная премия, которая начисляется за качественное выполнение трудовых обязанностей, соблюдение исполнительской дисциплины, своевременное выполнение поставленных задач и творческий подход к их решению, оперативность в работе, отсутствие замечаний и нареканий руководителя.

Нельзя не сказать и о таком виде материальной денежной мотивации, как комиссионные вознаграждения, то есть вознаграждения, выплачиваемые работникам, участвующим в реализации конкретных услуг или выполнении конкретной работы.

Система комиссионных вознаграждений направлена на стимулирование выполнения доходной части бюджета компании. Чаще всего она применяется для мотивации работников коммерческого блока, цель которых – найти и «удержать» клиентов компании, заинтересовать потенциальных клиентов в работе именно с этой организацией, выполнить личный и коллективный план продаж или предоставления услуг.

Начисление и размер комиссионных вознаграждений напрямую зависят от соответствия объемов фактических продаж объемам запланированных продаж.

Что касается выплат социального характера, некоторые из них регулируются ТК РФ, например ст. 255 и 256 (отпуск по беременности и родам и отпуск по уходу за ребенком).

Корпоративными стандартами могут быть предусмотрены и иные выплаты, такие как предоставление материальной помощи в случае смерти близкого родственника работника, при рождении ребенка, при выходе работника на пенсию и т. д.

2.2. Трудовой договор и его роль в повышении мотивационной активности работников

Коллективный договор – правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения и заключаемый работниками организации с работодателем. Индивидуально-договорное регулирование условий оплаты труда предполагает установление размеров заработной платы по соглашению самих сторон трудового правоотношения (раздел III Трудового Кодекса). Эти условия фиксируются в трудовом договоре и имеют обязательную силу для работников.

Согласно Трудового Кодекса «Трудовой договор - соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым Кодексом, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка» [1].

Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) генерального директора, изданным на основании заключенного трудового договора. При приеме на работу руководитель обязан ознакомить работника с действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника, коллективным договором, о чем делается соответствующая запись в Трудовом договоре. Обязательному предварительному медицинскому освидетельствованию при заключении трудового договора подлежат лица, не достигшие возраста восемнадцати лет, а также все рабочие.

При заключении трудового договора соглашением сторон может быть обусловлено испытание работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе.

Условие об испытании указывается в трудовом договоре. Срок испытания не превышает трех месяцев.

Трудовой договор, заключенный на время исполнения обязанностей отсутствующего работника, расторгается с выходом этого работника на работу.

Работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя в письменной форме за две недели.

Трудовой договор может быть расторгнут руководителем в случаях:

сокращения численности или штата работников организации;
несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие:

состояния здоровья в соответствии с медицинским заключением;
недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации;

- неоднократного неисполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание;

- однократного грубого нарушения работником трудовых обязанностей: прогула (отсутствия на рабочем месте без уважительных причин более четырех часов подряд в течение рабочего дня);

- появления на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения;

совершения по месту работы хищения (в том числе мелкого) чужого имущества, растраты, умышленного его уничтожения или повреждения;
нарушения работником требований по охране труда;

3) совершения виновных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные или товарные ценности, если эти действия дают основание для утраты доверия к нему со стороны руководителя;

Кроме того в Трудовом договоре обязательно оговариваются условия использования рабочего времени.

Рабочее время - время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка организации и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности.

Нормальная продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю.

Продолжительность рабочей смены составляет 8 часов.

Сверхурочные работы не должны превышать для каждого работника четырех часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год.

Сменная работа - работа в три смены вводится в целях увеличения объема объема производства.

При сменной работе каждая группа работников должна производить работу в течение установленной продолжительности рабочего времени в соответствии с графиком сменности.

Графики сменности являются приложением к коллективному договору. Работа в течение двух смен подряд запрещается.

Руководитель обязан обеспечить нормальные условия для выполнения работниками норм выработки.

К таким условиям, в частности, относятся:

- исправное состояние помещений и оборудования;

- своевременное обеспечение необходимой для работы документацией;

- надлежащее состояние средств и предметов, необходимых для выполнения работы, их своевременное предоставление работнику;

- условия труда, соответствующие требованиям охраны и безопасности труда.

Таким образом, трудовой договор, заключаемый предприятием с работниками, должен соответствовать законодательным нормам и отражает все аспекты взаимоотношений между работником и работодателем.

3. Анализ системы мотивации на ОАО «Автомобильный завод»

3.1. Краткая характеристика предприятия

Наименование: Автомобильный завод основного общества ОАО «КАМАЗ». Форма собственности: акционерная - является структурным подразделением ОАО «КАМАЗ». Завод принят в эксплуатацию в 1976 году с установленной мощностью оборудования для выпуска 150 тыс. автомобилей в год. За период эксплуатации проводилось техническое перевооружение завода без реконструкции зданий и сооружений. Проектом по оптимизации производства грузовых автомобилей сохранены мощности в объеме 50 тыс. грузовых автомобилей в год.

Автомобильный завод расположен на основной производственной площадке ОАО «КАМАЗ» в промышленной зоне города Набережные Челны Республики Татарстан. Юридический адрес: 423808, пр. Мусы Джалиля, 29.

Область деятельности Автомобильного завода основного общества ОАО «КАМАЗ»:

1) общая сборка, испытание автомобилей;

2) выпуск запчастей;

3) производство агрегатов шасси (задних и передних мостов, передних осей, раздаточных коробок и т.д.) и прочих узлов и агрегатов к грузовым автомобилям;

4) производство прочей (инициативной) продукции, работ, услуг.

На автомобильном заводе ОАО «КАМАЗ» собираются грузовые автомобили, автобусные шасси, кабины, мосты и другие узлы и агрегаты, производятся запасные части к автомобилям (около 3000 позиций 500 наименований).

Общая площадь территории, занимаемая заводом, составляет 150,65 га. Производственные площади закрытых помещений составляют 736,8 тыс.кв.м. Производства расположены в 4-х корпусах завода: сборочном, сдаточном, газодизельном и сборки колес.

Основные цеха, вспомогательные службы и склады размещены в одном общем блоке, под одной крышей. Все АБК максимально приближены к производственным цехам, с которыми они соединены переходами.

Общее количество оборудования равно 12 191 единицам, в том числе 6509 единиц технологического. В его состав входит металлорежущие, сварочное, окрасочное, кузнечно-прессовое, сборочное и прочее оборудование. Из общего количества производственного оборудования, 73% предусмотрено работающим по автоматическому и полуавтоматическому циклу. В цехах предусмотрено - 189 автоматических линий (а/л) и 87 км конвейеров различных видов, из которых 73,1 км - подвесные толкающие конвейеры (ПТК). В 1988 году была введена в строй третья нитка сборки автомобилей. Здесь производится сборка двух- и трехосных автомобилей различных модификаций. Оборудование завода сильно изношено (средний возраст 15-20 лет) и требует обновления (на конец 1998 года - 63,1%).

Регулирование и учет производственных процессов на ОАО «Автомобильный завод» осуществляется посредством высокой степени механизации (99,5%) и автоматизации производства. Структура выпуска грузовых автомобилей в 2011 году представлена на рисунке 3.1.1.

Рис. 3.1.1. Диаграмма структуры выпуска грузовых автомобилей

в 2011 г. (%)

Автомобильный завод ведет кооперирование с другими предприятиями ОАО «КАМАЗ», в частности с ОАО «КАМАЗ-Металлургия». Литейный завод поставляет отливки из серого и ковкого чугуна, точного литья. Кузнечный завод - горячие штамповки. Заводы смежники - нормализованные детали. Необходимые комплектующие изделия завод получает от Торгово-закупочной компании (ТЗК) ОАО «КАМАЗ». В настоящее время ТЗК работает со 169 основными поставщиками комплектующих изделий и металлов. Общее количество поставщиков с учетом посредников - 236. География поставщиков весьма обширна и включает в себя практически все регионы России (кроме Дальнего Востока) и страны ближнего зарубежья.

Организационная структура ОАО «Автомобильный завод» представлена на рисунке в приложении 1. ОАО «Автомобильный завод» возглавляет генеральный директор, который подчиняется собранию акционеров и управляет деятельностью служб заместителя генерального директора по организационным вопросам, по производству, юридического отдела. Исполнительный директор является директором по производству и заместителем генерального директора, ему подчиняются: коммерческий директор, директор по производству, директор отдела по качеству, директор по режиму, главный энергетик, главный бухгалтер. Каждый руководитель управляет конкретными отделами и службами. В подчинении директора по организационным вопросам находятся и отдел кадров, отдел технического контроля, канцелярия и заводская столовая. Отдел кадров ведет прием, перемещение и увольнение работников, разрабатывает систему мотивации и стимулирования труда, ведет деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию.

Коммерческий директор контролирует деятельность отдела экономического прогнозирования цен и заработной платы, отдел материально-технического снабжения, отдел управления собственностью. Отдел материально-технического снабжения контролирует процесс обеспечения производства, который направлен на своевременную поставку на склады предприятия или сразу на рабочие места требуемых в соответствии с бизнес-планом материально-технических ресурсов, то есть всего того, что поступает на предприятие в вещественной форме и в виде энергии.

Бюро управления запасами занимается следующими вопросами: расчет нормативов различных видов запаса (оборотный, страховой, расходный) по видам ресурсов; оптимизация запасов по видам ресурсов; организация пополнения запасов; учет и контроль использования ресурсов; техническое обеспечение управления запасами. Бюро обеспечения рабочих мест ресурсами решает следующие вопросы: оснащение основным и вспомогательным оборудованием, инвентарем, тарой, устройствами охраны труда и санитарно-гигиеническими устройствами; организация оперативного обеспечения рабочих мест технологической оснасткой, материалами, комплектующими изделиями, полуфабрикатами, топливно-энергетическими ресурсами; учет, контроль и анализ использования ресурсов на рабочем месте. Бюро управления эффективностью использования ресурсов занимается выявлением факторов улучшения использования ресурсов (по видам), установлением зависимостей между организационно-техническими и экономическими показателями, организацией учета и контроля использования ресурсов в целом по предприятию, разработкой мероприятий по улучшению использования различных видов ресурсов, организацией их внедрения и стимулирования.

Экономический блок составляют такие отделы, как отдел труда и заработной платы, финансовый отдел, бухгалтерия. Бухгалтерия ведет учет заработной платы, готовит счета-фактуры, накладные на сторону, готовит документы на запросы налоговых органов и других организаций г. Набережных Челнов. Также осуществляет учет доходов и расходов ОАО «Автомобильный завод», текущих финансовых операций, производит учет основных и оборотных средств организации.

Анализ структуры персонала автомобильный завода представлен в таблице 3.1.1.

Таблица 3.1.1.

Анализ структуры персонала ОАО «Автомобильный завод»

за 2008-2010 гг. (%)

Категории персонала	2008	2009	2010	Темп прироста численности, %
	чел.	уд. вес,%	чел.	уд. вес,%	чел.	уд. вес,%	2008/2007	2009/2008
Численность всего (на конец года):	3565	100	3171	100	2955	100	-11,05	-6,81
в том числе:
1. Руководители	464	13,02	384	12,11	296	10,02	-7,07	-17,19
2. Специалисты	956	26,82	816	25,74	687	23,25	-4,03	-9,67
3. Служащие	39	1,09	32	1,01	28	0,95	-8,26	-5
4. Рабочие, в т. ч.	2106	59,07	1939	61,16	1944	65,78	3,54	7,55
основные рабочие	1276	35,79	1186	37,42	1196	40,48	4,55	8,18
вспомогательные рабочие	830	23,28	753	23,74	748	25,3	1,98	6,57

Если рассматривать динамику численности ОАО «Автомобильный завод» за 2008-2010 годы, то в таблице 3.1.1. можно видеть снижение общей численности персонала (на 11,05% за 2009 и 6,81% за 2010), в том числе и по всем рассматриваемым категориям. Наибольший темп роста наблюдается по рабочим (7,5%), что связано с изменениями в структуре персонала в сторону уменьшения численности по категориям руководителей, специалистов и служащих за 2010 год, поэтому доля рабочих в общей структуре персонала увеличилась, и эта категория по-прежнему остается востребованной в первую очередь. Важным элементом характеристики трудового потенциала предприятия является его качественная оценка. Следует отметить, что профессионально-квалификационная структура трудового коллектива имеет существенное значение при анализе состояния и резервов роста производительности труда на предприятии. Результаты анализа качественной характеристики персонала представлены в таблице (приложение 2).

Возрастная характеристика персонала представлена на рис. 3.1.2.

Рис. 3.1.2. Возрастная характеристика персонала

ОАО «Автомобильный завод» в 2011 г. (%)

Средний возраст персонала в 2011 году составил примерно 43,5 года. Самая многочисленная группа по возрасту – это от 18 до 29 лет (25,25%), при этом больше всего человек имеет возраст около 25 лет, то есть ниже среднего возраста в данной организации. Самые немногочисленные группы – работники до 18 лет (0,12%) и старше 60 лет (9,98%). В 2008 году средний возраст в организации сократился до 41,8 лет. Самой многочисленной группой по возрасту осталась группа от 18 до 29 лет.

Образовательная характеристика представлена на рисунке 3.1.3.

Рис. 3.1.3. Образовательная характеристика персонала

ОАО «Автомобильный завод» в 2011 г. (%)

При планировании численности, а также при определении перспектив развития предприятия важен анализ движения работников. На 01.01.10 численность персонала составила 2426 человек.

Рис.3.1.4. Показатели движения кадров предприятия

ОАО «Автомобильный завод» в динамике за три года (чел.)

Для определения текучести кадров, количество уволенных работников и принятых на работу делится на среднюю численность персонала (приложение 3) в течение одного года и умножается на 100.

(335+729):(3565)*100 = 30% - за 2008 год.

(275+491):(3171)*100 = 24% - за 2009 год.

(105+634):(2955)*100 = 25% - за 2010 год.

Показатель текучести кадров в 2009 году по сравнению с прошлым годом уменьшился на 20% и составил 24% (в 2007 году 30%). Текучесть кадров в 2008 году связана с переводом с завода ОАО «ЗМА» на автомобильный завод специалистов, которые остались без работы в связи с расформированием ОАО «ЗМА». Текучесть кадров, определенная путем анализа показателей в динамике за три года в 2009 году, связана, прежде всего, с тем, что на предприятии ОАО «Автомобильный завод» в 2009 году произошло сокращение персонала по причине реструктуризации производства, пересмотра технологических процессов. Снижение текучести кадров в 2010 году на 16,6% по сравнению с 2008 годом и одновременное увеличение ее на 4,2% в сравнении с 2009 годом, связано с окончательным переводом специалистов и сокращением рабочих мест по причине кризиса и сокращения производства.

На заводе в обязательном порядке руководством ежегодно проводятся аттестации. Повышение квалификации при наличии технического образования возможно после двух лет работы на предприятии путем прохождения аттестации. Вопросы для аттестации РСиС представлены в приложении 3. Кроме того, каждый год проводится конкурсы профессионального мастерства по всем специальностям, победителям которых повышают квалификацию вне очереди.

Таким образом, численность работников списочного состава составила за 2009 год 2955 человек, из них больше всего работников с 4-6 разрядом, а также работников с седьмым разрядом и выше. Это свидетельствует о том, что продукция завода является наукоемкой, сложной, что требует более высокого разряда. Молодежь до 29-ти лет составляет наибольшую долю во всей численности персонала. Анализ численности и состава работников также помогает выявить необходимость в специалистах определенного профессионально-квалификационного уровня.

3.2. Особенности системы мотивации на Автомобильном заводе

Коллективно-договорное регулирование оплаты труда работников ОАО «Автомобильный завод» осуществляется на основе Трудового кодекса РФ путем закрепления условий по оплате труда в коллективных договорах.

В ОАО «Автомобильный завод» между работником и организацией заключается Трудовой договор (приложение). Существенными условиями трудового договора являются:

- место работы (с указанием структурного подразделения);

- дата начала работы;

- наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием организации или конкретная трудовая функция;

- права и обязанности работника;

- права и обязанности работодателя;

- характеристики условий труда, компенсации и льготы работникам;

- режим труда и отдыха;

- условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты).

Трудовые договоры в ОАО «Автомобильный завод» заключаются:

на неопределенный срок;
на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор). Срочный трудовой договор заключается в случаях, когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный срок с учетом характера предстоящей работы или условий ее выполнения:

- для замены временно отсутствующего работника, за которым в соответствии с законом сохраняется место работы;

- на время выполнения временных (до двух месяцев) работ, а также сезонных работ;

- с лицами, работающими в данной организации по совместительству;

- с пенсионерами по возрасту;

- с руководителями, заместителями руководителей и главными бухгалтерами организаций;

Трудовой договор вступает в силу со дня его подписания работником и работодателем.

Трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр трудового договора передается работнику, другой хранится в отделе кадров организации.

В случае производственной необходимости руководитель может перевести работника на срок до одного месяца на не обусловленную трудовым договором работу в ОАО «Автомобильный завод» с оплатой труда по выполняемой работе, но не ниже среднего заработка по прежней работе. Такой перевод осуществляется для замещения отсутствующего работника.

Режим рабочего времени в ОАО «Автомобильный завод» предусматривает для некоторых категорий работников пятидневную рабочую неделю с предоставлением выходных дней по скользящему графику. Для остальных категорий работников предусмотрена пятидневная рабочая неделя с двумя выходными днями.

Время отдыха. Видами времени отдыха в ОАО «Автомобильный завод» являются:

- перерывы в течение рабочего дня (смены);

- выходные дни (еженедельный непрерывный отдых);

- отпуска.

В течение рабочего дня (смены) работнику предоставляется перерыв для отдыха и питания продолжительностью 30 минут, который в рабочее время не включается.

Ежегодный основной оплачиваемый отпуск предоставляется работникам продолжительностью 28 календарных дней.

Оплачиваемый отпуск предоставляется работнику ежегодно.

Право на использование отпуска за первый год работы возникает у работника по истечении шести месяцев его непрерывной работы в данной организации. По соглашению сторон оплачиваемый отпуск работнику может быть предоставлен и до истечения шести месяцев.

Отпуск за второй и последующие годы работы предоставляется в любое время рабочего года в соответствии с очередностью предоставления ежегодных оплачиваемых отпусков, установленной в ОАО «Автомобильный завод».

При увольнении работнику выплачивается денежная компенсация за все неиспользованные отпуска.

По семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам работнику по его письменному заявлению может быть предоставлен отпуск без сохранения заработной платы, продолжительность которого определяется по соглашению между работником и руководителем.

Оплата труда. Заработная плата каждого работников в ОАО «Автомобильный завод» зависит от их квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается.

Месячная заработная плата работника, отработавшего за этот период норму рабочего времени и выполнившего нормы труда (трудовые обязанности), не может быть ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда.

В размер минимального размера оплаты труда не включаются доплаты и надбавки, премии и другие поощрительные выплаты, иные компенсационные и социальные выплаты.

Обеспечение повышения уровня реального содержания заработной платы включает индексацию заработной платы в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги в порядке, установленном коллективным договором. Система оплаты и стимулирования труда, в том числе повышение оплаты за работу в выходные и нерабочие праздничные дни, сверхурочную работу и в других случаях, устанавливается руководителем. При выплате заработной платы работодатель извещает каждого работника о составных частях заработной платы, причитающейся ему за соответствующий период, размерах и основаниях произведенных удержаний, а также об общей денежной сумме, подлежащей выплате. Заработная плата выплачивается не реже чем каждые полмесяца в день, установленный правилами внутреннего трудового распорядка организации.

Для расчета средней заработной платы учитываются все предусмотренные системой оплаты труда виды выплат, применяемые в ОАО «Автомобильный завод» независимо от источников этих выплат.

Средний дневной заработок для оплаты отпусков и выплаты компенсации за неиспользованные отпуска исчисляется за последние три календарных месяца путем деления суммы начисленной заработной платы на 3 и на 29,6 (среднемесячное число календарных дней).

Стимулирующие выплаты. В ОАО «Автомобильный завод» установлены различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок, отраженные в Положении о премировании, утвержденном руководителем организации.

Таким образом, Трудовой договор, заключаемый ОАО «Автомобильный завод» с работниками соответствует законодательным нормам и отражает все аспекты взаимоотношений между работником и работодателем.

Концепция управления людскими ресурсами на Автомобильном заводе выражается в том, что люди, работающие на заводе, рассматриваются как достояние фирмы, добытое в конкурентной борьбе, которое нужно размещать, мотивировать его деятельность, развивать наравне с другими ресурсами, чтобы достичь своих стратегических целей.

Структура персонала в отчетном году в сравнении с 2009 годом изменилась незначительно. Уменьшилось количество работников, уволенных по сокращению штата, и снизилась на 0,6% текучесть персонала.

Из таблицы 3.2.1. четко видны темпы увеличения заработной платы по сравнению с прошлым годом.

Таблица 3.2.1.

Структура и динамика фонда заработной платы и выплат социального характера (тыс. руб.)

Наименование показателя	2009 г.	2010 г.	Темп (+,-)
1. ФЗП – всего, в том числе:	1 279 374,3	1 545 642,1	120,8
1.1. ФЗП списочного состава, из него:	1 277 282,8	1 543 562.7	120.8
- ППП – всего, в том числе:	1 270 079, 6	1 532 968,3	120,7
- рабочие	719 847,4	858 915,5	119,3
- РСиС	550 232,2	674 052,9	122,5
- непромышленного персонала	7 203,2	10 594,4	147,1

В отчетном году в целях совершенствования организации и качества труда, мотивации отдельных категорий персонала в росте производительности труда и повышения качества продукции были пересмотрены и усовершенствованы положения о премировании рабочих и уточнена тарификация рабочих мест. В результате в премиальной части зарплаты доля премии за качество выпускаемой продукции увеличена с 41,4% в 2009 г до 44,6% в 2010 году.

Продолжена работа по подведению итогов ежеквартального соревнования среди коллективов за звание «Коллектив высокого качества труда» За 2010 год работники коллективов-победителей соревнования поощрены на общую сумму 800,0 тыс. рублей.

Рассмотрим систему мотивации и стимулирования труда на Автомобильном заводе ОАО «КАМАЗ». Это отображено на рис. 3.2.1.

Рис. 3.2.1. Система мотивации и стимулирования труда на Автомобильном заводе ОАО «КАМАЗ»

Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека.

Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил. Процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа (рис. 3.2.2.).

Рис 3.2.2. Четыре этапа мотивации

Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Широко бытует мнение, что стимул — это вознаграждение. Это не совсем правильно.

Стимул — это побуждение к действию или причина поведения человека. Различают четыре основные формы стимулов:

1. Принуждение: в демократическом обществе на предприятиях используются административные методы принуждения.

2. Материальное поощрение: стимулы в материально-вещественной форме.

3. Моральное поощрение: стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека.

4. Самоутверждение: внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения.

Анализируя систему мотивации на Автомобильном заводе, хотелось бы отметить несколько фактов.

Завод подразделяет систему на две другие системы: систему материального и морального стимулирования.

Система материального стимулирования включает: заработную плату, премирование, индивидуальную систему материального стимулирования.

К системе морального стимулирования относится выражение общественного признания. Данные системы, действующие на заводе, не до конца выполняют свои роли. К примеру, из перечисленных видов оклада не выполняются: контрактная форма и доплаты, доплата за тяжелые и вредные условия труда, за работу в праздничные и выходные дни;

Доплата за тяжелые и вредные условия даже если и есть, то очень маленькая, а за работу в праздничные дни оклад остается прежним.

Также и выражение общественного признания на предприятии в основном имеет место только в документах. На деле мало, кто из работников завода имеет грамоту или благодарность за хорошую работу, редко начальство выражает свою благодарность на открытых собраниях. Чаще всего в речах звучат слова «мы», «наш завод» и т.п.

Рассмотрим степень удовлетворенности работников завода различными факторами в процентном соотношении (табл. 3.2.2.)

Таблица 3.2.2.

Удовлетворенность различными факторами работников Автомобильного завода

№ п/п	Удовлетворенность…	да (%)	нет(%)
1.	работой	52,9	15,5
2.	коллективом	15,6	9,8
3.	решением социальных проблем	15,7	15,7
4.	состоянием межличностных отношений	70,6	13,7
5.	отношениями между руководителем и подчиненными	56,9	15,8
6.	стилем руководства	68	2

Отобразим результаты с помощью диаграммы (рис. 3.2.3.)

По данной диаграмме можно увидеть, что на предприятии хороший социально-психологический климат. 70% удовлетворены состоянием межличностных отношений.

Рис. 3.2.3. Диаграмма удовлетворенности работников завода различными факторами

Отсюда следует, что удовлетворенность работников Автомобильного завода различными факторами на высоком уровне.

Если рассматривать факторы удовлетворенности трудом как некоторые «нити», которые связывают сотрудника и организацию, то таких «толстых» и надежных «нитей» у работников завода осталось мало: это содержание работы (что не зависит от самой организации, а зависит от характера работы). Факторы-«нити» удерживающие сотрудника и зависящие от завода (такие как система вознаграждения, условия труда, условия для профессионального роста и развития, защищенность и безопасность) очень «тонкие» и не очень надежно удерживают сотрудников. Необходимо менять политику в отношении к специалистам, «утолщать» те «нити», которые зависят от руководства Автомобильного завода и могут быть упрочены достаточно быстро.

3.3. Улучшение сферы материального стимулирования

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников). Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме. Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников.

Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Заключение

Целью курсовой работы являлось изучение системы мотивации на предприятии.

В первой главе были рассмотрены теоретические понятия мотивации, а также нормативное регулирование эффективности мотивации.

Нормальное функционирование конкретной производственной подсистемы: цеха, участка или бригады, в рамках общей цели возможно только на основе устранения подобных скрытых или непредвиденных целей. Именно поэтому социально-экономический механизм управления персоналом на том или ином производственном объекте должен быть направлен на формирование такого комплекса мотивов, который обеспечивал бы координацию внутренних личных целей и поведения людей в процессе труда с общими целями всей организации или фирмы. Для того чтобы социальную эффективность можно было рассматривать как достигнутую цель, необходимо было найти способ измерения потребностей и интересов персонала. В связи с многообразием факторов, оказывающих воздействие на социальную эффективность, следовало выбрать обобщающий индикатор или экономический показатель, с помощью которого можно оценить и измерить потребности сотрудников. Таким индикатором следует признать удовлетворенность персонала своей работой, уровнем оплаты труда, социальной защищенностью.

Во второй главе курсового проекта был проведен анализ системы мотивации на Автомобильном заводе ОАО «КАМАЗ».

В начале главы была дана общая характеристика завода, а также информация по персоналу Автомобильного завода.

Для совершенствования системы мотивации Автомобильного завода ОАО «КАМАЗ» был выдвинут ряд предложений, который был раскрыт в третьей главе курсового проекта.

Список использованной литературы

Трудовой кодекс РФ. Принят ГД ФС РФ 21.12.2001 г. – М., 2002.[Электронный ресурс].
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т.Ю. Базаров. – 4-е изд., М.: Издательский центр «Академия», 2006. – 224 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2000. - 528 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 511 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 4-е изд. испр. – Н.Новгород: НИМБ, 2003. – 720 с.
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2005. – 416 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. Пособие / Н.И. Кабушкин. – 8-е изд., стереотип. М.: Новое знание, 2005. – 440 с.
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 320 с.
Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. проф. И.Ю. Солдатовой. – Ростов н/Д: «Феникс», 2002. – 480 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: Дело, 2006. – 720 с.
Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практика. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2005. – 304 с.
Пичужкин И.В., Жарков В.И., Максимов С.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – 286 с.
Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2004. – 623 с.
Тарасов В. Внутрифирменные отношения в вопросах и ответах. – М.: ООО «Изд-во «Добрая книга», 2004. – 208 с.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 560 с.
Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. – М.: Издательство «Экзамен», 2004. – 368 с.
Нефедов Ю.Н. Природная мотивация: усиливать или не дать снизиться? // Управление персоналом. – 2006. №17. с. 32-35
Устав ОАО «КАМАЗ».
Организационная структура Автомобильного завода.
Система мотивации и стимулирования труда на Автомобильном заводе ОАО «КАМАЗ».

Приложение 1

Организационная структура управления персоналом

ОАО «Автомобильный завод»

Приложение 2

Качественные характеристики персонала

ОАО «Автомобильный завод»

за 2008-2010 гг., %

Группа работников	2008	2009	Темп роста, %	2010	Темп роста, %
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %		чел.	уд. вес, %
Среднесписочная численность персонала	3565		3171		88,95	2955		93,19
По полу (итого):		100		100			100
женщины	1054	29,57	733	23,11	69,54	625	21,15	85,27
мужчины	2511	70,43	2438	76,89	97,09	2330	78,85	95,57
По возрасту, лет (итого):		100		100			100
до 18	5	0,15	4	0,13	86,67	3	0,12	92,30
от 18 до 29	544	15,25	832	26,24	172,07	746	25,25	96,23
от 30 до 39	328	9,21	440	13,89	150,81	303	10,26	73,87
от 40 до 49	887	24,88	709	22,34	89,80	522	17,67	79,10
от 50 до 54	805	22,58	524	16,54	73,25	580	19,58	118,38
от 55 до 59	720	20,19	421	13,29	65,82	506	17,14	128,97
старше 60:	276	7,74	241	7,57	97,80	295	9,98	131,84
По образованию (итого):	3565		3171		88,95	2955		93,19
начальное высшее профессиональное	214	6,00	222	103,74	100,04	177	6,00	79,73
высшее профессиональное	642	18,00	602	93,77	99,94	591	20,00	98,17
начальное и/или среднее профессиональное образование	142	4,00	95	66,90	99,67	118	4,00	124,21
среднее профессиональное и/или полное общее образование	2567	72,00	2251	87,69	99,88	2069	70,00	91,91

Приложение 3

Вопросы для аттестации РСиС

Перечислите свои основные обязанности в соответствии с Вашей должностной инструкцией.
Имеется ли у Вас в отделе (бюро) план работы на год, месяц?
Планируете ли Вы свое рабочее время (на месяц, на неделю, не день)?

Перечислите, для примера, какие работы Вы должны выполнить завтра?

Какими нормативными документами Вы руководствуетесь в своей работе?
С какими подразделениями Вы взаимодействуете в процессе работы?
Из каких частей состоит Ваша заработная плата?
По каким индикативным показателям начисляется Вам премия? Какой предельный размер текущей премии может быть Вам установлен в соответствии с Положением о премировании РСиС?
Какое у Вас образование? На каких курсах повышения квалификации Вы обучались в последние 3 года?
Участвуете ли Вы в проектных группах, творческих группах (кружках) по качеству, Совете молодых специалистов?
Ваши результаты и достижения на рабочем месте.
Ваши предложения по улучшению качества своей работы, Вашего бюро, отдела, службы, Общества?

Примечание. Кроме вышеперечисленных вопросов дополнительно для аттестации руководителей:

Какие функции (направления работ) включаются в управление цехом (отделом)?
Есть ли у Вас график проведения совещаний? Какое из совещаний, касающееся Вашей работы, наиболее важное?
Какие в Вашем подразделении действуют системы оплаты труда?
Назовите свои показатели премирования и показатели премирования рабочих Вашего подразделения.
Что такое КТУ и как он применяется в Вашем подразделении?
Назовите условия установления (снятия) окладов взамен тарифных ставок рабочим.
Как устанавливается надбавки рабочим за профмастерство и от чего зависит его величина?
Как устанавливается доплата за условия труда и от чего зависит ее величина?
Что такое тарификация работ и рабочих?
Что такое производительность труда?
Что такое себестоимость продукции?
Как Вы можете поднять заработную плату своим рабочим?

Самовыражение

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы

МОТИВАЦИЯ

Потребности

Цель

Мотивы

человека

Признание и

самоутверждение

Принадлежность и причастность

Безопасность и защита

Физиологические потребности